325358637 40 Ida Bagus Hendra Prawira Kusuma tugas2
TUGAS MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK
TRANSLATE JURNAL
Theories for Competitive Advantage
Oleh :
Ida Bagus Hendra Prawira Kusuma
1406205186 / 40
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
Tahun Ajaran
2016 / 2017
University of Wollongong
Research Online
Faculty of Business - Papers
Business
Faculty of
2014
Theories for Competitive Advantage
Hui-Ling Wang
University of Wollongong, hw19@uowmail.edu.au
Publication Details
Wang, H. (2014). Theories for competitive advantage. In H. Hasan (Eds.), Being Practical with Theory: A Window into
Business Research (pp. 33-43). Wollongong, Australia: THEORI.
http://eurekaconnection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-theories-of-competitive-advantage-theoriebook_finaljan2014-v3.pdf
Research Online is the open access institutional repository for the University of Wollongong. For further information contact the UOW
Library:
research-pubs@uow.edu.au
Teori Keunggulan Kompetitif
Abstrak
Pendahuluan Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau
mengakuisisi satu set atribut (atau mengeksekusi tindakan) yang memungkinkan untuk mengungguli
pesaingnya. Perkembangan teori-teori yang membantu menjelaskan keunggulan kompetitif telah
menduduki perhatian masyarakat manajemen untuk bagian yang lebih baik dari setengah abad. Bab
ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang teori kunci dalam ruang ini. Sekilas akan span
waktu yang panjang, mulai dari tahun 1960 untuk formulasi yang diperkenalkan pada pertengahan
2013. Pada periode awal, ada dua teori dominan keunggulan kompetitif: View Berbasis Pasar (MBV)
dan Berbasis Sumberdaya View (RBV). Gagasan kompetensi inti berkaitan erat dengan pandangan
berbasis sumber daya strategi. The berbasis pengetahuan tampilan dan kemampuan berbasis lihat
strategi juga telah diturunkan dari pandangan berbasis sumber daya. Formulasi yang lebih baru,
pandangan relasional strategi telah menerima banyak perhatian. Proposal bahkan lebih baru
mengusulkan gagasan keunggulan sementara yang efektif menjungkirbalikkan banyak kebijaksanaan
yang ada.
Kata kunci
yang kompetitif, teori, keuntungan
Disiplin
Bisnis
Publikasi Detail
Wang, H. (2014). Teori untuk keunggulan kompetitif. H. Hasan (. Eds), Menjadi Praktis dengan
Teori: Sebuah Jendela dalam Bisnis Penelitian (pp 33-43.). Wollongong, Australia: THEORI.
http://eurekaconnection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-theories-of-competitive-advantagetheori-ebook_finaljan2014-v3.pdf
Teori Keunggulan Kompetitif
Hui-Ling Wang
Pendahuluan
Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau mengakuisisi
satu set atribut (atau mengeksekusi yang memungkinkan untuk mengungguli pesaingnya.
Perkembangan teori-teori yang membantu menjelaskan keunggulan kompetitif telah
menduduki perhatian masyarakat manajemen untuk bagian yang lebih baik dari setengah
abad. Bab ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang teori kunci dalam ruang ini.
Sekilas akan span waktu yang panjang, mulai dari tahun 1960 untuk formulasi yang
diperkenalkan pada pertengahan 2013. Pada periode awal, ada dua teori dominan keunggulan
kompetitif: pasar-Based View (MBV) dan View Berbasis Sumberdaya (RBV). Gagasan
kompetensi inti berkaitan erat dengan pandangan berbasis sumber daya strategi. The berbasis
pengetahuan tampilan dan kemampuan berbasis lihat strategi juga telah diturunkan dari
pandangan berbasis sumber daya. Formulasi yang lebih baru, pandanganrelasional strategi
telah menerima banyak perhatian. Proposal bahkan lebih baru mengusulkan gagasan
keunggulan sementara yang efektif menjungkirbalikkan banyak kearifan yang ada 2008;.
Keunggulan Kompetitif dan Manajemen Strategis
Mengejar keunggulan kompetitif ini bisa dibilang tema sentral dari bidang akademik
manajemen strategis (Furrer Hoskisson et al. 1999; Porter 1996). Pearce dan Robinson
(1988, p. 6) mendefinisikan manajemen strategis sebagai, 'set keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi' Certo dan Peter (1990) mendefinisikan manajemen strategis sebagai, ' a, proses
berulang terus menerus yang bertujuan untuk menjaga sebuah organisasi secara keseluruhan
tepat disesuaikan dengan lingkungannya. Manajemen strategis berkaitan dengan
mendefinisikan kinerja organisasi, variabel pilihan strategis dan keunggulan kompetitif.
Pilihan strategis menentukan pasar di mana untuk berpartisipasi dan dimana posisi
organisasi dalam pasar tersebut (konsep yang, seperti yang akan kita lihat pada bagian
berikutnya, yang berkaitan erat dengan pandangan berbasis pasar strategi) (Kotha &
Vadlami 1995).
Peran menonjol dari keunggulan kompetitif mungkin berasal dari kedua asal-usul ekonomi
dan militer dari literatur strategi (Whittington 1993). Ramos-Rodríguez dan Ruiz-Navarro
(2004) mengidentifikasi tiga akar dari manajemen strategis: ekonomi, sosiologi dan
psikologi. Dalam pandangan mereka, biaya transaksi teori, teori keagenan, ekonomi
evolusioner dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan berasal dari akar ekonomi
disiplin, sementara teori kontingensi, teori sumber daya ketergantungan, dan ekologi
organisasi berasal dari akar sosiologis. Mereka juga berpendapat bahwa teori perilaku
organisasi dan pola struktural (1978) konsep Mintzberg milik akar psikologis disiplin
(Ramos-Rodríguez & Ruiz-Navarro 2004). Nag et al. (2007) melakukan survei skala besar
ulama manajemen strategis dalam upaya untuk menyajikan definisi mendasar dari
manajemen strategis. Mereka mengusulkan definisi berikut: 'Bidang penawaran manajemen
strategis dengan (1) dimaksudkan dan muncul inisiatif utama (2) diambil oleh manajer
umum atas nama pemilik, (3) melibatkan pemanfaatan sumber daya (4) untuk meningkatkan
kinerja ( 5) perusahaan (6) di lingkungan eksternal mereka (Nag et al. 2007). Mereka
membuktikan temuan mereka dengan melakukan studi kedua di antara disiplin ilmu terkait,
seperti ekonomi, sosiologi, pemasaran dan manajemen. Berdasarkan studi kedua ini, mereka
menambah definisi dengan konsep internal organisasi (ditandai dengan pengertian seperti
proses, rutinitas, mengorganisir, internal praktik danimplementasi).
Menurut Furrer et (2008), manajemen strategis awalnya tubuh pengetahuan yang akan
mendukung saran praktis untuk manajer, tetapi berkembang menjadi usaha untuk
mengidentifikasi sebuah teori dengan daya penjelasan dan prediksi. Porter (1985)
mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif adalah kunci penentu kinerja yang unggul.
Kinerja yang unggul dari perusahaan timbul dari keuntungan completive berkelanjutan yang
merupakan hasil dari baik sewa monopoli, sewa Ricardian atau sewa Schumpeter (Peteraf
1993; Powell 2001). Sewa monopoli biasanya diperoleh dari posisi pasar dilindungi ketika
ada kurangnya kompetisi. Ini telah digambarkan sebagai 'pembatasan sengaja output' (Peteraf
1993). Sewa Ricardian menghasilkan sumber spesifik perusahaan dengan istimewa, tidak
berwujud, input internal seperti pengetahuan, kepemimpinan atau budaya (Peteraf, 1993).
Sewa Schumpeter datang dari kemampuan dinamis memperbaharui keuntungan dari waktu
ke waktu oleh inovasi (Peteraf 1993; Powell 2001). Bagian berikut akan memberikan
pengenalan teori kunci yang mendukung studi strategi dan keunggulan kompetitif.
The Market-Based View (MBV)
The Market-Based View (MBV) strategi berpendapat bahwa faktor-faktor industri dan
orientasi pasar eksternal primer penentu kinerja perusahaan (Bain 1968; Caves & Porter
1977; Peteraf & Bergen 2003; Porter 1980, 1985, 1996). (1968)Bain Struktur-Perilaku
-Kinerja (SCP) kerangkadan(1980) fPorterModel pasukan ive (yang didasarkan pada
kerangka SCP) adalah dua teori yang paling terkenal dalam kategori ini. Sumber nilai
perusahaan yang tertanam dalam situasi kompetitif mencirikan posisi akhir-produk strategis.
Posisi strategis adalah seperangkat unik perusahaan untuk kegiatan yang berbeda dari
saingan mereka. Atau, posisi strategis dari suatu perusahaan ditentukan oleh bagaimana
melakukan kegiatan serupa dengan perusahaan lain, tetapi dalam cara yang sangat berbeda.
Dalam perspektif ini, profitabilitas atau kinerja perusahaan ditentukan sepenuhnya oleh
struktur dan kompetitif dinamika industri di mana ia beroperasi (Schendel 1994).
The View Market-Based (MBV) termasuk sekolah positioning teori strategi dan teori yang
dikembangkan di industri fase ekonomi organisasi akun Hoskisson tentang perkembangan
pemikiran strategis (yang Porter adalah salah satu contoh) (Hoskisson et al 1999;. Mintzberg
et al 1998;. Porter 1980). Selama fase ini, fokusnya adalah pada lingkungan perusahaan dan
faktor eksternal. Para peneliti mengamati bahwa kinerja perusahaan secara signifikan
tergantung pada lingkungan industri. Mereka melihat strategi dalam konteks industri secara
keseluruhan dan posisi perusahaan di pasar relatif terhadap pesaingnya.
Bain (1968) mengusulkan paradigma Organisasi Industri, juga dikenal sebagai StrukturPerilaku-Kinerja (SCP) paradigma. Ini menggambarkan hubungan bagaimana struktur
industri mempengaruhi perilaku perusahaan (perilaku) dan kinerja pada akhirnya
perusahaan. Bain (1968) mempelajari suatu perusahaan dengan struktur monopoli dan
menemukan hambatan untuk masuk, diferensiasi produk, jumlah pesaing dan tingkat
permintaan bahwa perilaku efek perusahaan. SCP paradigma diajukan oleh peneliti (Gua &
Porter 1977; Gua 1980; Porter 1980) dan menjelaskan mengapa organisasi perlu
mengembangkan strategi dalam menanggapi struktur industri di mana organisasi bersaing
untuk mendapatkan keuntungan kompetitifstrategi.
Dalam merumuskan , perusahaan biasanya melakukan penilaian keseluruhan keunggulan
kompetitif mereka sendiri melalui penilaian dari lingkungan eksternal berdasarkan pada
model lima kekuatan (Porter 1979; 1985). Lima kekuatan dalam pertimbangan terdiri dari
berikut: hambatan masuk, ancaman pengganti, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli dan
persaingan di antara para pesaing (Porter 1985). Dalam perspektif ini, sumber suatu
perusahaan dari kekuatan pasar menjelaskan kinerja relatif. Tiga sumber kekuatan pasar
sering disorot: monopoli, hambatan masuk, dan daya tawar (Grant 1991). Ketika suatu
perusahaan memiliki monopoli, memiliki posisi pasar yang kuat dan karena melakukan yang
lebih baik (Peteraf 1993). Hambatan tinggi untuk masuk untuk pesaing baru dalam
memimpin industri untuk mengurangi kompetisi dan kinerja maka lebih baik. Daya tawar
yang lebih tinggi dalam industri relatif terhadap pemasok dan pelanggan juga dapat
menyebabkan kinerja yang lebih baik (Grant 1991).
Model lima kekuatan memungkinkan organisasi untuk menganalisis situasi saat ini dari
industri mereka dalam cara yang terstruktur. Namun, model memiliki keterbatasan. Model
Porter mengasumsikan pasar yang sempurna klasik serta struktur pasar statis, yang tidak
mungkin ditemukan di masa kini pasar yang dinamis. Selain itu, beberapa industri yang
kompleks dengan beberapa antar-hubungan, yang membuat sulit untuk memahami dan
menganalisis menggunakan model lima kekuatan (Wang 2004). Selain itu, Rumelt (1991)
menyatakan bahwa faktor penentu yang paling penting dari profitabilitas yang spesifik
perusahaan daripada industri-spesifik. Prahalad dan Hamel (1990) mengemukakan bahwa
keunggulan kompetitif berdasarkan pada sumber daya dan kemampuan yang lebih penting
dari sekedar hanya berdasarkan produk dan posisi pasar dalam hal kontribusi untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Bertentangan dengan fokus Porter pada industri, Penrose (1959) dan lain-lain ( Prahalad &
Hamel, 1990; Rumelt 1991) telah menekankan pentingnya (sumber heterogen) yang
menggunakan perusahaan, sebagai sumber utama keunggulan kompetitif. Furrer et al. (2008)
menyatakan bahwa sejak 1980-an dan seterusnya, fokus studi di manajemen strategis telah
berubah dari struktur industri (MBV) ke struktur internal perusahaan, dengan sumber daya
dan kemampuan. Pendekatan ini untuk strategi ini dikenal sebagai Berbasis Sumberdaya
View (RBV), dibahas di bagian berikutnya.
The Resource-Based View (RBV)
The Resource-Based View (RBV) menarik perhatian lingkungan internal perusahaan sebagai
sopir untuk keunggulan kompetitif dan menekankan sumber daya yang perusahaan telah
dikembangkan untuk bersaing dalam lingkungan. Selama tahap pengembangan strategi awal
akun Hoskisson tentang perkembangan pemikiran strategis (Hoskisson et al. 1999), fokus
pada faktor-faktor internal perusahaan. Peneliti seperti Ansoff (1965) dan Chandler (1962)
membuat kontribusi penting menuju pengembangan View Berbasis Sumberdaya strategi
(Hoskisson et al. 1999). Dari tahun 1980 dan seterusnya, menurut Furrer et al. (2008), fokus
penyelidikan berubah dari struktur industri, misalnya, Structure-Conduct-Performance (SCP)
paradigma dan model lima kekuatan) untuk struktur internal perusahaan, dengan sumber daya
dan kemampuan (elemen kunci dari Sumber Daya . berbasis View (RBV) Sejak itu,
pandangan berbasis sumber daya strategi (RBV) telah muncul sebagai teori populer
keunggulan kompetitif (Furrer et al 2008;.. Hoskisson et al, 1999). asal-usul RBV kembali
Penrose (1959), yang menyarankan bahwa sumber daya dimiliki, digunakan dan digunakan
oleh organisasi yang benar-benar lebih penting daripada struktur industri. istilah 'pandangan
berbasis sumber daya' diciptakan lama kemudian oleh Wernerfelt (1984), yang melihat
perusahaan sebagai . seikat aset atau sumber daya yang terikat semi-permanen untuk
perusahaan (Wernerfelt 1984) Prahalad dan Hamel (1990) didirikan gagasan kompetensi inti,
yang memusatkan perhatian pada kategori kritis sumber daya -. kemampuan suatu perusahaan
Barney (1991 ) juga berpendapat bahwa sumber dari sebuah perusahaan adalah sumber utama
keunggulan kompetitif. Menurut Ramos-Rodriguez dan (2004) studi bibliometrik RuizNavarro Journal Manajemen Strategis selama bertahun-tahun 1980-2000, kontribusi paling
menonjol untuk disiplin manajemen strategis adalah View Berbasis Sumberdaya strategi.
Selain itu, makalah yang ditulis oleh Wernerfelt (1984) dan Barney (1991) adalah dua artikel
yang paling berpengaruh dalam penelitian manajemen strategis (Ramos-Rodríguez & RuizNavarro 2004)kategori:.
Awal peneliti hanya diklasifikasikan sumber perusahaan 'ke dalam tiga Fisik, moneter, dan
manusia (Ansoff, 1965). Ini berevolusi menjadi deskripsi yang lebih rinci dari sumber daya
organisasi (keterampilan dan pengetahuan) dan teknologi (pengetahuan teknis) (Hofer &
Schendel 1978). Amit dan Shoemaker (1993) mengusulkan taksonomi alternatif yang
melibatkan, sumber daya fisik manusia dan teknologi dan kemampuan. Lee et al. (2001)
berpendapat untuk membedakan antara sumber daya individu-tingkat dan tingkat perusahaan.
Miller dan Shamsie (1996) sumber diklasifikasikan ke dalam dua kategori: berbasis propertidan berbasis pengetahuan. Barney (1991) mengemukakan bahwa selain sumber umum dari
suatu perusahaan, ada sumber daya tambahan, seperti sumber daya modal fisik, sumber daya
modal manusia dan sumber daya organisasi modal. Kemudian, Barney dan Wright (1998)
menambah sumber daya sumber daya manusia terkait manajemen untuk daftar ini sumber
daya tambahan dari suatu perusahaan. Sumber daya ini dapat berwujud atau tidak berwujud
(Ray et al. 2004). Wernerfelt (1984) juga discussessed bahwa sumber daya mungkin terikat
semi-permanen untuk perusahaan. Barney (1991) menarik perhatian 'semua aset,
kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan dll, dikendalikan
oleh suatu perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan
strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas'. Pada akhirnya, perusahaan yang
mampu memanfaatkan sumber daya untuk menerapkan 'nilai menciptakan strategi tidak
secara bersamaan dilaksanakan oleh setiap arus atau pesaing potensial' (Barney 1991) dapat
mencapai keunggulan kompetitif.
Para peneliti berlangganan ke RBV berpendapat bahwa sumber daya hanya strategis penting
dan berguna dan kompetensi harus dilihat sebagai sumber keunggulan kompetitif (Barney
1991). Mereka telah menggunakan istilah seperti kompetensi inti (Barney 1991; Prahalad &
Hamel 1994), kompetensi khusus (Papp & Luftman 1995) dan aset strategis (Amit &
Shoemaker 1993; Markides & Williamson 1994) untuk menunjukkan sumber daya strategis
penting dan kompetensi, yang menyediakan sebuah perusahaan dengan keunggulan
kompetitif potensial. Aset strategis yang, 'set sulit untuk perdagangan dan meniru, langka,
sumber sepadan dan khusus dan kemampuan yang memberikan perusahaan keunggulan
kompetitif' (Amit & Shoemaker 1993). Powell (2001) mengemukakan bahwa strategi bisnis
dapat dilihat sebagai alat untuk memanipulasi sumber daya tersebut untuk menciptakan
keunggulan kompetitif. Kompetensi inti adalah sumber daya khas, langka, berharga tingkat
perusahaan yang pesaing tidak dapat meniru, pengganti atau memperbanyak (Barney 1991;
Prahalad & Hamel 1994). Kompetensi khusus merujuk kepada semua hal yang membuat
bisnis sukses di pasar (Papp & Luftman 1995)
Wang (2004) menguraikan pendekatan ke perusahaan-tingkat analisis yang memerlukan
inventarisasi aset dan kemampuan internal perusahaan. Aset tersebut bisa menjadi aset fisik,
aset pengetahuan (modal intelektual) serta sumber daya manusia, yang pada gilirannya
menentukan kemampuan dari suatu perusahaan. Maier dan Remus (. 2002, hal 110)
menggunakan strategi sumber daya 'jangka dan menentukan tiga langkah dalam strategi
sumber daya perusahaan - penciptaan kompetensi, realisasi kompetensi dan transaksi
kompetensi. Penciptaan kompetensi mendefinisikan dan menganalisis pasar, produk dan
layanan. Realisasi kompetensi melibatkan pelaksanaan layanan, pengadaan, dan produksi.
Transaksi kompetensi melibatkan logistik pasar, pemenuhan pesanan dan pemeliharaan
(Maier & Remus 2002)peneliti.
Beberapa (Del Canto & Gonzalez 1999; Lockett & Thompson 2001;. Ray et al 2004)
dibedakan antara sumber daya berwujud dan tidak berwujud dan menyimpulkan bahwa
sumber daya tidak berwujud sering yang paling penting dari sudut pandang strategis. Mereka
berpendapat bahwa sumber daya tidak berwujud lebih mungkin untuk menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan daripada yang nyata. Peneliti lain (Barney &
Wright 1998; Prahalad & Hamel 1990) diperlakukan sumber daya manusia sebagai jenis
yang paling berharga dari sumber daya. Prahalad dan Hamel (1990) berpendapat bahwa ini
tidak harus 'terkunci' di dalam unit bisnis tetapi harus tersedia untuk digunakan kembali oleh
bagian lain dari perusahaan mana pun penggunaan potensial menghasilkan keuntungan yang
lebih tinggi dapat diidentifikasi. Ray, Barney dan Muhanna (2004) memahami kesulitan bagi
perusahaan untuk mengubah sumber daya. Mereka menyarankan bahwa mendesain ulang
proses perusahaan, kegiatan dan rutinitas dapat mengaktifkan penggunaan yang efisien dan
efektif sumber daya dan kemampuan yang dapat mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Telah dikemukakan bahwa RBV mengabaikan sifat permintaan pasar dan hanya berfokus
pada sumber daya internal (Hooley et al. 1996). Beberapa penulis (Andrew 1971; Chandler
1962, antara lain) berpendapat bahwa unsur-unsur eksternal dan internal yang tidak dapat
dipisahkan. Maier dan Remus (2002) mendefinisikan konsep 'cocok' sebagai tindakan
menyeimbangkan antara MBV eksternal berorientasi dan internal yang berorientasi RBV.
Amit dan Schoemnaker (1993) menunjukkan hubungan penting antara sumber daya
perusahaan internal dan kondisi pasar eksternal. Dyer dan Singh (1998) serta Wang (2004)
menyatakan bahwa hubungan antara perusahaan individu dan jaringan hubungan di mana
perusahaan tertanam penting untuk keunggulan kompetitif. Wang (2004) menyatakan bahwa
antar-organisasi tingkat tampilan berguna untuk menganalisis hubungan bisnis, karena baik
RBV maupun MBV mengatasi aspek tertentu ini. Dyer dan Singh (1998) menunjukkan,
dalam kaitannya dengan RBV dan MBV, bahwa, 'fakta bahwa ada kontradiksi yang jelas
antara pandangan-pandangan ini menunjukkan bahwa teori yang ada dari keuntungan yang
tidak memadai untuk menjelaskan antar-organisasi keunggulan kompetitif'.
Dalam dua bagian berikutnya, dua pandangan tambahan strategi (pandangan berbasis
pengetahuan dan pandangan yang didasarkan kemampuan-) akan dibahas. Ini biasanya
dianggap sebagai kasus khusus dari pandangan berbasis sumber daya2002).
The Knowledge-Based view
Sementara sebagian peneliti berlangganan pengetahuan RBV hal sebagai sumber daya
generik, beberapa peneliti (Murray 2000; Teece et al 1997;. Tiwana Menunjukkan bahwa
pengetahuan memiliki karakteristik khusus yang membuat sumber daya yang paling penting
dan berharga. Hamel dan Prahalad (1994) berpendapat bahwa pengetahuan, pengetahuan, aset
intelektual dan kompetensi merupakan penggerak utama dari kinerja yang unggul di era
informasi. Evans (2003) dan Tiwana (2002) juga menyarankan bahwa pengetahuan adalah
sumber daya yang paling penting dari suatu perusahaan. Evans (2003) menunjukkan bahwa
penurunan sumber daya material bila digunakan di perusahaan, sementara aset pengetahuan
meningkat dengan penggunaan. Tiwana (2002) berpendapat bahwa teknologi, modal, pangsa
pasar atau produk sumber lebih mudah untuk menyalin oleh perusahaan lain sementara
pengetahuan adalah satu-satunya sumber daya yang sulit untuk menirupengetahuan:.
Grant (1996) berpendapat bahwa ada dua jenis Informasi dan tahu -bagaimana. Beckmann
(1999) mengusulkan hierarki pengetahuan lima tingkat yang terdiri dari data, informasi,
pengetahuan, keahlian dan kemampuan. Zack (1999) membagi pengetahuan organisasi
menjadi tiga kategori: pengetahuan inti, pengetahuan maju, dan pengetahuan yang inovatif.
Pengetahuan inti adalah pengetahuan dasar yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk
bertahan di pasar dalam jangka pendek. Pengetahuan maju memberikan perusahaan dengan
pengetahuan yang sama seperti para pesaingnya dan memungkinkan perusahaan untuk secara
aktif lengkap dalam jangka pendek. Pengetahuan yang inovatif memberikan perusahaan
posisi kompetitif dari para pesaingnya. Perusahaan dengan pengetahuan yang inovatif
mampu memperkenalkan produk atau jasa yang inovatif, berpotensi membantu itu menjadi
pemimpin pasar (Zack 1999).
The Capability-Based View
Grant (1991) mengemukakan bahwa kemampuan merupakan sumber keunggulan kompetitif
sementara sumber daya adalah sumber kemampuan. Amit dan Shoemaker (1993)
mengadopsi posisi yang sama dan menyarankan bahwa sumber daya tidak berkontribusi
keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan, tapi kemampuannya dilakukan. Haas
dan Hansen (2005), serta panjang dan Vickers-Koch (1995), mendukung pentingnya
kemampuan dan menunjukkan bahwa perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif
dari kemampuannya untuk menerapkan kemampuan untuk melakukan kegiatan penting
dalam perusahaan.
Amit dan Shoemaker (1993,) kemampuan berbeda dengan sumber daya didefinisikan,
sebagai 'kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya, biasanya dalam kombinasi
dengan menggunakan proses organisasi, dan efek akhir yang diinginkan. Mereka berbasis
informasi, proses berwujud atau tidak berwujud yang spesifik perusahaan dan dikembangkan
dari waktu ke waktu melalui interaksi yang kompleks antara sumber daya perusahaan '. Teece
et al. (1997) mendefinisikan kemampuan dinamis sebagai, 'kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan
eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah cepat'. Hibah (1996) mendefinisikan
organisasi kemampuan sebagai, 'kemampuan perusahaan untuk melakukan berulang kali
tugas produktif yang berhubungan baik secara langsung tidak langsung untuk kapasitas
perusahaan untuk menciptakan nilai melalui mempengaruhi transformasi input ke output '.
Hibah (1996) juga membagi kemampuan menjadi empat kategori:. Kemampuan lintas
fungsional, kemampuan yang luas-fungsional, kemampuan yang berhubungan dengan
aktivitas dan kemampuan khusus
Sirmon et al. (2003) menekankan pentingnya pembelajaran organisasi. Mereka
menyarankan bahwa kemampuan dan pembelajaran organisasi secara implisit dan eksplisit
adalah bagian dari strategi dalam suatu perusahaan. Telah berpendapat (Zack 1999) bahwa
kemampuan untuk belajar dan menciptakan pengetahuan baru sangat penting untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Lee et al. (2001) membahas pengaruh kemampuan
internal dan jaringan eksternal terhadap kinerja perusahaan.
The Relational View Strategy
Dyer dan Singh (1998) telah menawarkan pandangan relasional keunggulan kompetitif yang
berfokus pada angka dua / rutinitas jaringan dan proses sebagai unit penting dari analisis
untuk memahami keunggulan kompetitif. Pandangan relasional mengkritik asumsi RBV
yang sumber daya yang dimiliki oleh satu perusahaan. Telah berpendapat (Dyer & Singh
1998) bahwa sumber daya suatu perusahaan penting mungkin melampaui batas tegas. Dyer
dan Singh (1998) menunjukkan bahwa hubungan antar-perusahaan dapat menjadi sumber
sewa relasional dan keunggulan kompetitif. Mereka mendefinisikan sewa relasional sebagai,
'keuntungan supernormal bersama-sama dihasilkan dalam hubungan pertukaran yang tidak
dapat dihasilkan oleh salah satu perusahaan di isolasi dan hanya dapat dibuat melalui
kontribusi istimewa bersama aliansi mitra tertentu' (Dyer & Singh 1998). Mereka
mengidentifikasi empat sewa relasional sebagai sumber keunggulan kompetitif: (1) aset
hubungan khusus, (2) berbagi pengetahuan rutinitas, (3) sumber daya komplementer dan
kemampuan dan (4) pemerintahan yang efektif. Dyer dan Singh (1998) menyatakan bahwa,
'... pada tingkat dasar, sewa relasional yang mungkin ketika mitra aliansi menggabungkan
pertukaran atau berinvestasi dalam aset istimewa, pengetahuan, dan sumber daya /
kemampuan, dan / atau mereka menggunakan mekanisme pemerintahan yang efektif yang
lebih rendah biaya transaksi atau mengizinkan realisasi sewa melalui kombinasi sinergis aset,
pengetahuan atau kemampuan 2000;.
'Therelasional pandangan strategi telah menjadi semakin populer (Ahuja Dyer & Singh
1998; Gulati 1998; Gulati et al 2000;. Cincin & Van de Venn , 1992a; Cincin & Van de Venn
1992b; Seidmann & Sundararajan 1997; Wang 2004). Sejumlah penulis kolaborasi
discussedinter-perusahaan (Easton 1992; Easton & Araujo 1997; Ebers 1999; Oliver 1990),
interaksi bisnis (Wang 2004), hubungan (Perrow 1986; Walter et al, 2001.) Dan jaringan
(Ahuja 2000; Gulati & Gargiulo 1999; Gulati et al, 2000) .an jaringan antar organisasi
melibatkan hubungan antara dua atau lebih perusahaan baik di tingkat mikro dan makrotingkat konteks (Ebers 1997).. Konteks tingkat mikro melibatkan arus sumber daya, arus
informasi dan arus saling harapan antara perusahaan. Konteks makro meliputi kelembagaan,
relasional, faktor PESTEL (politik, ekonomi, sosial, teknologi, ekologi dan hukum) dan
kontinjensi daerah (Ebers 1997). Miles dan Snow (1992) membahas penyebab kegagalan
dalam organisasi jaringan.
Wang (2004) mengemukakan kerangka untuk menganalisis konteks bisnis dalam hal
hubungan bisnis. Tiga bentuk analisis yang pasar-tingkat, tingkat perusahaan dan interaksitingkat. Kedua pasar-tingkat dan analisis tingkat perusahaan secara fundamental antarorganisasi di bahwa mereka menganalisis suatu perusahaan dari perspektif rekan-rekan dan
lingkungan pasar eksternal. Dengan demikian, analisis pasar tingkat memandang suatu
perusahaan dalam konteks lingkungan pasar, sementara analisis tingkat perusahaan melihat
sumber daya, kekuatan dan kemampuan perusahaan, tetapi hanya dalam konteks orangorang dari rekan-rekan.
Wang (2004) mengusulkan gagasan dari perjanjian bisnis sebagai unit dasar analisis untuk
hubungan bisnis. Sebuah pengaturan bisnis, 'kontrak bisnis formal atau informal antara
mitra bisnis yang berbeda untuk tujuan pembelian, penjualan, kolaborasi atau terkait
aktivitas bisnis. Kegiatan ini dapat mencakup berbagi informasi bisnis, membeli atau
menjual barang, menerima atau memberikan layanan, berpartisipasi dalam sisi beli atau
jual-side koalisi, atau berkolaborasi pada proyek-proyek komunitas '(Wang 2004). Analisis
interaksi tingkat mengacu pada analisis pengaturan bisnis yang berbeda dari perusahaan
tertentu. Ini menyediakan unit intra-organisasi baru dan penting dari analisis yang sangat
penting dalam penataan, menganalisa dan memahami hubungan bisnis. Wang (2004)
mencatat bahwa pandangan relasional strategi juga antar-organisasi, dan unit analisis
adalah, jika ada, bahkan lebih kasar-grained untuk keperluan analisis interaksi tingkat.
Sementara MBV strategi menunjukkan bahwa primer sumber pengembalian yang tinggi
adalah daya tawar perusahaan di pasar, dan RBV menunjukkan bahwa ini (sumber
pengembalian yang tinggi) adalah himpunan sumber daya yang unik, kemampuan dan
pengetahuan dari suatu perusahaan, pandangan relasional menunjukkan bahwa ini bersama
pengetahuan dan sumber daya pelengkap jaringan. Demikian pula, mekanisme pelestarian
keuntungan di MBV merupakan hambatan pasar untuk masuk, sementara di RBV ini
hambatan tingkat perusahaan untuk meniru sumber daya yang unik. Dalam pandangan
relasional, mekanisme ini meliputi diad hambatan jaringan / ke imitasi dan kelangkaan mitra
potensial (yang mungkin mencegah jaringan tersebut tidak dapat direplikasi).
Transient Advantage
Sebuah proposal baru-baru ini (McGrath 2013) membuat kasus penting untuk
menjungkirbalikkan asumsi tradisional tentang lingkup temporal proses perumusan strategi
dan eksekusi. Secara tradisional, strategi akan dirumuskan dengan pengertian bahwa ini
maka akan memandu perilaku perusahaan untuk jangka waktu yang lama (bulan, jika tidak
tahun). Strategi akan akibatnya direvisi / diformulasikan ulang secara jarang. Proposal ini
berpendapat bahwa, mengingat cara lingkungan bisnis saat ini telah berkembang, peluang
untuk memanfaatkan keunggulan kompetitif bersifat sementara.
Pengamatan ini memiliki implikasi penting bagi cara di mana strategi dirumuskan,
dilaksanakan, dipantau, dinilai dan direvisi. Yang penting, ini berarti bahwa strategi hidupsiklus akan perlu jauh lebih pendek, dan, memerlukan reaksi cepat terhadap perubahan
kondisi pasar. Hal ini, bisa dibilang, yang paling penting untuk tampilan berbasis pasar,
dimana respon posisi pasar harus menjadi jauh lebih cepat. Sementara intern kemampuan
perusahaan dan sumber daya belum cukup dinamis di masa lalu untuk menjamin
penggunaan kata 'sementara', itu juga mungkin berubah dalam lingkungan bisnis baru.
Relasional pandangan strategi juga berdampak, mengingat bahwa jaringan bisnis juga
semakin menjadi sementara, dengan perusahaan virtual membentuk dan membubarkan
dengan kecepatan tinggi.
Kesimpulan
Hal ini jelas dari tinjauan literatur ini bahwa ada keragaman yang cukup besar dalam
bagaimana strategi dikonseptualisasikan dan nya unit analisis. Tidak ada konsensus yang jelas
bahwa salah satu dari keragaman pandangan adalah benar satu pergi ke masa depan. Seperti
banyak hal, pandangan yang terbaik mungkin menjadi campuran dari orang-orang Ulasan
dalam makalah ini: MBV, yang RBV, pandangan relasional atau sub-kategori. Salah satu
pelajaran penting yang muncul dari tinjauan literatur ini adalah bahwa strategi erat terkait
dengan ide 'melakukan'. Memperoleh posisi pasar tertentu melibatkan tindakan pada bagian
dari perusahaan, seperti halnya dengan tepat menggunakan salah satu internal, atau relasional,
sumber daya. Namun gagasan tindakan strategis dan analisis terkait (seperti apa kondisi
membuat pelaksanaan tindakan tersebut layak, atau apa efek dari tindakan ini mungkin)
tampaknya telah menarik sedikit perhatian dalam literatur. Ada tampaknya tidak berarti
seragam strategi menjelaskan, maupun koleksi seragam alat analisis untuk menentukan
apakah satu set strategi yang selaras satu sama lain. Hasil di (Wang & Ghose 2006)
merupakan langkah maju yang penting dalam menebus kekurangan tersebut.
TRANSLATE JURNAL
Theories for Competitive Advantage
Oleh :
Ida Bagus Hendra Prawira Kusuma
1406205186 / 40
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
Tahun Ajaran
2016 / 2017
University of Wollongong
Research Online
Faculty of Business - Papers
Business
Faculty of
2014
Theories for Competitive Advantage
Hui-Ling Wang
University of Wollongong, hw19@uowmail.edu.au
Publication Details
Wang, H. (2014). Theories for competitive advantage. In H. Hasan (Eds.), Being Practical with Theory: A Window into
Business Research (pp. 33-43). Wollongong, Australia: THEORI.
http://eurekaconnection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-theories-of-competitive-advantage-theoriebook_finaljan2014-v3.pdf
Research Online is the open access institutional repository for the University of Wollongong. For further information contact the UOW
Library:
research-pubs@uow.edu.au
Teori Keunggulan Kompetitif
Abstrak
Pendahuluan Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau
mengakuisisi satu set atribut (atau mengeksekusi tindakan) yang memungkinkan untuk mengungguli
pesaingnya. Perkembangan teori-teori yang membantu menjelaskan keunggulan kompetitif telah
menduduki perhatian masyarakat manajemen untuk bagian yang lebih baik dari setengah abad. Bab
ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang teori kunci dalam ruang ini. Sekilas akan span
waktu yang panjang, mulai dari tahun 1960 untuk formulasi yang diperkenalkan pada pertengahan
2013. Pada periode awal, ada dua teori dominan keunggulan kompetitif: View Berbasis Pasar (MBV)
dan Berbasis Sumberdaya View (RBV). Gagasan kompetensi inti berkaitan erat dengan pandangan
berbasis sumber daya strategi. The berbasis pengetahuan tampilan dan kemampuan berbasis lihat
strategi juga telah diturunkan dari pandangan berbasis sumber daya. Formulasi yang lebih baru,
pandangan relasional strategi telah menerima banyak perhatian. Proposal bahkan lebih baru
mengusulkan gagasan keunggulan sementara yang efektif menjungkirbalikkan banyak kebijaksanaan
yang ada.
Kata kunci
yang kompetitif, teori, keuntungan
Disiplin
Bisnis
Publikasi Detail
Wang, H. (2014). Teori untuk keunggulan kompetitif. H. Hasan (. Eds), Menjadi Praktis dengan
Teori: Sebuah Jendela dalam Bisnis Penelitian (pp 33-43.). Wollongong, Australia: THEORI.
http://eurekaconnection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-theories-of-competitive-advantagetheori-ebook_finaljan2014-v3.pdf
Teori Keunggulan Kompetitif
Hui-Ling Wang
Pendahuluan
Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau mengakuisisi
satu set atribut (atau mengeksekusi yang memungkinkan untuk mengungguli pesaingnya.
Perkembangan teori-teori yang membantu menjelaskan keunggulan kompetitif telah
menduduki perhatian masyarakat manajemen untuk bagian yang lebih baik dari setengah
abad. Bab ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang teori kunci dalam ruang ini.
Sekilas akan span waktu yang panjang, mulai dari tahun 1960 untuk formulasi yang
diperkenalkan pada pertengahan 2013. Pada periode awal, ada dua teori dominan keunggulan
kompetitif: pasar-Based View (MBV) dan View Berbasis Sumberdaya (RBV). Gagasan
kompetensi inti berkaitan erat dengan pandangan berbasis sumber daya strategi. The berbasis
pengetahuan tampilan dan kemampuan berbasis lihat strategi juga telah diturunkan dari
pandangan berbasis sumber daya. Formulasi yang lebih baru, pandanganrelasional strategi
telah menerima banyak perhatian. Proposal bahkan lebih baru mengusulkan gagasan
keunggulan sementara yang efektif menjungkirbalikkan banyak kearifan yang ada 2008;.
Keunggulan Kompetitif dan Manajemen Strategis
Mengejar keunggulan kompetitif ini bisa dibilang tema sentral dari bidang akademik
manajemen strategis (Furrer Hoskisson et al. 1999; Porter 1996). Pearce dan Robinson
(1988, p. 6) mendefinisikan manajemen strategis sebagai, 'set keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi' Certo dan Peter (1990) mendefinisikan manajemen strategis sebagai, ' a, proses
berulang terus menerus yang bertujuan untuk menjaga sebuah organisasi secara keseluruhan
tepat disesuaikan dengan lingkungannya. Manajemen strategis berkaitan dengan
mendefinisikan kinerja organisasi, variabel pilihan strategis dan keunggulan kompetitif.
Pilihan strategis menentukan pasar di mana untuk berpartisipasi dan dimana posisi
organisasi dalam pasar tersebut (konsep yang, seperti yang akan kita lihat pada bagian
berikutnya, yang berkaitan erat dengan pandangan berbasis pasar strategi) (Kotha &
Vadlami 1995).
Peran menonjol dari keunggulan kompetitif mungkin berasal dari kedua asal-usul ekonomi
dan militer dari literatur strategi (Whittington 1993). Ramos-Rodríguez dan Ruiz-Navarro
(2004) mengidentifikasi tiga akar dari manajemen strategis: ekonomi, sosiologi dan
psikologi. Dalam pandangan mereka, biaya transaksi teori, teori keagenan, ekonomi
evolusioner dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan berasal dari akar ekonomi
disiplin, sementara teori kontingensi, teori sumber daya ketergantungan, dan ekologi
organisasi berasal dari akar sosiologis. Mereka juga berpendapat bahwa teori perilaku
organisasi dan pola struktural (1978) konsep Mintzberg milik akar psikologis disiplin
(Ramos-Rodríguez & Ruiz-Navarro 2004). Nag et al. (2007) melakukan survei skala besar
ulama manajemen strategis dalam upaya untuk menyajikan definisi mendasar dari
manajemen strategis. Mereka mengusulkan definisi berikut: 'Bidang penawaran manajemen
strategis dengan (1) dimaksudkan dan muncul inisiatif utama (2) diambil oleh manajer
umum atas nama pemilik, (3) melibatkan pemanfaatan sumber daya (4) untuk meningkatkan
kinerja ( 5) perusahaan (6) di lingkungan eksternal mereka (Nag et al. 2007). Mereka
membuktikan temuan mereka dengan melakukan studi kedua di antara disiplin ilmu terkait,
seperti ekonomi, sosiologi, pemasaran dan manajemen. Berdasarkan studi kedua ini, mereka
menambah definisi dengan konsep internal organisasi (ditandai dengan pengertian seperti
proses, rutinitas, mengorganisir, internal praktik danimplementasi).
Menurut Furrer et (2008), manajemen strategis awalnya tubuh pengetahuan yang akan
mendukung saran praktis untuk manajer, tetapi berkembang menjadi usaha untuk
mengidentifikasi sebuah teori dengan daya penjelasan dan prediksi. Porter (1985)
mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif adalah kunci penentu kinerja yang unggul.
Kinerja yang unggul dari perusahaan timbul dari keuntungan completive berkelanjutan yang
merupakan hasil dari baik sewa monopoli, sewa Ricardian atau sewa Schumpeter (Peteraf
1993; Powell 2001). Sewa monopoli biasanya diperoleh dari posisi pasar dilindungi ketika
ada kurangnya kompetisi. Ini telah digambarkan sebagai 'pembatasan sengaja output' (Peteraf
1993). Sewa Ricardian menghasilkan sumber spesifik perusahaan dengan istimewa, tidak
berwujud, input internal seperti pengetahuan, kepemimpinan atau budaya (Peteraf, 1993).
Sewa Schumpeter datang dari kemampuan dinamis memperbaharui keuntungan dari waktu
ke waktu oleh inovasi (Peteraf 1993; Powell 2001). Bagian berikut akan memberikan
pengenalan teori kunci yang mendukung studi strategi dan keunggulan kompetitif.
The Market-Based View (MBV)
The Market-Based View (MBV) strategi berpendapat bahwa faktor-faktor industri dan
orientasi pasar eksternal primer penentu kinerja perusahaan (Bain 1968; Caves & Porter
1977; Peteraf & Bergen 2003; Porter 1980, 1985, 1996). (1968)Bain Struktur-Perilaku
-Kinerja (SCP) kerangkadan(1980) fPorterModel pasukan ive (yang didasarkan pada
kerangka SCP) adalah dua teori yang paling terkenal dalam kategori ini. Sumber nilai
perusahaan yang tertanam dalam situasi kompetitif mencirikan posisi akhir-produk strategis.
Posisi strategis adalah seperangkat unik perusahaan untuk kegiatan yang berbeda dari
saingan mereka. Atau, posisi strategis dari suatu perusahaan ditentukan oleh bagaimana
melakukan kegiatan serupa dengan perusahaan lain, tetapi dalam cara yang sangat berbeda.
Dalam perspektif ini, profitabilitas atau kinerja perusahaan ditentukan sepenuhnya oleh
struktur dan kompetitif dinamika industri di mana ia beroperasi (Schendel 1994).
The View Market-Based (MBV) termasuk sekolah positioning teori strategi dan teori yang
dikembangkan di industri fase ekonomi organisasi akun Hoskisson tentang perkembangan
pemikiran strategis (yang Porter adalah salah satu contoh) (Hoskisson et al 1999;. Mintzberg
et al 1998;. Porter 1980). Selama fase ini, fokusnya adalah pada lingkungan perusahaan dan
faktor eksternal. Para peneliti mengamati bahwa kinerja perusahaan secara signifikan
tergantung pada lingkungan industri. Mereka melihat strategi dalam konteks industri secara
keseluruhan dan posisi perusahaan di pasar relatif terhadap pesaingnya.
Bain (1968) mengusulkan paradigma Organisasi Industri, juga dikenal sebagai StrukturPerilaku-Kinerja (SCP) paradigma. Ini menggambarkan hubungan bagaimana struktur
industri mempengaruhi perilaku perusahaan (perilaku) dan kinerja pada akhirnya
perusahaan. Bain (1968) mempelajari suatu perusahaan dengan struktur monopoli dan
menemukan hambatan untuk masuk, diferensiasi produk, jumlah pesaing dan tingkat
permintaan bahwa perilaku efek perusahaan. SCP paradigma diajukan oleh peneliti (Gua &
Porter 1977; Gua 1980; Porter 1980) dan menjelaskan mengapa organisasi perlu
mengembangkan strategi dalam menanggapi struktur industri di mana organisasi bersaing
untuk mendapatkan keuntungan kompetitifstrategi.
Dalam merumuskan , perusahaan biasanya melakukan penilaian keseluruhan keunggulan
kompetitif mereka sendiri melalui penilaian dari lingkungan eksternal berdasarkan pada
model lima kekuatan (Porter 1979; 1985). Lima kekuatan dalam pertimbangan terdiri dari
berikut: hambatan masuk, ancaman pengganti, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli dan
persaingan di antara para pesaing (Porter 1985). Dalam perspektif ini, sumber suatu
perusahaan dari kekuatan pasar menjelaskan kinerja relatif. Tiga sumber kekuatan pasar
sering disorot: monopoli, hambatan masuk, dan daya tawar (Grant 1991). Ketika suatu
perusahaan memiliki monopoli, memiliki posisi pasar yang kuat dan karena melakukan yang
lebih baik (Peteraf 1993). Hambatan tinggi untuk masuk untuk pesaing baru dalam
memimpin industri untuk mengurangi kompetisi dan kinerja maka lebih baik. Daya tawar
yang lebih tinggi dalam industri relatif terhadap pemasok dan pelanggan juga dapat
menyebabkan kinerja yang lebih baik (Grant 1991).
Model lima kekuatan memungkinkan organisasi untuk menganalisis situasi saat ini dari
industri mereka dalam cara yang terstruktur. Namun, model memiliki keterbatasan. Model
Porter mengasumsikan pasar yang sempurna klasik serta struktur pasar statis, yang tidak
mungkin ditemukan di masa kini pasar yang dinamis. Selain itu, beberapa industri yang
kompleks dengan beberapa antar-hubungan, yang membuat sulit untuk memahami dan
menganalisis menggunakan model lima kekuatan (Wang 2004). Selain itu, Rumelt (1991)
menyatakan bahwa faktor penentu yang paling penting dari profitabilitas yang spesifik
perusahaan daripada industri-spesifik. Prahalad dan Hamel (1990) mengemukakan bahwa
keunggulan kompetitif berdasarkan pada sumber daya dan kemampuan yang lebih penting
dari sekedar hanya berdasarkan produk dan posisi pasar dalam hal kontribusi untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Bertentangan dengan fokus Porter pada industri, Penrose (1959) dan lain-lain ( Prahalad &
Hamel, 1990; Rumelt 1991) telah menekankan pentingnya (sumber heterogen) yang
menggunakan perusahaan, sebagai sumber utama keunggulan kompetitif. Furrer et al. (2008)
menyatakan bahwa sejak 1980-an dan seterusnya, fokus studi di manajemen strategis telah
berubah dari struktur industri (MBV) ke struktur internal perusahaan, dengan sumber daya
dan kemampuan. Pendekatan ini untuk strategi ini dikenal sebagai Berbasis Sumberdaya
View (RBV), dibahas di bagian berikutnya.
The Resource-Based View (RBV)
The Resource-Based View (RBV) menarik perhatian lingkungan internal perusahaan sebagai
sopir untuk keunggulan kompetitif dan menekankan sumber daya yang perusahaan telah
dikembangkan untuk bersaing dalam lingkungan. Selama tahap pengembangan strategi awal
akun Hoskisson tentang perkembangan pemikiran strategis (Hoskisson et al. 1999), fokus
pada faktor-faktor internal perusahaan. Peneliti seperti Ansoff (1965) dan Chandler (1962)
membuat kontribusi penting menuju pengembangan View Berbasis Sumberdaya strategi
(Hoskisson et al. 1999). Dari tahun 1980 dan seterusnya, menurut Furrer et al. (2008), fokus
penyelidikan berubah dari struktur industri, misalnya, Structure-Conduct-Performance (SCP)
paradigma dan model lima kekuatan) untuk struktur internal perusahaan, dengan sumber daya
dan kemampuan (elemen kunci dari Sumber Daya . berbasis View (RBV) Sejak itu,
pandangan berbasis sumber daya strategi (RBV) telah muncul sebagai teori populer
keunggulan kompetitif (Furrer et al 2008;.. Hoskisson et al, 1999). asal-usul RBV kembali
Penrose (1959), yang menyarankan bahwa sumber daya dimiliki, digunakan dan digunakan
oleh organisasi yang benar-benar lebih penting daripada struktur industri. istilah 'pandangan
berbasis sumber daya' diciptakan lama kemudian oleh Wernerfelt (1984), yang melihat
perusahaan sebagai . seikat aset atau sumber daya yang terikat semi-permanen untuk
perusahaan (Wernerfelt 1984) Prahalad dan Hamel (1990) didirikan gagasan kompetensi inti,
yang memusatkan perhatian pada kategori kritis sumber daya -. kemampuan suatu perusahaan
Barney (1991 ) juga berpendapat bahwa sumber dari sebuah perusahaan adalah sumber utama
keunggulan kompetitif. Menurut Ramos-Rodriguez dan (2004) studi bibliometrik RuizNavarro Journal Manajemen Strategis selama bertahun-tahun 1980-2000, kontribusi paling
menonjol untuk disiplin manajemen strategis adalah View Berbasis Sumberdaya strategi.
Selain itu, makalah yang ditulis oleh Wernerfelt (1984) dan Barney (1991) adalah dua artikel
yang paling berpengaruh dalam penelitian manajemen strategis (Ramos-Rodríguez & RuizNavarro 2004)kategori:.
Awal peneliti hanya diklasifikasikan sumber perusahaan 'ke dalam tiga Fisik, moneter, dan
manusia (Ansoff, 1965). Ini berevolusi menjadi deskripsi yang lebih rinci dari sumber daya
organisasi (keterampilan dan pengetahuan) dan teknologi (pengetahuan teknis) (Hofer &
Schendel 1978). Amit dan Shoemaker (1993) mengusulkan taksonomi alternatif yang
melibatkan, sumber daya fisik manusia dan teknologi dan kemampuan. Lee et al. (2001)
berpendapat untuk membedakan antara sumber daya individu-tingkat dan tingkat perusahaan.
Miller dan Shamsie (1996) sumber diklasifikasikan ke dalam dua kategori: berbasis propertidan berbasis pengetahuan. Barney (1991) mengemukakan bahwa selain sumber umum dari
suatu perusahaan, ada sumber daya tambahan, seperti sumber daya modal fisik, sumber daya
modal manusia dan sumber daya organisasi modal. Kemudian, Barney dan Wright (1998)
menambah sumber daya sumber daya manusia terkait manajemen untuk daftar ini sumber
daya tambahan dari suatu perusahaan. Sumber daya ini dapat berwujud atau tidak berwujud
(Ray et al. 2004). Wernerfelt (1984) juga discussessed bahwa sumber daya mungkin terikat
semi-permanen untuk perusahaan. Barney (1991) menarik perhatian 'semua aset,
kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan dll, dikendalikan
oleh suatu perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan
strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas'. Pada akhirnya, perusahaan yang
mampu memanfaatkan sumber daya untuk menerapkan 'nilai menciptakan strategi tidak
secara bersamaan dilaksanakan oleh setiap arus atau pesaing potensial' (Barney 1991) dapat
mencapai keunggulan kompetitif.
Para peneliti berlangganan ke RBV berpendapat bahwa sumber daya hanya strategis penting
dan berguna dan kompetensi harus dilihat sebagai sumber keunggulan kompetitif (Barney
1991). Mereka telah menggunakan istilah seperti kompetensi inti (Barney 1991; Prahalad &
Hamel 1994), kompetensi khusus (Papp & Luftman 1995) dan aset strategis (Amit &
Shoemaker 1993; Markides & Williamson 1994) untuk menunjukkan sumber daya strategis
penting dan kompetensi, yang menyediakan sebuah perusahaan dengan keunggulan
kompetitif potensial. Aset strategis yang, 'set sulit untuk perdagangan dan meniru, langka,
sumber sepadan dan khusus dan kemampuan yang memberikan perusahaan keunggulan
kompetitif' (Amit & Shoemaker 1993). Powell (2001) mengemukakan bahwa strategi bisnis
dapat dilihat sebagai alat untuk memanipulasi sumber daya tersebut untuk menciptakan
keunggulan kompetitif. Kompetensi inti adalah sumber daya khas, langka, berharga tingkat
perusahaan yang pesaing tidak dapat meniru, pengganti atau memperbanyak (Barney 1991;
Prahalad & Hamel 1994). Kompetensi khusus merujuk kepada semua hal yang membuat
bisnis sukses di pasar (Papp & Luftman 1995)
Wang (2004) menguraikan pendekatan ke perusahaan-tingkat analisis yang memerlukan
inventarisasi aset dan kemampuan internal perusahaan. Aset tersebut bisa menjadi aset fisik,
aset pengetahuan (modal intelektual) serta sumber daya manusia, yang pada gilirannya
menentukan kemampuan dari suatu perusahaan. Maier dan Remus (. 2002, hal 110)
menggunakan strategi sumber daya 'jangka dan menentukan tiga langkah dalam strategi
sumber daya perusahaan - penciptaan kompetensi, realisasi kompetensi dan transaksi
kompetensi. Penciptaan kompetensi mendefinisikan dan menganalisis pasar, produk dan
layanan. Realisasi kompetensi melibatkan pelaksanaan layanan, pengadaan, dan produksi.
Transaksi kompetensi melibatkan logistik pasar, pemenuhan pesanan dan pemeliharaan
(Maier & Remus 2002)peneliti.
Beberapa (Del Canto & Gonzalez 1999; Lockett & Thompson 2001;. Ray et al 2004)
dibedakan antara sumber daya berwujud dan tidak berwujud dan menyimpulkan bahwa
sumber daya tidak berwujud sering yang paling penting dari sudut pandang strategis. Mereka
berpendapat bahwa sumber daya tidak berwujud lebih mungkin untuk menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan daripada yang nyata. Peneliti lain (Barney &
Wright 1998; Prahalad & Hamel 1990) diperlakukan sumber daya manusia sebagai jenis
yang paling berharga dari sumber daya. Prahalad dan Hamel (1990) berpendapat bahwa ini
tidak harus 'terkunci' di dalam unit bisnis tetapi harus tersedia untuk digunakan kembali oleh
bagian lain dari perusahaan mana pun penggunaan potensial menghasilkan keuntungan yang
lebih tinggi dapat diidentifikasi. Ray, Barney dan Muhanna (2004) memahami kesulitan bagi
perusahaan untuk mengubah sumber daya. Mereka menyarankan bahwa mendesain ulang
proses perusahaan, kegiatan dan rutinitas dapat mengaktifkan penggunaan yang efisien dan
efektif sumber daya dan kemampuan yang dapat mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Telah dikemukakan bahwa RBV mengabaikan sifat permintaan pasar dan hanya berfokus
pada sumber daya internal (Hooley et al. 1996). Beberapa penulis (Andrew 1971; Chandler
1962, antara lain) berpendapat bahwa unsur-unsur eksternal dan internal yang tidak dapat
dipisahkan. Maier dan Remus (2002) mendefinisikan konsep 'cocok' sebagai tindakan
menyeimbangkan antara MBV eksternal berorientasi dan internal yang berorientasi RBV.
Amit dan Schoemnaker (1993) menunjukkan hubungan penting antara sumber daya
perusahaan internal dan kondisi pasar eksternal. Dyer dan Singh (1998) serta Wang (2004)
menyatakan bahwa hubungan antara perusahaan individu dan jaringan hubungan di mana
perusahaan tertanam penting untuk keunggulan kompetitif. Wang (2004) menyatakan bahwa
antar-organisasi tingkat tampilan berguna untuk menganalisis hubungan bisnis, karena baik
RBV maupun MBV mengatasi aspek tertentu ini. Dyer dan Singh (1998) menunjukkan,
dalam kaitannya dengan RBV dan MBV, bahwa, 'fakta bahwa ada kontradiksi yang jelas
antara pandangan-pandangan ini menunjukkan bahwa teori yang ada dari keuntungan yang
tidak memadai untuk menjelaskan antar-organisasi keunggulan kompetitif'.
Dalam dua bagian berikutnya, dua pandangan tambahan strategi (pandangan berbasis
pengetahuan dan pandangan yang didasarkan kemampuan-) akan dibahas. Ini biasanya
dianggap sebagai kasus khusus dari pandangan berbasis sumber daya2002).
The Knowledge-Based view
Sementara sebagian peneliti berlangganan pengetahuan RBV hal sebagai sumber daya
generik, beberapa peneliti (Murray 2000; Teece et al 1997;. Tiwana Menunjukkan bahwa
pengetahuan memiliki karakteristik khusus yang membuat sumber daya yang paling penting
dan berharga. Hamel dan Prahalad (1994) berpendapat bahwa pengetahuan, pengetahuan, aset
intelektual dan kompetensi merupakan penggerak utama dari kinerja yang unggul di era
informasi. Evans (2003) dan Tiwana (2002) juga menyarankan bahwa pengetahuan adalah
sumber daya yang paling penting dari suatu perusahaan. Evans (2003) menunjukkan bahwa
penurunan sumber daya material bila digunakan di perusahaan, sementara aset pengetahuan
meningkat dengan penggunaan. Tiwana (2002) berpendapat bahwa teknologi, modal, pangsa
pasar atau produk sumber lebih mudah untuk menyalin oleh perusahaan lain sementara
pengetahuan adalah satu-satunya sumber daya yang sulit untuk menirupengetahuan:.
Grant (1996) berpendapat bahwa ada dua jenis Informasi dan tahu -bagaimana. Beckmann
(1999) mengusulkan hierarki pengetahuan lima tingkat yang terdiri dari data, informasi,
pengetahuan, keahlian dan kemampuan. Zack (1999) membagi pengetahuan organisasi
menjadi tiga kategori: pengetahuan inti, pengetahuan maju, dan pengetahuan yang inovatif.
Pengetahuan inti adalah pengetahuan dasar yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk
bertahan di pasar dalam jangka pendek. Pengetahuan maju memberikan perusahaan dengan
pengetahuan yang sama seperti para pesaingnya dan memungkinkan perusahaan untuk secara
aktif lengkap dalam jangka pendek. Pengetahuan yang inovatif memberikan perusahaan
posisi kompetitif dari para pesaingnya. Perusahaan dengan pengetahuan yang inovatif
mampu memperkenalkan produk atau jasa yang inovatif, berpotensi membantu itu menjadi
pemimpin pasar (Zack 1999).
The Capability-Based View
Grant (1991) mengemukakan bahwa kemampuan merupakan sumber keunggulan kompetitif
sementara sumber daya adalah sumber kemampuan. Amit dan Shoemaker (1993)
mengadopsi posisi yang sama dan menyarankan bahwa sumber daya tidak berkontribusi
keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan, tapi kemampuannya dilakukan. Haas
dan Hansen (2005), serta panjang dan Vickers-Koch (1995), mendukung pentingnya
kemampuan dan menunjukkan bahwa perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif
dari kemampuannya untuk menerapkan kemampuan untuk melakukan kegiatan penting
dalam perusahaan.
Amit dan Shoemaker (1993,) kemampuan berbeda dengan sumber daya didefinisikan,
sebagai 'kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya, biasanya dalam kombinasi
dengan menggunakan proses organisasi, dan efek akhir yang diinginkan. Mereka berbasis
informasi, proses berwujud atau tidak berwujud yang spesifik perusahaan dan dikembangkan
dari waktu ke waktu melalui interaksi yang kompleks antara sumber daya perusahaan '. Teece
et al. (1997) mendefinisikan kemampuan dinamis sebagai, 'kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan
eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah cepat'. Hibah (1996) mendefinisikan
organisasi kemampuan sebagai, 'kemampuan perusahaan untuk melakukan berulang kali
tugas produktif yang berhubungan baik secara langsung tidak langsung untuk kapasitas
perusahaan untuk menciptakan nilai melalui mempengaruhi transformasi input ke output '.
Hibah (1996) juga membagi kemampuan menjadi empat kategori:. Kemampuan lintas
fungsional, kemampuan yang luas-fungsional, kemampuan yang berhubungan dengan
aktivitas dan kemampuan khusus
Sirmon et al. (2003) menekankan pentingnya pembelajaran organisasi. Mereka
menyarankan bahwa kemampuan dan pembelajaran organisasi secara implisit dan eksplisit
adalah bagian dari strategi dalam suatu perusahaan. Telah berpendapat (Zack 1999) bahwa
kemampuan untuk belajar dan menciptakan pengetahuan baru sangat penting untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Lee et al. (2001) membahas pengaruh kemampuan
internal dan jaringan eksternal terhadap kinerja perusahaan.
The Relational View Strategy
Dyer dan Singh (1998) telah menawarkan pandangan relasional keunggulan kompetitif yang
berfokus pada angka dua / rutinitas jaringan dan proses sebagai unit penting dari analisis
untuk memahami keunggulan kompetitif. Pandangan relasional mengkritik asumsi RBV
yang sumber daya yang dimiliki oleh satu perusahaan. Telah berpendapat (Dyer & Singh
1998) bahwa sumber daya suatu perusahaan penting mungkin melampaui batas tegas. Dyer
dan Singh (1998) menunjukkan bahwa hubungan antar-perusahaan dapat menjadi sumber
sewa relasional dan keunggulan kompetitif. Mereka mendefinisikan sewa relasional sebagai,
'keuntungan supernormal bersama-sama dihasilkan dalam hubungan pertukaran yang tidak
dapat dihasilkan oleh salah satu perusahaan di isolasi dan hanya dapat dibuat melalui
kontribusi istimewa bersama aliansi mitra tertentu' (Dyer & Singh 1998). Mereka
mengidentifikasi empat sewa relasional sebagai sumber keunggulan kompetitif: (1) aset
hubungan khusus, (2) berbagi pengetahuan rutinitas, (3) sumber daya komplementer dan
kemampuan dan (4) pemerintahan yang efektif. Dyer dan Singh (1998) menyatakan bahwa,
'... pada tingkat dasar, sewa relasional yang mungkin ketika mitra aliansi menggabungkan
pertukaran atau berinvestasi dalam aset istimewa, pengetahuan, dan sumber daya /
kemampuan, dan / atau mereka menggunakan mekanisme pemerintahan yang efektif yang
lebih rendah biaya transaksi atau mengizinkan realisasi sewa melalui kombinasi sinergis aset,
pengetahuan atau kemampuan 2000;.
'Therelasional pandangan strategi telah menjadi semakin populer (Ahuja Dyer & Singh
1998; Gulati 1998; Gulati et al 2000;. Cincin & Van de Venn , 1992a; Cincin & Van de Venn
1992b; Seidmann & Sundararajan 1997; Wang 2004). Sejumlah penulis kolaborasi
discussedinter-perusahaan (Easton 1992; Easton & Araujo 1997; Ebers 1999; Oliver 1990),
interaksi bisnis (Wang 2004), hubungan (Perrow 1986; Walter et al, 2001.) Dan jaringan
(Ahuja 2000; Gulati & Gargiulo 1999; Gulati et al, 2000) .an jaringan antar organisasi
melibatkan hubungan antara dua atau lebih perusahaan baik di tingkat mikro dan makrotingkat konteks (Ebers 1997).. Konteks tingkat mikro melibatkan arus sumber daya, arus
informasi dan arus saling harapan antara perusahaan. Konteks makro meliputi kelembagaan,
relasional, faktor PESTEL (politik, ekonomi, sosial, teknologi, ekologi dan hukum) dan
kontinjensi daerah (Ebers 1997). Miles dan Snow (1992) membahas penyebab kegagalan
dalam organisasi jaringan.
Wang (2004) mengemukakan kerangka untuk menganalisis konteks bisnis dalam hal
hubungan bisnis. Tiga bentuk analisis yang pasar-tingkat, tingkat perusahaan dan interaksitingkat. Kedua pasar-tingkat dan analisis tingkat perusahaan secara fundamental antarorganisasi di bahwa mereka menganalisis suatu perusahaan dari perspektif rekan-rekan dan
lingkungan pasar eksternal. Dengan demikian, analisis pasar tingkat memandang suatu
perusahaan dalam konteks lingkungan pasar, sementara analisis tingkat perusahaan melihat
sumber daya, kekuatan dan kemampuan perusahaan, tetapi hanya dalam konteks orangorang dari rekan-rekan.
Wang (2004) mengusulkan gagasan dari perjanjian bisnis sebagai unit dasar analisis untuk
hubungan bisnis. Sebuah pengaturan bisnis, 'kontrak bisnis formal atau informal antara
mitra bisnis yang berbeda untuk tujuan pembelian, penjualan, kolaborasi atau terkait
aktivitas bisnis. Kegiatan ini dapat mencakup berbagi informasi bisnis, membeli atau
menjual barang, menerima atau memberikan layanan, berpartisipasi dalam sisi beli atau
jual-side koalisi, atau berkolaborasi pada proyek-proyek komunitas '(Wang 2004). Analisis
interaksi tingkat mengacu pada analisis pengaturan bisnis yang berbeda dari perusahaan
tertentu. Ini menyediakan unit intra-organisasi baru dan penting dari analisis yang sangat
penting dalam penataan, menganalisa dan memahami hubungan bisnis. Wang (2004)
mencatat bahwa pandangan relasional strategi juga antar-organisasi, dan unit analisis
adalah, jika ada, bahkan lebih kasar-grained untuk keperluan analisis interaksi tingkat.
Sementara MBV strategi menunjukkan bahwa primer sumber pengembalian yang tinggi
adalah daya tawar perusahaan di pasar, dan RBV menunjukkan bahwa ini (sumber
pengembalian yang tinggi) adalah himpunan sumber daya yang unik, kemampuan dan
pengetahuan dari suatu perusahaan, pandangan relasional menunjukkan bahwa ini bersama
pengetahuan dan sumber daya pelengkap jaringan. Demikian pula, mekanisme pelestarian
keuntungan di MBV merupakan hambatan pasar untuk masuk, sementara di RBV ini
hambatan tingkat perusahaan untuk meniru sumber daya yang unik. Dalam pandangan
relasional, mekanisme ini meliputi diad hambatan jaringan / ke imitasi dan kelangkaan mitra
potensial (yang mungkin mencegah jaringan tersebut tidak dapat direplikasi).
Transient Advantage
Sebuah proposal baru-baru ini (McGrath 2013) membuat kasus penting untuk
menjungkirbalikkan asumsi tradisional tentang lingkup temporal proses perumusan strategi
dan eksekusi. Secara tradisional, strategi akan dirumuskan dengan pengertian bahwa ini
maka akan memandu perilaku perusahaan untuk jangka waktu yang lama (bulan, jika tidak
tahun). Strategi akan akibatnya direvisi / diformulasikan ulang secara jarang. Proposal ini
berpendapat bahwa, mengingat cara lingkungan bisnis saat ini telah berkembang, peluang
untuk memanfaatkan keunggulan kompetitif bersifat sementara.
Pengamatan ini memiliki implikasi penting bagi cara di mana strategi dirumuskan,
dilaksanakan, dipantau, dinilai dan direvisi. Yang penting, ini berarti bahwa strategi hidupsiklus akan perlu jauh lebih pendek, dan, memerlukan reaksi cepat terhadap perubahan
kondisi pasar. Hal ini, bisa dibilang, yang paling penting untuk tampilan berbasis pasar,
dimana respon posisi pasar harus menjadi jauh lebih cepat. Sementara intern kemampuan
perusahaan dan sumber daya belum cukup dinamis di masa lalu untuk menjamin
penggunaan kata 'sementara', itu juga mungkin berubah dalam lingkungan bisnis baru.
Relasional pandangan strategi juga berdampak, mengingat bahwa jaringan bisnis juga
semakin menjadi sementara, dengan perusahaan virtual membentuk dan membubarkan
dengan kecepatan tinggi.
Kesimpulan
Hal ini jelas dari tinjauan literatur ini bahwa ada keragaman yang cukup besar dalam
bagaimana strategi dikonseptualisasikan dan nya unit analisis. Tidak ada konsensus yang jelas
bahwa salah satu dari keragaman pandangan adalah benar satu pergi ke masa depan. Seperti
banyak hal, pandangan yang terbaik mungkin menjadi campuran dari orang-orang Ulasan
dalam makalah ini: MBV, yang RBV, pandangan relasional atau sub-kategori. Salah satu
pelajaran penting yang muncul dari tinjauan literatur ini adalah bahwa strategi erat terkait
dengan ide 'melakukan'. Memperoleh posisi pasar tertentu melibatkan tindakan pada bagian
dari perusahaan, seperti halnya dengan tepat menggunakan salah satu internal, atau relasional,
sumber daya. Namun gagasan tindakan strategis dan analisis terkait (seperti apa kondisi
membuat pelaksanaan tindakan tersebut layak, atau apa efek dari tindakan ini mungkin)
tampaknya telah menarik sedikit perhatian dalam literatur. Ada tampaknya tidak berarti
seragam strategi menjelaskan, maupun koleksi seragam alat analisis untuk menentukan
apakah satu set strategi yang selaras satu sama lain. Hasil di (Wang & Ghose 2006)
merupakan langkah maju yang penting dalam menebus kekurangan tersebut.