192152130 MSDM Strategik menyelaraskan sistem reward dan kompensasi terhadap strategi perusahaan

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem penghargaan yang efektif harus memberikan kepada karyawan baik
penghargaan finansial maupun non-finansial. Manajer harus menggunakan sistem
penghargaan organisasional seefektif mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi
dan bekerja produktif. Ada tiga dimensi penting yang mendasari keberhasilan kinerja
karyawan, yaitu (1) nilai penghargaan yang ditawarkan; (2) penghargaan yang
didasarkan pada produktivitas; dan (3) karyawan secara langsung dapat memengaruhi
kinerja dan produktivitas mereka melalui usaha yang dilakukannya.Secara umum,
setelah mengikuti inisiasi ke 6 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan sistem
penghargaan dan kompensasi bagi karyawan suatu organisasi dan secara khusus Anda
diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian sistem penghargaan;
2. hubungan penghargaan dengan kinerja;
3. pengertian kompensasi;
4. kompensasi dasar.
5. kriteria kompensasi efektif;
Tujuan dari pengelolaan sistem reward di dalam organisasi adalah untuk
menarik

dan

mempertahankan

sumber

daya

manusia,

karena

organisasi

memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya. Sebagai timbal balik dari jasa
karyawan dan menjaga tingkat prestasi tinggi maka motivasi dan komitmen mereka
perlu ditingkatkan.
Dalam konteks MSDM, manajemen reward tidak semata hanya pada
pemberian reward dan insentif, misalnya upah dan gaji, bonus, komisi dan pembagian
laba yang biasa disebut reward ekstrinsik. Namun hal yang tak kalah penting adalah

reward instrinsik (non finansial) yang merupakan pemuas kebutuhan psikologis
karyawan seperti pekerjaan yang menantang, prestasi, pengakuan, otonomi,
kesempatan mengembangkan diri, dan pemberian kesempatan dalam proses
pengambilan keputusan.

1

1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi
Perusahaan?
2. Bagaimana tingkat Upah/gaji?
3. Bagaimana Struktur Upah/gaji?
4. Bagaimana mengetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan
reward ekstrinsik dan instrinsik?
5. Bagaimana pendekatan strategic kompensasi?

1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui penyelarasan system reward dan kompensasi dengan
strategi perusahaan.
2. Untuk mengetahui tingkat upah/gaji.

3. Untuk mengetahui struktur upah/gaji.
4. Untuk mngetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan reward
ekstrinsik dan intrinsic
5. Untuk mengetahui pendekatan strategic kompensasi.

BAB II
PEMBAHASAN

2

2.1 Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi Perusahaan
Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward adalah
imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang
dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi
reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan
dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut
dengan compensation & benefits.
Dari sudut pandang perusahaan, gaji merupakan alat yang kuat untuk memajukan
tujuan strategi perusahaan. Pertama, gaji memiliki dampak besar terhadap sikap dan
prilaku perusahaan. Gaji memengaruhi karyawan yang tertarik pada organisasi, serta

dapat menjadi alat yang kuat untuk menahan ketertarikan karyawan. Dalam memilih
strategi gaji, kita harung mempertimbangkan seberapa efektifkah strategi itu dalam
memajukan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan. Rata-rata pengaruh
perpindahan dari strategi gaji yang variabilitasnya di bawah rata-rata ke strategi yang
variabilitasnya di atas rata-rata adalah meningkatnya imbalan asset yang hampir
mencapai dua persen.
Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu,
memahami dan mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan
pengelolaan SDM secara keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri,
namun harus terintegrasi dengan sub-sistem lain dalam manajemen SDM, seperti
rekrutmen, manajemen karir, manajemen kinerja, pengembangan organisasi dll.
Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari
universitas terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik
tersebut, karena lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang
tidak menarik akan membuat strategi rekrutmen tersebut sia-sia.
2.2 Tingkat Upah/Gaji: Memelihara Daya Saing Eksternal
Walau perusahaan mungkin ingin memberikan gaji yang tingi dalam industri
secara filosofi, hal ini mungkin tidak dapat dilakukan. Persaingan yang
mengendalikan harga pokok dan jasa memaksa perusahaan untuk mengendalikan
biaya tenaga kerja juga. Khususnya ketika bersaing dengan Negara yang memiliki

tenaga kerja berupah rendah seperti CIna dan Meksiko, kompensasi yang dibayar
kepada para pekerja AS menjadi persoalan. Akan tetapi, dalam beberapa industry,
persaingan bukan factor yang penting. Organisasi mungkin mampu untuk

3

memberikan imbalan kerja yang lebih tinggi kepada karyawan dibandingkan para
pemberi kerja yang lain.
Beberapa organisasi mementukan kebijakan yang spesifik tentang di mana
mereka ingin diposisikan dalam pasar tenaga kerja. Kebijakan ini menggunakan
strategi kuartil, seperti dalam figure di bawah ini, data dalam survey imbalan kerja
menunjukan bahwa perbedaan jumlah uang yang actual antar kuartil pada umumnya
adalah 15% sampai 20%.
Kuartil ketiga: strategi di atas pasar
(pemberi kerja memosisikan imbalan kerja sehingga 25% perusahaan
membayar di atas skala 75% membayar di bawah skala)
kuartil kedua: strategi pasar menengah
(pemberi kerja memosisikan skala imbalan kerha sehingga 50%
perusahaan membayar di atas skala dan 50% membayar di bawah
skala)

kuartil pertama: strategi di bawah pasar
(pembri kerja memosisikan skala imbalan kerja sehingga 75%
perusahaan membayar di atas skala dan 25% membayar di bawah
skala)
Sebagian besar pemberi kerja memilih untuk memosisikan diri meraka dalam
kuartil kedua, di tengah pasar, berdasarkan pada data survey imbalan kerja mengenai
rencana-rencana kompensasi para pemberik kerja yang lain. Dengan memilih tingkat
ini, mereka berusaha untuk menyeimbangkan tekanan biaya pemberik kerja dan
kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan para karyawan dengan menyediakan
kompensasi tingkat menengah.
Pemberi kerja yang menggunakan pendekatan kuartil pertama memilih untuk
memberikan imbalan kerja di bawah kompensasi pasar karena beberapa alas an.
Pemberi kerja tersebut mungkin kekurangan dana, yang membeuatnya tidak mampu
untuk membayar lebih dan masih memenuhi tujuan. Selain itu, ketika terdapat banyak
pekerja, terutama mereka yang memiliki keterampilan yang lebih rendah, pendekatan
dibawah pasar dapat digunakan untuk menarik pekerja yang memadai dengan biaya
4

lebih sedikit. Aspek negative dari strategi ini adalah cenderung terjadi perputaran
karyawan yang lebih tinggi. Apabila persedian pasar tenaga kerja menjadi ketat,

penarikan dan retensi karyawan menjadi lebih sulit.
Pendekatan kuartil ketiga menggunakan penekanan imbalan kerja di atas pasar
yang agresif. Strategi ini biasanya memungkinkan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan pekerja yang memadai yang memiliki kapabilitas yang dibutuhkan
dan agar menjadi lebih selektif ketika melakukan perekrutan. Akan tetapi, karena
pendekatan ini adalah pendekatan yang membutuhkan biaya lebih tinggi, organisasi
sering mencari cara untuk meningkatkan produktivitas para karyawan yang menerima
upah diatas pasar.
2.3 Struktur Upah/Gaji: Memelihara Konsistensi Internal
KEPUTUSAN STRUKTUR GAJI
Keadilan dan Teori Kepatutan
Berbicara masalah konsekuensi keputusan gaji, kita perlu mengingat bahwa
karyawan mengevaluasi gaji mereka relative terhadap gaji karyawan. Teori kepatutan
menyatakan bahwa orang yang mengevaluasi keadilan situasi mereka dengan
membandingkan dengan situasi yang diterima orang laian. Menurut teori ini, orang
membandingkan rasio hasil yang dirasakan (yaitu gaji, tunjangan dan kondisi kerja)
terhadap input yang dirasakan (yaitu usaha, kemampuan, pengalaman) dngan rasio
perbandingan orang lain.
Jika rasio orang ebih kecil ketimbang rasio perbandingan orang lain hasilnya
adalah keidakadilan kurng reward. Jika rasio orang lebih besar maka hasilnya adalah

ketidakadilan reward berlebih meski bukti yang ada menunjukkan jenis ketidakadilan
ini sulit terjadi dan sulit dipertahankan karena orang dapat merasionalkan situasi
dengan reevaluasi hasilnya sebagai yang tidak baik atau memberikan input lebih baik
(menghargai dirinya sendiri).
Konsekuensi perbandingan orang bergantung pada apakah keadilan memang
dirasakan. Jika keadilan dirasakan, maka tidak ada perubahan perilaku atau sikap
orang. Sebaliknya, jika yang dirasakan adalah ketidakadilan, maka orang akan
berusaha memulihkan keadilan. Beberapa cara memulihkan keadilan ini cukup
kontraproduktif, antara lain :
1. Mengurangi input diri seseorang (tidak bekerja keras)
2. Meningkatkan hasil seseorang (misalnya dengan mencuri)

5

3. Meninggalkan situasi yang memicu rasa keadilan (meninggalkan
organisasi atau menolak bekerja ataupun bekerjasama dengan karyawan
yang dirasa dibayar lebih)
Implikasi utama dari teori kepatutan bagi pengelolaan kompensasi karyawan
adalah karyawan mengevaluasi gajinya pada titik penting dengan membandingkannya
dengan bayaran orang lain serta sikap dan prilaku kerjanya akhirnya dipengaruhi oleh

perbandingan tersebut. Implikasi lainnya adalah persepsi karyawan merupakan
penentu evauasi mereka. Fakta bahwa manajemen yakin karyawannya dibayar pantas
dibandingkan dengan perusahaan lain tidak lantass berlaku di pihak karyawan itu
sendiri. Karyawan bisa jadi memiliki informasi berbeda ataupun melakukan
perbandingan yang berbeda dibandingkan manajemen. Ada 2 tipe perbandingan gaji
yang relevan dalam penentu keputusan struktur kerja dan level gaji, yaitu :
1. Perbandingan Gaji Ekuitas Eksternal , memfokuskan pada apa yang didapat
karyawan di organisasi lain atas pekerjaan yang sama. Perbandingan seperti ini
cendrung mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima tawaran kerja
termasuk sikap dan keputusan karyawan mengenai apakah akan bertahan di
sebuah organisasi atau mengambil kesempatan di tempat lain.
2. Perbandingan Gaji Ekuitas Internal, memfokuskan pada apa yang didapatkan
karyawan lain dalam organisasi yang sama, tetapi dengan pekerjaan yang
berbeda. Karyawan membuat perbandingan dengan pekerjaan yang levelnya
lebih rendah, level sama (tetapi mungkin berbeda area pekerjaan ataupun
divisinya), dan level yang lebih tinggi. Perbandingan ini dapat memengaruhi
sikap umum pada karyawan ; kemauan mereka untuk beralih ke pekerjaan lain
di dalam organisasi ; kemauan untuk menerima promosi ; kesediaan mereka
untuk bekerja sama lintas pekerjaan, area fungsional atau kelompok produk ;
dan komitmen mereka terhadap organisasi. Pilihan struktur kerja organisasi

akan memengaruhi perbandingan internal karyawannya berikut konsekuensi
yang ditimbulkan. Evaluasi kerja merupakan alat administrative yang
digunakan organisasi untuk mendesain struktur pekerjaan.

MENYUSUN LEVEL GAJI
Kompetisi Pasar Produk

6

Pertama, organisasi harus bersaing efektif dalam pasar produk. Dengan kata
lain merek harus dpat menjual barang dan jasa dalam jumlah dan harga yang akan
menghasilkan return yang memadai atas investasi mereka. Organisasi bersaing dalam
ragam dimensi (kualitas, layanan, dan sebagainya), dan harga adalah salah satu
dimensi paling penting. Salah satu aspek penting yang memengaruhi harga ini adalah
biaya produksi.
Kompensasi Pasar Tenaga Kerja
Tantangan kedua dalam pasr kompetitif adalah kompetitif pasar tenaga kerja.
Pada dasarnya, kompetisi ini merupakan jumlah yang harus dibayar oganisasi untuk
bersaing dengan perusahaan lain yang mengangkat karyawan yang sama. Pesaing ini
umumnya tidak saja perusahaan yang memiliki produk yang sama, tetapi juga yang

ada di pasar produk berbeda yang mengangkat tipe karyawan yang sama. Jika sebuah
organisasi tidak kompetitif di pasar tenaga kerja, ia akan gagal menarik serta
mempertahankan karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai.
Karyawan Sebagai Sebuah Sumber Daya
Karena organisasi harus bersaing dalam pasar tenaga kerja, mereka harus
memperlakukan karyawannya tidak saja sebagai sebuah biaya, tetapi juga sebagai
sumber daya tempat perusahaan menggantungkan imbalan investasi (ROI). Kendati
pengendalian biaya akan berdampak langsung pada kemampuan organisasi untuk
bersaing dalam pasar produk, posisi kompetitif organisasi dapat terancam jika biaya
dibuat rendah dengan mengorbankan kualitas dan produktivitas karyawan. Biaya
tenga kerja yang lebih tinggi ketimbang perusahaan pesaing tidak lantas berarti buruk
jika perusahaan memiliki angkatan kerja terbaik dan paling efektif yang akan
menghasilkan lebih banyak produk dengan kualitas yang juga lebih baik.
Program dan kebijakan gaji adalah salah satu alat SDM terpenting untuk
mendorng prilaku karyawan yang menguntungkan dan menghambat yang tidak
diinginkan. Oleh krena itu, kebijakan tersebut harus dievaluasi tidak saja dari segi
biaya tetapi juga retur yang dihasilkan.

Bagaimana kebijakan tersebut menarik,

mempertahankan, dan memotivasi angkatan kerja berkualitas.
Menentukan Apa Yang Patut Mendapat Bayaran
Kendati organisassi mendapat tekanan produk dan tenaga kerja eksternal
dalam menentukan level gaji mereka, masih ada selah yang tersisa disini. Seberapa
lebar celah atau kelonggaran itu akan bergantung pada lingkungan persaingan yang
dihadapi organisasi bersangkutan. Jika kelonggarannya cukup maka keputusan
7

strategis yang dapat diambil adalah membayar di atas, sama dengan, atau dibawah
rerata pasar. Keuntungan dari membayr lebih di atas rerata pasar adalah perusahaan
mampu menarik dan mempertahankan bakat-bakat terbaik yang akhirnya dapat
menciptakan angkatan kerja yang produktif dan sangat efektif. Namun kerugiannya
tentu saja ada yaitu bertambahnya biaya. Menurut teori upah efisiensi, salah satu
kondisi saat manfaat gaji tinggi mampu menutup atau melampaui biaya yang tinggi
adalah ketika organisasi memiliki teknologi atau struktur yang bergantung pada
karyawan yang sangat terlatih.
Survei Gaji Pasar
Beberapa faktor memengaruhi keputusan tentang bagaimana menggabungkan
survey. Perbandingn pasar produk yang lebih focus pada biaya tenaga kerja layak
mendapat bobot lebih tinggi ketika :
1. Biaya tenaga kerja mempresentasikan bagian besar dari total biaya
2. Permintaan produk bersifat elastic (berubah sesuai perubahan harga produk)
3. Penawaran tenaga kerja bersifat inelastis
4. Skil karyawan bersifat spesifik terhadap pasar produk.
Sebailknya perbandingan pasar tenaga kerja akan lebih penting ketika:
1. Menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas adalah hal yang sulit
2. Biaya (administrasi, gangguang, dst) perekrutan tenaga pengganti terbilang
tinggi,
Kisaran Tarif
Penggunaan kisaran tarif (rate rangers) memungkinkan sebuah perusahaan
untuk mengenali perbedaan kinerja karyawan, senioritas, pelatihan, dan seterusnya di
dalam penentuan gaji individual. Namun untuk pekerjaan kasar (kerah biru) terutama
yang dicakup oleh kontrak persetujuan kolektif bisa jadi ada semacam satu tariff gaji
tunggal bagi semua karyawan di dalam suatu pekerjaan.
Pekerjaan Kunci dan Non Kunci
Dalam menggunaka survey gaji perlu dibedaka antara dua tipe pekerjaan
umum : pekerjaan kunci (pekerjaan tolok ukur) dengan pekerjaan non kunci.
Pekerjaan Kunci memilii muatan yang relative stabil dan sudah menjadi hal umum di
berbagai organisasi. Oleh karena itu, dimungkinkan halnya kita memperoleh data
survey gaji pasar menyangkut pekerjaan tersebut. Namun, untuk menghindai terlalu
banyaknya hambatan administratif perlu diperhatikan juga bahwa organisasi tidak
boleh menhimpun data gaji pasar pada semua pekerjan itu. Berbeda sebaliknya
8

dengan pekerjaan kunci, pekerjaan nonkunci bersifat unik dalam organisasi, oleh
karena itu pekerjaan ini tidak dapat dinilai atau dibandingkan langsung melalui
penggunaan survey pasar. Oleh karena itu, pekerjaan ini diperlakukan secara berbeda
dalam proses penetapan gaji.
Menyusun Struktur Pekerjaan
Walaupun perbandingan eksternal yang sudah kita diskusikan bersifat penting,
kryawan juga mengevaluasi gaji mereka dengan menggunakan perbandingan internal.
Jaadi, seorang wakil presiden pemasaran mungkin berharap dibayar sama dengan
wakil presiden bidang system informasi karena levelnya dalam organisasi sam dengan
level tanggung jawab dan dampak yang juga sama terhadap kinerja organisasi.
Struktur kerja dpat diefinisikan sebagai nilai relative dari beragam pekerjaan dalam
organisasi berdasarkan tipe-tipe perbandingan internal seperti ini.
Evaluasi Pekerjaan
Salah satu cara umum untu mengukur nilai pekerjaan internal adalah
menggunakan prosedur administrative yang disebut evaluasi kerja (job evaluation).
System ini tersusun dari compensable factor dan skema pembobotan berdasarkan
kepentingan dari setiap compensable factor ini bagi organisasi. Sederhananya,
compensable factor ini adalah karakteristik pekerjaan yang dinilai dan dibayar oleh
organisasi. Karakteristik ini dapat meliputi kompleksitas pekerjaan, kondisi kerja,
pendidikan yang diperlukan, pengalaman yang diperlukan, dan tanggung jawab.
Sebagian besar sistm evaluasi kerja menggunakan compensable factors . Analisis
pekerjaan memberikan informasi deskriptif dasar mengenai atribut-atribut pekerjaan,
dan proses evaluasi kerja member nilai pada compensable factor ini. Ada banyak cara
menghasilkan skor, tetapi umumnya meliputi input dari sejumlah orang. Komite
evaluasi kerja umumnya membuat semacam peringkat. Yang paling banyak digunakan
adalah system faktor poin yang menghasilkan poin evaluasi keja bagi tiap
compensable factor.
Sistem Faktor Poin
Setelah membuat skor untuk tiap compensable factor dalam tiap pekerjaan,
penilai kerja sering menggunakan skema pembobotan untuk enila tingkat kepentingan
compensable factor bagi organisasi. Bobot ini dapat ditentukan melalui dua cara.
Pertama adalah memberikan semacam bobot apriori yang berarti faktor-faktor
ditimbang dengan menggunakan penilaian ahli menyangkut tingkat kepentingannya.

9

Kedua, bobot bisa diperoleh secara empiris berdasarkan seberapa penting setiap faktor
itu dalam menentukan gaji di pasar tenaga kerja.
Memantau Biaya Kompensasi
Struktur gaji memengaruhi biaya kompensasi dalam beberapa cara. Yang
paling jelas, level gaji tempat ditetapkannya struktur akan memengaruhi biaya ini.
Namun, ini baru sepenggal cerita. Struktur gaji mempresentasikan kebijakan yang
dimaksudkan oleh organisasi, tetapi praktik aktualnya bisa jadi berlainan. Salah satu
indeks yang sering digunakan untuk melihat kesesuaian anara gaji yang diharapkan
dengan gaji yang aktual adalah compa ratio (rasio komparatif) yang dihitung sbb :
Golongan compa ratio = golongan rata-rata gaji actual / titik tengan pada
golongan
Compa ratio menilai secara langsung seberapa sesuaikah gaji actual dengan kebijakan
gaji. Compa ratio yang kurang dari satu menunjukkan bahwa gaji actual tertinggal di
belkang kebijakan gaji, sedangkan compa ratio lebih dari satu menyatakan bahwa gaji
actual (dan biaya)melebihi kebijakan gaji.meskipun ada alas an tepat dibalik compa
ratio yang berbeda dengan 1, para manajer harus tetap mempertimbangkan apakah
struktur gaji memang mengizinkan biaya tidak terkendali.
2.4 Kebijakan Tingkat gaji, reward ekstrinsik dan intrinsic
KEBIJAKAN TINGKAT GAJI
Kebijaksanaan kompensasi juga berpengaruh terhadap upah dan tunjangan yang
harus diberikan perusahaan, karena kebijaksanaan ini menyediakan pedoman
kompensasi dalam beberapa hal penting. Salah satu di antaranya adalah persoalan
mengenai apakah perusahaan ingin menjadi pelopor atau pengikut dalam hal
penggajian. Sebagai contoh, sebuah rumah sakit mungkin memiliki suatu kebijakan
untuk memberi gaji kepada perawat pemula paling sedikit 20% di atas upah dan
bahkan meggaji perawat yang berpengalaman paling sedikit 10% lebih besar dari
jumlah yang dibayarkan bagi pekerja sebanding pada rumah sakit lain.
Seperti yang anda ketahui topic-topik penting yang biasanya tercakup dalam
kebijaksanaan kompensasi antara lain dasar kenaikan gaji, kebijakan promosi dan
demosi, kebijaksanaan upah lebur, dan kebijaksanaan yang berkenaan dengan upah
percobaan dan cuti dinas militer, tugas sebagai anggota juri, dan hari libur.
Kebijaksanaan kompensasi biasanya disusun oleh direktur personalia atau kompensasi
dalam hubungannya dengan pimpinan teras.
10

REWARD EKSTRINSIK DAN INTRINSIK
Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada
mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian(parsial) dari sistem reward yang
hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya
keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang
lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah(integral) dari keseluruhan
system reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah
semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan
individual.Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :
a. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar(basic needs) untuk
survival dan security, dan juga kebutuhan kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan
ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar
pekerjaannya(job content), misalnya: upah(pay), pengawasan(supervisor behavior),
co workers dan keadaan kerja(general working condition).
Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah
kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak
ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik
mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian,
sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun nonfinansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja
karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.
b.

Intrinsik

tingkatannya(higher

reward,
level

yang

memenuhi

needs),misalnya

kebutuhan
untuk

yang

lebih

kebanggaan(self

tinggi
esteem),

penghargaan(achievement), serta pertumbuhan dan perkembangan(growth and
development) yang dapat diperoleh (merupakan derivasi) dari faktor-faktor yang
melekat(inheren) dalam pekerjaan karyawan itu, seperti : tantangan karyawan atau
interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan,
adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta
signifikansi makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional. Oleh karena itu sebelum
sistem kompensasi dijalankan maka lebih dahulu
Menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang
berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi

11

antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak
ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan
pekerjaannya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga
penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki
hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan nonfinansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan
tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik
dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya
kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan
batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang
bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda
melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik
dan ekstrinsik.
2.5 Pendekatan Strategik Kompensasi.
Ada tiga pendekatan penetapan gaji yang bisa diidentifikasi yang berbeda-beda
menurut penekanannya pada perbandingan internal dan eksternal yaitu :
1. Data Survey Pasar

: Pendekatan yang memberi penekanan terbesar pada

perbandingan eksternal dicapai dengan langsung mendasarkan gaji pada
survey pasar yang mencakup sebanyak mungkin pekerjaan kunci. Kita
menyusun semacam garis kebijakan gaji (pay police line) pasar berdasarkan
pekerjaan kunci (yang dengan itu tersedia data survey gaji pasar dan evaluasi
kerja). Garis ini dapat dihasilkan dengan menggunakan prosedur statistic
(analisis regresi). Pada beberapa kasus, struktur gaji yang memberikan
kenaikan reward kepada level pekerjaan yang lebih tinggi mungkin lebih
sesuai dengan tujuan organisasi ataupun pasar eksternal.
2. Garis Kebijakan Gaji : Pendekatan kedua dalam penetapan gaji yang
menggabungkan informasi dan perbandingan internal dan eksternal adalah
penggunaan garis kebijakan gaji untuk memperoleh tingkat gaji baik untuk
pekerjaan kunci maupun nonkunci. Pendekatan ini berbeda dengan pendekatan
pertama karena tariff di pasar sebenrnya tidak lagi digunakan untuk pekerjaan
kunci. Hal ini memasukkan tingkat konsistensi internal yang lebih tinggi ke

12

dalam struktur gaji karena gaji semua pekerjaan terkait langsung dengan
jumlah poin evaluasi.
3. Golongan Gaji : pendekatan ketiga adalah mengelompokkan pekerjaan ke
dalam kelas-kelas gaji atau yang umum disebut golongan gaji (pay grades).
Keunggulan dari pendekatan ini adalah kendala aministratif penetapan tingkat
gaji dari ratusan pekerjaan jauh berkurang. System ini juga memiliki
fleksibilitas yang tinggi dalam memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya tanpa menimbulkan masalah, misalnya beralih dari
pekerjaan yang poin evaluasinya 230 ke pekerjaan yang poinnya 215. Apa
yang mungkin terlihat sebagai penurunan pangkat dalam system yang
sepenuhnya berbasis pekerjaan tidak sksn menjadi masalah dalam system
golongan gaji. Perhatikan bahwa sebaran jangkauan (range spread)(jarak
antara titik minimum dengan maksimum) semakin besar pada level pekerjaan
yang lebih tinggi karena perbedaan kinerja pada level ini cenderung memiliki
dampak yang lebih banyak terhadap organisasi itu sendiri. Kelemahan dari
system golongan gaji ini adalah sebagian pekerjaan akan dibayar kurang,
sedangkan pekerjaan lainnya dibayr lebih.

BAB III
PENUTUP
13

3.1 Simpulan
Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward
adalah imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang
dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi
reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan
dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut
dengan compensation & benefits.

DAFTAR PUSTAKA

14

1. Noe, raymod A., John R. Holandbeck, Berry gerhart & Patrick M. Wright,
2008. Human resource Managemen-gaining A Competitif Adventege., 6TH Ed.
Didik prayetno (penerjemah), Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai
Keunggulan Bersaing. 2011. Jakarta, Salemba empat.
2. Robert L. mathis-john H. jacson. Human Resource Management, Manajemen
Sumber daya Manusia
3. Gary dessler. Manajemen Personalia, Teknik dan Konsep

15