ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT, SISTEM PENGUKURAN KINERJA, DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL (Studi Kasus pada Perusahaan Perbankan BUMN di Bandarlampung)

ABSTRACT

THE INFLUENCE ANALYSIS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM), PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM AND REWARD
SYSTEM ON MANAGERIAL PERFORMANCE
(A Case Study of SOEs Banking Companies in Bandarlampung)

By
Latifa Nurul Haramain

This study aims to determine the effect of the relationship between Total Quality
Management (TQM), performance measurement systems, and reward systems on
managerial performance in SOEs banking companies in Bandar Lampung.
The study was conducted with a purposive sampling by distributing
questionnaires to employees at the companies. Selected respondents consist of 50
persons from middle and lower-level managers and staffs at Bank BNI, Bank BRI,
and Bank Mandiri.
The method to test the hypotheses is multiple regression analysis. The results of
this study indicate that there are significant positive relationships at first and
second hypotheses. But it does not applied to the third hypothesis that the reward
system has no effect on managerial performance.

Keywords: Total Quality Management, Performance Measurement System,
Reward System, and Managerial Performance

ABSTRAK

ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT, SISTEM
PENGUKURAN KINERJA, DAN SISTEM PENGHARGAAN
TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
(Studi Kasus pada Perusahaan Perbankan BUMN di Bandarlampung)

Oleh
Latifa Nurul Haramain

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan pengaruh antara Total
Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan
terhadapa kinerja manajerial pada perusahaan perbankan BUMN di
Bandarlampung.
Penelitian dilakukan dengan purposive sampling melalui penyebaran kuesioner
kepada karyawan pada perusahaan. Responden yang terpilih terdiri dari staf dan

manajer level menengah dan bawah di Bank BNI, Bank BRI, dan Bank Mandiri
sejumlah 50 orang. Metoda analisis data untuk menguji hipotesis adalah analisis
regresi berganda.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif
siginifikan pada pengaruh TQM terhadap kinerja manajerial dan pengaruh sistem
pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial. Hal ini tidak berlaku pada
hipotesis ketiga yaitu sistem penghargaan tidak berpengaruh terhadap kinerja
manajerial.

Kata kunci: Total Quality Management, sistem pengukuran kinerja, sistem
penghargaan, dan kinerja manajerial.

ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT, SISTEM
PENGUKURAN KINERJA, DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP
KINERJA MANAJERIAL
(Studi Kasus pada Perusahaan Perbankan BUMN Bandarlampung)

(Skripsi)

Oleh

Latifa Nurul Haramain

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2014

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Manusia (Maslow)....................................... 7
Gambar 2.2 Motivator-Hygiene Theory .......................................................... 9
Gambar 2.3 Hierarki Konsep Kualitas ........................................................... 10
Gambar 2.4 Manfaat Total Quality Management .......................................... 14
Gambar 2.5 Kerangka Merancang Sistem Pengukuran Kinerja .................... 18
Gambar 2.6 Tipe-tipe Penghargaan................................................................ 21
Gambar 2.7 Diagram Hubungan Antarvariabel ............................................. 27
Gambar 4.1 Grafik Normalitas Probability Plot ............................................ 44
Gambar 4.1 Grafik Heteroskedasitas ............................................................. 46

DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………… 1
1.1 Latar Belakang Masalah................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 5
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................... 5
1.4 Manfaat Penelitian ......................................................................................... 6
BAB II LANDASAN TEORI…………………………………………………

7

2.1 Teori Kebutuhan …………………………………………………………… 7
2.1.1 Teori Hierarki Kebutuhan Manusia ...................................................... 7
2.1.2 Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory) ............................... 8
2.2 Pengendalian Kualitas, Jaminan Kualitas dan Manajemen Kualitas Terpadu . 9
2.3 Kualitas dalam Jasa Perbankan ...................................................................... 11

2.4 Total Quality Management ............................................................................ 13
2.4.1 Asumsi dalam Total Quality Management ............................................. 15
2.4.2 Karakteristik Total Quality Management………………………………….. 16
2.5 Sistem Pengukuran Kinerja ............................................................................ 18
2.6 Sistem Penghargaan ....................................................................................... 10
2.7 Kinerja Manajerial ......................................................................................... 22
2.7.1 Pengertian Kinerja …………………………………………….. ........... 22
2.7.2 Penilaian Kinerja Manajerial………………………………….. ............ 23

2.8 Pengembangan Hipotesis ............................................................................... 24
2.9 Kerangka Pemikiran ....................................................................................... 26
BAB III METODA PENELITIAN…………………………………………..

28

3.1 Populasi dan Sampel Penelitian ...................................................................

28

3.2 Teknik Pengumpulan Data ...........................................................................

29

3.3 Operasionalisasi Variabel ............................................................................

29

3.4 Analisis Data ................................................................................................

33

3.4.1 Uji Kualitas Data ...................................................................................

33

3.4.1.1 Uji Reliabilitas ............................................................................

33

3.4.1.2 Uji Validitas ...............................................................................

34

3.4.2 Uji Asumsi Klasik ................................................................................

34

3.4.2.1 Uji Multikolinearitas ..................................................................

34

3.4.2.2 Uji Heteroskedasitas ...................................................................

35

3.4.2.3 Uji Normalitas ............................................................................

35

3.4.3 Analisis Regresi Berganda ...................................................................

36

3.4.4 Pengujian Hipotesis ..............................................................................

36

3.4.5 Analysis of Variance (ANOVA) ............................................................

37

BAB IV PEMBAHASAN……………………………………………………..

38

4.1 Deskripsi Data Responden ...........................................................................

38

4.2 Statistik Deskriptif .......................................................................................

40

4.3 Uji Validitas .................................................................................................

41

4.4 Uji Reliabilitas .............................................................................................

43

4.5 Pengujian Asumsi Klasik .............................................................................

43

4.5.1 Uji Normalitas .....................................................................................

43

4.5.2 Uji Multikolinieritas ............................................................................

45

4.5.3 Uji Heteroskedastisitas ........................................................................

46

4.6 Pengujian Hipotesis......................................................................................

47

4.6.1 Koefisien Determinasi ........................................................................

47

4.6.2 Hasil Pengujian Hipotesis ...................................................................

47

4.6.2 Model Penelitian .................................................................................

48

4.7 Pembahasan ..................................................................................................

49

4.7.1 Pengaruh Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial ..

49

4.7.2 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Manajerial .

50

4.7.3 Pengaruh Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial .............

51

4.8 Analisis Tambahan .......................................................................................

53

BAB V SIMPULAN DAN SARAN…………………………………………..

54

5.1 Simpulan ......................................................................................................

54

5.2 Keterbatasan Penelitian ................................................................................

55

5.3 Saran.............................................................................................................

55

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN 1 KUESIONER
LAMPIRAN 2 ADMINISTRASI PENELITIAN
LAMPIRAN 3 PROFIL RESPONDEN
LAMPIRAN 4 TABULASI JAWABAN RESPONDEN
LAMPIRAN 5 HASIL UJI KUALITAS DATA
LAMPIRAN 6 HASIL UJI HIPOTESIS
LAMPIRAN 7 ANALISIS TAMBAHAN

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Jumlah Responden di Perbankan BUMN ...................................... 29
Tabel 3.2 Pengukuran Variabel ...................................................................... 31
Tabel 4.1 Persentase Penyebaran dan Pengembalian Kuesioner ................... 38
Tabel 4.2 Demografi Responden ...................................................................39
Tabel 4.3 Analisis Statistik Deskriptif ...........................................................40
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Data ..................................................................41
Tabel 4.5 Hasil Uji Reliabilitas Data ..............................................................43
Tabel 4.6 Hasil Uji Normalitas .......................................................................45
Tabel 4.7 Hasil Uji Multikolinearitas .............................................................45
Tabel 4.8 Koefisien Determinasi ....................................................................47
Tabel 4.9 Hasil Uji Signifikan Parameter Individual .....................................48

MOTO

!"#

%

$

#

'

#

&

Allah SWT yang menjadikan semua kesulitan menjadi hikmah dan memberikan
jalan kemudahan setelahnya sehingga karya ini dapat selesai dengan baik.

Papa dan mama yang selalu mendengarkan, menguatkan, dan memberikan doa
serta dorongan yang tak pernah putus untukku. Teteh Tia, Aa Faqih, Teteh Risha,
dan Adek Farah yang tak pernah henti menguatkan dan memberi semangat di saat
dukaku serta masukan positif di saat sukaku.

Keponakanku tersayang Adelio Naufal. Semua tante, om dan uwak yang telah
memberikan doa dan perhatiannya.

Orang-orang terdekat, teman-teman, dan almamaterku tercinta.

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta, pada tanggal 1 November 1993, sebagai anak ketiga
dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Sanusi Kartabrata dan Ibu Uung
Nursyamsiah.

Pada tahun 1999, penulis menyelesaikan pendidikan Taman Kanak-Kanak (TK) di
TK Kartini, Bandarlampung. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar
(SD) pada tahun 2005 di SD Negeri 28 Palembang. Sekolah Menengah Pertama
(SMP) ditempuh oleh penulis di SMP Negeri 3 Palembang dan berhasil
diselesaikan di tahun 2007. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan di SMAN
17 Palembang namun pindah sekolah di tahun kedua dan lulus dari SMA Negeri 3
Bandarlampung hingga tahun 2010.

Selanjutnya penulis terdaftar sebagai mahasiswi Jurusan Akuntansi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung melalui jalur PKAB pada tahun 2010.

Selama duduk di bangku perkuliahan, penulis menjadi anggota HIMAKTA.
Selain itu penulis aktif dalam kepengurusan Economic English Club dan pada
periode 2012/2013 terpilih sebagai Sekretaris Divisi Pendidikan dan Pengkaderan.

SANWACANA

Assalamualaikum. Wr. Wb.

Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkkan rahmat, taufik, dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan Skripsi dengan judul “ANALISIS PENGARUH TOTAL
QUALITY MANAGEMENT, SISTEM PENGUKURAN KINERJA, DAN
SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL”.
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan guna melengkapi dan memenuhi sebagian
persyaratan untuk meraih gelar sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi di Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.

Penulisan skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya dukungan berupa
pengarahan, bimbingan, dan kerja sama semua pihak yang telah turut membantu
dalam proses penyelesaian skripsi ini. Untuk itu penulis ingin menyampaikan
ucapan terima kasih kepada :
1.

Bapak Prof. Dr. H. Satria Bangsawan, S.E., M.Si selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung;

2.

Bapak Dr. Einde Evana, S.E., M.Si., Akt., selaku Ketua Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung;

3.

Ibu Yuztitya Asmaranti, S.E., M.Si., selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung sekaligus Pembimbing
Kedua atas bimbingan dan pengarahan dalam penyusunan skripsi ini;

4.

Ibu Dr. Fajar Gustiawaty Dewi, S.E., M.Si., Akt., selaku Pembimbing Utama,
atas kesediannya memberikan bimbingan dan masukan yang sangat
membangun dalam proses penyelesaian skripsi ini;

5.

Pak Fitra Darma S.E., M.Si., selaku Pembimbing Akademik, untuk nasehat
dan bimbingannya selama ini;

6.

Ibu Dr. Rindu Rika Gamayuni, S.E., M.Si., selaku Penguji Utama, terima
kasih atas kritik dan saran yang membangun dalam penyusunan skripsi ini;

7.

Pak Sobari untuk kesabarannya dalam membantu mengurus skripsi dan
proses birokrasinya. Mas Yana dan Mas Yono, Mbak Sri, Mpok Nur, Mas
Leman;

8.

Mama Uung, terima kasih untuk doa-doanya untukku di setiap sujudmu dan
semoga seluruh kebaikannya kembali kepada diri mama. Papa Uci, papaku
yang tersabar terima kasih doa dan pengalaman yang selalu diberikan,
menjadi inspirasi dan selalu jadi partner brainstorming selama perkuliahanku.
Kakak-kakak ku, Teteh Tia, Aa Faqih, Teteh Risha, dan juga Adek-ku Farah
terima kasih selalu memberikan nasehat, pengalaman,dan doanya;

9.

Sahabat-sahabat yang selalu mendampingi, Andriani Rumahorbo, Eka Sari,
Feni Sagita, Fina Nidaul, Fransiska Jeni, Jane Ratini, Maria Ansela, Marlina
Safitri, Novia Niki, Tiaraku Oktia, dan Wella Dwi, terima kasih atas
pengertian kalian atas kekurangan diri yang kupunya. Terimakasih telah
mengajari, menjadi teman diskusi dan pemberi nasehat yang baik. Juga terima

kasih atas senang, sedih, kekuatan, semangat, serta doa yang kita bagi
bersama selama empat tahun ini;
10. Sahabat-sahabatku di masa SMA, Dewi, Puji, dan Ade terimakasih untuk
masukan dan dukungan dari kalian juga kebersamaan kita hingga saat ini;
11. Terima kasih Ryan Prakasa yang terkadang membuat sedih namun selalu bisa
membuatku tersenyum. Partner yang menyenangkan untuk bertukar ide
kreatif, selalu ada untuk mendengarkan dan membantu meringankan bebanku;
12. Teman-teman seperjuangan akuntansi 2010, Febi, Pungki, Yoga, Syarif,
Hana, Nevia, Bebeu, Teja, Ayu, Ira, Echa, Egha, Dianti, Arlenti, Era, Rere,
Eka, Devri, Meki, Surya, Nurul, Yesi, Dwi, Jevri, Farah, Elza, Endang, Esti,
Tina, Ferry, Deni, Ivonna, Mila, Iga, Tiya, Citra, Yasni, Marwanto, Egi,
Anas, Mahmud, Ben dan teman-teman lainnya yang tidak dapat disebutkan
satu per satu di dalam skripsi ini. Terimakasih untuk semangat dan
kebersamaannya selama empat tahun ini.
13. Teman-temanku Dwi Rizky, Angel, Veda Yudha, Kak Arnold, Tomy terima
kasih atas canda tawa, kebersamaan, dan dukungannya selama ini.
14. Para pengurus EEC periode 2012/2013, Dila, Egha, Sonia, Ceu Tetik, Ega,
Kaka, Ali, Pipi, Sisi, Virgie, Aldo, Rilly, Rudy, Andre dan Eko atas satu
tahun yang tak terlupakan. Serta adik-adik pengurus dan anggota EEC
lainnya.
15. Terima kasih kakak-kakak tingkat yang telah membantu, Mbak Icha, Mbak
Muti, Mbak Nana, Mbak Meli, Mbak Hayu, Mbak Ria, Mbak Ade, Mbak
Marichel, Kak Arbha, Kak Geri, Kak Ferdi, Kak Tirta, Kak Ben, dan Kak

Santoso dan kakak-kakak lainnya yang tidak dapat disebutkan satu per satu
dalam skripsi ini.
16. Teman-teman KKN Desa Sriminosari, Labuhan Maringgai; Lolita, Anjar, Ira,
Rika, Teteh Nunik, Mas Etu, Mas Omen, Mas Dwi, Bang Nenggo, dan
Babang Nay, terima kasih untuk pengalaman yang menyenangkan dan
dukungan kalian.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam proses penyelesaian
skripsi ini karena itu penulis menerima semua saran dan kritik yang membangun.

Akhir kata Penulis mengucapkan “Terima Kasih”.

Bandarlampung, Desember 2014
Penulis,

Latifa Nurul Haramain

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Persaingan yang terjadi dalam bisnis menjadikan setiap perusahaan dalam negeri
harus berbenah agar menghasilkan produk berkualitas yang efektif dan efisien
untuk mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan. Tahun 2013 membuktikan
bahwa beberapa perusahaan Indonesia dapat bertahan bahkan mengalami
peningkatan di tengah permasalahan ekonomi global yang mengalami
perlambatan arus ekonomi dan likuiditas global. Tercatat enam perusahaan Badan
Usaha Milik Negara (BUMN) termasuk dalam perusahaan terbesar di dunia yang
dinobatkan oleh majalah Forbes, diantaranya PT Bank Mandiri Tbk., PT Bank
Rakyat Indonesia Tbk., PT Telekomunikasi Indonesia PT Bank Negara Indonesia
Tbk., Tbk., PT Perusahaan Gas Negara Tbk., dan PT Semen Indonesia Tbk.
(www.jpnn.com, 2013). Hal ini menunjukkan di tengah tekanan ekonomi global,
perusahaan dalam negeri tetap dapat memperoleh kinerja yang baik.

Kinerja menjadi suatu hal yang penting sebagai jalan mencapai tujuan organisasi.
Peningkatan kinerja juga harus dibarengi dengan peningkatan infrastruktur tidak
hanya fisik tetapi juga nonfisik terutama di bidang akuntansi. Peningkatan
infrastruktur dalam bidang akuntansi dapat berupa sistem akuntansi manajemen,

2
sistem akuntansi keuangan, sistem pengendalian manajemen dan sistem
penganggaran (Narsa, 2007). Namun kinerja yang baik tidak dapat dicapai begitu
saja jika perusahaan tidak mempertimbangkan menggunakan faktor sasaran yang
tepat, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan (reward). Hal ini terjadi
karena tidak semua sistem akuntansi manajemen dapat diterapkan di seluruh
organisasi secara global tanpa disesuaikan dengan karakteristik di dalam
organisasi.

Berbeda dengan sistem tradisional, pengukuran kinerja saat ini harus
mempertimbangan keberhasilan dari berbagai aspek organisasi. Atkinson, et al
(2004) menyampaikan dalam pengukuran kinerja tradisional lebih fokus
menggunakan ukuran kuantitatif keuangan seperti biaya dan keuntungan, daripada
ukuran kualitatif dan kuantitatif nonkeuangan. Selain faktor keuangan, ukuran
kualitatif dan kuantitatif non keuangan perlu digunakan untuk dapat
menggambarkan kondisi perusahaan dengan lebih efektif. Ukuran kuantitafif
nonkeuangan yang dimaksud dapat berupa hasil, siklus waktu, kepatuhan jadwal,
pangsa pasar, dan retensi pelanggan. Variabel kualitatif yang tidak dapat
diabaikan antara lain citra produk barang dan jasa, level tingkat kepeduian staf
rumah sakit, atau reputasi perusahaan.

Di samping diperolehnya kinerja keuangan yang baik diperlukan pendekatan lain
untuk mengukur keberhasilan perusahaan tersebut. Salah satu sistem akuntansi
yang direkomendasikan adalah penerapan Total Quality Management (TQM)
yang mengutamakan kepuasan konsumen sebagai tujuannya. TQM menitik
beratkan pada konsep bahwa cara terbaik untuk unggul dalam persaingan bisnis

3
adalah dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas
yang terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan
manusia, proses dan lingkungan dengan menerapkan Total Quality Management
(Tjiptono dan Diana, 2003).

Dengan menerapkan Total Quality Management dalam organisasi akan
mendorong terbentuknya strategi dalam pengembangan kualitas sumber daya
manusia, kualitas produksi dan pelayanan, terbentuknya sistem yang terbarui
secara berkelanjutan dan akan mendorong produktivitas dan kinerja perusahaan.

Walaupun sudah banyak perusahaan yang menerapkan TQM, dalam praktiknya
tidak semua perusahaan berhasil meningkatkan kinerjanya. Dalam mencapai
efektivitas dari pelaksanaan TQM perlu diadakan perubahan mendasar pada
infrastruktur organisasi, meliputi: sistem alokasi wewenang pembuatan keputusan,
sistem pengukuran kinerja, sistem reward dan hukuman (Mardiyah dan
Listianingsih, 2005).

Kinerja yang baik bagi suatu perusahaan berawal dari peran setiap individu yang
memberikan kontribusi dan produktivitasnya terhadap perusahaan. Perlu adanya
ukuran kinerja yang jelas dan mekanisme penghargaan atas prestasi yang
memotivasi produktivitas karyawan. Sistem pengukuran kinerja digunakan untuk
menjelaskan tujuan dan standar-standar kerja bagi individu. Dengan demikian,
manajemen puncak dapat memperoleh umpan ballik tentang pelaksanaan
wewenang yang akan dilakukan manajemen bawah (Mintje, 2013).

4
Narsa dan Yuniawati (2003), mengatakan bahwa penghargaan yang diberikan
oleh perusahaan sangat memengaruhi produktivitas dan tendensi para karyawan
untuk tetap bersama organisasi atau mencari pekerjaan lainnya. Semakin besar
perhatian perusahaan terhadap kebutuhan karyawannya maka perusahaan tersebut
akan memperoleh timbal balik yang sesuai, yaitu memaksimalkan
produktivitasnya.

Penelitian mengenai Total Quality Management, sistem pengukuran kinerja,
sistem penghargaan, dan kinerja manajerial telah banyak dilakukan pada berbagai
jenis perusahaan dan memberikan hasil yang beragam. Penelitian Narsa dan
Yuniawati (2003) membuktikan adanya pengaruh yang positif signifikan pada
TQM, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadap kinerja
manajerial. Berbeda dengan penelitian Mardiyah dan Listianingsih (2005), yang
menunjukkan hubungan interaksi yang negatif antara TQM dan sistem
pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial dan juga antara TQM dan sistem
penghargaan terhardap kinerja manajerial. Sedangkan menurut Yuliana et al
(2012) terdapat pengaruh positif pada interaksi TQM dengan sistem penghargaan
terhadap kinerja manajerial namun tidak ditemukan pengaruh interaksi TQM
dengan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial.

Dari beragamnya hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya penulis akan
melakukan penelitian dengan obyek penelitian perusahaan BUMN yang bergerak
di bidang perbankan karena sebagian besar terbukti mencapai kinerja perusahaan
yang baik pada tahun 2013. Keberhasilan perusahaan tidak hanya diukur dari
aspek keuangan saja, tetapi aspek manajerial juga turut berpengaruh pada kinerja

5
perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian penulis tertarik melakukan
penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Total Quality Management, Sistem
Pengukuran Kinerja, dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial
(Studi Kasus Perusahaan Perbankan BUMN di Bandarlampung)”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat ditarik permasalahan berikut ini:
1. Apakah penerapan Total Quality Management memiliki pengaruh positif
terhadap Kinerja Manajerial?
2. Apakah penerapan sistem pengukuran kinerja memiliki pengaruh positif
terhadap Kinerja Manajerial?
3. Apakah penerapan sistem penghargaan memiliki pengaruh positif terhadap
Kinerja Manajerial?

1.3 Batasan Masalah

1. Lokasi yang digunakan dalam penelitian ini terbatas pada perusahaan
perbankan BUMN di kota Bandarlampung.
2. Batasan responden yang diperlukan dalam penelitian ini adalah manajer
tingkat menengah dan bawah yang beroperasi di masing-masing perbankan di
Bandarlampung.

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana perusahaan di
industri perbankan memajukan perusahaannya di tengah tantangan ekonomi

6
global dilihat dari segi manajerial. Lebih spesifik untuk mengetahui pengaruh
Total Quality Management, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan
terhadap Kinerja Manajerial.

1.5 Manfaat Penelitian

1.

Pembaca dapat mengetahui pengaruh dari Total Quality Management, sistem
pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial di
perusahaan perbankan.

2.

Bagi perusahaan sebagai masukan untuk melaksanakan kontrol manajemen
agar meningkatkan kualitas dan profitabilitas perusahaan.

3.

Sebagai kontribusi referensi pengetahuan baru di bidang akuntansi
manajemen bagi akademisis, khususnya mengenai kinerja manajerial. Dan
dapat digunakan sebagai bahan perbandingan untuk mengadakan penelitian
lanjutan.

4.

Bagi praktisi terkait dapat menjadi sumbangan informasi dan alat penilaian
pembanding untuk evaluasi dan mengambil keputusan terhadap kebijakan
organisasi.

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Teori Kebutuhan

2.1.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Gambar 2.1
Hierarki Kebutuhan Manusia (Maslow)

MANAJEMEN DAPAT MENGHASILKAN

Needs
for SelfActualization
Esteem Needs

Social Needs

Safety Needs

Physiological , Physical, or
Survival Needs

Kompetensi, prestasi, tantangan kerja,
aktualisasi potensi diri

Status, pengakuan,gelar, pengaruh,
penghargaan
Persatuan & grup kerja, kepemilikan,
kegiatan perusahaan

Kondisi kerja yang aman, privasi, pensiun,
senioritas
Bayaran, liburan, kamar mandi,
lingkungan yang baik

Sumber: Richardson, 1997

Teori yang dikembangkan Maslow dalam Richardson (1997) menyatakan bahwa
manusia memiliki lima urutan kebutuhan dasar sebagai individu. Saat seseorang
telah memenuhi kepuasan pada level tertentu maka akan berlanjut pada kebutuhan
level di atasnya. Disebutkan di dalamnya dari level pertama terdapat kebutuhan
bertahan hidup (physiology needs), pada level kedua kebutuhan akan rasa aman

8
(safety needs), pada level ketiga kebutuhan akan sosial (social needs), pada level
keempat kebutuhan akan pengakuan (esteem needs), dan level puncak adalah
kebutuhan atas aktualisasi atau pengembangan potensi diri (needs for selfactualization).
Aktualisasi diri artinya mengaktualisasi potensi seseorang untuk menjadi sesuatu.
Setiap individu memunyai keinginan untuk berprestasi, dan memiliki kekuasaan.
Menyelenggarakan pelatihan, mengembangkan teknologi, dan pemberdayaan
karyawan akan memenuhi banyak kebutuhan setiap individu dalam proses
penerapan TQM. Ketika karyawan terlibat dalam tim kerja serta dapat
memanfaatkan fasilitas dan teknologi yang dikembangkan maka dapat menghasilkan
rasa kepemilikan dalam perusahaan (Richardson, 1997).
2.1.2 Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory)
Teori yang dibangun oleh Frederic Herzberg menjelaskan tentang keyakinan bahwa
hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan dasar, dan perilakunya terhadap
pekerjaan akan memengaruhi kesuksesan dan kegagalannya (Robbin, 2003). Teori
ini merupakan turunan dari teori Maslow dengan membagi level penghargaan dan
aktualisasi diri sebagai faktor motivator dan level kebutuhan lain pada faktor
hygiene yang dijelaskan pada gambar 2.2. Motivator factor (content factor)
dibutuhkan untuk memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi
sedangkan hygiene factor (context factor) dibutuhkan untuk mencegah karyawan
merasa tidak puas. Motivation factors atau faktor yang memengaruhi kepuasan kerja
terdiri dari tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pencapaian
(achievement), pengakuan (recognition), dan pekerjaan itu sendiri (work it self).
Sedangkan untuk hygiene factor atau faktor yang berhubungan dengan

9
ketidakpuasan dalam pekerjaan adalah kebijakan perusahaan (company policy),
penyeliaan (supervision), gaji (salary), hubungan antar pribadi (interpersonal
relations), dan kondisi kerja (working condition) (www.psikologizone.com, 2009).
Gambar 2.2
Motivator-Hygiene Theory

Jika hygiene factor tidak terpenuhi maka pekerja akan banyak mengeluh dan merasa
tidak merasa puas pada pekerjaannya, tetapi bila faktor-faktor tersebut terpenuhi
pekerja akan berada pada posisi tidak lagi tidak puas (bukan berarti puas) dengan
kata lain dalam keadaan netral. Sedangkan motivator factor dapat menjadikan
karyawan dapat memperoleh kepuasan kerja dan mencapai kinerja yang tinggi
dalam perusahaan.
2.2 Pengendalian Kualitas, Jaminan Kualitas dan Manajemen Kualitas
Terpadu
Dalam penelitian Sallis (2002) diungkapkan bahwa terdapat tiga ide yang berkaitan
dengan kualitas, yaitu pengendalian kualitas, jaminan kualitas dan kualitas terpadu.
Disebutkan pula pendekatan ketiganya yang dikembangkan oleh Peters and
Waterman (1982) yang dijelaskan pada Gambar 2.3. Berikut penjelasan ketiganya:

10
G
Gambar 2.3
Hierark
rki Konsep Kualitas
K

S um
mber: Sallis,, 22002
1. Pengendal
dalian Kualitas
tas (Quality Control)
Co
Hal ini mengacu
me
pada
da deteksi dan
an penghapusa
san kompone
nen atau produ
duk akhir
yang tidak
ak memenuhi
hi standar. Seb
ebagai metod
oda untuk mem
emastikan kua
ualitas
mungkinn m
melibatkann ssejumlah bes
esar limbah,, memo
m
dan pengerjaan
pe
ul
ulang.
Inspeksii dan
d pengujia
jian merupakan
kan metoda yang
ya banyak dilakukan
d
da
dalam
pengendal
dalian kualitas
as.
2. Jaminan K
Kualitas (Qua
uality Assura
rance)
Jaminan K
Kualitas dila
ilakukan sebelu
elum dan sela
lama proses uuntuk mence
cegah
kesalahan
an yang terjad
adi di awal. Ja
Jaminan kuali
alitas adalah te
tentang meran
rancang
kualitas ke dalam pros
roses untuk me
memastikan bahwa
ba
produk
uk tersebut diproduksi
di
untuk spes
pesifikasi yang
ng telah ditent
entukan. Secar
ara sederhana
na, jaminan ku
kualitas
menetapka
pkan apa yang
ng seharusnyaa dilakukan ddan standarr aapa yang dig
igunakan
dalam ope
perasional
3. Manajeme
men Kualitass Terpadu
T
(Tootal Qualityy Management
M
ent)
Manajemeen kualitas terpadu
te
mem
mperluas dan
an mengemban
angkan jamin
inan kualitas
yang ada.. TQM adala
lah tentang me
menyediakann ppelanggan ddengan apa yyang mereka
ka
inginkan,, kapan merek
reka mengingi
ginkannya dan
da bagaimana
na mereka

11
menginginkannya. Persepsi dan harapan pelanggan diakui sebagai jangka
pendek dan berubah-ubah, sehingga organisasi harus menemukan cara untuk
menjaga dekat dengan pelanggan mereka untuk dapat merespon perubahan
selera mereka, kebutuhan dan keinginan.
2.3 Kualitas dalam Jasa Perbankan
Bearden et al. (2001) mengatakan bahwa kualitas produk mewakili seberapa baik
suatu produk bekerja sebagaimana mestinya sesuai dengan yang dipahami
konsumen. Kualitas jasa menurut Tjiptono (2002) adalah tingkat mutu yang baik
sesuai dengan yang diharapkan dan pengawasan variabel untuk mencapai mutu
tersebut untuk dapat memenuhi keinginan konsumen. Kualitas adalah penilaian
subjektif pelanggan. Penilaian ini ditentukan oleh persepsi pelanggan terhadap jasa,
persepsi tersebut dapat berubah karena pengaruh seperti iklan yang efektif, reputasi
suatu jasa tertentu, pengalaman, teman dan sebagainya. Yang terpenting adalah
bagaimana jasa dipersepsikan oleh pelanggan dan kapan persepsi pelanggan berubah
(Suherman, 2011). Dalam industri jasa pelayanan, khususnya perusahaan yang
bergerak pada sektor perbankan, kualitas yang dinilai oleh pelanggan adalah
bagaimana karyawan memberikan pelayanan langsung terhadap nasabah.
Parasuraman et al. (1988) menjelaskan kualitas layanan sebagai seberapa jauh
perbedaan antara kenyataan dengan harapan para nasabah atas layanan yang mereka
terima. Ada dua faktor utama yang memengaruhi kualitas jasa, yaitu expected
service dan perceived service. Apabila jasa yang diterima atau yang dirasakan sesuai
dengan yang diharapkan, maka kualitas jasa yang dipersepsikan sebagai kualitas
yang baik dan memuaskan. Jika jasa yang diterima melampaui harapan nasabah,
maka kualitas jasa dipersepsikan sebagai kualitas yang ideal. Sebaliknya jika

12
kualitas jasa yang diterima lebih rendah dari pada yang diharapkan, maka kualitas
jasa akan dipersepsikan buruk atau tidak memuaskan.
Kualitas pelayanan merupakan hal yang terpenting dalam persaingan di industri
perbankan. Nasabah akan merasakan langsung kualitas pelayanan yang ditawarkan
dan akan membentuk citra tersendiri pada perbankan yang memiliki kualitas baik.
Nasabah yang mengalami kepuasan dalam bertransaksi akan melakukan transaksi
ulang sehingga menimbulkan loyalitas, sebaliknya nasabah yang tidak puas akan
meninggalkannya dan beralih menjadi nasabah bank pesaing, akibatnya bank
mengalami penurunan pendapatan (Hartanto, 2010).
Penelitian lanjutan yang dilakukan oleh Parasuraman et al (1988) dalam Tjiptono
(2002) menyatakan bahwa kualitas pelayanan secara umum dibentuk oleh lima
dimensi, yaitu:
1. Keterwujudan (tangible), mewakili elemen-elemen yang mewakili fasilitas fisik,
seperti perlengkapan karyawan, sarana komunikasi.
2. Kehandalan (reliability), merupakan kemampuan untuk memberikan jasa
sebagaimana yang dijanjikan secara akurat.
3. Daya Tangkap (responsiveness), meliputi pemberian pelayanan yang tanggap
kemampuan untuk menghargai kepercayaan dan kerahasiaan.
4. Jaminan (assurance), meliputi sikap yang dapat dipercaya, pengetahuan, bebas
dari keragu-raguan untuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan
yang dibutuhkan.
5. Empati (empathy), meliputi memahami kebutuhan pelanggan, komunikasi yang
baik

13
Dalam mempertahankan kualitasnya, suatu bank harus melakukan perbaikan secara
berkelanjutan dalam menyampaikan pelayanannya. Kotler (2003) menyebutkan
bahwa terdapat dua metoda untuk mengetahui kepuasan pelanggan dalam merespon
kualitas pelayanan yang diberikan, yaitu sebagai berikut:
1. Sistem kritik dan saran: organisasi yang berfokus pada konsumen memudahkan
pelanggannya untuk memberikan kritik dan saran. Hal ini dapat didukung
dengan ketersediaannya website dan email perusahaan dalam melakukan
komunikasi.
2. Survey kepuasan pelanggan: Kebanyakan pelanggan yang kecewa akan
mengurangi transaksi atau mengganti supplier. Perusahaan yang responsif harus
melakukan survey langsung secara periodik.
3. Ghost-Shopping: perusahaan dapat memperkerjakan orang (ghost shopper)
untuk berperan sebagai pelanggan potensial produk pesaing. Kemudian mereka
akan menyampaikan kelebihan dan kekurangan dari produk pesaing tersebut
berdasarkan pengalaman mereka membeli produk tersebut.
4. Analisis pelanggan yang hilang: perusahaan menghubungi pelanggan yang telah
berhenti atau berganti supplier. Informasi dikumpulkan untuk membuat
kebijakan terkait loyalitas pelanggan yang ada.

2.4 Total Quality Management
Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan
terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya (Tjiptono dan
Diana 2003). Adapun pengertian Total Quality Management menurut Besterfield
(2004) adalah:

14

“TQM is defined as both a philosophy and a set of guiding principles that represent
the foundation of a continuously improving organization. … TQM integrates
fundamental management techniques, existing improvement efforts, and technical
tools under a discipline approach”.
Dengan kata lain Total Quality Management merupakan strategi manajemen yang
mengutamakan kualitas dalam proses operasionalnya untuk mencapai keberhasilan
perusahaan jangka panjang dengan memenuhi kepuasan pelanggan. Saat perusahaan
ingin memberikan pelayanan yang berkualitas terhadap pelanggan, manajemen akan
berusaha memenuhi standar kerja yang baik sehingga dapat menghasilkan barang
dan jasa yang berkualitas. Secara bertahap akan mendorong kualitas kerja dan proses
operasional yang lebih efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Total
Quality Management memiliki dua manfaat menurut Nasution (2001), yaitu dapat
memperbaiki posisi persaingan dan meningkatkan keluaran yang bebas dari
kerusakan, seperti yang dijelaskan pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.4
Manfaat Total Quality Management

Sumber: M. N. Nasution, 2001

15
2.4.1 Asumsi dalam Total Quality Management
Hackman dan Wageman (1995) berpendapat ada empat asumsi dasar pada penerapan
model TQM:
1. Kualitas.
Kualitas dianggap memiliki biaya yang lebih murah daripada biaya dari
pekerjaan yang buruk. Kualitas pekerjaan yang buruk (seperti inspeksi,
pengerjaan ulang, kehilangan pelanggan, dan sebagainya) akan menghasilkan
biaya yang jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proses yang
menghasilkan produk berkualitas.
2. Manusia.
Karyawan secara alami peduli tentang kualitas pekerjaan yang mereka lakukan
dan akan mengambil inisiatif untuk memperbaikinya asalkan mereka disediakan
dengan alat dan pelatihan yang diperlukan untuk peningkatan kualitas. dan
manajemen memperhatikan ide-ide mereka.
3. Organisasi adalah sistem dari bagian-bagian yang sangat saling bergantung.
Masalah-masalah utama yang mereka hadapi selalu lintas divisi fungsional.
Deming dan Juran yang bersikeras bahwa masalah lintas fungsional harus
ditangani secara kolektif oleh perwakilan dari semua fungsi yang relevan.
4. Manajemen senior
Kualitas dipandang sebagai tanggung jawab manajemen puncak pada akhirnya.
Karena manajer senior menciptakan sistem organisasi yang menentukan
bagaimana produk dan jasa dirancang dan diproduksi, proses peningkatan
kualitas harus dimulai dengan komitmen manajemen sendiri untuk kualitas total.

16
2.4.2 Karakteristik Total Quality Management
Ada sepuluh karakteristik TQM yang dikembangkan oleh Goetsch dan Davis dalam
Tjiptono dan Diana (2003) yaitu:
1. Fokus Pada Pelanggan
Pelanggan yang berasal dari internal ataupun eksternal perusahaan akan
menentukan kualitas produk yang dihasilkan. Pelanggan internal menentukan
kualitas produk yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan
eksternal menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang
menentukan barang dan jasa yang dihasilkan.
2. Obsesi terhadap Kualitas
Bila organisasi telah menerapkan obsesi terhadap kualitas, maka akan
menghasilkan prinsip “good enough is never good enough”. Bila hal ini telah
tertanam pada setiap fungsi organisasi maka karyawan akan menghasilkan
pekerjaan yang sesuai standar dan mencapai lebih dari itu.
3. Pendekatan Ilmiah
Dalam penerapan TQM, pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam mendesain
pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan. Dengan menggunakan
metoda ilmiah data diperoleh dan digunakan sebagai benchmark, memantau
prestasi dan melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen Jangka Panjang
Dibuthkan budaya perusahaan yang baru agar penerapan TQM dapat berjalan
dengan sukses. Maka perusahaan akan berupaya memperbaiki budaya lama
perusahaan menuju perubahan yang lebih baik untuk tujuan jangka panjang.

17
5. Kerjasama Tim (Teamwork)
Tidak seperti perusahaan yang dikelola secara tradisional yang menciptakan
persaingan antardepartemen dalam organisasi, penerapan TQM menharuskan
adanya kerjasama tim. Kerjasama internal perusahaan, kemitraaan, lembaga
eksternal dan masyarakat dituntut dapat terjalin dengan baik
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Sistem yang diterapkan dalam operasional perusahaan perlu diperbaiki secara
terus menerus sehingga menjamin dan meningkatkan kualitas barang dan jasa.
7. Pendidikan dan Pelatihan
Setiap individu diharapkan terus belajar dan meningkatkan kapasitas kerjanya.
Dengan adanya pendidikan dan pelatihan, keterampilan professional setiap
individu dapat meningkat dan secara tidak langsung meningkatkan produktivitas
perusahaan.
8. Kebebasan yang Terkendali
Dengan adanya kebebasan karyawan karena keterlibatan dan pemerdayaan,
pekerjaan yang dihasilkan pun menjadi maksimal dan tetap membutuhkan
pengendalian dalam penerapannya.
9. Kesatuan Tujuan
Pengelolaan manajemen yang baik mengharuskan terdapatnya persamaan visi
kerja bagi setiap karyawan dalam perusahaan. Dengan adanya satu tujuan yang
sama, kinerja yang dihasilkan akan harmonis dengan tujan yang telah ditetapkan.
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Perusahaan yang menerapkan keterlibatan dan pemberdayaan karyawannya,
menghasilkan kinerja yang baik karena karyawan yang lebih rendah lebih

18
mengetahui kondisi nyata operasional perusahaan. Hal ini akan menghasilkan
keputusan yang lebih efektif dan kinerja karyawan pun dapat meningkat

2.5 Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja dibutuhkan dalam mendorong para manager dan
karyawan untuk fokus dalam elemen penting dari operasi yang efisien melalui
program TQM dan membangun hubungan yang efektif dalam rantai nilai (Chenhall
dan Smith, 2007). Sistem pengukuran kinerja dapat meliputi benchmarking dan
sistem yang menghubungkan antara strategi dan operasi, misalnya balanced
scorecard dan strategic integrative control.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2011) sistem pengukuran kinerja adalah suatu
mekanisme memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut
mengimplementasikan strateginya dengan baik. Dalam menerapkan hal ini
manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan
(critical success factor) masa kini dan masa depan. Ukuran-ukuran tersebut dapat
dilihat pada gambar 2.3 berikut:
Gambar 2.5
Kerangka Merancang Sistem Pengukuran Kinerja
Apa yang penting
diukur
Apa yang diberi
imbalan, benar-benar
penting

STRATEGI
Apa yang diselesaikan,
diberi imbalan

Sumber: Anthony dan Govindarajan, 2011

Apa yang diukur
diselesaikan

19
Horngren et al (1996) dalam Narsa (2007) berpendapat sistem pengukuran kinerja
memiliki peran lain selain mengendalikan dan memberikan umpan balik pada proses
perencanaan dan pengambilan keputusan, yaitu memberikan kemudahan para
manajer mengawasi jalannya bisnis mereka dan mengetahui aspek-aspek bisnis yang
mungkin membutuhkan bantuan; Peranan kedua sistem pengukuran kinerja adalah
suatu alat komunikasi; dan peranan ketiga adalah bahwa sistem pengukuran kinerja
sebagai dasar sistem penghargaan perusahaan.
Terdapat delapan tujuan dalam mengukur kinerja menurut Behn (2003), yaitu:
1.

Evaluasi. Mengevaluasi data kinerja organisasi dan standar yang menciptakan
sutau kerangka yang menganalisis data tersebut.

2.

Pengendalian. Sistem pengukuran menentukan tindakan apa saja yang harus
dilakukan karyawan. Dengan demikian manajer dapat memastikan karyawannya
telah menyelesaikan tugasnya dengan benar.

3.

Penganggaran. Anggaran dibuat sebagai suatu aturan yang mendisiplinkan
proses kerja sehingga pekerjaan yang diselesaikan dapat lebih efisien dan sesuai
standar kerja.

4.

Motivasi. Karyawan perlu diberikan target kerja yang signifikan untuk mereka
raih lalu menggunakan ukuran kinerja untuk memfokuskan karyawan dan
menimbulkan rasa telah mencapai sesuatu.

5.

Promosi. Pengukuran kinerja dapat mengungkapkan kinerja perusahaan yang
baik seihngga dapat memperoleh kepercayaan dari para stakeholder dan
masyarakat.

20
6.

Merayakan. Perayaan adalah aktivitas mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi
dan pencapaian. Dengan demikian dapat memberikan perasaan terikat dalam
tim.

7.

Pembelajaran. Pembelajaran menjadikan individu dapat mengevaluasi
kinerjanya dan mengidentifikasi apa yang mendorong kinerja yang baik maupun
buruk.

8.

Pengembangan. Dengan adanya umpan balik dari pengukuran kinerja,
perusahaan dapat menentukan apa yang perlu diperbaiki dan dikembangkan.

Behn (2003) menambahkan bahwa manajer harus memahami tujuan manajerialnya
sehingga dapat menentukan ukuran-ukuran yang dapat berkontribusi dan sesuai
dengan karakteristik organisasi. Selanjutnya ukuran yang telah terpilih dapat
mempercepat pengembangan perusahaan dan manajer pun mampu memutuskan apa
saja yang harus diukur. Perusahaan yang mengutamakan proses pembelajaran dan
pelaporan ukuran kinerja yang rutin dalam manajemen akan membantu karyawan
mengembangkan strategi tugas dengan efektif. Dengan demikian kinerja yang
dihasilkan manajemen akan semakin meningkat.

2.6 Sistem Penghargaan
Penghargaan adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas dasar untuk dapat
meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan dan
kompetitif (Simamora, 2004). Penghargaan menurut Anthony dan Govindarajan
(2011) adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual
untuk memotivasi orang untuk nerperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan
cita-cita organisasi.

21
Penghargaan atau kompensasi (reward) adalah semua bentuk return baik finansial
maupun non-finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke
perusahaan. Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus,
komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi
tetap dibayar, dan sebagainya. Kompensasi non-finansial seperti tugas yang
menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang kenaikan pangkat,
pengakuan, dan lain-lain (Mardiyah dan Listianingsih, 2005).
Penghargaan dikategorikan menjadi dua tipe menurut Rajan (1997) dalam Beardwell
dan Holden (2001) yaitu terkait keuangan-nonkeuangan dan terkait kelompokindividu seperti yang dijelaskan melalui Gambar 2.4.
Gambar 2.6
Tipe-tipe Penghargaan
Group-related
Dorongan keamanan:
- Pekerjaan seumur hidup
- nama baik perusahaan
Non moneyrelated

Dorongan pekerjaan:
- training dan
pengembangan
- rencana karir personal

Dorongan tradisi:
- peningkatan biaya hidup
- tunjangan

Dorongan kontribusi:
- bayaran terkait kinerja
- bonus jasa

Moneyrelated

Individual-related

Sumber: Beardwell dan Holden, 2001
Penghargaan diperlukan untuk mendorong usaha dan perilaku yang harapkan
perusahaan sehingga menciptakan keselarasan kerja setiap karyawan dengan tujuan
perusahaan. Dengan menerapkan sistem penghargaan dengan berbasis kinerja dapat
mendorong karyawan memenuhi tujuan organisasi terlebih dahulu dan
menyampingkan kepentingan diri sendiri dalam bekerja.

22
Penghargaan dibagi menjadi dua jenis menurut Potter dan Lawler (1968) dalam
Beardwell dan Holden (2001) yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik
bersifat kurang ‘nyata’ dan berasal dari perorangan atau pekerjaan, yaitu:
1) variasi konten pekerjaan
2) rasa menjadi bagian dari seluruh proses nilai tambah
3) keyakinan setiap orang adalah anggota yang berharga dalam tim
4) peningkatan tanggung jawab dan otonomi
5) rasa berprestasi
6) partisipasi membentuk tujuan dan kesempatan meraihnya
7) umpan balik informasi
8) pengakuan
9) kesempatan untuk belajar da berkembang.
Sedangkan penghargaan ekstrinsik dapat diperoleh melalui tindakan yang dilakukan
dan bisa dikontrol oleh manajer, seperti: bayaran/gaji, insentif, laba, pujian, dan
promosi.

2.7 Kinerja Manajerial
2.7.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Wibowo (2007)
berpendapat bahwa kinerja bukan hanya hasil kerja tetapi termasuk bagaimana
proses pekerjaan berlangsung. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.
Menurut Mahoney dkk (1963), kinerja adalah faktor peningkat dalam efektivitas
perusahaan. Kinerja manajerial terkait dengan aspek-aspek kinerja sebagai berikut:

23
1. Perencanaan (Planning)
Penentuan tujuan kebijakan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja,
penganggaran, dan pemprograman.
2. Investigasi (Investigating)
Mengumpulkan dan menyiapkan informasi untul pencatatan, pelaporan,
pengukuran hasilpenentuan persediaan dan keterangan pekerjaan
3. Koordinasi (Coordinating)
Tukar-menukar informasi dengan bagian lain untuk mengaitkan dan
menyesuaikan program serta tujuan dengan manajer lain
4. Evaluasi (Evaluating)
Menilai dan mengukur program kerja yang diamati, dicapai, penilaian
karyawan,penilaian laporan keuangan, pemeriksaann produk
5. Pengawasan (Supervising)
Mengarahkan memimpin, mengembangkan, membimbing, menjelaskan
peraturan,memberikan tugas, menangani keluahan
6. Pemilihan staf (Stafing)
Mempertahankan angkatan kerja bagiannya, merekrut, mewawancara, memilih
karyawan baru
7. Negosiasi (Negotiating)
Melakukan pembelian, penjualan, perjanjian kontrak untuk barang dan jasa,
menghubungi pemasok, mmelakukan tawar-menawar
8. Perwakilan (Representing)
Menghadiri pertemuan, perwakilan dari organisasi, melakukan pendekatan
kepada masyarakat

24
2.7.2 Penilaian Kinerja Manajerial
Penilaian kinerja manajerial merupakan penilaian dengan menggunakan dasar
standar yang ditetapkan sebeumnya yang mengukur efektivitas operasional suatu
organisasi. Tujuan dari menilai kinerja adalah meningkatkan motivasi karyawan
dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya agara membuahkan hasil yang diinginkan organisasi
(Sulistianingtyas, 2003).

2.8 Pengembangan Hipotesis

Dalam tujuan mencapai kepuasan konsumen, TQM atau manajemen kualitas terpadu
menekankan pada prinsip zero-defect atau memperkecil kesalahan layanan jasa
dalam hal ini adalah layanan perbankan. Hal ini dilakukan melalui penjaminan
kualitas pada sebelum dan selama proses untuk mencegah kesalahan yang terjadi di
awal. Peningkatan kualitas dapat berupa perbaikan fasilitas pelayanan kantor,
kesigapan dan kecakapan karyawan dan peningkatan sistem yang berkelanjutan.
Peningkatan kualitas melalui program training akan menimbulkan rasa tanggung
jawab karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan dengan kualitas skill dan
wawasan yang bertambah akan dan memunculkan kepuasan kerja atas kemajuan
(advancement) dan pengakuan (recognition) atas hasil kerjan dan meningkatkan
kinerja manajerial.

Penelitian empiris oleh Banker dan Schroeder (1993) dalam Suprantiningrum (2002)
menunjukkan TQM lebih menekankan karyawan dalam memecahkan masalah,
bekerja secara teamwork, dan membangkitkan pendekatan inovatif untuk
memperbaiki produksi. Karyawan dituntut mengide