Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Ker
Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan
Pegawai dan Berdampak Terhadap Loyalitas Pegawai
Pada Dinas Energi Dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi
ADI RAHMAT
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Riau (STIE-RIAU)
Jln. HR. Subrantas 57 Panam Pekanbaru 28293 Telp. (0761) 63237
E-mail : a_rahmat0786@yahoo.com
Abstract: This study is useful to determine the factors that affect the performance of employees ( Case Study at the Department of Energy and Mineral Resources Regency Kuantan
Singingi ). Factors that affect the performance of employees is personal factors, factors Leadership, Team factors, system factors, and Contextual factors. Summary table of the model can
be seen the value of R Square indicates that personal factors, Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors on the performance of as big as 69.6 % , while
the remaining 30.4 % is influenced by variables / factors outside research. Where the value of
R = 0.834 that is to say a strong contribution value of personal factors, Leadership factors,
team factors, system factors, and Contextual factors on the performance that is equal to 83.4
%. And it also can be seen that the constant (α) of 4.915, the coefficient β1 of 0.628, β2 coefficient of 0.695, 0.119 coefficient β3, β4 coefficient of -0 .433, and β5 coefficient of 0.061,
so it can be displayed in the form of the equation Y = 4.915 0.695 + 0.628 X1 + X2 + X3
0.119 - 0.433 0.061 X4 + X5. Personal factors, Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors on the performance simultaneously showed sig. 0.000 ( < 0.05 )
at level α = 5 %. This shows that there is a significant relationship between personal factors,
Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors to variable performance.
Keywords: personal factors, leadership factors, team factors, system factors, Contextual
factors and performance.
Tantangan yang semakin lama semakin
dekat kehadapan mata kita adalah era
globalisasi yang juga dikenal dengan pasar
bebas. Untuk mengantisipasi persaingan,
peluang dan tantangan tersebut, maka Dinas
Energi dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi melalui
Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 yaitu
diserahkannya
sebagian
kewenangan
Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Daerah.
Tidak dapat dipungkiri setiap organisasi
perlu
memiliki
kemampuan
untuk
meningkatkan kinerja.
Pentingnya sumber daya manusia ini sebagaimana yang dikatakan Zainun (2001:1)
bahwa di antara segala sumberdaya yang
tersedia dalam suatu organisasi, maka sumber daya manusialah yang merupakan unsur
penentu kehidupan dalam setiap orgnisasi.
Dalam hal ini tidak dapat dipungkiri bahwa
manusia sebagai sumber daya merupakan
faktor utama yang penting dan penentu untuk pencapaian tujuan organisasi. Karena ini
disebabkan manusia adalah perencana, penggerak, pelaksana dalam suatu orgnisasi. Untuk itu diperlukan manusia sebagai pekerja
yang mempunyai tingkat kinerja yang tinggi
agar mampu mencapai tujuan organisasi.
Seorang pegawai sebagai sumber daya
manusia dituntut untuk memiliki kreatifitas,
tanggung jawab, kesungguhan dan keseriusan dalam bekerja dalam arti mampu bekerja
secara efisien dan efektif. Para pegawai di
dalam suatu organisasi harus bekerja sama
agar tercipta lingungan kerja yang kondusif.
Para pegawai mampu memberikan layanan
yang prima pada proses administratif, memiliki perencanaan yang matang serta dapat
memberikan informasi yang terbaru dan selalu menyusun laporan secara periodik dan
156
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
terstruktur, selanjutnya harus mampu menciptakan suasana kerja yang hangat, ramah,
bersahabat dan selalu mengikuti perkembangan informasi yang berkaitan dengan bidang
pekerjaan yang ditekuni. Apabila seorang pegawai telah memenuhi kriteria tersebut di
atas, diharapkan akan memberikan hasil kerja
yang optimal. Setiap pegawai perlu mengetahui tujuan organisasi secara jelas dalam
melaksanakan tugas, karena tujuan tersebut
dapat membangkitkan motivasi dalam diri
seseorang.
Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja pegawai merupakan sinergi dari sejumlah faktor yaitu faktor internal pegawai, faktor lingkungan internal organisasi dan faktor
lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor internal pegawai bersinergi dengan faktor
lingkungan internal organisasi dan faktor
lingkungan eksternal organisasi dalam mempengaruhi perilaku kerja pegawai yang kemudian akan mempengaruhi kinerja pegawai
yang bersangkutan. Yeo dan Neal (2004)
dalam Hailesilasie (2009) menyatakan bahwa
faktor internal pegawai merupakan faktor
yang lebih dominan dalam mempengaruhi
kinerja pegawai. Selanjutnya, Robins (1996)
dalam Hailesilasie (2009) menyatakan bahwa
kinerja individu dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor intra personal yang meliputi motivasi, persepsi peranan dan kemampuan/ kompetensi individu yang bersangkutan.
Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi merupakan sebagai salah satu lembaga pelayan masyarakat
yang secara langsung melayani dalam bidang
energi dan sumber daya mineral yang harusnya mampu mempersembahkan kinerja
yang terbaik kepada masyarakat. Dalam hal
ini, Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi telah memberikan program pendidikan dan pelatihan
kepada pegawainya demi meningkatkan kinerja dan menunjukan eksistensinya kepada
masyarakat. Hal ini terbukti dengan pemberian program pendidikan dan pelatihan
pada pegawainya, salah satunya dibidang
pertambangan energi.
Adapun pendidikan dan pelatihan yang
dilakukan oleh pegawai Dinas energi dan
Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan
Singingi dapat dilihat pada Tabel 1 berikut
ini :
Tabel 1 Pendidikan dan Pelatihan yang diikuti Pegawai Dinas Energi dan Sumber Daya
Mineral Kabupaten Kuantan Singingi Tahun
2007 -2013
No
Jenis Pendidikan dan Pelatihan
Tahun 2007
1. Pendidikan dan Pelatihan Calon Penyidik Pegawai
Negeri Sipil
2. Pelatihan dan Pendidikan Penilaian AMDAL
Tahun 2008
1. Pendidikan dan Pelatihan Pengenalan Teknik
Pertambangan Bagi Aparat Non Teknis
Tahun 2009
1. Pelatihan Akuntansi dan Pelaporan APBD
Berdasarkan PERMENDAGRI Nomor. 59 Tahun
2007
2. Pendidikan dan Pelatihan Analisa Conto Batubara
3. Pendidikan dan Pelatihan Teknologi Mineral dan
Batubara
4. Pelatihan dan Penyusunan Anggaran Kerja
Berdasarkan PERMENDAGRI Nomor. 59 Tahun
2009
5. Bimbingan Teknis Keahlian Pengadaan Barang
dan Jasa
6. Pendidikan dan Pelatihan Teknis Pengenalan dan
Pemeliharaan serta Perakitan Listrik Tenaga Surya
(PLTS)
7. Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan Air Bawah
Tanah
Tahun 2010
1. Pendidikan dan Pelatihan Tambang Bawah Tanah
2. Pendidikan dan Pelatihan Ketenagalistrikan dan
Energi Terbarukan
Tahun 2011
1. Pelatihan Singkat Operasional Total Stations
Jumlah
Mengikuti
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Sumber : Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral,
2007-2013
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa
ada 19 jenis pelatihan yang telah diikuti oleh
pegawai Dinas Energi dan Sumber daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi dari Tahun
2007 sampai dengan tahun 2013 dan setiap
pegawai memperoleh kesempatan untuk
mengikuti jenis pelatihan sesuai bidang dan
tugas yang dikerjakannya.
Untuk mengetahui jumlah pegawai Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral yang
telah mengikuti pendidikan dan pelatihan setiap tahunnya dapat dilihat dari tabel berikut
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
ini:
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tabel 2 Jumlah Pegawai yang Mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari Tahun 2007 – 2013
Tahun
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Jumlah Pegawai
2
1
7
2
7
2
3
%
8
5
29
8
29
8
13
Sumber : Sumber Dinas Energi dan Sumber Daya
Mineral, 2007 – 2013
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa
tahun 2007 jumlah pegawai yang mengikuti
Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan
persentase 8%, tahun 2008 jumlah pegawai
yang mengikuti Pendidikan dan pelatihan 1
orang dengan persentase 5%, tahun 2009
jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan
dan Pelatihan 7 orang dengan persentase
29%, tahun 2010 jumlah pegawai yang
mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 2 orang
dengan persentase 8%, tahun 2011 jumlah
pegawai yang mengikuti Pendidikan dan
Pelatihan 7 orang dengan persentase 29%,
tahun 2012 jumlah pegawai yang mengikuti
Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan
persentase 8%, dan tahun 2013 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 3 orang dengan persentase 13%.
Menurut Prawirosentono dalam Sinambela (2006:137), mengatakan bahwa “kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh pegawai atau sekelompok pegawai dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggungjawab masing-masing, dalam upaya
mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan
etika”.
Menurut Rivai dan Basri dalam Achmad.
A (2009:42) mengatakan bahwa “kinerja
adalah hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran
atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu telah disepakati bersama”.
Kinerja menurut Iskandar (2005:102)
adalah : “Suatu kemampuan dan keahlian
157
seseorang dalam memahami tugas dan
fungsinya dalam bekerja”.
Sedangkan Mangkunegara (2000:67)
berpendapat bahwa yang dimaksud dengan
kinerja (prestasi kerja) adalah : “Hasil kerja
secara kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya”.
Kinerja juga merupakan alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai tingkat pertanggungjawaban seseorang dalam
melakukan tugasnya (Wittaker dalam Achmad. A, 2009:42).
Hadari Nawawi juga menyatakan
pengertian kinerja dalam handouts evaluasi
dan manajemen kinerja, kinerja adalah energi
penggerak dalam bekerja, yang bersumber
dari tiga domain yg terdapat dalam
perpaduan fifik dan psikis manusia sbb :
1. Domain Kognitif (Pengetahuan, Pemahaman, Ana lisis, Sintesis, Aplikasi dan
Evaluasi atau Kecerdasan Intelektual
(kinerja untuk berprestasi dan bersaing
dalam meraih sukses).
2. Domain Afekif – Kecerdasan Emosional/ Sosial – Ke cerdasan Enterpreneur – Kecerdasan Adversitas dan Kecerdasan Spiritual. (kinerja untuk
berprestasi melalui kerjasama dalam meraih sukses).
3. Domain Psiko Motor (Gerak motorik/
fisik sebagai kinerja yang digerakan oleh
kedua doman tsb di atas) khususnya dalam bekerja yang diwujudkan berupa
perilaku Un-Skill – Skill – Ahli/ Profesional – Spesialis – Super Spesialis.
Menurut
Lavasque dalam Handouts
Hadari Nawawi (2010:38), Kinerja adalah (a)
segala sesuatu yang dikerjakan seseorang (b)
sesuatu yang dicapai, (c) Prestasi atau hasil
dalam melaksanakan fungsi suatu pekerjaan.
Zainun (2001) mengemukakan bahwa
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
pegawai antara lain disebabkan motivasi,
kemampuan,
lingkungan
dan
iklim
organisasi. Lebih lanjut dikemukakan oleh
Zainun bahwa motivasi merupakan kondisi
psikologis yang mendorong seseorang untuk
memenuhi kebutuhannya akan sesuatu.
158
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
Kemampuan merupakan suatu unsur
pelaksana kerja yang diperlukan untuk
memungkinkan para pegawai bekerja dengan
cara tertentu yang mengandung berbagai
unsur seperti keterampilan manual dan
intelektual. Unsur ini juga mencerminkan,
latihan dan pengalaman yang dituntut sesuai
rincian kerja. Selain itu kinerja pegawai juga
dipengaruhi oleh lingkungan dan iklim
organisasi. Faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap kinerja pegawai antara
lain : budaya, politik, ekonomi, teknologi dan
sosial. Pengaruh itu dapat bersifat langsung
ataupun tidak langsung.
Berpijak pada pengukuran konsep
tersebut maka dalam penelitian ini
pengukuran kinerja mengacu pada kualitas,
kuantitas dan ketepatan waktu menjadi satu
pengukuran yaitu kecakapan (kemampuan)
pegawai
dalam
melaksanakan
tugas
(pekerjaan).
Menurut A.Dele Timple dalam Anwar
Prabu Mangkunegara (2005:15) menyatakan
bahwa faktor-faktor kinerja meliputi faktor
internal dan faktor eksternal, sebagai berikut:
1. Faktor Internal
Faktor Internal (dispositional) yaitu faktor-faktor yang dihubungkan dengan sifatsifat seseorang, misalnya kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai
kemampuan tinggi dan seseorang itu
mempunyai tipe pekerja keras, sedangkan
seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak
memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki
kemampuannya.
2. Faktor Eksternal
Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja,
bawahan dan pimpinan, fasilitas kerja dan
iklim organisasi. Faktor internal dan faktor eksternal ini merupakan jenis-jenis
atribut yang mempengaruhi kinerja seseorang.
Salah satu cara untuk mengkonseptualisasikan berbagai determinan dari kinerja
diilustrasikan dalam gambar berikut ini;
Seperti yang dapat dilihat dari gambar
tersebut, kinerja pekerjaan mungkin dipandang sebagai fungsi kapasitas untuk berkinerja, kesempatan berkinerja, dan kemauan
untuk berkinerja. Kapasitas untuk berkinerja
berhubungan dengan seberapa baik ketrampilan, kemampuan, pengetahuan dan pengalaman individu yang berhubungan dengan pekerjaan. Tingkat kinerja pekerjaan yang tinggi hanya mungkin dicapai jika seorang karyawan tahu apa yang seharusnya dilakukan dan
bagaimana cara melakukannya. Memiliki
kesempatan untuk berkinerja juga merupakan
faktor yang penting dalam membentuk kinerja. Kadang-kadang karyawan mungkin kurang memiliki kesempatan untuk berkinerja
bukan karena peralatan yang buruk atau teknologi yang usang, akan tetapi karena keputusan yang buruk dan sikap yang kuno. Faktor yang ketiga, kesediaan untuk berkinerja,
berhubungan dengan sejauhmana seorang individu ingin ataupun bersedia berusaha untuk
mencapai kinerja yang baik di pekerjaan.
Dengan kata lain, faktor ini adalah motivasi.
Tidak ada kombinasi dari kapasitas dan kesempatan yang akan menghasilkan kinerja
tinggi jika tidak ada tingkat motivasi atau
keinginan untuk berkinerja. (Ivancevich, dkk,
2006, 143-144).
Kinerja
seseorang
(performance)
dipengaruhi
oleh
3
faktor
yaitu
(Gibson,1997):
1. Faktor individual yang terdiri dari:
a. Kemampuan dan keahlian
b. Latar belakang
c. Demografi
2. Faktor psikologis yang terdiri dari:
a. Persepsi
b. Attitude
c. Personality
d. Pembelajaran
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
e. Motivasi
Faktor organisasi yang terdiri dari:
a. Sumber daya
b. Kepemimpinan
c. Penghargaan
d. Struktur
e. Job design
Sedangkan menurut Armstrong dan
Baron faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja yang kutip oleh Wibowo (2009:99),
yaitu:
1. Personal factors, ditunjukkan oleh
tingkat keterampilan, kompetensi yang
dimiliki, motivasi, dan komitmen
individu.
2. Leadership factors, ditentukan oleh
kualitas dorongan, bimbingan, dan
dukungan yang dilakukan manajer atau
team leader.
3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas
dorongan yang diberikan oleh rekan
sekerja.
4. System factors, ditunjukkan oleh adanya
sistem kerja dan fasilitas yang diberikan
organisasi.
5. Contextual factors, meliputi tekanan
atau
preasure
terhadap
kondisi
lingkungan internal dan eksternal
organisasi.
Menurut
Wibowo
(2009:59-60),
sasaran kinerja mencakup unsur-unsur
sebagai berikut :
1. The performers, yaitu orang yang
menjalankan kinerja.
2. The action atau performance, yaitu
tentang tindakan atau kinerja yang
dilakukan oleh performer.
3. A time element, menunjukkan waktu
kapan pekerjaan dilakukan.
4. An evaluation method, tentang cara
penilaian bagaimana hasil pekerjaan
dapat dicapai.
5. The place, menunjukkan tempat di
mana pekerjaan dilakukan.
Terdapat kurang lebih dua syarat utama
yang diperlukan guna melakukan penilaian
kinerja yang efektif, yaitu (1) adanya kriteria
kinerja yang dapat diukur secara objektif;
dan (2) adanya objektivitas dalam proses
evaluasi (Gomes, 2003, 32).
3.
159
Sedangkan dari sudut pandang
kegunaan kinerja itu sendiri, Sondang
Siagian (2002; 65) menjelaskan bahwa bagi
individu penilaian kinerja berperan sebagai
umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, keletihan, kekurangan dan
potensinya yang pada gilirannya bermanfaat
untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan karirnya. Sedangkan bagi
organisasi, hasil penilaian kinerja sangat
penting
dalam
kaitannya
dengan
pengambilan keputusan tentang berbagai hal
seperti identifikasi kebutuhan program
pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi,
program pengenalan, penempatan, promosi,
sistem balas jasa, serta berbagai aspek lain
dalam proses manajemen sumber daya
manusia. Berdasarkan kegunaan tersebut,
maka penilaian yang baik harus dilakukan
secara formal berdasarkan serangkaian
kriteria yang ditetapkan secara rasional serta
diterapkan
secara
objektif
serta
didokumentasikan secara sistematik. Dengan
demikian, dalam melalukan penilaian atas
prestasi kerja para pegawai harus terdapat
interaksi positif dan kontinu antara para
pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian
Menurut Robbins (2006:687) dalam
penilaian kinerja terdapat beberapa pilihan
dalam penentuan mengenai yang sebaiknya
melakukan penilaian tersebut antara lain :
a) Atasan langsung, semua hasil evaluasi
kinerja pada tingkat bawah dan
menengah pada umumnya dilakukan
oleh atasan langsumg karyawan tersebut.
b) Rekan sekerja, evaluasi ini merupakan
salah satu sumber paling handal dari
penilaian. Alasan rekan sekerja yang
tindakan dimana interaksi sehari-hari
memberi
pandangan
menyeluruh
terhadap kinerja dalam pekerjaannya.
c) Pengevaluasi diri sendiri, mengevaluasi
kinerja mereka sendiri apakah sudah
konsisiten dengan nilai-nilai, dengan
sukarela dan pemberian kuasa.
d) Bawahan lansung, evaluasi bawahan
langsung dapat memberikan informasi
yang tepat dan rinci mengenai perilaku
seorang manajer, karena lazimnya
penilaian yang mempunyai kontak yang
160
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
sering dinilai.
Pendekatan menyeluruh, pendekatan ini
memberikan umpan balik kinerja dari
lingkungan penuh kontas sehari-hari
yang mungkin dimiliki karyawan, yang
disekitar personal, ruang surat sampai
kepelanggan atasan rekan sekerja.
Hardijanto (2002:25) tentang Daftar
penilaian yang ditujukan untuk pegawai
negeri sipil terdiri dari beberapa hal yang
menjadi perhatian khusus, yaitu:
1. Hasil Penilaian pelaksanaan pekerjaan
PNS, dituangkan dalam Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan.
2. Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai
adalah:
a.
Kesetiaan
b.
Prestasi Kerja
c.
Tanggung Jawab
d.
Ketaatan
e.
Kejujuran
f.
Kerjasama
g.
Prakarsa, dan
h.
Kepemimpinan
3. Unsur kepemimpinan hanya dinilai bagi
Pegawai Negeri Sipil yang berpangkat
Pengatur Muda golongan ruang II/a ke
atas yang memangku suatu jabatan.
4. Nilai Pelaksanaan pekerjaan dinyatakan
dengan sebutan dan angka sebagai
berikut:
a.
Amat baik ..................= 91 – 100
b.
Baik............................= 76 – 90
c.
Cukup ........................= 61 – 75
d.
Sedang .......................= 51 – 60
e.
Kurang.......................= 50 ke
bawah
5. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
adalah bersifat rahasia.
6. Pejabat penilai baru dapat melakukan
penilaian pelaksanaan pekerjaan, apabila
ia telah membawahi PNS yang
bersangkutan sekurang-kurangnya 6
bulan.
7. Apabila PNS yang dinilai berkeberatan
atas nilai dalam daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan, maka ia dapat
mengajukan keberatan disertai dengan
alasan-alasannya, kepada atasan pejabat
e)
penilai melalui hierarki dalam jangka
watu 14 hari sejak diterimanya daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.
8. Daftar daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan bagi PNS yang sedang
menjalankan tugas belajar, dibuat oleh
pejabat penilai dengan menggunakan
bahan-bahan yang diberikan oleh
pimpinan perguruan tinggi, sekolah atau
kursus yang bersangkutan.
9. Khusus bagi PNS yang menjalankan
tugas belajar di luar negeri, bahan-bahan
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut
diberikan oleh Kepala Perwakilan
Republik Indonesia di negara yang
bersangkutan.
10. Khusus PNS yang diangkat menjadi
anggota DPR RI dan DPRD, bahanbahan penilaian pelaksanaan pekerjaan
tersebut diberikan oleh Ketua Fraksi yang
bersangkutan.
11. DP3 bagi PNS yang diperbantukan atau
dipekerjakan pada perusahaan milik
negara, organisasi profesi, badan swasta
yang ditentukan, negara sahabat atau
badan internasional dibuat oleh pejabat
penilai dengan menggunakan bahanbahan dari pimpinan perusahaan,
organisasi,
atau
badan
yang
bersangkutan.
12. Khusus bagi PNS yang diperbantukan
atau dipekerjakan pada negara sahabat
atau badan internasional bahan-bahan
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut
diberikan oleh Kepala Perwakilan RI di
negara yang bersangkutan.
Hipotesis dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
Ho = Tidak terdapat pengaruh Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja pegawai.
Ha = Terdapat pengaruh yang signifikan
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja pegawai.
METODE
Penelitian dilakukan dengan mengPopulasi untuk penelitian ini berjumlah 38
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
orang. Untuk menentukan ukuran sampel
dari suatu populasi, terdapat bermacammacam cara yang dikemukakan para ahli.
Pengambilan sampel dilakukan dengan
teknik sampel jenuh, hal ini dilakukan karena
jumlah anggota populasi relatif kecil. Jumlah
sampel dalam penelitian ini sebanyak 38
orang sesuai dengan jumlah populasi.
Untuk memperoleh data dalam
penelitian
ini
dipergunakan
teknik
pengumpulan data yaitu :
a. Teknik pengumpulan data kepustakaan.
Teknik
ini
digunakan
untuk
mengumpulkan data mengenai teoriteori, konsep-konsep yang behubungan
dengan variabel penelitian dari bukubuku dan literature yang relevan.
b. Teknik Pengumpulan Data Lapangan.
Teknik ini digunakan untuk menemukan
data empirik dengan menggunakan
angket/ kuesioner dengan Skala Likert.
Menurut Kinnear (1988) yang dikutip
dalam buku Metodologi Penelitian untuk
Skripsi dan Tesis Bisnis (Husein Umar,
2008:70-71),
Skala
Likert
ini
berhubungan dengan pernyataan tentang
sikap seseorang terhadap sesuatu.
Responden diminta mengisi pernyataan
dalam skala ordinal. Skala pengukuran
adalah Skala Likert yang dibagi kedalam
lima,
pengukuran,
dimana
skala
pengukurannya menggunakan skala 1
sampai dengan 5 (skala likert). Dimana
angka 1 mewakili Sangat Tidak Setuju
(STS) sampai dengan angka mewakili
Sangat Setuju (SS).
Pada penelitian ini metode yang
digunakan adalah dengan menggunakan
analisis regresi linier berganda dengan
pengolahan data dibantu software SPSS versi
19. Adapun rumus regresi linier berganda:
Y = α +β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5 +ε
Keterangan :
X1 : Personal factors
X2 : Leadership factors
X3 : Team factors
X4 : System factors
X5 : Contextual factors
Y : Kinerja
HASIL
161
Setelah data kuesioner terkumpul, maka
dilakukan pengolahan data dengan bantuan
komputer. Dan didapat outputnya sebagai
berikut:
Tabel 2. Output SPSS Model Summary
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Dari tabel Model Summary dapat dilihat nilai R Square menunjukan bahwa
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja sebesar 69,6%,
sedangkan sisanya sebesar 30,4% dipengaruhi oleh variabel/ faktor di luar penelitian.
Dimana nilai R=0,834 artinya merupakan nilai kontribusi yang kuat dari Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja yaitu sebesar 83,4%.
Tabel 3. Output SPSS Anova Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Uji F dilakukan untuk mengetahui
hubungan secara serentak, dari hasil output
SPSS pada tabel 3 dapat dilihat nilai signifikan Personal factors, Leadership factors,
Team factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja secara simultan menunjukan nilai sig. 0,000 (< 0,05) pada
tingkat α = 5%. Hal ini menunjukan bahwa
terdapat pengaruh yang signifikan antara
Personal factors, Leadership factors, Team
162
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap variabel kinerja.
Tabel 4. Output SPSS Coefficients Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Pada tabel coefficients Coefficients
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja, terlihat:
a. Personal factors terhadap kinerja dengan
nilai signifikannya adalah sig. 0,000.
Nilai sig. 0,000 < 0,05, di mana
menunjukkan pengaruh yang signifikan
antara Personal factors terhadap kinerja.
b. Leadership factors terhadap kinerja
dengan nilai signifikannya adalah sig.
0,000. Nilai sig. 0,000 < 0,05, di mana
menunjukkan pengaruh yang signifikan
antara Leadership factors terhadap
kinerja.
c. Team factors terhadap kinerja dengan
nilai signifikannya adalah sig. 0,436.
Nilai sig. 0,436 < 0,05, di mana
menunjukkan tidak ada pengaruh yang
signifikan antara Team factors terhadap
kinerja.
d. System factors terhadap kinerja dengan
nilai signifikannya adalah sig. 0,024.
Nilai sig. 0,024 < 0,05, di mana
menunjukkan tidak ada pengaruh yang
signifikan antara System factors terhadap
kinerja.
e. Contextual factors terhadap kinerja
dengan nilai signifikannya adalah sig.
0,795. Nilai sig. 0,795 < 0,05, di mana
menunjukkan tidak ada pengaruh yang
signifikan antara Contextual factors
terhadap kinerja.
Dari tabel 4 dapat juga dilihat bahwa
konstanta (α) sebesar 4,915, koefisien β1
sebesar 0,628, koefisien β2 sebesar 0,695,
koefisien β3 sebesar 0,119, koefisien β4
sebesar - 0,433, dan koefisien β5 sebesar
0,061, sehingga dapat ditampilkan ke dalam
bentuk persamaan :
Y = α +β1X1+β2X2+β3X3+β4X4++β5X5
Jika diasumsikan dapat ditulis persamaan
sebagai berikut :
Y = 4,915 + 0,628 X1 + 0,695 X2 + 0,119X3 0,433X4 + 0,061 X5
Dari persamaan di atas dapat diartikan
bahwa :
1. Besarnya pengaruh personal factor (X1)
terhadap kinerja sebesar 0,628, ini berarti apabila variabel personal factor ditingkatkan sebesar satu satuan variabel,
maka kinerja akan meningkat sebesar
0,628 kali satuan variabel, dengan syarat
variabel X2, X3, X4 dan X5 tetap, dan apabila variabel personal factor dimisalkan
nol (tetap), maka variabel kinerja tetap
ada sebesar konstanta 0,628.
2. Besarnya pengaruh leadership factor
(X2) terhadap kinerja sebesar 0,695, ini
berarti apabila variabel leadership factor
ditingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan meningkat sebesar 0,695 kali satuan variabel, dengan
syarat variabel X1, X3, X4 dan X5 tetap,
dan apabila variabel leadership factor
dimisalkan nol (tetap), maka variabel
kinerja tetap ada sebesar konstanta
0,695.
3. Besarnya pengaruh team factor (X3) terhadap kinerja sebesar 0,119 ini berarti
apabila variabel team factor ditingkatkan
sebesar satu satuan variabel, maka
kinerja akan meningkat sebesar 0,119
kali satuan variabel, dengan syarat variabel X1, X2 , X4 dan X5 tetap, dan apabila
variabel team factor dimisalkan nol
(tetap), maka variabel kinerja tetap ada
sebesar konstanta 0,119.
4. Besarnya pengaruh system factor (X4)
terhadap kinerja sebesar negatif 0,433,
ini berarti apabila variabel system factor
ditingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan menurun sebesar
0,433 kali satuan variabel, dengan syarat
variabel X1, X2, X3 dan X5 tetap, dan apa-
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
bila variabel system factor dimisalkan
nol (tetap), maka variabel kinerja tetap
ada sebesar konstanta negatif 0,433.
5. Besarnya pengaruh Contextual factor
(X4) terhadap kinerja sebesar 0,061, ini
berarti apabila variabel Contextual
factor ditingkatkan sebesar satu satuan
variabel, maka kinerja akan meningkatkan sebesar 0,061 kali satuan
variabel, dengan syarat variabel X1, X2,
X3 dan X5 tetap, dan apabila variabel
Contextual factor dimisalkan nol (tetap),
maka variabel kinerja tetap ada sebesar
konstanta negatif 0,061.
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil penelitian yang
menunjukkan faktor personal dan leadership
berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja. Maka dapat dibuat pembahasan dari
hasil penelitian tersebut, kita perlu
mengetahui tingkatan manajemen dan
manajer. Dilihat dari tingkatan organisasi,
manajemen dibagi dalam 3 tingkatan yaitu:
1. Manajemen Puncak (Top Management),
Manajer bertaggungjawab atas pengaruh
yang ditmbulkan dari keputusan-keputusan manajemen keseluruhan dari organisasi. Misal: Direktur, wakil direktur, direktur utama. Keahlian yang dimiliki
para manajer tinggkat puncak adalah
konseptual, artinya keahlian untuk membuat dan merumuskan konsep untuk dilaksanakan oleh tingkatan manajer
dibawahnya.
2. Manajemen Menengah (Middle Management),
Manajemen menengah harus memeiliki
keahlian
interpersonal/manusiawi,
artinya keahlian untuk berkomunikasi,
bekerjasama dan memotivasi orang lain.
Manajer
bertanggungjawab
melaksanakan reana dan memastikan tercapainya suatu tujuan.
3. Manajemen Bawah/Lini (Low Management),
Manager bertanggung jawab menyelesaikan rencana-rencana yang telah ditetapkan oleh para manajer yang lebih
tinggi. Pada tngkatan ini juga memiliki
163
keahlian yaitu keahlian teknis, atrinya
keahlian yang mencakup prosedur,
teknik, pengetahuan dan keahlian dalam
bidang khusus. Misal: supervisor/pengawas produksi, mandor.
Didalam
melaksanakan
tugas, setiap
tingkatan manajer mempunyai fungsi utama
atau keahlian yang berbeda yaitu:
1. Keahlian Teknik (Technical Skill) yaitu
keahlian tentang bagaimana cara
mengerjakan dan menghasilkan sesuatu
yang teriri atas pengarahan dengan motivasi, supervisi, dan kemunikasi.
2. Keahlian Manajerial (Managerial Skill)
yaitu keahlian yang terkait dengan hal
penetapan tujuan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, dan
pengawasan.
Secara umum, terdapat emat keterampilan
manajer pada masing-masing tingkat manajer:
1. Keterampilan konseptual
Ketrampilan atau kemampuan mental
untuk mengkordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan
kegiatan organisasi.
2. Keterampilan Kemanusiaan
Kemampuan untuk saling bekerja sana
dengan memahami dan memotivasi
orang lain.
3. Keterampilan Administrasi
Kemampuan yang ada hubungannya
dengan fungsi manajemen yang dilakukan.
4. Keterampilan Teknik
Kemampuan untuk menggunakan peralatan-peralatan, prosedur, dan metode
dari suatu bidang tertentu.
Robert L. Katz pada tahun 1970-an
mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar.
Ketiga keterampilan tersebut adalah
a. Keterampilan konseptual (conceptional
skill), Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk
membuat konsep, ide, dan gagasan demi
kemajuan organisasi. Gagasan atau ide
serta konsep tersebut kemudian haruslah
dijabarkan menjadi suatu rencana
kegiatan untuk mewujudkan gagasan
164
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
atau konsepnya itu. Proses penjabaran
ide menjadi suatu rencana kerja yang
kongkret itu biasanya disebut sebagai
proses perencanaan atau planning. Oleh
karena itu, keterampilan konsepsional
juga meruipakan keterampilan untuk
membuat rencana kerja.
b. Keterampilan berhubungan dengan
orang
lain
(humanity
skill)
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain,
yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus
selalu diciptakan oleh manajer terhadap
bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan
kebapakan akan membuat karyawan
merasa dihargai dan kemudian mereka
akan bersikap terbuka kepada atasan.
Keterampilan berkomunikasi diperlukan,
baik pada tingkatan manajemen atas,
menengah, maupun bawah.
c. Keterampilan teknis (technical skill),
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat
yang lebih rendah. Keterampilan teknis
ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer,
memperbaiki mesin, membuat kursi,
akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas,
Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer,
yaitu:
a. Keterampilan manajemen waktu, Merupakan keterampilan yang merujuk pada
kemampuan seorang manajer untuk
menggunakan waktu yang dimilikinya
secara bijaksana. Griffin mengajukan
contoh kasus Lew Frankfort dari Coach.
Pada tahun 2004, sebagai manajer,
Frankfort digaji $2.000.000 per tahun.
Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu
cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita li-
hat bahwa setiap menit yang terbuang
akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki
gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort.
Namun demikian, waktu yang mereka
miliki tetap merupakan aset berharga,
dan menyia-nyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
b. Keterampilan
membuat
keputusan,
Merupakan
kemampuan
untuk
mendefinisikan masalah dan menentukan
cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah
yang paling utama bagi seorang manajer,
terutama bagi kelompok manajer atas
(top manager). Griffin mengajukan tiga
langkah dalam pembuatan keputusan.
Pertama,
seorang manajer
harus
mendefinisikan masalah dan mencari
berbagai alternatif yang dapat diambil
untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif
yang ada dan memilih sebuah alternatif
yang dianggap paling baik. Dan terakhir,
manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap
berada di jalur yang benar.
Pada pengertian tersebut dikatakan
bahwa manajemen adalah proses pencapaian tujuan melalui kerja orang lain.
Dengan demikian berarti dalam manajemen terdapat minimal 4 (empat) ciri,
yaitu:
1. Ada tujuan yang hendak dicapai,
2. Ada pemimpin (atasan),
3. Ada yang dipimpin (bawahan),
4. Ada kerja sama.
Khusus
menyangkut
masalah
pemimpin (atasan) harus memiliki berbagai
kemampuan (skills). Kemampuan (skills)
yang dimaksud terdiri dari:
1. Managerial skills (entrepreneurial),
yaitu
kemampuan
untuk
mempergunakan kesempatan secara
efektif serta kecakapan untuk memimpin
usaha-usaha yang penting.
2. Techological skills, yaitu keahlian
khusus yang bersifat ekonomis teknis
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
yang diperlukan pada pelaksanaan
pekerjaan ekonomis.
3. Organisational skills, yaitu kecerdasan
untuk mengatur berbagai usaha.
Dalam kenyataannya tidak setiap
pemimpin
harus
memiliki
seluruh
kemampuan dengan tingkat intensitas yang
sama. Sebab pemimpin itu sendiri dapat
dikelompokkan menjadi 3 (tiga) tingkatan.
Sehingga
kemampuan
yang
harus
dimilikinya
pun
tentu
berbeda.
Jumlah manajemen pada setiap tingkatan
tergantung pada besar kecilnya suatu
organisasi atau instansi. Namun demikian,
biasanya Top Management jumlahnya akan
lebih sedikit dari pada Middle Management,
dan Middle Management lebih sedikit daripada Lower Management.
Jadi semakin tinggi kedudukan seseorang, semakin banyak memerlukan keterampilan administrasi/manajemen, tetapi
keterampilan operasionalnya semakin rendah. Sebaliknya semakin rendah kedudukan
seseorang, maka keteramplian operasionalnya semakin tinggi, sedangkan keterampilan
administrasinya/manajemennya makin rendah.
Dengan bahasa yang sederhana, sebetulnya ketiga jenis tingkatan manajemen
tersebut bekerja pada waktu yang sama,
tetapi jenis kegiatannya berbeda. Manajemen
Tingkat Atas lebih banyak bekerja dengan
pikiran, sedikit sekali bekerja secara fisik
atau tenaga. Manajemen Tingkat Menengah,
antara kerja pikir dengan kerja fisik boleh
dikatakan seimbang. Sedangkan Manajemen
Tingkat Bawah, bekerja dengan pikiran
sedikit sekali, sementara dengan fisik atau
tenaga amat besar/banyak.
SIMPULAN
Dari tabel Model Summary dapat dilihat nilai R Square menunjukan Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja sebesar 69,6%, sedangkan
sisanya sebesar 30,4% dipengaruhi oleh variabel/ faktor di luar penelitian. Dimana nilai
R=0,834 artinya merupakan nilai kontribusi
yang kuat dari Personal factors, Leadership
165
factors, Team factors, System factors, dan
Contextual factors terhadap kinerja yaitu
sebesar 83,4%.
Nilai signifikan Personal factors,
Leadership factors, Team factors, System
factors, dan Contextual factors terhadap
kinerja secara simultan menunjukan nilai sig.
0,000 (< 0,05) pada tingkat α = 5%. Hal ini
menunjukan bahwa Personal factors,
Leadership factors, Team factors, System
factors, dan Contextual factors terhadap variabel kinerja.
Konstanta (α) sebesar 4,915, koefisien β1
sebesar 0,628, koefisien β2 sebesar 0,695,
koefisien β3 sebesar 0,119, koefisien β4
sebesar - 0,433, dan koefisien β5 sebesar
0,061, sehingga dapat ditampilkan ke dalam
bentuk persamaan : Y = 4,915 + 0,628 X 1 +
0,695 X2 + 0,119X3 - 0,433X4 + 0,061 X5
DAFTAR RUJUKAN
AA. Anwar Prabu Mangkunegara, 2000.
Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan. Bandung : PT Remaja Rosdakarya
A.A.Anwar Prabu Mangkunegara. 2005.
Evaluasi Kinerja SDM. Refika
Aditama. Bandung.
Amins, Achmad. 2009. Manajemen Kinerja
Pemerintah Daerah. Yogyakarta :
LaksBang
Buchari Zainun. 2001. Manajemen Sumber
Daya Manusia Indonesia. Gunung
Agung Jakarta.
Gibson, Jamess L, Ivancevich John, M dan
Domelly James J. 1997, Organisasi dan
Manajemen Perilaku, Struktur, Proses,
Alih bahasa Djoerbanwahid, Erlangga,
Jakarta.
Gomes, Faustino Cardoso, Dr. 2003.
MSDM. Yogyakarta : Andi
Hardijanto, Deputi III Menpan Bidang SDM
Aparatur, Pembinaan Karier PNS
melalui Jabatan Fungsional, Sumber
Media, Jakarta, 2002
Nawawi, Hadari. 2008. Perencanaan SDM
Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada Univer-
166
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
sity Press.
Nawawi, Hadari. 2010. Handouts Evaluasi
dan Manajemen Kinerja Program Magister Manajemen Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang.
Priyatno, Dwi. 2008. Mandiri Belajar SPSS
Untuk Analisa Data Dan Uji Statistik.
Yogyakarta: Mediacom.
Robins.P Steven, 2006, Perilaku
Organisasi, Jakarta, PT.
Macanan Jaya Cemerlang.
Siagian, SP ; Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Penerbit Rineka Jaya, Jakarta,
2002
Pegawai dan Berdampak Terhadap Loyalitas Pegawai
Pada Dinas Energi Dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi
ADI RAHMAT
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Riau (STIE-RIAU)
Jln. HR. Subrantas 57 Panam Pekanbaru 28293 Telp. (0761) 63237
E-mail : a_rahmat0786@yahoo.com
Abstract: This study is useful to determine the factors that affect the performance of employees ( Case Study at the Department of Energy and Mineral Resources Regency Kuantan
Singingi ). Factors that affect the performance of employees is personal factors, factors Leadership, Team factors, system factors, and Contextual factors. Summary table of the model can
be seen the value of R Square indicates that personal factors, Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors on the performance of as big as 69.6 % , while
the remaining 30.4 % is influenced by variables / factors outside research. Where the value of
R = 0.834 that is to say a strong contribution value of personal factors, Leadership factors,
team factors, system factors, and Contextual factors on the performance that is equal to 83.4
%. And it also can be seen that the constant (α) of 4.915, the coefficient β1 of 0.628, β2 coefficient of 0.695, 0.119 coefficient β3, β4 coefficient of -0 .433, and β5 coefficient of 0.061,
so it can be displayed in the form of the equation Y = 4.915 0.695 + 0.628 X1 + X2 + X3
0.119 - 0.433 0.061 X4 + X5. Personal factors, Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors on the performance simultaneously showed sig. 0.000 ( < 0.05 )
at level α = 5 %. This shows that there is a significant relationship between personal factors,
Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors to variable performance.
Keywords: personal factors, leadership factors, team factors, system factors, Contextual
factors and performance.
Tantangan yang semakin lama semakin
dekat kehadapan mata kita adalah era
globalisasi yang juga dikenal dengan pasar
bebas. Untuk mengantisipasi persaingan,
peluang dan tantangan tersebut, maka Dinas
Energi dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi melalui
Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 yaitu
diserahkannya
sebagian
kewenangan
Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Daerah.
Tidak dapat dipungkiri setiap organisasi
perlu
memiliki
kemampuan
untuk
meningkatkan kinerja.
Pentingnya sumber daya manusia ini sebagaimana yang dikatakan Zainun (2001:1)
bahwa di antara segala sumberdaya yang
tersedia dalam suatu organisasi, maka sumber daya manusialah yang merupakan unsur
penentu kehidupan dalam setiap orgnisasi.
Dalam hal ini tidak dapat dipungkiri bahwa
manusia sebagai sumber daya merupakan
faktor utama yang penting dan penentu untuk pencapaian tujuan organisasi. Karena ini
disebabkan manusia adalah perencana, penggerak, pelaksana dalam suatu orgnisasi. Untuk itu diperlukan manusia sebagai pekerja
yang mempunyai tingkat kinerja yang tinggi
agar mampu mencapai tujuan organisasi.
Seorang pegawai sebagai sumber daya
manusia dituntut untuk memiliki kreatifitas,
tanggung jawab, kesungguhan dan keseriusan dalam bekerja dalam arti mampu bekerja
secara efisien dan efektif. Para pegawai di
dalam suatu organisasi harus bekerja sama
agar tercipta lingungan kerja yang kondusif.
Para pegawai mampu memberikan layanan
yang prima pada proses administratif, memiliki perencanaan yang matang serta dapat
memberikan informasi yang terbaru dan selalu menyusun laporan secara periodik dan
156
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
terstruktur, selanjutnya harus mampu menciptakan suasana kerja yang hangat, ramah,
bersahabat dan selalu mengikuti perkembangan informasi yang berkaitan dengan bidang
pekerjaan yang ditekuni. Apabila seorang pegawai telah memenuhi kriteria tersebut di
atas, diharapkan akan memberikan hasil kerja
yang optimal. Setiap pegawai perlu mengetahui tujuan organisasi secara jelas dalam
melaksanakan tugas, karena tujuan tersebut
dapat membangkitkan motivasi dalam diri
seseorang.
Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja pegawai merupakan sinergi dari sejumlah faktor yaitu faktor internal pegawai, faktor lingkungan internal organisasi dan faktor
lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor internal pegawai bersinergi dengan faktor
lingkungan internal organisasi dan faktor
lingkungan eksternal organisasi dalam mempengaruhi perilaku kerja pegawai yang kemudian akan mempengaruhi kinerja pegawai
yang bersangkutan. Yeo dan Neal (2004)
dalam Hailesilasie (2009) menyatakan bahwa
faktor internal pegawai merupakan faktor
yang lebih dominan dalam mempengaruhi
kinerja pegawai. Selanjutnya, Robins (1996)
dalam Hailesilasie (2009) menyatakan bahwa
kinerja individu dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor intra personal yang meliputi motivasi, persepsi peranan dan kemampuan/ kompetensi individu yang bersangkutan.
Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi merupakan sebagai salah satu lembaga pelayan masyarakat
yang secara langsung melayani dalam bidang
energi dan sumber daya mineral yang harusnya mampu mempersembahkan kinerja
yang terbaik kepada masyarakat. Dalam hal
ini, Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi telah memberikan program pendidikan dan pelatihan
kepada pegawainya demi meningkatkan kinerja dan menunjukan eksistensinya kepada
masyarakat. Hal ini terbukti dengan pemberian program pendidikan dan pelatihan
pada pegawainya, salah satunya dibidang
pertambangan energi.
Adapun pendidikan dan pelatihan yang
dilakukan oleh pegawai Dinas energi dan
Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan
Singingi dapat dilihat pada Tabel 1 berikut
ini :
Tabel 1 Pendidikan dan Pelatihan yang diikuti Pegawai Dinas Energi dan Sumber Daya
Mineral Kabupaten Kuantan Singingi Tahun
2007 -2013
No
Jenis Pendidikan dan Pelatihan
Tahun 2007
1. Pendidikan dan Pelatihan Calon Penyidik Pegawai
Negeri Sipil
2. Pelatihan dan Pendidikan Penilaian AMDAL
Tahun 2008
1. Pendidikan dan Pelatihan Pengenalan Teknik
Pertambangan Bagi Aparat Non Teknis
Tahun 2009
1. Pelatihan Akuntansi dan Pelaporan APBD
Berdasarkan PERMENDAGRI Nomor. 59 Tahun
2007
2. Pendidikan dan Pelatihan Analisa Conto Batubara
3. Pendidikan dan Pelatihan Teknologi Mineral dan
Batubara
4. Pelatihan dan Penyusunan Anggaran Kerja
Berdasarkan PERMENDAGRI Nomor. 59 Tahun
2009
5. Bimbingan Teknis Keahlian Pengadaan Barang
dan Jasa
6. Pendidikan dan Pelatihan Teknis Pengenalan dan
Pemeliharaan serta Perakitan Listrik Tenaga Surya
(PLTS)
7. Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan Air Bawah
Tanah
Tahun 2010
1. Pendidikan dan Pelatihan Tambang Bawah Tanah
2. Pendidikan dan Pelatihan Ketenagalistrikan dan
Energi Terbarukan
Tahun 2011
1. Pelatihan Singkat Operasional Total Stations
Jumlah
Mengikuti
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Sumber : Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral,
2007-2013
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa
ada 19 jenis pelatihan yang telah diikuti oleh
pegawai Dinas Energi dan Sumber daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi dari Tahun
2007 sampai dengan tahun 2013 dan setiap
pegawai memperoleh kesempatan untuk
mengikuti jenis pelatihan sesuai bidang dan
tugas yang dikerjakannya.
Untuk mengetahui jumlah pegawai Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral yang
telah mengikuti pendidikan dan pelatihan setiap tahunnya dapat dilihat dari tabel berikut
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
ini:
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tabel 2 Jumlah Pegawai yang Mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari Tahun 2007 – 2013
Tahun
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Jumlah Pegawai
2
1
7
2
7
2
3
%
8
5
29
8
29
8
13
Sumber : Sumber Dinas Energi dan Sumber Daya
Mineral, 2007 – 2013
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa
tahun 2007 jumlah pegawai yang mengikuti
Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan
persentase 8%, tahun 2008 jumlah pegawai
yang mengikuti Pendidikan dan pelatihan 1
orang dengan persentase 5%, tahun 2009
jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan
dan Pelatihan 7 orang dengan persentase
29%, tahun 2010 jumlah pegawai yang
mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 2 orang
dengan persentase 8%, tahun 2011 jumlah
pegawai yang mengikuti Pendidikan dan
Pelatihan 7 orang dengan persentase 29%,
tahun 2012 jumlah pegawai yang mengikuti
Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan
persentase 8%, dan tahun 2013 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 3 orang dengan persentase 13%.
Menurut Prawirosentono dalam Sinambela (2006:137), mengatakan bahwa “kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh pegawai atau sekelompok pegawai dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggungjawab masing-masing, dalam upaya
mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan
etika”.
Menurut Rivai dan Basri dalam Achmad.
A (2009:42) mengatakan bahwa “kinerja
adalah hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran
atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu telah disepakati bersama”.
Kinerja menurut Iskandar (2005:102)
adalah : “Suatu kemampuan dan keahlian
157
seseorang dalam memahami tugas dan
fungsinya dalam bekerja”.
Sedangkan Mangkunegara (2000:67)
berpendapat bahwa yang dimaksud dengan
kinerja (prestasi kerja) adalah : “Hasil kerja
secara kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya”.
Kinerja juga merupakan alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai tingkat pertanggungjawaban seseorang dalam
melakukan tugasnya (Wittaker dalam Achmad. A, 2009:42).
Hadari Nawawi juga menyatakan
pengertian kinerja dalam handouts evaluasi
dan manajemen kinerja, kinerja adalah energi
penggerak dalam bekerja, yang bersumber
dari tiga domain yg terdapat dalam
perpaduan fifik dan psikis manusia sbb :
1. Domain Kognitif (Pengetahuan, Pemahaman, Ana lisis, Sintesis, Aplikasi dan
Evaluasi atau Kecerdasan Intelektual
(kinerja untuk berprestasi dan bersaing
dalam meraih sukses).
2. Domain Afekif – Kecerdasan Emosional/ Sosial – Ke cerdasan Enterpreneur – Kecerdasan Adversitas dan Kecerdasan Spiritual. (kinerja untuk
berprestasi melalui kerjasama dalam meraih sukses).
3. Domain Psiko Motor (Gerak motorik/
fisik sebagai kinerja yang digerakan oleh
kedua doman tsb di atas) khususnya dalam bekerja yang diwujudkan berupa
perilaku Un-Skill – Skill – Ahli/ Profesional – Spesialis – Super Spesialis.
Menurut
Lavasque dalam Handouts
Hadari Nawawi (2010:38), Kinerja adalah (a)
segala sesuatu yang dikerjakan seseorang (b)
sesuatu yang dicapai, (c) Prestasi atau hasil
dalam melaksanakan fungsi suatu pekerjaan.
Zainun (2001) mengemukakan bahwa
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
pegawai antara lain disebabkan motivasi,
kemampuan,
lingkungan
dan
iklim
organisasi. Lebih lanjut dikemukakan oleh
Zainun bahwa motivasi merupakan kondisi
psikologis yang mendorong seseorang untuk
memenuhi kebutuhannya akan sesuatu.
158
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
Kemampuan merupakan suatu unsur
pelaksana kerja yang diperlukan untuk
memungkinkan para pegawai bekerja dengan
cara tertentu yang mengandung berbagai
unsur seperti keterampilan manual dan
intelektual. Unsur ini juga mencerminkan,
latihan dan pengalaman yang dituntut sesuai
rincian kerja. Selain itu kinerja pegawai juga
dipengaruhi oleh lingkungan dan iklim
organisasi. Faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap kinerja pegawai antara
lain : budaya, politik, ekonomi, teknologi dan
sosial. Pengaruh itu dapat bersifat langsung
ataupun tidak langsung.
Berpijak pada pengukuran konsep
tersebut maka dalam penelitian ini
pengukuran kinerja mengacu pada kualitas,
kuantitas dan ketepatan waktu menjadi satu
pengukuran yaitu kecakapan (kemampuan)
pegawai
dalam
melaksanakan
tugas
(pekerjaan).
Menurut A.Dele Timple dalam Anwar
Prabu Mangkunegara (2005:15) menyatakan
bahwa faktor-faktor kinerja meliputi faktor
internal dan faktor eksternal, sebagai berikut:
1. Faktor Internal
Faktor Internal (dispositional) yaitu faktor-faktor yang dihubungkan dengan sifatsifat seseorang, misalnya kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai
kemampuan tinggi dan seseorang itu
mempunyai tipe pekerja keras, sedangkan
seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak
memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki
kemampuannya.
2. Faktor Eksternal
Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja,
bawahan dan pimpinan, fasilitas kerja dan
iklim organisasi. Faktor internal dan faktor eksternal ini merupakan jenis-jenis
atribut yang mempengaruhi kinerja seseorang.
Salah satu cara untuk mengkonseptualisasikan berbagai determinan dari kinerja
diilustrasikan dalam gambar berikut ini;
Seperti yang dapat dilihat dari gambar
tersebut, kinerja pekerjaan mungkin dipandang sebagai fungsi kapasitas untuk berkinerja, kesempatan berkinerja, dan kemauan
untuk berkinerja. Kapasitas untuk berkinerja
berhubungan dengan seberapa baik ketrampilan, kemampuan, pengetahuan dan pengalaman individu yang berhubungan dengan pekerjaan. Tingkat kinerja pekerjaan yang tinggi hanya mungkin dicapai jika seorang karyawan tahu apa yang seharusnya dilakukan dan
bagaimana cara melakukannya. Memiliki
kesempatan untuk berkinerja juga merupakan
faktor yang penting dalam membentuk kinerja. Kadang-kadang karyawan mungkin kurang memiliki kesempatan untuk berkinerja
bukan karena peralatan yang buruk atau teknologi yang usang, akan tetapi karena keputusan yang buruk dan sikap yang kuno. Faktor yang ketiga, kesediaan untuk berkinerja,
berhubungan dengan sejauhmana seorang individu ingin ataupun bersedia berusaha untuk
mencapai kinerja yang baik di pekerjaan.
Dengan kata lain, faktor ini adalah motivasi.
Tidak ada kombinasi dari kapasitas dan kesempatan yang akan menghasilkan kinerja
tinggi jika tidak ada tingkat motivasi atau
keinginan untuk berkinerja. (Ivancevich, dkk,
2006, 143-144).
Kinerja
seseorang
(performance)
dipengaruhi
oleh
3
faktor
yaitu
(Gibson,1997):
1. Faktor individual yang terdiri dari:
a. Kemampuan dan keahlian
b. Latar belakang
c. Demografi
2. Faktor psikologis yang terdiri dari:
a. Persepsi
b. Attitude
c. Personality
d. Pembelajaran
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
e. Motivasi
Faktor organisasi yang terdiri dari:
a. Sumber daya
b. Kepemimpinan
c. Penghargaan
d. Struktur
e. Job design
Sedangkan menurut Armstrong dan
Baron faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja yang kutip oleh Wibowo (2009:99),
yaitu:
1. Personal factors, ditunjukkan oleh
tingkat keterampilan, kompetensi yang
dimiliki, motivasi, dan komitmen
individu.
2. Leadership factors, ditentukan oleh
kualitas dorongan, bimbingan, dan
dukungan yang dilakukan manajer atau
team leader.
3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas
dorongan yang diberikan oleh rekan
sekerja.
4. System factors, ditunjukkan oleh adanya
sistem kerja dan fasilitas yang diberikan
organisasi.
5. Contextual factors, meliputi tekanan
atau
preasure
terhadap
kondisi
lingkungan internal dan eksternal
organisasi.
Menurut
Wibowo
(2009:59-60),
sasaran kinerja mencakup unsur-unsur
sebagai berikut :
1. The performers, yaitu orang yang
menjalankan kinerja.
2. The action atau performance, yaitu
tentang tindakan atau kinerja yang
dilakukan oleh performer.
3. A time element, menunjukkan waktu
kapan pekerjaan dilakukan.
4. An evaluation method, tentang cara
penilaian bagaimana hasil pekerjaan
dapat dicapai.
5. The place, menunjukkan tempat di
mana pekerjaan dilakukan.
Terdapat kurang lebih dua syarat utama
yang diperlukan guna melakukan penilaian
kinerja yang efektif, yaitu (1) adanya kriteria
kinerja yang dapat diukur secara objektif;
dan (2) adanya objektivitas dalam proses
evaluasi (Gomes, 2003, 32).
3.
159
Sedangkan dari sudut pandang
kegunaan kinerja itu sendiri, Sondang
Siagian (2002; 65) menjelaskan bahwa bagi
individu penilaian kinerja berperan sebagai
umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, keletihan, kekurangan dan
potensinya yang pada gilirannya bermanfaat
untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan karirnya. Sedangkan bagi
organisasi, hasil penilaian kinerja sangat
penting
dalam
kaitannya
dengan
pengambilan keputusan tentang berbagai hal
seperti identifikasi kebutuhan program
pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi,
program pengenalan, penempatan, promosi,
sistem balas jasa, serta berbagai aspek lain
dalam proses manajemen sumber daya
manusia. Berdasarkan kegunaan tersebut,
maka penilaian yang baik harus dilakukan
secara formal berdasarkan serangkaian
kriteria yang ditetapkan secara rasional serta
diterapkan
secara
objektif
serta
didokumentasikan secara sistematik. Dengan
demikian, dalam melalukan penilaian atas
prestasi kerja para pegawai harus terdapat
interaksi positif dan kontinu antara para
pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian
Menurut Robbins (2006:687) dalam
penilaian kinerja terdapat beberapa pilihan
dalam penentuan mengenai yang sebaiknya
melakukan penilaian tersebut antara lain :
a) Atasan langsung, semua hasil evaluasi
kinerja pada tingkat bawah dan
menengah pada umumnya dilakukan
oleh atasan langsumg karyawan tersebut.
b) Rekan sekerja, evaluasi ini merupakan
salah satu sumber paling handal dari
penilaian. Alasan rekan sekerja yang
tindakan dimana interaksi sehari-hari
memberi
pandangan
menyeluruh
terhadap kinerja dalam pekerjaannya.
c) Pengevaluasi diri sendiri, mengevaluasi
kinerja mereka sendiri apakah sudah
konsisiten dengan nilai-nilai, dengan
sukarela dan pemberian kuasa.
d) Bawahan lansung, evaluasi bawahan
langsung dapat memberikan informasi
yang tepat dan rinci mengenai perilaku
seorang manajer, karena lazimnya
penilaian yang mempunyai kontak yang
160
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
sering dinilai.
Pendekatan menyeluruh, pendekatan ini
memberikan umpan balik kinerja dari
lingkungan penuh kontas sehari-hari
yang mungkin dimiliki karyawan, yang
disekitar personal, ruang surat sampai
kepelanggan atasan rekan sekerja.
Hardijanto (2002:25) tentang Daftar
penilaian yang ditujukan untuk pegawai
negeri sipil terdiri dari beberapa hal yang
menjadi perhatian khusus, yaitu:
1. Hasil Penilaian pelaksanaan pekerjaan
PNS, dituangkan dalam Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan.
2. Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai
adalah:
a.
Kesetiaan
b.
Prestasi Kerja
c.
Tanggung Jawab
d.
Ketaatan
e.
Kejujuran
f.
Kerjasama
g.
Prakarsa, dan
h.
Kepemimpinan
3. Unsur kepemimpinan hanya dinilai bagi
Pegawai Negeri Sipil yang berpangkat
Pengatur Muda golongan ruang II/a ke
atas yang memangku suatu jabatan.
4. Nilai Pelaksanaan pekerjaan dinyatakan
dengan sebutan dan angka sebagai
berikut:
a.
Amat baik ..................= 91 – 100
b.
Baik............................= 76 – 90
c.
Cukup ........................= 61 – 75
d.
Sedang .......................= 51 – 60
e.
Kurang.......................= 50 ke
bawah
5. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
adalah bersifat rahasia.
6. Pejabat penilai baru dapat melakukan
penilaian pelaksanaan pekerjaan, apabila
ia telah membawahi PNS yang
bersangkutan sekurang-kurangnya 6
bulan.
7. Apabila PNS yang dinilai berkeberatan
atas nilai dalam daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan, maka ia dapat
mengajukan keberatan disertai dengan
alasan-alasannya, kepada atasan pejabat
e)
penilai melalui hierarki dalam jangka
watu 14 hari sejak diterimanya daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.
8. Daftar daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan bagi PNS yang sedang
menjalankan tugas belajar, dibuat oleh
pejabat penilai dengan menggunakan
bahan-bahan yang diberikan oleh
pimpinan perguruan tinggi, sekolah atau
kursus yang bersangkutan.
9. Khusus bagi PNS yang menjalankan
tugas belajar di luar negeri, bahan-bahan
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut
diberikan oleh Kepala Perwakilan
Republik Indonesia di negara yang
bersangkutan.
10. Khusus PNS yang diangkat menjadi
anggota DPR RI dan DPRD, bahanbahan penilaian pelaksanaan pekerjaan
tersebut diberikan oleh Ketua Fraksi yang
bersangkutan.
11. DP3 bagi PNS yang diperbantukan atau
dipekerjakan pada perusahaan milik
negara, organisasi profesi, badan swasta
yang ditentukan, negara sahabat atau
badan internasional dibuat oleh pejabat
penilai dengan menggunakan bahanbahan dari pimpinan perusahaan,
organisasi,
atau
badan
yang
bersangkutan.
12. Khusus bagi PNS yang diperbantukan
atau dipekerjakan pada negara sahabat
atau badan internasional bahan-bahan
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut
diberikan oleh Kepala Perwakilan RI di
negara yang bersangkutan.
Hipotesis dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
Ho = Tidak terdapat pengaruh Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja pegawai.
Ha = Terdapat pengaruh yang signifikan
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja pegawai.
METODE
Penelitian dilakukan dengan mengPopulasi untuk penelitian ini berjumlah 38
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
orang. Untuk menentukan ukuran sampel
dari suatu populasi, terdapat bermacammacam cara yang dikemukakan para ahli.
Pengambilan sampel dilakukan dengan
teknik sampel jenuh, hal ini dilakukan karena
jumlah anggota populasi relatif kecil. Jumlah
sampel dalam penelitian ini sebanyak 38
orang sesuai dengan jumlah populasi.
Untuk memperoleh data dalam
penelitian
ini
dipergunakan
teknik
pengumpulan data yaitu :
a. Teknik pengumpulan data kepustakaan.
Teknik
ini
digunakan
untuk
mengumpulkan data mengenai teoriteori, konsep-konsep yang behubungan
dengan variabel penelitian dari bukubuku dan literature yang relevan.
b. Teknik Pengumpulan Data Lapangan.
Teknik ini digunakan untuk menemukan
data empirik dengan menggunakan
angket/ kuesioner dengan Skala Likert.
Menurut Kinnear (1988) yang dikutip
dalam buku Metodologi Penelitian untuk
Skripsi dan Tesis Bisnis (Husein Umar,
2008:70-71),
Skala
Likert
ini
berhubungan dengan pernyataan tentang
sikap seseorang terhadap sesuatu.
Responden diminta mengisi pernyataan
dalam skala ordinal. Skala pengukuran
adalah Skala Likert yang dibagi kedalam
lima,
pengukuran,
dimana
skala
pengukurannya menggunakan skala 1
sampai dengan 5 (skala likert). Dimana
angka 1 mewakili Sangat Tidak Setuju
(STS) sampai dengan angka mewakili
Sangat Setuju (SS).
Pada penelitian ini metode yang
digunakan adalah dengan menggunakan
analisis regresi linier berganda dengan
pengolahan data dibantu software SPSS versi
19. Adapun rumus regresi linier berganda:
Y = α +β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5 +ε
Keterangan :
X1 : Personal factors
X2 : Leadership factors
X3 : Team factors
X4 : System factors
X5 : Contextual factors
Y : Kinerja
HASIL
161
Setelah data kuesioner terkumpul, maka
dilakukan pengolahan data dengan bantuan
komputer. Dan didapat outputnya sebagai
berikut:
Tabel 2. Output SPSS Model Summary
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Dari tabel Model Summary dapat dilihat nilai R Square menunjukan bahwa
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja sebesar 69,6%,
sedangkan sisanya sebesar 30,4% dipengaruhi oleh variabel/ faktor di luar penelitian.
Dimana nilai R=0,834 artinya merupakan nilai kontribusi yang kuat dari Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja yaitu sebesar 83,4%.
Tabel 3. Output SPSS Anova Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Uji F dilakukan untuk mengetahui
hubungan secara serentak, dari hasil output
SPSS pada tabel 3 dapat dilihat nilai signifikan Personal factors, Leadership factors,
Team factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja secara simultan menunjukan nilai sig. 0,000 (< 0,05) pada
tingkat α = 5%. Hal ini menunjukan bahwa
terdapat pengaruh yang signifikan antara
Personal factors, Leadership factors, Team
162
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap variabel kinerja.
Tabel 4. Output SPSS Coefficients Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Pada tabel coefficients Coefficients
Personal factors, Leadership factors, Team
factors, System factors, dan Contextual
factors terhadap kinerja, terlihat:
a. Personal factors terhadap kinerja dengan
nilai signifikannya adalah sig. 0,000.
Nilai sig. 0,000 < 0,05, di mana
menunjukkan pengaruh yang signifikan
antara Personal factors terhadap kinerja.
b. Leadership factors terhadap kinerja
dengan nilai signifikannya adalah sig.
0,000. Nilai sig. 0,000 < 0,05, di mana
menunjukkan pengaruh yang signifikan
antara Leadership factors terhadap
kinerja.
c. Team factors terhadap kinerja dengan
nilai signifikannya adalah sig. 0,436.
Nilai sig. 0,436 < 0,05, di mana
menunjukkan tidak ada pengaruh yang
signifikan antara Team factors terhadap
kinerja.
d. System factors terhadap kinerja dengan
nilai signifikannya adalah sig. 0,024.
Nilai sig. 0,024 < 0,05, di mana
menunjukkan tidak ada pengaruh yang
signifikan antara System factors terhadap
kinerja.
e. Contextual factors terhadap kinerja
dengan nilai signifikannya adalah sig.
0,795. Nilai sig. 0,795 < 0,05, di mana
menunjukkan tidak ada pengaruh yang
signifikan antara Contextual factors
terhadap kinerja.
Dari tabel 4 dapat juga dilihat bahwa
konstanta (α) sebesar 4,915, koefisien β1
sebesar 0,628, koefisien β2 sebesar 0,695,
koefisien β3 sebesar 0,119, koefisien β4
sebesar - 0,433, dan koefisien β5 sebesar
0,061, sehingga dapat ditampilkan ke dalam
bentuk persamaan :
Y = α +β1X1+β2X2+β3X3+β4X4++β5X5
Jika diasumsikan dapat ditulis persamaan
sebagai berikut :
Y = 4,915 + 0,628 X1 + 0,695 X2 + 0,119X3 0,433X4 + 0,061 X5
Dari persamaan di atas dapat diartikan
bahwa :
1. Besarnya pengaruh personal factor (X1)
terhadap kinerja sebesar 0,628, ini berarti apabila variabel personal factor ditingkatkan sebesar satu satuan variabel,
maka kinerja akan meningkat sebesar
0,628 kali satuan variabel, dengan syarat
variabel X2, X3, X4 dan X5 tetap, dan apabila variabel personal factor dimisalkan
nol (tetap), maka variabel kinerja tetap
ada sebesar konstanta 0,628.
2. Besarnya pengaruh leadership factor
(X2) terhadap kinerja sebesar 0,695, ini
berarti apabila variabel leadership factor
ditingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan meningkat sebesar 0,695 kali satuan variabel, dengan
syarat variabel X1, X3, X4 dan X5 tetap,
dan apabila variabel leadership factor
dimisalkan nol (tetap), maka variabel
kinerja tetap ada sebesar konstanta
0,695.
3. Besarnya pengaruh team factor (X3) terhadap kinerja sebesar 0,119 ini berarti
apabila variabel team factor ditingkatkan
sebesar satu satuan variabel, maka
kinerja akan meningkat sebesar 0,119
kali satuan variabel, dengan syarat variabel X1, X2 , X4 dan X5 tetap, dan apabila
variabel team factor dimisalkan nol
(tetap), maka variabel kinerja tetap ada
sebesar konstanta 0,119.
4. Besarnya pengaruh system factor (X4)
terhadap kinerja sebesar negatif 0,433,
ini berarti apabila variabel system factor
ditingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan menurun sebesar
0,433 kali satuan variabel, dengan syarat
variabel X1, X2, X3 dan X5 tetap, dan apa-
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
bila variabel system factor dimisalkan
nol (tetap), maka variabel kinerja tetap
ada sebesar konstanta negatif 0,433.
5. Besarnya pengaruh Contextual factor
(X4) terhadap kinerja sebesar 0,061, ini
berarti apabila variabel Contextual
factor ditingkatkan sebesar satu satuan
variabel, maka kinerja akan meningkatkan sebesar 0,061 kali satuan
variabel, dengan syarat variabel X1, X2,
X3 dan X5 tetap, dan apabila variabel
Contextual factor dimisalkan nol (tetap),
maka variabel kinerja tetap ada sebesar
konstanta negatif 0,061.
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil penelitian yang
menunjukkan faktor personal dan leadership
berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja. Maka dapat dibuat pembahasan dari
hasil penelitian tersebut, kita perlu
mengetahui tingkatan manajemen dan
manajer. Dilihat dari tingkatan organisasi,
manajemen dibagi dalam 3 tingkatan yaitu:
1. Manajemen Puncak (Top Management),
Manajer bertaggungjawab atas pengaruh
yang ditmbulkan dari keputusan-keputusan manajemen keseluruhan dari organisasi. Misal: Direktur, wakil direktur, direktur utama. Keahlian yang dimiliki
para manajer tinggkat puncak adalah
konseptual, artinya keahlian untuk membuat dan merumuskan konsep untuk dilaksanakan oleh tingkatan manajer
dibawahnya.
2. Manajemen Menengah (Middle Management),
Manajemen menengah harus memeiliki
keahlian
interpersonal/manusiawi,
artinya keahlian untuk berkomunikasi,
bekerjasama dan memotivasi orang lain.
Manajer
bertanggungjawab
melaksanakan reana dan memastikan tercapainya suatu tujuan.
3. Manajemen Bawah/Lini (Low Management),
Manager bertanggung jawab menyelesaikan rencana-rencana yang telah ditetapkan oleh para manajer yang lebih
tinggi. Pada tngkatan ini juga memiliki
163
keahlian yaitu keahlian teknis, atrinya
keahlian yang mencakup prosedur,
teknik, pengetahuan dan keahlian dalam
bidang khusus. Misal: supervisor/pengawas produksi, mandor.
Didalam
melaksanakan
tugas, setiap
tingkatan manajer mempunyai fungsi utama
atau keahlian yang berbeda yaitu:
1. Keahlian Teknik (Technical Skill) yaitu
keahlian tentang bagaimana cara
mengerjakan dan menghasilkan sesuatu
yang teriri atas pengarahan dengan motivasi, supervisi, dan kemunikasi.
2. Keahlian Manajerial (Managerial Skill)
yaitu keahlian yang terkait dengan hal
penetapan tujuan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, dan
pengawasan.
Secara umum, terdapat emat keterampilan
manajer pada masing-masing tingkat manajer:
1. Keterampilan konseptual
Ketrampilan atau kemampuan mental
untuk mengkordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan
kegiatan organisasi.
2. Keterampilan Kemanusiaan
Kemampuan untuk saling bekerja sana
dengan memahami dan memotivasi
orang lain.
3. Keterampilan Administrasi
Kemampuan yang ada hubungannya
dengan fungsi manajemen yang dilakukan.
4. Keterampilan Teknik
Kemampuan untuk menggunakan peralatan-peralatan, prosedur, dan metode
dari suatu bidang tertentu.
Robert L. Katz pada tahun 1970-an
mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar.
Ketiga keterampilan tersebut adalah
a. Keterampilan konseptual (conceptional
skill), Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk
membuat konsep, ide, dan gagasan demi
kemajuan organisasi. Gagasan atau ide
serta konsep tersebut kemudian haruslah
dijabarkan menjadi suatu rencana
kegiatan untuk mewujudkan gagasan
164
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
atau konsepnya itu. Proses penjabaran
ide menjadi suatu rencana kerja yang
kongkret itu biasanya disebut sebagai
proses perencanaan atau planning. Oleh
karena itu, keterampilan konsepsional
juga meruipakan keterampilan untuk
membuat rencana kerja.
b. Keterampilan berhubungan dengan
orang
lain
(humanity
skill)
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain,
yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus
selalu diciptakan oleh manajer terhadap
bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan
kebapakan akan membuat karyawan
merasa dihargai dan kemudian mereka
akan bersikap terbuka kepada atasan.
Keterampilan berkomunikasi diperlukan,
baik pada tingkatan manajemen atas,
menengah, maupun bawah.
c. Keterampilan teknis (technical skill),
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat
yang lebih rendah. Keterampilan teknis
ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer,
memperbaiki mesin, membuat kursi,
akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas,
Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer,
yaitu:
a. Keterampilan manajemen waktu, Merupakan keterampilan yang merujuk pada
kemampuan seorang manajer untuk
menggunakan waktu yang dimilikinya
secara bijaksana. Griffin mengajukan
contoh kasus Lew Frankfort dari Coach.
Pada tahun 2004, sebagai manajer,
Frankfort digaji $2.000.000 per tahun.
Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu
cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita li-
hat bahwa setiap menit yang terbuang
akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki
gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort.
Namun demikian, waktu yang mereka
miliki tetap merupakan aset berharga,
dan menyia-nyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
b. Keterampilan
membuat
keputusan,
Merupakan
kemampuan
untuk
mendefinisikan masalah dan menentukan
cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah
yang paling utama bagi seorang manajer,
terutama bagi kelompok manajer atas
(top manager). Griffin mengajukan tiga
langkah dalam pembuatan keputusan.
Pertama,
seorang manajer
harus
mendefinisikan masalah dan mencari
berbagai alternatif yang dapat diambil
untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif
yang ada dan memilih sebuah alternatif
yang dianggap paling baik. Dan terakhir,
manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap
berada di jalur yang benar.
Pada pengertian tersebut dikatakan
bahwa manajemen adalah proses pencapaian tujuan melalui kerja orang lain.
Dengan demikian berarti dalam manajemen terdapat minimal 4 (empat) ciri,
yaitu:
1. Ada tujuan yang hendak dicapai,
2. Ada pemimpin (atasan),
3. Ada yang dipimpin (bawahan),
4. Ada kerja sama.
Khusus
menyangkut
masalah
pemimpin (atasan) harus memiliki berbagai
kemampuan (skills). Kemampuan (skills)
yang dimaksud terdiri dari:
1. Managerial skills (entrepreneurial),
yaitu
kemampuan
untuk
mempergunakan kesempatan secara
efektif serta kecakapan untuk memimpin
usaha-usaha yang penting.
2. Techological skills, yaitu keahlian
khusus yang bersifat ekonomis teknis
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
yang diperlukan pada pelaksanaan
pekerjaan ekonomis.
3. Organisational skills, yaitu kecerdasan
untuk mengatur berbagai usaha.
Dalam kenyataannya tidak setiap
pemimpin
harus
memiliki
seluruh
kemampuan dengan tingkat intensitas yang
sama. Sebab pemimpin itu sendiri dapat
dikelompokkan menjadi 3 (tiga) tingkatan.
Sehingga
kemampuan
yang
harus
dimilikinya
pun
tentu
berbeda.
Jumlah manajemen pada setiap tingkatan
tergantung pada besar kecilnya suatu
organisasi atau instansi. Namun demikian,
biasanya Top Management jumlahnya akan
lebih sedikit dari pada Middle Management,
dan Middle Management lebih sedikit daripada Lower Management.
Jadi semakin tinggi kedudukan seseorang, semakin banyak memerlukan keterampilan administrasi/manajemen, tetapi
keterampilan operasionalnya semakin rendah. Sebaliknya semakin rendah kedudukan
seseorang, maka keteramplian operasionalnya semakin tinggi, sedangkan keterampilan
administrasinya/manajemennya makin rendah.
Dengan bahasa yang sederhana, sebetulnya ketiga jenis tingkatan manajemen
tersebut bekerja pada waktu yang sama,
tetapi jenis kegiatannya berbeda. Manajemen
Tingkat Atas lebih banyak bekerja dengan
pikiran, sedikit sekali bekerja secara fisik
atau tenaga. Manajemen Tingkat Menengah,
antara kerja pikir dengan kerja fisik boleh
dikatakan seimbang. Sedangkan Manajemen
Tingkat Bawah, bekerja dengan pikiran
sedikit sekali, sementara dengan fisik atau
tenaga amat besar/banyak.
SIMPULAN
Dari tabel Model Summary dapat dilihat nilai R Square menunjukan Personal
factors, Leadership factors, Team factors,
System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja sebesar 69,6%, sedangkan
sisanya sebesar 30,4% dipengaruhi oleh variabel/ faktor di luar penelitian. Dimana nilai
R=0,834 artinya merupakan nilai kontribusi
yang kuat dari Personal factors, Leadership
165
factors, Team factors, System factors, dan
Contextual factors terhadap kinerja yaitu
sebesar 83,4%.
Nilai signifikan Personal factors,
Leadership factors, Team factors, System
factors, dan Contextual factors terhadap
kinerja secara simultan menunjukan nilai sig.
0,000 (< 0,05) pada tingkat α = 5%. Hal ini
menunjukan bahwa Personal factors,
Leadership factors, Team factors, System
factors, dan Contextual factors terhadap variabel kinerja.
Konstanta (α) sebesar 4,915, koefisien β1
sebesar 0,628, koefisien β2 sebesar 0,695,
koefisien β3 sebesar 0,119, koefisien β4
sebesar - 0,433, dan koefisien β5 sebesar
0,061, sehingga dapat ditampilkan ke dalam
bentuk persamaan : Y = 4,915 + 0,628 X 1 +
0,695 X2 + 0,119X3 - 0,433X4 + 0,061 X5
DAFTAR RUJUKAN
AA. Anwar Prabu Mangkunegara, 2000.
Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan. Bandung : PT Remaja Rosdakarya
A.A.Anwar Prabu Mangkunegara. 2005.
Evaluasi Kinerja SDM. Refika
Aditama. Bandung.
Amins, Achmad. 2009. Manajemen Kinerja
Pemerintah Daerah. Yogyakarta :
LaksBang
Buchari Zainun. 2001. Manajemen Sumber
Daya Manusia Indonesia. Gunung
Agung Jakarta.
Gibson, Jamess L, Ivancevich John, M dan
Domelly James J. 1997, Organisasi dan
Manajemen Perilaku, Struktur, Proses,
Alih bahasa Djoerbanwahid, Erlangga,
Jakarta.
Gomes, Faustino Cardoso, Dr. 2003.
MSDM. Yogyakarta : Andi
Hardijanto, Deputi III Menpan Bidang SDM
Aparatur, Pembinaan Karier PNS
melalui Jabatan Fungsional, Sumber
Media, Jakarta, 2002
Nawawi, Hadari. 2008. Perencanaan SDM
Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada Univer-
166
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai (Adi Rahmat)
sity Press.
Nawawi, Hadari. 2010. Handouts Evaluasi
dan Manajemen Kinerja Program Magister Manajemen Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang.
Priyatno, Dwi. 2008. Mandiri Belajar SPSS
Untuk Analisa Data Dan Uji Statistik.
Yogyakarta: Mediacom.
Robins.P Steven, 2006, Perilaku
Organisasi, Jakarta, PT.
Macanan Jaya Cemerlang.
Siagian, SP ; Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Penerbit Rineka Jaya, Jakarta,
2002