Kepemimpinan Islamiy Kepala Madrasah dan

05

Selama Perkuliahan Berlangsung,
setiap alat telekomunikasi semisal HP wajib dimatikan
demi aktualisai interaksi-edukatif
(amanat kode etik mahasiswa)

mata kuliah Manajemen Lembaga Pendidikan
Islam :

KEPEMIMPINAN ISLAMIY
KEPALA MADRASAH DAN
SEKOLAH

Ali Rohmad – 2014 M
Jurusan Pendidikan Agama Islam (PAI)
Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan (FTIK)
Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Tulungagung

‫اعوذ بالله من الشيطان الرجيم‬
‫بسم الله الرحمن الرحيم‬

KEPEMIMPINAN ISLAMIY
KEPALA MADRASAH DAN
SEKOLAH
Arah bahasan :
1. Istilah pemimpin dan kepemimpinan mad-sek.
2. Posisi pemimpin dan kepemimpinan mad-sek.
3. Urgensi pemimpin dan kepemimpinan mad-sek.
4. Penentuan pemimpin madr-sek.
5. Tipe dan gaya kepemimpinan kepala mad-sek.
6. Kepemimpinan Islamiy kepala mad-sek.
7. Kebijakan pemerintah mengenai kamad-sek.
9. Implikasi kepemimpinan kamad-kasek.
10. Kiat guru mensikapi kedzaliman kamad-kasek.

Kamad - Kasek
Pengkaderan
Pemilihanan
Kepemimpinan Islamiy

Pengangkatan
Kinerja
Pemberhentian

TIM WORK MAD-SEK
PP 19-2005 SNP psl 38, Permendiknas 13-2007 standar kasek-kamad

Standar Pengelolaan Pendidikan oleh
satpendas :
A. Perencanaan program
B. Pelaksanaan rencana kerja
C. Pengawasan dan evaluasi
D. Kepemimpinan sekolah/madrasah
E. Sistem informasi manajemen
F. Penilaian khusus
Permendiknas 19-2007 Standar Pengelolaan Satpendas - lampiran

Istilah Pemimpin dan Kepemimpinan
Psl 50 (1) Setiap satuan pendidikan dipimpin
oleh seorang kepala satuan sebagai

PP 19-2005
SNP
penanggung jawab pengelolaan
pendidikan.
Kepala : bagian tubuh yang di atas leher
(pada manusia dan beberapa jenis hewan
merupakan tempat otak, pusat jaringan
syaraf, dan beberapa pusat
KBBI, h. 480indera).
Kepala madrasah/sekolah : pemimpin (orang
yang memimpin suatu) madrasah/sekolah.
Kepemimpinan : perihal memimpin, cara
memimpin.
KBBI, h. 769

Leadership ‫االاتربويية‬
‫ اﻹ مارة –االازعيمة –االاقيادة – قيادة‬- ‫االارعاية‬-

Sutisna 1993, kepemimpinan : proses
mempengaruhi kegiatan seseorang atau

kelompok dalam usaha ke arah pencapaian
tujuan dalam situasi tertentu h.107.
Supardi 1988, kepemimpinan : kemampuan
untuk mengge-rakkan, mempengaruhi,
memotivasi, mengajak, mengarahkan,
menasehati, membimbing, menyuruh,
memerintah, melarang, dan bahkan
menghukum (kalau perlu), serta membina
dengan maksud agar manusia sebagai media
manajemen mau bekerja dalam rangka
mencapai tujuan administrasi secara efektif
dan efisien h.107-108.
E. Mulyasa, MBS, 3rd ed, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Posisi Pemimpin dan Kepemimpinan

Islam mengajarkan setiap perkumpulam memiliki
pemimpin
‫ قال رسول الله صللى الله علي‬: ‫ن ابن سعيد وابى هريرة رضي الله عنهما قال‬
(‫مرو ا ٲحدهم )رواه ٲبو داود‬

‫ ٳذا خرج ثلثة فى سفرفليؤ ل‬: ‫سللم‬
Apabila tiga orang bepergian, hendaklah mereka menjadikan salah satu
sebagai pemimpin.

Untuk mewujudkan produk pendidikan
menjadi tenaga-tenaga profesional
dibutuhkan figur pemimpin yang andal
dalam menghadapi pelbagai perubahan
melalui strategi tertentu. h. 271
Kepemimpinan diperlukan untuk membawa
perubahan-perubahan konstruktif dalam
program pengajaran sesuai dengan
berbagai nilai dan tujuan para pembuat
keputusan. Kualitas pendidikan
dipertaruhkan melalui pembelajaran yang
dikondisikan melalui kepemimpinan.
Mujamil, MPI.

Kepemimpinan memegang peranan sangat penting
dalam pengembangan sekolah secara keseluruhan.

h. 3.
Sebagai aktivitas publik, kepala sekolah biasanya
merupakan figur utama di sekolah, individu
simbolis yang melalui tindakannya mencerminkan
apa yang akan dicapai oleh sekolah. h. vii.
Kepala sekolah adalah satu-satunya individu di
sekolah yang memikul tanggung jawab utama bagi
setiap yang terjadi di sekolah. h. vii.
…, hasil dari kepemimpinan pendidikan biasanya
tidak langsung (indirect), karena kepemimpinan
pada esensinya adalah sebuah proses di mana
pemimpin mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan. h. vii.
Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transformatif, 2nd ed, LKiS, Yogyakarta, 2011.

Posisi pemimpin :
1. Sebagai penjaga (selalu taat
aturan : birokrat, pasif).
2. Sebagai pemelihara (aktif
bagaimana institusi tetap hidup,

berkembang, maju).
3. Sebagai pengubah (kreatif merubah
tanpa terbelenggu aturan untuk
kemajuan maksimal sebagai sejarah
baru).
“Memilih Pemimpin : antara Penjaga, Pemelihara, dan Pengubah”, http://www.uin-malang.ac.id/,
diakses Kamis 22-03-2012

Penguasa : orang yang menguasai; orang yang berkuasa
(untuk menyelenggarakan sesuatu, memerintah, dsb;
pemegang kekuasaan. KBBI, h. 533.
Kuasa : kemampuan atau kesanggupan (untuk berbuat
sesuatu; kekuatan; wewenang atas sesuatu atau
untuk menentukan (memerintah, mewakili, mengurus,
dsb); pengaruh (gengsi, keaktian, dsb) yang ada pada
seseorang karena jabatannya (martabatnya); orang
yang diserahi wewenang. KBBI, h. 533.
Kekuasaan : kuasa (untuk mengurus, memerintah, dsb);
kemampuan; kesanggupan; daerah (tempat, dsb)
yang dikuasai; kemampuan orang atau golongan

untuk menguasai orang atau golongan lain
berdasarkan kewibawaan, wewenang, karisma, atau
kekuatan fisik. KBBI, h. 534.

Wewenang : hak dan kekuasaan untuk
bertindak; kewenangan; kekuasaan
membuat keputusan, memerintah, dan
melimpahkan tanggung jawab kepada
orang lain. KBBI, h. 1128.
Wibawa : pembawaan untuk dapat
menguasai dan mempengaruhi orang lain
melalui sikap dan tingkah laku yang
mengandung kepemimpinan dan penuh
daya tarik; kekuasaan. KBBI, h. 1129.

Disposisi : pendapat seorang pejabat
mengenai urusan yang termuat dalam
suatu surat dinas, yang langsung
dituliskan pada surat yang
bersangkutan atau pada lembar

khusus. KBBI, h. 238.
Dispensasi : pengecualian dari aturan
umum untuk keadaan yang khusus;
pembebasan dari suatu kewajiban
atau larangan. KBBI, h. 238.

Posisi
Presiden

Cakupan wilayah

Gubernur

???
???

Bupati/Walikota

???

Kamad-sek

???

Urgensi Pemimpin dan Kepemimpinan
Maju-mundurnya lembaga pendidikan lebih
ditentukan oleh faktor pemimpin daripada
faktor-faktor lainnya. Memang ada keterlibatan
faktor-faktor lain dalam memberikan kontribusi
kemajuan lembaga atau kemunduran suatu
lembaga, tetapi posisi pemimpin masih
merupakan faktor paling kuat dan paling
menentukan nasib ke depan dari suatu lembaga
pendidikan Islam. h, 273.
Pemimpin adalah jenderal lapangan yang
mengendalikan berbagai strategi dan taktik
untuk melaksanakan program yang telah
disepakati.
Mujamil, MPI.

Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi banyak
ditentukan oleh pemimpin karena pemimpin
merupakan pengendali dan penentu arah yang hendak
ditempuh oleh organisasi menuju tujuan yang akan
dicapai. Arah yang dimaksud tertuang dlm strategi
dan taktik yang disusun dan dijalankan oleh organisasi
bersangkutan. Perumus serta penentu strategi dan
taktik adalah pimpinan dalam organisasi tsb h.117.
Semakin tinggi kepemimpinan yg diduduki oleh seseorang dlm
organisasi, nilai dan bobot strategik dari keputusan yg diambilnya
semakin besar. Sebaliknya, semakin rendah kedudukan
seseorang dlm suatu organisasi, keputusan yg diambilnya pun
lebih mengarah kpd hal-hal yg operasional. Terlepas dari
keputusan yg diambil, apakah pd kategori strategik, taktis,
teknis, atau operasional, semuanya tergolong pd “penentuan
arah” dr perjalanan yg hendak ditempuh oleh organisasi h.117.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Setiap pemimpin bertanggung jawab
mengarahkan apa yg baik bagi
pegawainya, dan dia sendiri harus berbuat
baik. Pemimpin juga harus menjadi
contoh, sabar, dan penuh pengertian.
Fungsi pemimpin hendaknya diartikan
seperti motto Ki Hadjar Dewantara : ing
ngarso sung tulodo, ing madyo mangun
karso, tut wuri handayani (di depan
menjadi teladan, di tengah membina
kemauan, di belakang menjadi pendorong)
h. 118.
E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Kemampuan pemimpin berkaitan dengan h.118-125 :
1. Pembinaan disiplin (waktu, prosedur, teknis).
PP 53-2010 : Disiplin PNS
setiap pegawai memiliki karakteristik khusus, yg
satu sama lain berbeda. Hal tsb memerlukan
perhatian dan pelayanan khusus pula dari
pemimpinnya, agar mereka dpt memanfaatkan
waktu utk meningkatkan kinerjanya h.119.
2. Pembangkitan motivasi.
apabila para pegawai memiliki motivasi yg positif,
ia akan memperlihatkan minat, mempunyai
perhatian, dan ingin ikut serta dlm suatu tugas
atau kegiatan h. 120.
3. Pemberian penghargaan.
Motivasi : teori Maslow, teori dua faktor, teori Alderfer, teori prestasi McCelland, teori X dan Y
E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Berbagai teori-teori kepemimpinan
yang dikemukakan oleh para guru
leadership, to some extent
ditemukan pada pribadi dan
kepemimpinan Muhammad SAW.

Muhammad Syafii Antonio, Muhammad SAW : The Super Leader Super Manager, 3rd ed,
Tazkia Multimedia & ProLM Centre, 2007, h. 19.

Stepen Covey : pemimpin harus memiliki 4 fungsi
kepemimpinan
1 Fungsi perintis
(pathfinding)

Mengungkap bagaimana sang pemimpin
memahami dan memenuhi kebutuhan utama para
stakehoder-nya, misi dan nilai-nilai yang
dianutnya, serta yang berkaitan dengan visi dan
strategi, yaitu ke mana perusahaan akan dibawa
dan bagaimana caranya agar sampai ke sana.

2 Fungsi penyelaras
(aligning)

Berkaitan dengan bagaimana pemimpin
memahami bagian-bagian sistem dalam organisasi
perusahaan menyelaraskan keseluruhannya agar
mampu bekerja dan saling sinergis.

3 Fungsi
pemberdayaan
(empowering)

Berhubungan dengan upaya pemimpin untuk
menumbuhkan lingkungan agar setiap orang
dalam organisasi perusahaan mampu melakukan
yang terbaik dan selalu mempunyai komitmen
yang kuat (commited).

4 Fungsi panutan
(modeling)

Mengungkap bagaimana agar pemimpin dapat
menjadi panutan bagi karyawannya. Bagaimana ia
bertanggung jawab atas tutur kata, sikap, perilaku,
dan keputusan-keputusan
yangManager,
diambilnya.
de, Muhammad Syafii Antonio, Muhammad
SAW : The Super Leader Super
3rd ed,

zkia Multimedia & ProLM Centre, 2007, h. 20-21.

Penentuan Pemimpin
Sebenarnya, jabatan pemimpin merupakan jabatan
“istimewa”. Sebab, pemimpin organisasi apapun
dipersyaratkan memiliki berbagai kelebihan
menyangkut pengetahuan, perilaku, sikap, maupun
keterampilan dibanding orang lain. Pada pemimpin
itu juga dibebankan berbagai tingkah laku yang
serba baik, serba memberi contoh, serba menjadi
tumpuan harapan, dan serba bertanggung jawab
atas perbuatan pribadi maupun perbuatan kolektif
para bawahannya. Secara dassolen (ideal), figur
pemimpin merupakan figur seseorang yang hampir
sempurna sehingga tidak banyak orang yang
dapat memenuhi harapan-harapan itu. h. 279.
Mujamil, MPI.

Balon pemimpin harus memiliki sifat-sifat ideal :
a. Memiliki pengetahuan dan kemampuan yang
cukup untuk mengendalikan
perusahaan/organisasinya.
(٢٤٧
: ‫ )البقرة‬... ‫فى العلم والجسم‬
‫وزاده بسطة‬
‫ قال ٳن الله اصطفه عليكم‬...
b. Memfungsikan
keistimewaan
yang
lebih
dibanding orang lain.
(٤ : ‫ٳبراهيم‬
) ... bahasa
‫ قومه ليبيين لهم‬orang
‫رسول ٳل ي بلسان‬
‫وما ارسلنامن‬
c. Memahami kebiasaan
dan
yang
menjadi tanggung jawabnya.
‫ وما ٲنت علينا بعزيز‬karisma
‫ولول رهطك لرجمناك‬
‫ضعيفا‬wibawa
‫تقول وٳ ينا لنراك فينا‬
‫قالوا يشعيب ما نفقه كثيرا م ي‬
d. Mempunyai
dan
di ‫ما‬hadapan
(٩١ : ‫)هود‬
orang lain.
(٢٦Konsekuen
:‫ )ص‬... ‫عن سبيل الله‬
‫ الهوى فيضيلك‬kebenaran
‫بين الناس بالحيق ول تيتبع‬
‫فاحكم‬tidak
‫يداود ٳينا جعلنا خليفة فى الرض‬
e.
dengan
dan
mengikuti hawa nafsu.

Mujamil, MPI, h. 277

f. Bermuamalah dengan lembut dan kasih sayang
terhadap bawahannya, agar orang lain simpati
(۱۵۹:‫)ال عمران‬
kepadanya.
g. Menyukai suasana saling memaafkan antara
(۱۵۹:‫ال عمران‬
)
pemimpin dan pengikutnya,
serta
membantu
mereka agar segera terlepas dari kesalahan.
(۱۵۹:‫)ال عمران‬serta
h. Bermusyawarah dengan para pengikut
minta pendapat dan pengalaman mereka.
۱۵۹:‫)ال عمران‬
i. Menertibkan semua urusan dan (membulatkan
tekad untuk bertawakal kepada Allah swt.
‫فبما رحمة من الله لنت لهم ولوكنت فيظا غليظ القلب لنفيضوا من حولك فاعف عنهم واستغفرلهم‬
(۱۵۹:‫ب المتويكلين )ال عمران‬
‫وشاورهم فى المر فٳذا عزمت فتويكل على الله ٳن الله يح ي‬

Mujamil, MPI, h. 278

j. Membangun kesadaran akan adanya pengawasan
dari Allah swt sehingga terbina sikap ikhlas.
k. Memberikan santunan sosial kepada para
anggota, sehingga tidak terjadi kesenjangan
sosial yang menimbulkan rasa dengki dan
perbedaan strata
yang merusak.
(٤۱:‫الحج‬sosial
)
l. Mempunyai power dan pengaruh yang dapat
memerintah serta mencegah karena seorang
pemimpin harus melakukan kontrol pengawasan
atas pekerjaan anggota, meluruskan kekeliruan,
(٤۱:‫)الحج‬
serta mengajak mereka untuk berbuat kebaikan
dan mencegah
kemungkaran.
‫بالمعروف ونهون عن المنكر‬
‫الذين ٳن مك ييناهم فى الرض اقاموا الصلوة واتوا الزكاة وامروا‬
(٤۱:‫ولله عاقبة المور )الحج‬

Mujamil, MPI, h. 278

m. Tidak membuat kerusakan di muka bumi, serta
tidak merusak ladang, keturunan, dan
(۵.٢:‫ب الفساد )البقرة‬
lingkungan.
‫وٳذا تويلى سعى فى الرض ليفسد فيها ويهلك الحرث والنسل والله ليح ي‬
n. Bersedia mendengar nasihat dan tidak sombong
karena nasihat dari orang lain yang ikhlas jarang
(٦.٢:‫ )البقرة‬... ‫وٳذا قيل له ايتق الله اخذته العيزة باﻹثم‬
sekali kita peroleh.

Mujamil, MPI, h. 278

Dalam konteks pendidikan Islam, pemimpin harus
memiliki keunggulan yang lebih lengkap. Dasar
filosofinya adalah pendidikan Islam selama ini
mengklaim sebagai lembaga yang berupaya keras
membangun kecerdasan intelektual, kesalehan
sosial, dan kemantapan spiritual. Pada tingkat
siswa saja, harus memiliki keunggulan di ketiga
bidang itu. Apalagi figur-figur yang menjadi
pemimpin lembaga pendidikan Islam. Mereka
harus lebih hebat daripada pemimpin lembaga
lain. Mereka harus memiliki potensi seperti potensi
lembaga pendidikan pada umumnya plus potensipotensi khusus yang terkait dengan karakter
keislaman.

Mujamil, MPI, h. 280

Pemimpin lembaga pendidikan harus
memiliki :
1. Sence : sence of chief officer, sence
of business, sence of politicy, sence
of educated hanya demi lembaga
yang dipimpin (bukan demi pribadi
dan/atau kelompok tertentu).
2. Power : power eksekutif, power
legislatif, power pengambilan
keputusan, power ketokohan.
Mujamil, MPI, h. 284-285

Warren Bennis : sifat-sifat dasar kepemimpinan
1 Visioner
Anda mempunyai ide yang jelas tentang apa yang
(Guiding Vision) Anda inginkan –secara profesional atau pribadi- dan
punya kekuatan untuk bertahan ketika mengalami
kemunduran atau kegagalan.
2 Berkemauan
kuat (Passion)

Anda mencinta apa yang Anda kerjakan, Anda
mempunyai kesungguhan yang luar biasa dalam
menjalani hidup dengan kesungguhan dalam
bekerja, menjalani profesi dan bertindak.

3 Integritas
(integrity)

Integritas anda diperoleh dari pengetahuan sendiri
dan kedewasaan. Anda tahu kekuatan dan
kelemahan Anda, teguh memegang prinsip, dan
belajar dari pengalaman bagaimana belajar dari dan
bekerja dengan orang lain.

4 Amanah (Trust)

Anda memperoleh kepercayaan dari orang lain.

5 Rasa ingin tahu Anda ingin tahu segala hal dan ingin belajar
(Curiosity)
sebanyak mungkin.
6 Berani
(Courage)

Anda berani mengambil risiko, bereksperimen, dan
mencoba hal-hal baru.

de, Muhammad Syafii Antonio, Muhammad SAW : The Super Leader Super Manager, 3rd ed,
zkia Multimedia & ProLM Centre, 2007, h. 22.

Tipe dan Gaya Kepemimpinan
1. Tipe dasar kepemimpinan : otoriter,
demokratis, laissez-faire. h. 275.
2. Tipe instruktif, konsultatif,
partisipatif, delegatif, karismatik,
kolegial kolektif (konsensus),
transaksional, dogmatik, visioner,
transformasional.

Mujamil, MPI.

Gaya kepemimpinan : suatu pola perilaku
seorang pemim-pin yang khas pada saat
mempengaruhi anak buahnya, apa yang
dipilih oleh pemimpin untuk dikerjakan, cara
pemimpin bertindak dalam mempengaruhi
anggota kelompok membentuk gaya
kepemimpinannya h. 108.
Tiga pendekatan untuk memahami gaya
kepemimpinan :
1. Pendekatan sifat
2. Pendekatan perilaku
3. Pendekatan situasional h. 108.
E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

ad.1. pendekatan sifat, individu merupakan pusat
kepemimpinan, mengidentifikasi sifat-sifat
kepribadian pemimpin yang berhasil dan yang
tidak berhasil h. 108.
Syarat bagi pemimpin :
1. Kekuatan fisik dan susunan syaraf,
2. Penghayatan terhadap arah dan tujuan,
3. Antusiasme,
4. Keramah-tamahan,
5. Integritas,
6. Keahlian teknis,
7. Kemampuan mengambil keputusan,
8. Inteligensi,
9. Ketrampilan memimpin,
10.Kepercayaan h. 109.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

ad.2.pendekatan perilaku memfokus pada
perilaku yang khas dari kegiatan pemimpin
mempengaruhi orang lain dlm situasi tertentu.
a. Universitas OHIO 1945
Kombinasi dua dimensi perilaku pemimpin : pembuatan inisiatif (initiating
structure) sbg gambaran bagaimana seorang pemimpin memberi batasan
dan struktur terhadap peranannya dan peran bawahannya untuk mencapai
tujuan; dan perhatian (consideration) sbg gambaran derajad dan corak
hubungan seorang pemimpin dengan bawahannya yang ditandai saling
percaya, menghargai, dan menghormati dengan bawahannya h. 109-110.
b. Universitas Michigan
Dua konsep perilaku pemimpin : orientasi bawahan yang sangat
memperhatikan bawahan, merasa setiap karyawan itu penting, dan
menerima karyawan sbg pribadi; dan orientasi produksi yang sangat
memperhatikan produksi dan aspek-aspek teknik kerja, bawahan
dianggap sbg alat utk mencapai tujuan organisasi h. 110.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

c. Blake dan Mouton : jaringan manajemen (managerial grid)
Manajer : perhatian pada produksi (tugas) sbg sikap pemimpin yang
menekankan mutu keputusan, prosedur, mutu pelayanan staf, efisiensi
kerja, dan jumlah pengeluaran; dan perhatian pada orang-orang sbg
sikap pemimpin yang memperhatikan keterlibatan anak buah dalam
rangka mencapai tujuan, perhatian terhadap harga diri anak buah,
tanggung jawab berdasarkan kepercayaan, suasana kerja yang
menyenangkan, dan hubungan kerja yang harmonis h. 110.

d. Sistem kepemimpinan Likert : teori kepemimpinan dua dimensi (orientas
tugas dan orientasi individu).
Sistem 1 : sangat otokratis
Kepada bawawan sedikit kepercayaan, eksploitasi, paternalistik
memotivasi dengan ketakutan.
Sistem 2 : otokratis yang baik hati (Benevolent authoritative)
Memperbolehkan komunikasi ke atas, delegasi wewenang,
bawahan merasa tidak bebas berpendapat.
Sistem 3 : manajer konsultatif
Komunikasi ke atas dan ke bawah, bawahan merasa sedikit
bebas berpendapat.
Sistem 4 : partisipative group
bawahan mendapat kebebasan mutlak berpendapat h. 111.
E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

ad.3.pendekatan situasional, kepemimpinan lebih
merupakan fungsi situasi drpd kualitas pribadi,
dan merupakan suatu kualitas yang timbul karena
interaksi orang-orang dlm situasi tertentu.
a. Teori kepemimpinan Kontingensi
Fiedler dan Chemers 1950 : seseorang menjadi pemimpin bukan saja
karena faktor kepribadian yang dimiliki, tetapi juga karena berbagai
faktor situasi dan saling hubungan antara pemimpin dengan situasi.
Keberhasilan pemimpin bergantung baik pada diri pemimpin maupun
pada keadaan organisasi. Tidak ada gaya kepemimpinan yang cocok
untuk semua situasi, serta ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan,
yaitu hubungan antara pemimpin bawahan, struktur tugas, serta
kekuasaan yang berasal dari organisasi h. 112.
Gaya kepemimpinan yg mengutamakan tugas
Pembauran
Gaya kepemimpinan yg mengutamakan kemanusiaan
E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

b. Teori Kepemimpinan Tiga Dimensi
Reddin gubes universitas New Brunswick Canada : ada tiga dimensi yang
dpt dipakai utk menentukan gaya kepemimpinan, yaitu perhatian pada
produksi atau tugas, perhatian pada orang, dan efektivitas h. 113.
Empat gaya dasar kepemimpinan :
1). integrated,
2). related,
3). separated,
4). dedicated.
N
O

Gaya Dasar
Kepemimpinan

Situasi yang
Efektif

Situasi yg Tdk
Efektif

1

Integrated

Eksekutif

Compromiser

2

Related

Developer

Missionary

3

Separated

Bureaucrat

Deserter

4

dedicated

Benevolent
Autocrat
autocrat
Gaya yg efektifGaya yg tidak efektif

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

Gaya yang efektif :
-Eksekutif, gaya ini menunjukkan adanya perhatian baik kpd tugas maupun
kpd hubungan kerja dlm kelompok. Pimpinan berusaha memotivasi anggota dan menetapkan standar kerja yg tinggi serta mau
mengerti perbedaan individu, dan menempatkan individu sbg
manusia.
-Developer, gaya ini memberikan perhatian yg cukup tinggi thdp hubungan
kerja dlm kelompok dan perhatian minimum thdp tugas pekerjaan. Pimpinan yg menganut gaya ini sangat memperhatikan pengembangan individu.
-Birokrat, gaya ini memberikan perhatian yg rendah thdp tugas maupun
thdp hubungan. Pemimpin yg menganut gaya ini menerima
setiap peraturan dan berusaha memelihara dan melaksanakan.
-Benevolent Authocrat, gaya ini memberikan perhatian yg tinggi thdp tugas
dan rendah dlm hubungan kerja. Pemimpin yg menganut gaya
ini mengetahui secara tepat apa yg ia inginkan dan bagaimana
memperoleh yg diinginkan tsb tanpa menyebabkan ketidakseganan di pihak lain. h. 114.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

Gaya yg tidak efektif :
-Compromiser, gaya ini memberikan perhatian yg tinggi pd tugas maupun p
hubungan kerja. Pemimpin yg menganut gaya ini merupakan
pembuat keputusan yg tdk efektif dan sering menemui
hambatan dan masalah.
-Missionary, gaya ini memberi perhatian yg tinggi pd hubungan kerja dan
rendah pd tugas. Pemimpin yg menganut gaya ini hanya
tertarik pd keharmonisan dan tdk bersedia mengontrol
hubungan meskipun tujuan tdk tercapai.
-Deserter, gaya ini memberi perhatian yg rendah pd tugas dan hubungan
kerja. Pemimpin yg menganut gaya ini hanya mau memberi
dukungan dan memberikan struktur yg jelas serta tanggungjawab, hanya pd waktu dibutuhkan.
-Autocrat, gaya ini memberikan perhatian yg tinggi pd tugas dan rendah pa
hubungan. Pemimpin yg menganut gaya ini selalu menetapkan
kebijaksanaan dan keputusan sendiri. h. 115.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

c. Teori Kepemimpinan Situasional
Teori ini merupakan pengembangan dari model kepemimpinan tiga
dimensi, yg didasarkan pd hubungan antara tiga faktor :
1). Perilaku tugas (Task behaviour), merupakan pemberian petunjuk
oleh pemimpin thdp anak buah meliputi penjelasan tertentu, apa
yg harus dikerjakan, bilamana, dan bagaimana mengerjakannya,
serta mengawasi mereka secara ketat.
2). Perilaku hubungan (Relationship behaviour), merupakan ajakan
yg disampaikan oleh pemimpin melalui komunikasi dua arah yg
meliputi mendengar dan melibatkan anak buah dlm pemecahan
masalah.
3). Kematangan (Maturity), merupakan kemampuan dan kemauan
anak buah dlm mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas
yg dibebankan kpdnya. h. 115.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

Dari ketiga faktor tsb, tingkat kematangan anak buah (Maturity)
merupakan faktor yg paling dominan. Karena itu, tekanan utama
dari teori ini terletak pd perilaku pemimpin dlm hubungannya dg
anak buah.
Menurut teori ini gaya kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan
dg tingkat kematangan anak buah. Makin matang anak buah,
pemimpin harus mengurangi perilaku tugas (task behaviour) dan
menambah perilaku hubungan (relationship behaviour). Jika anak
buah mencapai tingkat kematangan rata-rata, Pemimpin harus
mengurangi perilaku tugas (task behaviour) dan perilaku hubungan
(relationship behaviour). Jika anak buah mencapai tingkat kematangan penuh dan sudah dapat mandiri, pemimpin sudah dapat
mendelegasikan wewenang kpd anak buah h. 115.
4 level kematangan anak buah : 4 gaya kepemimpinan.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

NO KEMATANGAN ANAK BUAH

GAYA KEPEMIMPINAN

1

Rendah

Gaya Mendikte
(Telling)

2

Rendah – Moderat

Gaya Menjual (Selling)

3

Moderat – Tinggi

Gaya Melibatkan Diri
(Participating)

4

Tinggi

Gaya Mendelegasikan
(Delegating)
1). Gaya Mendikte (Telling), gaya ini diterapkan jika anak buah dlm
tingkat kematangan rendah, dan memerlukan petunjuk serta
pengawasan yg jelas. Gaya ini disebut mendikte karena
pemimpin dituntut utk mengatakan apa, bagaimana, kapan, dan
di mana tugas dilakukan. Gaya ini menekankan pd tugas, sedang
hubungan hanya dilakukan sekedarnya saja.
2). Gaya Menjual (Selling), gaya ini diterapkan jika kondisi anak buah
dlm taraf rendah sampai moderat. Mereka telah memiliki kemauan
utk melakukan tugas, tetapi belum didukung oleh kemampuan yg
memadai. Gaya ini disebut menjual karena pemimpin selalu
memberikan petunjuk yg banyak. Diperlukan tugas dan hubungan
agar anak buah dpt memelihara dan meningkatkan kemauan h 11
E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

.

3). Gaya Melibatkan Diri (Participating), gaya ini diterapkan jika
tingkat kematangan anak buah berada pd taraf moderat sampai
tinggi. Mereka memiliki kemampuan, tetapi kurang memiliki
kemauan kerja dan kepercayaan diri. Gaya ini disebut mengikut
sertakan karena pemimpin dengan anak buah bersama-sama
berperan di dlm proses pengambilan keputusan. Dlm taraf
kematangan ini, upaya tugas tidak diperlukan, tetapi upaya
hubungan perlu ditingkatkan dg membuka komunikasi dua arah.
4). Gaya Mendelegasikan (Delegating), gaya ini diterapkan jika
kemampuan dan kemauan anak buah telah tinggi. Gaya ini
disebut mendelegasikan karena anak buah dibiarkan melaksanakan kegiatan sendiri, melalui pengawasan umum. Hal biasa
dilakukan jika anak buah berada pd tingkat kedewasaan yg
tinggi. Dlm tingkat kematangan seperti ini, upaya tugas hanya
diperlukan sekedarnya saja, demikian pula upaya hubungan
h. 116.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Kepemimpinan Transformatif : … model
kepemimpinan kepala sekolah yang
efektif dalam mentransformasikan
sekolah menjadi tempat yang benarbenar layak bagi siswa untuk
mengembangkan dirinya secara
maksimal.

Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transformatif, 2nd ed, LKiS, Yogyakarta, 2011, h. xvi.

Kepemimpinan Islamiy
1. Harus memiliki gagasan yang terus
berkembang terutama yang terkait
dengan strategi untuk memajukan
organisasi yang dipimpinnya,
berkonsentrasi pada pemikiran dan
bertindak memajukan lembaga
pendidikan Islam sehingga mampu
bersaing dengan lembaga-lembaga
pendidikan lainnya yang maju, serta
dapat menjaga kualitas. h. 274.
Mujamil, MPI.

2. Dalam situasi darurat harus mampu lagi berani
mengambil keputusan dan tindakan yang cepat
lagi tepat kendati tanpa melalui musyawarah
lebih dulu. Keberanian, kecepatan, dan ketepatan
dalam menyelesaikan masalah yang mendesak
memang tidak mudah, tindakan itu
membutuhkan kecermatan yang tinggi dalam
membaca situasi sekitar yang berkembang
dengan begitu cepat. Sehingga acapkali
pemimpin dihadapkan pilihan tindakan yang
serba salah, dan dengan terpaksa menerapkan
kaidah‫فاالا ضررين‬
‫ ٲخا‬untuk menetapkan pilihan
tindakan yang memiliki resiko paling ringan. h.
275.
Mujamil, MPI.

3. Harus mampu membina dan mengembangkan
kerja sama yang harmonis sekaligus persaingan
yang sehat di lingkungan orang-orang yang
dipimpinnya. h. 276.
4. Secara internal organisasi harus mampu
membangkitkan motivasi para tenaga pendidik
yang bekerja di lembaga yang dia pimpin sehingga
mereka dapat meningkatkan kinerja dalam
berkarya, dan secara eksternal organisasi harus
mampu mengakomodasikan berbagai pikiran/
pandangan masyarakat era reformasi juga era
globalisasi. h. 281.
5. Harus mampu mengejawantahkan nilai-nilai Islam
di dalam sistem pendidikan, dan mampu
menerapkan teknologi pendidikan modern. h. 281.
Mujamil, MPI.

6. Harus mampu menguasai dan mengembangkan
stuktur organisasi pendidikan Islam yang efisien.
h. 282.
7. Sebagai leader harus mampu menciptakan
keharmonisan kerja, dan sebagai manajer harus
mampu menciptakan kelancaran kerja. h. 282.
8. Tidak menerapkan kepemimpinan ala Iblis cs
(semisal : Namruzisme, Fir’aunisme, Abu
Jahalisme, Rahwanaisme, Duryudanaisme, Ken
Arokisme).

Mujamil, MPI.

9. Mengawali dari diri sendiri (‫ )ٳبدٲ اااابناافسك‬sebagai
keteladanan proaktif, disiplin, rendah hati,
realistis, penyayang dalam menegakkan segala
ketentuan
yang berlaku. h. 282.
(٢-٣ :‫يٲ يها الذين امنوا لم تقولون مالتفعلون – كبر مقتا عند الله ٲن تقولوا مالتفعلون )الصف‬
‫ي‬

10. Mencegah dan melawan segala bentuk
penjajahan (kedzaliman) dalam
madrasah/sekolah yang dipimpin baik antar
individu, antar kelompok, antara individu –
kelompok, antara individu/kelompok terhadap
seluruh kekayaan lembaga.

Mujamil, MPI.

Kepala madr-sek merupakan motor penggerak,
penentu arah kebijakan madr-sek, yg akan
menentukan bagaimana tujuan-tujuan madr-sek
dan pendidikan pd umumnya direalisasikan h. 126
Kamadr-sek harus memiliki 3 ketrampilan :
1. Ketrampilan konseptual (memahami dan
mengoperasikan organisasi).
2. Ketrampilan manusiawi (bekerja sama,
memotivasi, dan memimpin).
3. Ketrampilan teknik (menggunakan pengetahuan,
metode, teknik, perlengkapan utk menyelesaikan
tugas tertentu).

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Kriteria kepemimpinan efektif kamadr-sek :
1. Mampu memberdayakan guru-guru utk melaksanakan
proses pembelajaran dg baik, lancar, produktif;
2. Dpt menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dg
waktu yg tlh ditetapkan;
3. Mampu menjalin hubungan yg harmonis dg
masyarakat sehingga dpt melibatkan mrk secara aktif
dlm rangka mewujudkan tujuan sekolah dan
pendidikan;
4. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yg sesuai
dg kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah;
5. Bekerja dg tim manajemen;
6. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif
sesuai dg ketentuan yg telah ditetapkan h.126.

E. Mulyasa, MBS, 3rded, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2003.

Megaskills of leadership (Burt Nanus)
1

Berpandangan jauh ke
depan

Mata anda harus memandang horizon yang
jauh, meskipun kaki Anda sedang melangkah ke
arahnya.

2

Menguasai perubahan

Anda mengatur kecepatan, arah, dan irama
perubahan dalam organisasi sehingga
pertumbuhan dan evolusinya seiring dengan
perubahan dari luar

3

Disain organisasi

Anda adalah seorang pembangun organisasi
yang mempunyai wewenang dan mampu
mewujudkan visi yang diinginkan

4

Pembelajaran
antisipatoris

Anda pembelajar seumur hidup yang
berkomitmen untuk mempromosikan
pembelajaran organisasi.

5

Inisiatif

Anda mendemontrasikan kemampuan untuk
membuat berbagai hal menjadi kenyataan.

6

Penguasaan
interdependensi

Anda menginspirasi orang lain untuk saling
berbagi gagasan dan kepercayaan, untuk
berkomunikasi dengan baik dan rutin, dan
mencari pemecahan masalah secara
kolaboratif.

7

Standar integritas yang
Anda fair, jujur, toleran, terpercaya, peduli,
e, Muhammadtinggi
Syafii Antonio, Muhammad SAW : The
Super Leader
Super
Manager,
3rd ed,
terbuka,
loyal,
dan
berkomitmen
terhadap
kia Multimedia & ProLM Centre, 2007, h. 24.
tradisi masa lalu yang terbaik.

Kebijakan Mengenai Kamad-Kasek :
1. UU 20-2003 : Sisdiknas bab IX psl 35
SNP
2. PP 19-2005 : SNP psl 38.
3. Permendiknas 13-2007 : Standar
Kasek-Kamad.
4. Permendiknas 06-2009 : Organisasi dan
Tata Kerja Lembaga Pengembangan dan
Pemberdayaan Kepala Sekolah (LPPKS).
5. Permendiknas 28-2010 : Penugasan
Guru sebagai Kasek-kamad.

Pasal 1. 1. Kepala sekolah/madrasah adalah guru
yang diberi tugas tambahan untuk memimpin
taman kanak-kanak/raudhotul athfal (TK/RA),
taman kanak-kanak luar biasa (TKLB), sekolah
dasar/madrasah ibtidaiyah (SD/MI), sekolah
dasar luar biasa (SDLB), sekolah menengah
pertama/madrasah tsanawiyah (SMP/MTs),
sekolah menengah pertama luar biasa (SMPLB),
sekolah menengah atas/madrasah aliyah
(SMA/MA), sekolah menengah
kejuruan/madrasah aliyah kejuruan (SMK/MAK),
atau sekolah menengah atas luar biasa (SMALB)
yang bukan sekolah bertaraf internasional (SBI)
atau yang tidak dikembangkan menjadi sekolah
bertaraf internasional (SBI).
Permendiknas 28-2010 Penugasan Guru sbg Kasek-Kamad

Kebijakan Pemerintah Mengenai Kamad-sek
PP 19-2005 SNP Psl 38
(1) Kriteria utk menjadi kepala TK/RA :
a. Berstatus sbg guru TK/RA;
b. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sbg agen
pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan yg berlaku;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 tahun di
TK/RA;
d. Memiliki kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan di
bidang pendidikan.
(2) Kriteria utk menjadi kepala SD/MI :
a. Berstatus sbg guru SD/MI;
b. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sbg agen
pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan yg berlaku;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 th di SD/MI;
d. Memiliki kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan di
bidang pendidikan.
PP 19-2005 SNP Psl 38

(3) Kriteria utk menjadi kepala SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK :
a. Berstatus sbg guru SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK;
b. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sbg agen
pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan yg
berlaku;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 th di
SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK;
d. Memiliki kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan di
bidang pendidikan.
(4) Kriteria utk menjadi kepala SDLB/SMPLB/SMALB :
a. Berstatus sbg guru pada satuan pendidikan khusus;
b. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sbg agen
pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan yg
berlaku;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 th di
satuan pendidikan khusus;
d. Memiliki kemampuan kepemimpinan, pengelolaan dan
kewirausahaan di bidang pendidikan khusus.
PP 19-2005 SNP Psl 38

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad
A. Kualifikasi
1. Umum
2. Khusus
B. Kompetensi
1. Kepribadian
2. Manajerial
3. Kewirausahaan
4. Supervisi
5. Sosial

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad

A.1. Kualifikasi Umum Kasek/mad :
a. Memiliki kualifikasi akademik S-1 atau D-IV kependidikan
atau nonkependidikan pada PT yg terakreditasi;
b. Pd waktu diangkat sbg kasek berusia setinggi-tingginya 56
th;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 th
menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di TK/RA
memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 th di
TK/RA;
d. Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/C bagi PNS dan
bagi nonPNS disetarakan dg kepangkatan yg dikeluarkan
oleh yayasan atau lembaga yg berwenang.

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad

A.2. Kualifikasi Khusus Kasek/mad :
a. Kepala TK/RA :
1). Berstatus sbg guru TK/RA;
2). Memiliki sertifikat pendidik sbg guru TK/RA;
3). Memiliki sertifikat kepala TK/RA yg diterbitkan oleh lembaga yg
ditetapkan Pemerintah.
b. Kepala SD/MI :
1). Berstatus sbg guru SD/MI;
2). Memiliki sertifikat pendidik sbg guru SD/MI;
3). Memiliki sertifikat kepala SD/MI yg diterbitkan oleh lembaga yg
ditetapkan Pemerintah.

c. Kepala SMP/MTs :
1). Berstatus sbg guru SMP/MTs;
2). Memiliki sertifikat pendidik sbg guru SMP/MTs;
3). Memiliki sertifikat kepala SMP/MTs yg diterbitkan oleh lembaga yg
ditetapkan Pemerintah.
Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad

d. Kepala SMA/MA :
1). Berstatus sbg guru SMA/MA;
2). Memiliki sertifikat pendidik sbg guru SMA/MA;
3). Memiliki sertifikat kepala SMA/MA yg diterbitkan oleh lembaga yg
ditetapkan Pemerintah.

e. Kepala SMK/MAK :
1). Berstatus sbg guru SMK/MAK;
2). Memiliki sertifikat pendidik sbg guru SMK/MAK;
3). Memiliki sertifikat kepala SMK/MAK yg diterbitkan oleh lembaga yg
ditetapkan Pemerintah.

f. Kepala SDLB/SMPLB/SMALB :
1). Berstatus sbg guru SDLB/SMPLB/SMALB;
2). Memiliki sertifikat pendidik sbg guru SDLB/SMPLB/SMALB;
3). Memiliki sertifikat kepala SLB/SDLB yg diterbitkan oleh lembaga yg
ditetapkan Pemerintah.

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad : A.2. kualifikasi khusus

B.1. Kompetensi Kepribadian :
1.1. Berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlak
mulia, dan menjadi teladan akhlak mulia bagi komunitas di
sekolah/madrasah.
1.2. Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin.
1.3. Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sbg
kepala sekolah/madrasah.
1.4. Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi.
1.5. Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah pekerjaan sbg
kepala sekolah/madrasah.
1.6. Memiliki bakat dan minat jabatan sbg pemimpin pendidikan.

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad : B. Kompetensi

B.2. Kompetensi Manajerial :
2.1. Menyusun perencanaan sekolah/madr utk berbagai tingkatan.
2.2. Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan
dg kebutuhan.
2.3. Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan
sumber daya sekolah/madrasah secara optimal.
2.4. Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah
menuju organisasi pembelajar yg efektif.
2.5. Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yg kondusif
dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik.
2.6. Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber
daya manusia secara optimal.
2.7. Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam
rangka pendayagunaan secara optimal.
2.8. Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam
rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah/madrasah.
2.9. Mengelola peserta didik dlm rangka penerimaan peserta didik
baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas psrt ddk.
...
Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad : B. Kompetensi

2.10. Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan
pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan
nasional.
2.11. Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan
prinsip pengelolaan yg akontabel, transparan, dan efisien.
2.12. Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasah dlm
mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah.
2.13. Mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dlm
mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta
didik di sekolah/madrasah.
2.14. Mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam
mendukung penyusunan program dan pengambilan
keputusan.
2.15. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi
peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madr.
2.16. Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan
program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yg
tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.

.

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad : B. Kompetensi

B.3. Kompetensi Kewirausahaan :
3.1. Menciptakan inovasi yg berguna bagi pengembangan
sekolah/madrasah.
3.2. Bekerja keras utk mencapai keberhasilan sekolah/madrasah
sbg organisasi pembelajar yg efektif.
3.3. Memiliki motivasi yg kuat utk sukses dlm melaksanakan tugas
pokok dan fungsi sbg pemimpin sekolah/madrasah.
3.4. Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam
menghadapi kendala yg dihadapi sekolah/madrasah.
3.5. Memiliki naluri kewirausahaan dlm mengelola kegiatan
produksi/jasa sekolah/madrasah sbg sumber belajar
peserta didik.

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad : B. Kompetensi

B.4. Kompetensi Supervisi :
4.1. Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka
peningkatan profesionalisme guru.
4.2. Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan
menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yg tepat.
4.3. Menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru
dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.
B.5. Kompetensi Sosial :
5.1. Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan
sekolah/madrasah.
5.2. Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
5.3. Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.

Permendiknas 13-2007 Standar Kasek/mad : B. Kompetensi

Kompetensi
Kepribadian
Mempengaruhi
Kompetensi
Manajerial
Menggerakkan
Kompetensi
Kewirausah

Kamad
Kasek

Sumber Daya
Mengembangkan

Kompetensi
Supervisi
Membudayakan
Kompetensi
Sosial

Tupoksi
Mad-Sek

Permendiknas 06-2009 ORGANISASI DAN TATA KERJA
LEMBAGA PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN
KEPALA SEKOLAH (LPPKS)
Pasal 1 (1) Lembaga Pengembangan dan
Pemberdayaan Kepala Sekolah yang selanjutnya
dalam Peraturan Menteri ini disebut LPPKS adalah
unit pelaksana teknis di lingkungan Departemen
Pendidikan Nasional di bidang pengembangan dan
pemberdayaan kepala sekolah, yang berada di
bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur
Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga
Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional.
Pasal 2 LPPKS mempunyai tugas melaksanakan
penyiapan, pengembangan, dan pemberdayaan
kepala sekolah.
http://lppks.org – diakses 20-04-2013
Permendiknas 06-2009 Organisasi dan Tata Kerja LPPKS

Alur

Penjelasan :
01. Kepala Dinas Pendidikan menunjuk lembaga penyelenggara
diklat calon kepala sekolah (P3KS = Penyelenggara Program
Penyiapan Kepala Sekolah).
02. P3KS Merencanakan Diklat Calon Kepala Sekolah
03. Kepala Dinas Pendidikan membuat undangan peserta diklat
04. Kepala Sekolah menyampaikan undangan kepada gurunya yang
mengikuti diklat CKS
05. Guru menerima undangan diklat resmi dari Dinas Pendidikan
yang disampaikan oleh kepala sekolah
06. P3KS melaksanakan diklat calon kepala sekolah dengan
pendekatan IN 1 = 70 jam ON= 200 jam  IN 2 = 30 jam total 300
jam
07. P3KS membuat rekaptulasi hasil diklat CKS
08. P3KS melakukan proses sertifikasi (lihat bagan usulan sertifikasi)
09. P3KS menyusun laporan  hasil pelaksanaan Diklat CKS dan
menyerahkan ke Dinas Pendidikan
10. Dinas Pendidikan menerima Laporan dan sertifikat Kepala
Sekolah dari P3KS
11. Dinas Pendidikan membuat pengumuman kelulusan hasil Diklat
Calon Kepala Sekolah dan Menyerahkan sertifikat kepala sekolah
12. Kepala Sekolah menyampaikan hasil diklat calon kepala sekolah
dan menyerahkan sertifikat kepada peserta
13. Peserta menerima sertifikat kepala sekolah
14. P3KS mengirim salinan sertifikat ke LPPKS
http://lppks.org – diakses 20-04-2013

Penjelasan :
1. Dinas Pendidikan Membuat pengumuman berdasarkan proyeksi
kebutuhan kepala sekolah yang telah dibuat .
2. Kepala Sekolah mengumumkan kepda guru-guru di sekolahnya
untuk mengikuti seleksi calon kepala sekolah, kepala sekolah juga
bisa menunjuk guru yang potensial untuk di usulkan sebagai peserta
seleksi calon kepala sekolah. Kepala sekolah juga harus memberikan
rekomendasi kepda guru yang sudah ditunjuk sebagi calon kepala
sekolah.
3. Guru yang ditunjuk sebagai peserta calon kepala sekolah harus
membuat surat lamaran dan melengkapi persyaratan yang telah
ditetapkan.
4. Pengawas sekolah memberikan rekomendasi kepada guru yang
mendaftar sebagai peserta seleksi calon kepala sekolah . 
5. Kepala sekolah membuat usulan kepada kepala Dinas Pendidikan
Guru yang direkomendasikan menjadi peserta calon kepala sekolah
6. Dinas Pendidikan melakukan seleksi administrasi sesuai yang
diamantkan pada permendiknas nomor 28 tahun 2010, Dinas
pendidikan juga harus mendistribusikan insturmen AKPK.
7. Kepala Sekolah yang diberi instrumen AKPK oleh Dinas Pendidikan
mendistribusikan kepada Guru yang ditunjuk sebagai peserta seleksi
calon Kepala Sekolah.
8. Guru mengisi Instrumen AKPK dan memberikan respon, kemudian
instrumen tersebut dikumpulkan pada waktu seleksi Akademik .
http://lppks.org – diakses 20-04-2013

Alur Proses Seleksi Adminstratif Calon Kepala Sekolah

Penjelasan:
1. Kepala Dinas Pendidikan Membentuk Tim /
Panitia Seleksi Administrasi Calon Kepala
Sekolah.
2. Tim / Panitia Seleksi melakukan check list
kelengkapan individu, melakukan rekap
kelengkapan peserta dan membuat berita acara
hasil penilaian seleksi administrasi.
3. Kepala Dinas pendidikan menerima hasil seleksi
dari panitia seleksi administrasi dan membuat
pengumuman hasil seleksi admnistrasi.
4. Kepala sekolah menyampaikan hasil seleksi
administrasi kepada calon peserta.
5. Guru menerima hasil seleksi admnistrasi.
http://lppks.org – diakses 20-04-2013

Alur Proses

Calon Kasek

Penjelasan :
01. Kepala Dinas Pendidikan menunjuk Lemabaga
Penyelenggara seleksi akademik (LP3CKS = Lembaga
Penyelenggara Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah) .
02. LP3CKS Menyiapkan selsksi akademik.
03. Kepala Dinas Pendidikan Membuat undangan untuk peserta
seleksi calon kepala sekolah.
04. Kepala Sekolah menyampaikan undangan seleksi kepada
gurunya yang menjadi peserta.
05. Guru menerima undangan seleksi akademik secara resmi
dan menyerahkan instrumen AKPK kepada panitia di LP3CKS .
06. LP3CKS melakukan registrasi peserta seleski dan melakukan
seleksi Akademik meliputi ( memeriksa rekomendasi KS/PS,
Penilaian Potensi Kepemimpinan dan Panilaian Makalah
Kepemimpinan).
07. LP3CKS membuat rekapitulasi hasil seleksi akademik dan
membuat berita acara hasil seleksi akademik.
08. Kepala Dinas Pendidikan menerima hasil seleksi akademik
dari LP3CKS dan mengumumkan hasil seleksi akademik .
09. Kepala Sekolah menyampaikan hasil seleksi akademik
kepada peserta. 
10. Guru menerima hasil seleksi akademik.
http://lppks.org – diakses 20-04-2013

Penjelasan:
1. LP2CKS (Lembaga Penyelenggara Penyiapan
Calon Kepala Sekolah) Mengajukan
permohonan kepada LPPKS untuk
menerbitkan NUKS (Nomor Unik Kepala
Sekolah) beserta data peserta dan hasil
pelaksanaan Dinklat calon Kepala Sekolah
2. LPPKS melakukan verifikasi terhadap data
peserta dan hasil pelaksanaan diklat calon
kepala sekolah
3. LPPKS m,enerbitkan Nomor Unik Kepala
Sekolah (NUKS)
4. LP2CKS menerima  SK NUKS sebagai dasar
penerbitan sertifikat kepala sekolah
http://lppks.org – diakses 20-04-2013

Implikasi Kepemimpinan
1. Kewenangan paling besar untuk mamanej
pengembangan madrasah-sekolah berada di
tangan kamad-kasek sebagai top-leader di
sana. h. 286.
2. Kegagalan dan keberhasilan sekolah banyak
ditentukan oleh kepala sekolah, karena
mereka merupakan pengendali dan penentu
arah yang hendak ditempuh oleh sekolah
menuju tujuannya. h. 287.
3. Suksesi kamad-kasek mungkin memunculkan
figur pemimpin profesional atau figur
pemimpin non-profesional. h. 287.
Mujamil, MPI.

4. Madrasah-sekolah akan mencapai
performa terbaik jika dipimpin oleh
seorang kamad-kasek yang kuat, visioner,
konsisten, demokratis, dan berani
mengambil putusan-putusan strategis.
Dalam praktek, mengambil putusan
strategis ini secara tekstual acapkali
mengharuskan pemimpin keluar dari
peraturan yang berlaku, sepanjang secara
kontekstual putusan strategis tsb demi
dinamika capaian tujuan madrasahsekolah. h. 288.
Mujamil, MPI.

5. Sekolah dapat berjalan efektif jika kepala
sekolahnya mampu menciptakan atmosfir
ketertiban, kedisiplinan, dan bertujuan :
sebuah suasana yang penuh harapan bagi
para staf dan siswa; hubungan kerja sama
yang baik antar staf; komitmen antara staf
dan siswa untuk mencapai tujuan; waktu
yang cukup untuk memberi pengarahan,
dan pengembangan staf yang memadai.

Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transformatif, 2nd ed, LKiS, Yogyakarta, 2011, h. 8.

Prilaku Kamad-Kasek Islamiy vs tidak-Islamiy
N
O

Perilaku Pemimpin
Islamiy

tidak-Islamiy

01 Adil

Dzalim

02 Bekerja-sama dengan siapapun
dan bersaing secara sportif
untuk mencapai tujuan MLPI.

Bekerja-sama dengan kelompok
dan golongan tertentu dan
bersaing tidak secara sportif.

03 Memprioritaskan kepentingan
MLPI daripada kepentingan
pribadi, kelompok, golongan.

Memprioritaskan kepentingan
pribadi, kelompok, golongan
daripada kepentingan MLPI.

04 Memberikan hak-hak staf sesuai
ketentuan peraturan
perundang-undangan yang
berlaku.

Memberikan hak-hak staf tidak
sesuai ketentuan peraturan
perundang-undangan yang
berlaku.

05 Menjalin komunikasi dengan
seluruh staf.

Menjalin komunikasi dengan staf
tertentu.

…mensikapi
dst
Kiat06
guru
kedzaliman kamad-kasek …
???dst

Model Hirarki manajemen
Lapisan
Manajemen

Karakteristik
Informasi

Jangkauan Waktu

Pengendalian

Contoh

TOP
Management

Strategis

rangkuman

Jangka panjang
(5–10 tahun)

Visi, misi,
strategis perusahaan
dibandingkan dengan
peluang dan tantangan
dari luar

Neraca keuangan,
perkembangan
Perusahaan

Middle
Management

Taktis

Rekapitulasi,
check-list,
verifikasi

Jangka menengah
(bulanan s/d 1 tahun)

Kinerja organisasi
dibandingkan dengan
visi, misi,
strategis perusahaan,
dan critical success factor

General ledger,
tabel pendapatan,
check-list instalasi

First Line
Management

Operasional

Transaksi,
pencatatan

Jangka pendek
(harian, mingguan)

Aktivitas / proses,
transaksi dibandingkan
dengan kinerja organisasi

Formulir pendaftaran,
kuitansi (bukti bayar),
berita acara,
formulir pencatatan,
laporan lembur

KUASAI TEKNIK ANALISIS MANAJEMEN
NO RAGAM TEKNIK
ANALISIS

KEGUNAAN

1.

SWOT

ANALISIS KEADAAN
LINGKUNGAN
INTERNAL DAN EKSTERNAL

2.

FORCE FIELD ANALYSIS
( FFA )

ANALISIS MERENCANAKAN
PERUBAHAN

3

BRAINSTORMING

TEKNIK MENGGALI IDE,
KREATIVITAS MENYELESAIKAN MASALAH

4.

DIAGRAM POHON
MASALAH (=ABA)

MODEL UNTUK MERINCI
MASALAH DAN SEBAB AKIBAT

5.

DIAGRAM FISHBONE
(=ABA)

MODEL UNTUK MERINCI
MASALAH DAN SEBAB AKIBAT

6.

MODEL CAUSAL MAP
(=ABA)

MODEL UNTUK PEMETAAN
SEBAB

7.
9. … MODEL MATRIKS

MODEL UNTUK PENYUSUNAN

NO

RAGAM TEKNIK ANALISIS

KEGUNAAN

9

STRATIFIKASI

PENGELOMPOKAN KE DALAM
BERBAGAI KRITERIA

10

MODEL SKALA NILAI

MODEL DALAM MENILAI DAN
MEMBOBOT SATU FAKTOR

11

MATRIKS U.S.G

MATRIKS DALAM MEMILIH
PRIORITAS MASALAH

12

DIAGRAM PARETO

MODEL PENYAJIAN DAN
PEMILIHAN FAKTA DAN DATA

13

MODEL PROBLEM PRIORITY

MODEL PEMILIHAN PRIORITAS
MASALAH

14

TEKNIK KOMPARASI

TEKNIK MEMBANDINGKAN
ATAU EVALUASI/MENILAI

‫مسجد الحرام م ل‬
‫كة المكلرمة‬