Hubungan antara Transformasional dan Kep
Nama : Ali Ansor
NIM : 43114110491
MK
: Budaya Organisasi
Hubungan antara Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Aktif dan
Identifikasi Organisasi Pengikut : Peran Pemberdayaan Psikologis
Abstrak
Kami meneliti proses yang mendasari melalui transformasional dan kepemimpinan
transaksional aktif mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut 'dalam studi survei.
Menggunakan sampel dari manajer di industri yang berbeda, kami menemukan bahwa
pengikut 'pemberdayaan psikologis, termasuk kompetensi, dampak, makna, dan penentuan
nasib sendiri, sebagian dimediasi efek kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional aktif di pengikut' identifikasi organisasi. Selanjutnya, kepemimpinan
transformasional menjelaskan varians dalam identifikasi organisasi pengikut 'dan
pemberdayaan psikologis atas dan di luar kepemimpinan transaksional aktif. Temuan ini
memberikan dukungan tambahan untuk teori kepemimpinan transformasional dengan
menunjukkan mekanisme motivasi melalui mana pengikut mengidentifikasi dengan
organisasi mereka. kontribusi teoritis dan implikasi praktis dibahas.
Pengantar
Kepemimpinan transformasional telah menjadi topik dari banyak penelitian dalam tiga
dekade terakhir. Telah mengumpulkan bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki efek positif pada sikap kerja follower dan kinerja baik di tingkat
individu dan organisasi (misalnya, Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Namun,
tampak bahwa perhatian lebih perlu diberikan untuk penyelidikan mekanisme yang
mendasari dan proses dengan mana para pemimpin transformasional mengerahkan pengaruh
mereka pada pengikut, dan akhirnya kinerja mereka (Kark & Shamir, 2002). Beberapa
peneliti kepemimpinan (misalnya, Shamir, House, & Arthur, 1993; Yukl, 2010) secara
konsisten menekankan bahwa berbeda perilaku pemimpin transformasional mungkin
melibatkan proses pengaruh yang berbeda.
Shamir et al. (1993) mengusulkan sebuah model teoritis berbasis konsep diri untuk
menjelaskan efek motivasi karismatik kepemimpinan / transformasional pada pengikutnya.
Menurut teori ini, karismatik / pemimpin transformasional mempengaruhi pengikut dalam
tiga cara berikut: dengan meningkatkan pengikut 'self-efficacy, dengan mempengaruhi
pengikut' nilai internalisasi, dan dengan memfasilitasi identifikasi sosial pengikut 'dengan
kelompok. Kark, Shamir, dan Chen (2003) lebih lanjut mengemukakan bahwa pengikut
identifikasi sosial memediasi pengaruh karismatik kepemimpinan / transformasional pada
follower keadaan psikologis yang penting, seperti organisasi berbasis self-esteem dan efikasi
kolektif. Namun, mereka tidak jelas menjelaskan proses yang mendasari melalui karismatik /
kepemimpinan transformasional mempengaruhi identifikasi sosial pengikut, dan ini adalah
kesenjangan dalam literatur yang kita bercita-cita untuk mengisi dalam penelitian ini. Mereka
juga tidak kontras efek ini terhadap orang-orang dari kepemimpinan transaksional, gaya
kepemimpinan berdasarkan ditukar-juga dikaitkan dengan hasil positif (Bass, 1985: Sosik &
Jung, 2010). Oleh karena itu, kami mengusulkan dan diuji dalam penelitian ini model teoritis
yang ditunjukkan pada Gambar 1 sebagai perpanjangan dan alternatif model teoritis yang
diusulkan oleh Kark et al. (2003).
Dengan demikian, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk memanfaatkan perspektif
dari teori kepemimpinan transformasional (Bass, 1985), penjelasan motivasi berbasis konsep
diri dari karismatik kepemimpinan / transformasional (Kark et al, 2003;.. Shamir et al, 1993 ),
teori identifikasi organisasi (Ashforth, Harrison, & Corley, 2008; Tajfel, 1972), dan teori
pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995) untuk mengembangkan dan menguji model
teoritis yang melemparkan cahaya pada proses yang mendasari dimana pemimpin
transformasional mempengaruhi pengikut ' identifikasi organisasi melalui peningkatan
pemberdayaan psikologis pengikut '.
Kerangka teoritis dan Pengembangan Hipotesis
Ashforth et al. (2008) model formulasi sempit dan luas identifikasi organisasi berfungsi
sebagai kerangka teoritis untuk penelitian kami. Secara singkat, model ini mengusulkan
bahwa identifikasi organisasi merupakan fungsi dari seseorang definisi diri, penting, dan
mempengaruhi, yang menyediakan inti dari identifikasi. Juga, isi dari identifikasi diusulkan
untuk berasal dari seseorang nilai-nilai, tujuan, keyakinan, sifat, pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan. Inti dan isi dari identifikasi yang diusulkan untuk mempengaruhi perilaku
yang mencerminkan identitas seseorang.
Menurut teori kepemimpinan transformasional (misalnya, Bass, 1985) dan self-konseppenjelasan berdasarkan kepemimpinan seperti (Shamir et al, 1993;. Sosik & Cameron, 2010),
pemimpin transformasional mempengaruhi pengikut 'self-definisi, mempengaruhi, nilai-nilai,
keyakinan, dan perilaku. Mereka juga memberdayakan pengikutnya untuk mengakui
pentingnya pekerjaan mereka dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan untuk mencapai potensi penuh mereka (Bass, 1985). Dengan demikian,
pemimpin transformasional yang mungkin terkait dengan pengikut diberdayakan yang
memiliki identifikasi yang kuat dengan organisasi mereka.
Pada bagian ini, pertama-tama kita akan menentukan konstruksi utama dalam model teoritis
kami, termasuk kepemimpinan transformasional dan aktif transaksional, identifikasi
organisasi, dan pemberdayaan psikologis. Kedua, berdasarkan teori kepemimpinan
transformasional (Bass, 1985) dan teori identifikasi organisasi (Ashforth et al., 2008), kami
menjelaskan bagaimana transformasional dan aktif kepemimpinan transaksional
mempengaruhi identifikasi organisasi follower. Selanjutnya, memanfaatkan teori psikologi
pemberdayaan (Spreitzer, 1995) dan teori identifikasi organisasi (Ashforth et al., 2008), kami
akan menjelaskan bagaimana pemberdayaan psikologis bekerja sebagai mekanisme mediasi
penting melalui mana transformasional dan kepemimpinan transaksional aktif mempengaruhi
identifikasi organisasi follower. Kami kemudian menjelaskan mengapa kepemimpinan
transformasional diharapkan untuk menjelaskan varians dalam pemberdayaan psikologis
pengikut 'dan identifikasi organisasi atas dan di luar kepemimpinan transaksional aktif.
Kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional diusulkan oleh Luka bakar (1978) dan selanjutnya diperluas
oleh Bass dan lain-lain (misalnya, Bass, 1985; Bass & Avolio, 1997; Bass & Riggio, 2006;
Sosik & Jung, 2010). kepemimpinan transformasional berisi empat komponen: Charisma atau
Pengaruh ideal (dikaitkan atau perilaku), Motivasi Inspirational, Intelektual Stimulasi, dan
Pertimbangan individual. pemimpin transformasional yang menampilkan pengaruh ideal
menetapkan standar yang tinggi untuk perilaku moral dan etika, yakin tentang masa depan,
dan menetapkan standar yang tinggi untuk emulasi. motivasi inspirasional melibatkan
pemimpin transformasional menyediakan pengikut dengan tantangan dan berarti untuk
terlibat dalam tujuan dan usaha bersama. Dengan stimulasi intelektual, pemimpin
transformasional menantang pengikut mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif, untuk
mempertanyakan asumsi jangka panjang, untuk membingkai ulang pertanyaan, dan
menggunakan metode baru dan pola pikir untuk memecahkan masalah tradisional dan
pertanyaan. pemimpin transformasional juga menampilkan pertimbangan individual dengan
membayar perhatian khusus untuk kebutuhan pengikut khusus 'untuk pertumbuhan pribadi
dan prestasi, dan berusaha untuk memenuhi kebutuhan mereka dan memenuhi harapan
mereka untuk pembangunan masa depan (Bass, 1985). kepemimpinan transformasional telah
terbukti untuk menambah efektivitas kepemimpinan transaksional pada sikap pengikut 'dan
hasil kinerja, sehingga menunjukkan apa yang disebut "efek augmentation" (lih Bass, 2008;
Yukl, 2010).
Pemberdayaan psikologis
Spreitzer (. 1995, p 1443) mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai "meningkatkan
motivasi tugas intrinsik diwujudkan dalam satu set empat kognisi mencerminkan orientasi
individu untuk perannya kerja: arti, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan dampak."
Sebuah pengalaman individu yang berarti ketika ia / dia percaya bahwa pekerjaan bermakna
dan diberikan tanggung jawab yang lebih besar. Kompetensi mengacu pada perasaan individu
dari self-efficacy atau penguasaan pribadi bahwa ia / dia dapat berhasil menyelesaikan tugas.
Penentuan nasib sendiri mengacu pada individu memiliki kebebasan untuk melakukan / nya
tugas nya dengan cara yang salah memilih (Fulford & Enz, 1995). Penentuan nasib sendiri
menunjukkan perasaan seseorang otonomi dalam membuat keputusan di berbagai bidang
seperti metode kerja, waktu, kecepatan, dan usaha (Spreitzer, 1995). Akhirnya, dampak
mengacu pada sejauh mana seorang individu percaya bahwa / pekerjaannya membuat
perbedaan yang signifikan dalam mencapai tujuan dari tugas, dan sejauh mana individu
percaya bahwa ia dapat mempengaruhi hasil organisasi (Spreitzer, 1995) .
Identifikasi organisasi
Tajfel (1972, p. 272) mendefinisikan identitas sosial sebagai "pengetahuan individu bahwa ia
milik kelompok sosial tertentu bersama-sama dengan beberapa makna emosional dan nilai
kepadanya keanggotaan kelompoknya." Tajfel berpendapat bahwa identitas sosial adalah
pengetahuan menjadi anggota kelompok dan dengan demikian apa atribut menentukan
keanggotaan dalam kelompok, tetapi identitas sosial juga melibatkan keterikatan emosional
dengan kelompok. identitas sosial adalah teori diri. Tajfel dan Turner (1979) mengusulkan
bahwa identitas sosial bertumpu pada perbedaan mendasar antara identitas sosial, yang terkait
dengan keanggotaan kelompok, dan identitas pribadi, yang berkaitan dengan hubungan
pribadi dan atribut istimewa.
Identifikasi organisasi berkaitan dengan persepsi anggota organisasi untuk "kesatuan" dengan
sebuah organisasi (Ashforth & Mael, 1989). Berdasarkan teori identitas sosial, identifikasi
organisasi memiliki efek positif pada perilaku mendukung pengikut 'untuk mewujudkan
tujuan dan sasaran (Hekman, Steensma, Bigley, & Hereford, 2009) organisasi; oleh karena itu
penting bagi para pemimpin untuk mengembangkan identifikasi organisasi pengikut '.
Identifikasi organisasi termasuk komponen kognitif dan emosional. Komponen kognitif
menunjukkan kepentingan umum individu merasakan bahwa ia / dia saham dengan organisasi
(Ashforth & Pria, 1989) dan manfaat kalkulatif bahwa ia / dia dapat memperoleh melalui
bergaul dengan organisasi. Hal ini juga menunjukkan sejauh mana seseorang
mengidentifikasi dirinya / dirinya sebagai anggota organisasi, sedangkan komponen
emosional mencerminkan perasaan individu dari bangga menjadi anggota dari sebuah
organisasi. Komponen emosional identifikasi organisasi memainkan peran penting dalam
menciptakan citra positif individu organisasi seseorang, dan membantu untuk
mengembangkan identifikasi dengan organisasi (Tajfel, 1972). Pratt (1998) mengusulkan
bahwa seorang individu memiliki dua motif utama dan dasar untuk identifikasi dengan
sebuah organisasi. Motif pertama terletak pada kebutuhan diri kategorisasi, yang membantu
seorang individu untuk mencari tempat yang unik dan merasa berbeda dari anggota lain dari
organisasi atau masyarakat. Motif kedua berkembang dari kebutuhan untuk peningkatan diri
dan harga diri, yang berarti bahwa seorang individu bercita-cita untuk dihargai dan merasa
bangga melalui asosiasi dengan atau keanggotaan dalam sebuah organisasi.
Identifikasi organisasi tampaknya berbeda dari komitmen organisasi. Secara khusus,
identifikasi organisasi menyangkut persepsi diri individu tentang bagaimana ia / dia
merasakan menjadi satu dengan organisasi yang menyiratkan diri menjadi rujukan fokus,
sedangkan kekhawatiran komitmen organisasi sikap umum seseorang terhadap organisasi dan
anggotanya dan berfokus pada hubungan seseorang dengan ini acuan (van Knippenberg &
Sleebos, 2006). komitmen organisasi mengandung afektif, kelanjutan, dan komponen
normatif (Meyer & Allen, 1991), dan bekerja meta-analisis yang dilakukan oleh Riketta
(2005) menunjukkan tumpang tindih empiris antara identifikasi organisasi dan komitmen
organisasi afektif. Namun, Riketta (2005) menyimpulkan bahwa konstruksi ini dapat
dibedakan karena mereka secara konseptual berbeda dan menyebabkan hasil organisasi yang
berbeda, seperti identifikasi organisasi memiliki korelasi negatif yang lebih besar dengan
maksud untuk meninggalkan dari komitmen organisasi afektif.
Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional Aktif, dan Identifikasi
Organisasi Pengikut
Konstruk penting untuk memahami dampak dari kepemimpinan transformasional adalah
identitas sosial. Kark dan Shamir (2002) mengusulkan bahwa pemimpin transformasional
mempengaruhi dua tingkat yang berbeda dari pengikut mereka 'konsep diri: relasional dan
diri kolektif. Pengikut datang untuk mengidentifikasi dengan pemimpin tertentu mereka
melalui aspek relasional dari pengikut 'konsep diri, sedangkan identifikasi organisasi atau
sosial dipengaruhi oleh priming diri kolektif mereka. pemimpin transformasional
menekankan keadilan organisasi, sehingga pengikut lebih mungkin untuk mengidentifikasi
dengan pemimpin dan organisasi mereka. Shamir, Zakay, Breinin, dan Popper (1998)
mengusulkan bahwa pemimpin transformasional bisa menekankan 'kontribusi terhadap
keanggotaan atau kelompok, dan kemudian menggeser pengikut' pengikut identifikasi dari
tingkat individu ke tingkat kolektif.
Selanjutnya, para pemimpin dapat membuat pengaruh tingkat grup, termasuk identifikasi
kolektif, dengan membentuk kegiatan simbolik, yang akan meningkatkan follower harga diri
dan akibatnya menyebabkan identifikasi organisasi (Shamir et al., 1993). pemimpin
transformasional menciptakan lingkungan kerja yang mendukung yang menekankan
kebutuhan dan perasaan karyawan, mengembangkan keterampilan baru, dan membantu
memecahkan berbagai masalah pekerjaan dan tantangan lainnya. Selain itu, pemimpin
transformasional menawarkan saran konstruktif dan positif kepada karyawan, yang dapat
membantu meningkatkan perasaan positif pengikut 'menjadi anggota dalam suatu organisasi,
dan meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi.
Pemimpin transformasional mencoba mengembangkan potensi penuh pengikut '(misalnya,
Bass, 1985; Johnson & Dipboye, 2008); Oleh karena itu, pengikut mungkin cenderung
merasa bahwa organisasi mereka adalah efektif dan bahwa hal itu dapat memberikan
kesempatan dan perkembangan masa depan. Dengan demikian, diharapkan para pengikut
akan lebih mungkin untuk tinggal dalam organisasi karena mereka memuaskan kebutuhan
mereka untuk diri-kategorisasi / identitas diri, dan mereka memiliki rasa yang unik dari
anggota lain dalam masyarakat. Identifikasi organisasi Oleh karena itu kemungkinan akan
diperkuat. Demikian,
Hipotesis 1: Transformational kepemimpinan memiliki hubungan positif dengan identifikasi
organisasi pengikut '.
Secara teoritis, secara luas dikenal, Bass dan rekan-rekannya (mis, Avolio, 1999; Bass &
Riggio, 2006; Sosik & Jung, 2010) dikategorikan kepemimpinan lengkap ke perilaku
kepemimpinan transaksional dan transformasional. perilaku kepemimpinan transaksional
meliputi: manajemen pasif dengan pengecualian (MBEP), manajemen aktif dengan
pengecualian (MBEA), dan reward kontingen (CR). perilaku kepemimpinan transformasional
mencakup motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan
individual. Di antara tiga jenis perilaku kepemimpinan transaksional, manajemen pasif
dengan pengecualian (MBEP) dianggap perilaku kepemimpinan transaksional pasif,
sementara manajemen aktif pengecualian (MBEA) dan perilaku kepemimpinan reward
kontingen dianggap "aktif" kepemimpinan transaksional, seperti yang ditunjukkan secara
empiris di sejumlah studi (misalnya, Avolio, Bass, Walumbwa, & Zhu, 2004; Bycio, Hackett,
& Allen, 1995; Zhu, Riggio, Avolio, & Sosik, 2011).
Selain menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional, pemimpin yang efektif juga
menampilkan kepemimpinan transaksional aktif terdiri dari reward kontingen dan aktif
perilaku manajemen-by-pengecualian (Bass, 1985). Dengan imbalan kontingen, para
pemimpin transaksional mendefinisikan dan mengkomunikasikan apa yang perlu dilakukan,
bagaimana hal itu akan dilakukan, dan penghargaan dan pengikut pengakuan akan menerima
jika tugas dilakukan dengan memuaskan. Komponen lain dari kepemimpinan transaksional
aktif manajemen-by-pengecualian perilaku aktif, di mana pemimpin menentukan standar
kepatuhan, serta apa yang merupakan kinerja yang tidak efektif, dan dapat menghukum
pengikut untuk berada di luar sesuai dengan standar mereka. Pemimpin mengatur untuk
secara aktif memantau deviances, kesalahan, dan kesalahan dalam tugas para pengikut 'dan
mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Melalui bentuk aktif dari pengecualian
manajemen-by-, pemimpin transaksional memantau kinerja pengikut dan mengambil
tindakan perbaikan yang diperlukan untuk memaksa pengikutnya untuk mengubah sikap
kerja dan perilaku (Sosik & Jung, 2010). Fokus utama dari kedua bentuk manajemen-bypengecualian adalah tentang pengaturan standar dan pemantauan penyimpangan dari standar
yang ditentukan. Oleh karena itu, para pemimpin dan pengikut menemukan pertukaran yang
saling menguntungkan, dan berkontribusi untuk mengembangkan hubungan yang positif ini,
yang diharapkan dapat memberikan kontribusi untuk identifikasi pengikut 'dengan organisasi.
Akibatnya, identifikasi organisasi seseorang kemungkinan akan ditingkatkan.
Alur penalaran ini didukung oleh penelitian empiris dan teoritis sebelumnya. Secara khusus,
Epitropaki dan Martin (2005) mengusulkan bahwa kepemimpinan transaksional
mempromosikan 'identifikasi organisasi dengan memicu pengikut' pengikut proses selfkategorisasi (Turner, 1972). Ketika para pemimpin memberikan imbalan kontinjensi dan
memantau pengikut 'kinerja kesalahan dan penyimpangan, mereka menjelaskan pengikut'
harapan mengenai norma-norma dan nilai-nilai. klarifikasi tersebut memungkinkan pengikut
untuk lebih memahami peran organisasi dan konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan nilainilai organisasi mengenai tujuan dan harapan kinerja, sehingga meningkatkan identifikasi
mereka dengan organisasi. Dalam sebuah studi dari karyawan bank Yunani, Epitropaki dan
Martin (2005) melaporkan hubungan positif yang signifikan antara persepsi dari para
pemimpin mereka 'karyawan ini tampilan dari kepemimpinan transaksional dan identifikasi
organisasi mereka. Demikian,
Hipotesis 2: Active kepemimpinan transaksional memiliki hubungan positif dengan
identifikasi organisasi pengikut.
Memediasi Peran Pemberdayaan Psikologis
Seperti disebutkan sebelumnya, proses dimana kepemimpinan mempengaruhi identifikasi
organisasi pengikut 'telah berada di bawah-diteliti. Kami mengusulkan bahwa pemberdayaan
psikologis merupakan mekanisme penting melalui mana para pemimpin dapat mempengaruhi
identifikasi organisasi pengikut '. Kepemimpinan dan pengawasan menjadi salah satu
mekanisme yang paling penting untuk mengembangkan efikasi dan perasaan kekuasaan
(Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999) pribadi pengikut '.
Yukl (2010) mengusulkan bahwa kepemimpinan dapat mengaktifkan proses membangun
komitmen untuk tujuan organisasi dan dapat memberdayakan pengikut untuk mencapai
tujuan tersebut. Pengikut yang merasa lebih diberdayakan cenderung membalas dengan
menjadi lebih berkomitmen untuk organisasi mereka (misalnya, Koberg et al, 1999;. Wang &
Lee, 2009), yang menunjukkan bahwa pengikut lebih mungkin untuk mengidentifikasi
dengan organisasi mereka, mengingat konseptual dan kesamaan empiris antara identifikasi
organisasi dan komitmen organisasi afektif (Riketta, 2005).
Beberapa studi empiris (misalnya, Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Fuller, Morrison, Jones,
Bridger, & Brown, 1999;. Kark et al, 2003) telah menunjukkan hubungan positif antara
kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan psikologis pengikut ' . Para penulis studi
ini menyoroti peran kepemimpinan transformasional untuk menciptakan identifikasi sosial
yang lebih dengan kelompok atau organisasi dalam membuat pengikut merasa lebih berdaya.
Beberapa peneliti (misalnya, Bass, 1985; Sosik & Jung, 2010) mengusulkan bahwa pemimpin
transformasional memiliki visi yang jelas dan bermakna bagi organisasi mereka dan
mengarahkan organisasi mereka ke arah tujuan itu. Visi ini sering kuat dan menggambarkan
sebuah perusahaan yang jauh lebih baik dan / atau cara yang lebih baik dari operasi bisnis.
pemimpin transformasional membuat visi strategis dan inovatif yang menarik, dan mereka
kemudian mengkomunikasikan visi itu kepada semua karyawan sehingga mereka juga akan
percaya dan akan menjadi gembira dengan hal itu. Dengan demikian, karyawan lebih
cenderung percaya bahwa pekerjaan mereka adalah penting dan organisasi mereka memiliki
masa depan yang lebih baik dan lebih bermakna. Mengingat bahwa karyawan "maknapencari" dan proses identifikasi sosial dengan kolektif membantu mengurangi ketidakpastian
(Ashford et al., 2008), visi bermakna dapat memenuhi kebutuhan mereka untuk kompetensi,
penentuan nasib sendiri, dan dampak dengan menjadi anggota dari organisasi yang efektif.
Dengan demikian, pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi dengan organisasi
akan lebih cenderung meningkat.
Pemimpin transformasional memiliki rujukan yang besar dan kekuatan inspirasi (Bass, 1985)
yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan rasa hormat, kekaguman, dan kepercayaan
dari para pengikut mereka. Mereka juga dipandang sebagai model peran yang memberikan
pengaruh signifikan dan positif terhadap pengikut yang menciptakan rasa kebermaknaan
(Bass, 1985). Karyawan yang mengalami rasa yang lebih besar makna dari pekerjaan mereka
cenderung merasa lebih berdaya (Spreitzer, 1995) dan bangga menjadi anggota organisasi,
dan dengan demikian meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Koberg et al.,
1999). Banyak peneliti (misalnya, McCann, Langford, & Rawlings, 2006;. Shamir et al,
1993; Sosik & Cameron, 2010; Sosik & Jung, 2010) berpendapat bahwa pemimpin
transformasional mendapatkan pengikut yang terlibat dalam membayangkan sebuah masa
depan yang menarik dan juga dapat menginspirasi para pengikut untuk mengidentifikasi
dengan visi melalui proses identifikasi sosial. pemimpin transformasional menyelaraskan
pengikut 'self-identitas dengan nilai-nilai organisasi mereka dan misi (Shamir et al., 1993).
Menurut teori identitas sosial (Tajfel & Turner, 1972), individu mencari konsistensi antara
mereka identitas diri dan nilai-nilai yang terkait dengan organisasi mereka. Ketika individu
menerima konsistensi antara mereka identitas diri dan tindakan yang diperlukan untuk
mendukung nilai-nilai dan misi organisasi mereka, mereka lebih mungkin untuk terlibat
dalam kegiatan yang konsisten dengan identitas diri mereka dan mengidentifikasi dengan
organisasi karena mewujudkan diri mereka construals ( Tajfel, 1972).
Pemimpin transformasional 'antusiasme dan optimisme dapat membangun semangat tim dan
juga dapat memberikan arti dan tantangan untuk pengikut' pekerjaan atau tugas,
meningkatkan perasaan pengikut 'dampak, kompetensi, makna, dan otonomi yang terkait
dengan pemberdayaan psikologis. Semua faktor ini dapat berkontribusi untuk perasaan
bangga anggota organisasi 'dari menjadi bagian dari organisasi mereka, yang akibatnya
meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Ashford et al., 2008).
Pemimpin transformasional juga menunjukkan pertimbangan individual, seperti
mendengarkan dengan penuh perhatian dan memperhatikan dekat dengan kebutuhan pengikut
mereka 'untuk prestasi dan pertumbuhan. perilaku seperti mendorong pengikutnya untuk
mengambil tanggung jawab semakin lebih untuk mengembangkan potensi penuh mereka
(Bass, 1985), sehingga meningkatkan kompetensi mereka dirasakan terkait dengan
pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995). Selanjutnya, pemimpin transformasional
memberikan pengikut dengan kesempatan yang lebih besar untuk keputusan lintang,
tantangan, dan tanggung jawab, yang akan menyebabkan pengikutnya untuk merasa lebih
percaya diri dan bermakna, dan karena itu secara psikologis diberdayakan. Hal ini membantu
untuk memenuhi kebutuhan pengikut 'afiliasi dalam organisasi dengan meningkatkan harga
diri mereka, yang pada akhirnya dapat meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi
(Ashford et al., 2008).
Hipotesis 3: Pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan identifikasi organisasi pengikut '.
Demikian juga, efek dari kepemimpinan transaksional aktif pada pengikut 'identifikasi
organisasi kemungkinan akan dimediasi oleh pengikut' pemberdayaan psikologis. Gkorezis
dan Petridou (2008) mengusulkan bahwa tiga unsur pimpinan aktif transaksional, yaitu
umpan balik informasi, pengakuan, dan imbalan keuangan, berhubungan positif dengan
pemberdayaan psikologis pengikut '. Dengan demikian, baik imbalan kontingen dan aktif
manajemen-by-pengecualian kepemimpinan memberikan informasi seperti tujuan dan umpan
balik positif dan negatif untuk pengikut (Bass, 1985), dan dengan demikian memungkinkan
pengikut untuk lebih menilai kompetensi mereka dan dampak mereka membuat dalam
mempengaruhi hasil organisasi. Kompetensi dan dampak merupakan elemen penting dari
pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995).
Perilaku reward kontingen, dalam bentuk mendefinisikan apa yang perlu dilakukan,
bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu, dan apa pertunjukan perlu dicapai, dapat
memungkinkan pengikut harus psikologis diberdayakan oleh lebih memahami makna,
makna, dan nilai pekerjaan mereka ( Epitropaki & Martin, 2005; Spreitzer, 2005). Melalui
manajemen-by-pengecualian aktif, pengikut yang mampu mewujudkan deviances apa
perilaku dan pertunjukan dianggap, kesalahan, dan kesalahan dalam tugas dan mengambil
tindakan korektif untuk menanggapi sesuai (Sosik & Jung, 2010), sehingga memperjelas
harapan peran diperlukan untuk identifikasi organisasi (Epitropaki & Martin, 2005).
Sepanjang jalan, pengikut cenderung untuk mempertimbangkan ini perilaku kepemimpinan
transaksional aktif sebagai umpan balik positif, yang dapat membuat mereka merasa lebih
diberdayakan.
Sebagai hasil dari fokus pemimpin transformasional pada pengembangan pengikut menjadi
pemimpin dan hubungan pertukaran yang positif pemimpin transaksional aktif ', pengikut
cenderung merasa bahwa peran mereka berharga dan bermakna, sehingga meningkatkan
tingkat harga diri, yang, pada gilirannya, meningkatkan identifikasi follower dengan
organisasi (Ashford et al., 2008). Selain itu, karena pengikut diberdayakan memiliki rasa diri
psikologis layak dan kebermaknaan, mereka cenderung menjadi anggota bangga organisasi
dan memiliki identifikasi kuat dengan organisasi mereka (Wang & Lee, 2009).
Ashford et al. (2008) menunjukkan bahwa ada dukungan empiris untuk hubungan antara
makna individu menemukan dalam pekerjaan mereka dan identifikasi organisasi mereka.
Sebagai contoh, dalam sebuah studi empiris pekerja kerah biru di industri pelayaran, Erturk
(2010) melaporkan hubungan positif antara pemberdayaan psikologis dan identifikasi
organisasi. Demikian pula, penelitian sebelumnya telah menunjukkan hubungan positif antara
pemberdayaan psikologis dan komitmen organisasi afektif untuk perawat di rumah sakit
(Avolio et al., 2004) dan untuk karyawan dan supervisor mereka (Liden, Wayne, & Sparrow,
2000). Para penulis ini menggunakan teori identitas sosial (Tajfel, 1972) untuk menjelaskan
bagaimana pekerja diberdayakan 'self-construals kompetensi, otonomi, kerja tujuan, dan
dampak membuat mereka mengidentifikasi dengan organisasi mereka sebagai tempat di mana
mereka dapat mencapai pengaruh hasil organisasi bermakna dan makmur dalam kehidupan
pribadi dan profesional juga. Hasil ini memberikan dukungan untuk hubungan yang
diusulkan antara pemberdayaan psikologis dan identifikasi organisasi. Secara bersama-sama,
argumen di atas menunjukkan:
Hipotesis 4: Pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan
transaksional aktif dan identifikasi organisasi pengikut '.
Membandingkan
Pengaruh
Transaksional Aktif
Transformational
dibandingkan
Kepemimpinan
Orientasi utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengembangkan potensi
penuh pengikut 'menjadi pemimpin, tapi pemimpin transaksional lebih berfokus pada
pertukaran sumber daya dan pada pemantauan dan pengendalian karyawan melalui sarana
rasional atau ekonomi (Bass, 2008). Oleh karena itu, kami berharap bahwa kepemimpinan
transformasional akan memiliki efek yang lebih positif pada identifikasi organisasi pengikut
'dan pemberdayaan psikologis dari kepemimpinan transaksional.
Secara teoritis, kepemimpinan transaksional konon menjadi bentuk yang kurang efektif
kepemimpinan dari kepemimpinan transformasional (Bass, 1985). pemimpin transaksional
dianggap berkonsentrasi pada kompromi, intrik, dan kontrol; Oleh karena itu mereka lebih
cenderung dilihat sebagai lebih fleksibel, terpisah, dan manipulatif dari para pemimpin
transformasional (Bass & Riggio, 2006). Secara empiris, penelitian sebelumnya telah
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek yang lebih positif pada
banyak hasil kepemimpinan, seperti sikap kerja dan kinerja (misalnya, Hakim & Piccolo,
2004; Lowe et al, 1996;. Wang, Oh, Courtright, & Colbert, 2011). Misalnya, satu metaanalisis (Lowe et al., 1996) menunjukkan bahwa korelasi antara sikap kepemimpinan dan
pengikut kerja transformasional dan hasil berkisar 0,60-0,71, tetapi mereka korelasi untuk
kepemimpinan transaksional, termasuk reward kontingen, di bawah. 41. Selain itu, beberapa
ulasan sebelumnya literatur (c.f., Bass, 2008; Yukl, 2010) menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional menambah pengaruh positif dari kepemimpinan
transaksional dengan menjelaskan varians tambahan dalam sikap dan kinerja pengikut '. Hasil
ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional akan menjelaskan varians dalam
pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi organisasi atas dan di luar varians
dijelaskan oleh kepemimpinan transaksional aktif. Kami dua hipotesis terakhir secara resmi
dinyatakan sebagai:
Hipotesis 5: Kepemimpinan transformasional menjelaskan varians tambahan dalam
pemberdayaan psikologis pengikut di atas dan melampaui kepemimpinan transaksional aktif.
Hipotesis 6: Kepemimpinan transformasional menjelaskan lebih varians dalam identifikasi
organisasi pengikut 'di atas dan melampaui kepemimpinan transaksional aktif.
Metodologi
Sampel dan Pengumpulan Data
Kami mengeluarkan survei berbasis internet melalui sebuah perusahaan riset, Zoomerang,
yang mengklaim memiliki terbesar on-line subjek penelitian sampel di Amerika Serikat.
Perusahaan ini memiliki akses tidak hanya untuk sampel perwakilan nasional dari populasi
Amerika, tetapi juga untuk kolam besar sampel lebih dari 2,5 juta peserta penelitian yang
telah pre-diprofilkan pada berbagai variabel statistik, termasuk demografi, industri, dan
atribut kerja . sampel secara online ini telah dibangun dan dimanfaatkan secara luas untuk
mencapai berbagai tujuan penelitian, termasuk estimasi pasar saham, analisis daya saing
bisnis, analisis saluran, dan jajak pendapat politik (http://www.zoomerang.com). Oleh karena
itu, karena sifat yang beragam dan penggunaan yang luas, kami percaya bahwa panel sampel
ini akan menjadi kolam pengambilan sampel cocok untuk tujuan melakukan studi organisasi.
Untuk tujuan khusus penelitian ini, kami meminta perusahaan riset untuk menargetkan
karyawan penuh waktu yang berada di posisi manajerial di berbagai industri. Atas nama
kami, perusahaan riset mengirim survei on-line ke 2, 200 peserta secara acak sampel dari
peserta yang pekerja penuh waktu di organisasi. Semua peserta memiliki kesempatan untuk
memenangkan kupon belanja dari perusahaan riset.
Sampel akhir kami termasuk 375 pria dan 297 wanita (tingkat respon 30,55% di antara
mereka diminta khusus untuk survei kami) yang diminta untuk membuat peringkat
kepemimpinan atasan mereka dan mereka sendiri pemberdayaan psikologis dan identifikasi
organisasi. Tingkat respon dari 30,55% untuk penelitian ini tidak berbeda nyata (skor Z =
0,55) dari tingkat rata-rata respon dari 38,9% (SD = 15,1%) yang dilaporkan oleh Baruch dan
Holtom (2008), untuk penelitian survei online. Rata-rata peserta berusia 47,74 tahun (SD =
10,82) dan sebagian besar (70%) memiliki gelar sarjana empat tahun atau lebih tinggi.
Peserta dalam sampel akhir menunjukkan bahwa mereka memiliki pengetahuan tentang
manajer mereka dalam hal / nya rentang nya kontrol dan riwayat pekerjaan baik melalui
pengetahuan pribadi atau hubungan kerja. Pemimpin dinilai oleh para peserta diawasi ratarata 20,51 (SD = 51,21) pengikut dan telah di posisi mereka saat ini untuk rata-rata 9.80
tahun (SD = 8,68). Lebih dari 70% dari para pemimpin dinilai adalah eksekutif menengahatas dan atas. Lebih dari 13 industri yang berbeda diwakili dalam sampel, dari sektor
termasuk retail / grosir (23%), perbankan (13%), teknologi informasi (13%), dan manufaktur
(12%).
Langkah-langkah
Transformasional / kepemimpinan transaksional. Menurut pendekatan kontemporer diterima
secara umum untuk penelitian perilaku organisasi (misalnya, Klein, Dansereau, & Hall, 1994;
Yammarino & Mumford, 2011), jaringan nomological konstruksi diteliti dalam penelitian
harus didorong oleh teori, bukan instrumen pengukuran tertentu . Dengan demikian, kita
dibangun di atas Ashford et al (2008) model teori identifikasi dan konsep diri berbasis
kepemimpinan transformasional. (Misalnya, Shamir et al, 1993;. Sosik & Cameron, 2010)
yang menyatakan bahwa bentuk aktif dari kepemimpinan akan membangkitkan pengikut
'konsep diri dan mempromosikan proses identifikasi organisasi. Untuk mencapai data-teori
keselarasan (Dansereau, Alutto, & Yammarino, 1984), kami menggunakan langkah-langkah
kepemimpinan transformasional dan bentuk aktif dari kepemimpinan transaksional untuk
memasuki konstruksi masing-masing. Penelitian sebelumnya telah membedakan antara
bentuk aktif dan pasif dari kepemimpinan transaksional, sehingga memberikan preseden
untuk memisahkan reward kontingen dan kepemimpinan manajemen-by-pengecualian aktif
dari manajemen-by-pengecualian pasif dan laissez faire kepemimpinan (Avolio, Bass, &
Jung, 1999 ; Bycio et al, 1995;. Sosik, 2006; Sosik & Jung, 2010).
Transformasional dan transaksional kepemimpinan tindakan / perilaku dievaluasi oleh 28
item dari multifaktor Leadership Questionnaire (Bass & Avolio, 1997). Responden
menunjukkan apakah mereka setuju dengan pernyataan pada skala 5-point mulai dari 1
(sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju). Subskala termasuk berikut: ideal pengaruh (8
item), stimulasi intelektual (4 item), motivasi inspirasional (4 item), pertimbangan individual
(4 item); reward kontingen (4 item), dan aktif manajemen-by-pengecualian (4 item). Sebuah
item sampel stimulasi intelektual adalah: "Saya pemimpin re-memeriksa asumsi kritis
mempertanyakan apakah mereka sesuai." Sebuah item sampel reward kontingen adalah:
"pemimpin saya membahas dalam hal tertentu yang bertanggung jawab untuk mencapai
target kinerja."
Berikut sejumlah penelitian sebelumnya (misalnya, Bono & Hakim, 2003), kami rata-rata
empat dimensi pertama yang membentuk kepemimpinan transformasional skor komposit
keseluruhan (Cronbach alpha = 0,96). Sebuah urutan kedua analisis faktor konfirmatori
(CFA) mengungkapkan bahwa model cocok dengan data (0,2 = 1.051,76, p
NIM : 43114110491
MK
: Budaya Organisasi
Hubungan antara Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Aktif dan
Identifikasi Organisasi Pengikut : Peran Pemberdayaan Psikologis
Abstrak
Kami meneliti proses yang mendasari melalui transformasional dan kepemimpinan
transaksional aktif mempengaruhi identifikasi organisasi pengikut 'dalam studi survei.
Menggunakan sampel dari manajer di industri yang berbeda, kami menemukan bahwa
pengikut 'pemberdayaan psikologis, termasuk kompetensi, dampak, makna, dan penentuan
nasib sendiri, sebagian dimediasi efek kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional aktif di pengikut' identifikasi organisasi. Selanjutnya, kepemimpinan
transformasional menjelaskan varians dalam identifikasi organisasi pengikut 'dan
pemberdayaan psikologis atas dan di luar kepemimpinan transaksional aktif. Temuan ini
memberikan dukungan tambahan untuk teori kepemimpinan transformasional dengan
menunjukkan mekanisme motivasi melalui mana pengikut mengidentifikasi dengan
organisasi mereka. kontribusi teoritis dan implikasi praktis dibahas.
Pengantar
Kepemimpinan transformasional telah menjadi topik dari banyak penelitian dalam tiga
dekade terakhir. Telah mengumpulkan bukti yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki efek positif pada sikap kerja follower dan kinerja baik di tingkat
individu dan organisasi (misalnya, Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Namun,
tampak bahwa perhatian lebih perlu diberikan untuk penyelidikan mekanisme yang
mendasari dan proses dengan mana para pemimpin transformasional mengerahkan pengaruh
mereka pada pengikut, dan akhirnya kinerja mereka (Kark & Shamir, 2002). Beberapa
peneliti kepemimpinan (misalnya, Shamir, House, & Arthur, 1993; Yukl, 2010) secara
konsisten menekankan bahwa berbeda perilaku pemimpin transformasional mungkin
melibatkan proses pengaruh yang berbeda.
Shamir et al. (1993) mengusulkan sebuah model teoritis berbasis konsep diri untuk
menjelaskan efek motivasi karismatik kepemimpinan / transformasional pada pengikutnya.
Menurut teori ini, karismatik / pemimpin transformasional mempengaruhi pengikut dalam
tiga cara berikut: dengan meningkatkan pengikut 'self-efficacy, dengan mempengaruhi
pengikut' nilai internalisasi, dan dengan memfasilitasi identifikasi sosial pengikut 'dengan
kelompok. Kark, Shamir, dan Chen (2003) lebih lanjut mengemukakan bahwa pengikut
identifikasi sosial memediasi pengaruh karismatik kepemimpinan / transformasional pada
follower keadaan psikologis yang penting, seperti organisasi berbasis self-esteem dan efikasi
kolektif. Namun, mereka tidak jelas menjelaskan proses yang mendasari melalui karismatik /
kepemimpinan transformasional mempengaruhi identifikasi sosial pengikut, dan ini adalah
kesenjangan dalam literatur yang kita bercita-cita untuk mengisi dalam penelitian ini. Mereka
juga tidak kontras efek ini terhadap orang-orang dari kepemimpinan transaksional, gaya
kepemimpinan berdasarkan ditukar-juga dikaitkan dengan hasil positif (Bass, 1985: Sosik &
Jung, 2010). Oleh karena itu, kami mengusulkan dan diuji dalam penelitian ini model teoritis
yang ditunjukkan pada Gambar 1 sebagai perpanjangan dan alternatif model teoritis yang
diusulkan oleh Kark et al. (2003).
Dengan demikian, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk memanfaatkan perspektif
dari teori kepemimpinan transformasional (Bass, 1985), penjelasan motivasi berbasis konsep
diri dari karismatik kepemimpinan / transformasional (Kark et al, 2003;.. Shamir et al, 1993 ),
teori identifikasi organisasi (Ashforth, Harrison, & Corley, 2008; Tajfel, 1972), dan teori
pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995) untuk mengembangkan dan menguji model
teoritis yang melemparkan cahaya pada proses yang mendasari dimana pemimpin
transformasional mempengaruhi pengikut ' identifikasi organisasi melalui peningkatan
pemberdayaan psikologis pengikut '.
Kerangka teoritis dan Pengembangan Hipotesis
Ashforth et al. (2008) model formulasi sempit dan luas identifikasi organisasi berfungsi
sebagai kerangka teoritis untuk penelitian kami. Secara singkat, model ini mengusulkan
bahwa identifikasi organisasi merupakan fungsi dari seseorang definisi diri, penting, dan
mempengaruhi, yang menyediakan inti dari identifikasi. Juga, isi dari identifikasi diusulkan
untuk berasal dari seseorang nilai-nilai, tujuan, keyakinan, sifat, pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan. Inti dan isi dari identifikasi yang diusulkan untuk mempengaruhi perilaku
yang mencerminkan identitas seseorang.
Menurut teori kepemimpinan transformasional (misalnya, Bass, 1985) dan self-konseppenjelasan berdasarkan kepemimpinan seperti (Shamir et al, 1993;. Sosik & Cameron, 2010),
pemimpin transformasional mempengaruhi pengikut 'self-definisi, mempengaruhi, nilai-nilai,
keyakinan, dan perilaku. Mereka juga memberdayakan pengikutnya untuk mengakui
pentingnya pekerjaan mereka dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan untuk mencapai potensi penuh mereka (Bass, 1985). Dengan demikian,
pemimpin transformasional yang mungkin terkait dengan pengikut diberdayakan yang
memiliki identifikasi yang kuat dengan organisasi mereka.
Pada bagian ini, pertama-tama kita akan menentukan konstruksi utama dalam model teoritis
kami, termasuk kepemimpinan transformasional dan aktif transaksional, identifikasi
organisasi, dan pemberdayaan psikologis. Kedua, berdasarkan teori kepemimpinan
transformasional (Bass, 1985) dan teori identifikasi organisasi (Ashforth et al., 2008), kami
menjelaskan bagaimana transformasional dan aktif kepemimpinan transaksional
mempengaruhi identifikasi organisasi follower. Selanjutnya, memanfaatkan teori psikologi
pemberdayaan (Spreitzer, 1995) dan teori identifikasi organisasi (Ashforth et al., 2008), kami
akan menjelaskan bagaimana pemberdayaan psikologis bekerja sebagai mekanisme mediasi
penting melalui mana transformasional dan kepemimpinan transaksional aktif mempengaruhi
identifikasi organisasi follower. Kami kemudian menjelaskan mengapa kepemimpinan
transformasional diharapkan untuk menjelaskan varians dalam pemberdayaan psikologis
pengikut 'dan identifikasi organisasi atas dan di luar kepemimpinan transaksional aktif.
Kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional diusulkan oleh Luka bakar (1978) dan selanjutnya diperluas
oleh Bass dan lain-lain (misalnya, Bass, 1985; Bass & Avolio, 1997; Bass & Riggio, 2006;
Sosik & Jung, 2010). kepemimpinan transformasional berisi empat komponen: Charisma atau
Pengaruh ideal (dikaitkan atau perilaku), Motivasi Inspirational, Intelektual Stimulasi, dan
Pertimbangan individual. pemimpin transformasional yang menampilkan pengaruh ideal
menetapkan standar yang tinggi untuk perilaku moral dan etika, yakin tentang masa depan,
dan menetapkan standar yang tinggi untuk emulasi. motivasi inspirasional melibatkan
pemimpin transformasional menyediakan pengikut dengan tantangan dan berarti untuk
terlibat dalam tujuan dan usaha bersama. Dengan stimulasi intelektual, pemimpin
transformasional menantang pengikut mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif, untuk
mempertanyakan asumsi jangka panjang, untuk membingkai ulang pertanyaan, dan
menggunakan metode baru dan pola pikir untuk memecahkan masalah tradisional dan
pertanyaan. pemimpin transformasional juga menampilkan pertimbangan individual dengan
membayar perhatian khusus untuk kebutuhan pengikut khusus 'untuk pertumbuhan pribadi
dan prestasi, dan berusaha untuk memenuhi kebutuhan mereka dan memenuhi harapan
mereka untuk pembangunan masa depan (Bass, 1985). kepemimpinan transformasional telah
terbukti untuk menambah efektivitas kepemimpinan transaksional pada sikap pengikut 'dan
hasil kinerja, sehingga menunjukkan apa yang disebut "efek augmentation" (lih Bass, 2008;
Yukl, 2010).
Pemberdayaan psikologis
Spreitzer (. 1995, p 1443) mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai "meningkatkan
motivasi tugas intrinsik diwujudkan dalam satu set empat kognisi mencerminkan orientasi
individu untuk perannya kerja: arti, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan dampak."
Sebuah pengalaman individu yang berarti ketika ia / dia percaya bahwa pekerjaan bermakna
dan diberikan tanggung jawab yang lebih besar. Kompetensi mengacu pada perasaan individu
dari self-efficacy atau penguasaan pribadi bahwa ia / dia dapat berhasil menyelesaikan tugas.
Penentuan nasib sendiri mengacu pada individu memiliki kebebasan untuk melakukan / nya
tugas nya dengan cara yang salah memilih (Fulford & Enz, 1995). Penentuan nasib sendiri
menunjukkan perasaan seseorang otonomi dalam membuat keputusan di berbagai bidang
seperti metode kerja, waktu, kecepatan, dan usaha (Spreitzer, 1995). Akhirnya, dampak
mengacu pada sejauh mana seorang individu percaya bahwa / pekerjaannya membuat
perbedaan yang signifikan dalam mencapai tujuan dari tugas, dan sejauh mana individu
percaya bahwa ia dapat mempengaruhi hasil organisasi (Spreitzer, 1995) .
Identifikasi organisasi
Tajfel (1972, p. 272) mendefinisikan identitas sosial sebagai "pengetahuan individu bahwa ia
milik kelompok sosial tertentu bersama-sama dengan beberapa makna emosional dan nilai
kepadanya keanggotaan kelompoknya." Tajfel berpendapat bahwa identitas sosial adalah
pengetahuan menjadi anggota kelompok dan dengan demikian apa atribut menentukan
keanggotaan dalam kelompok, tetapi identitas sosial juga melibatkan keterikatan emosional
dengan kelompok. identitas sosial adalah teori diri. Tajfel dan Turner (1979) mengusulkan
bahwa identitas sosial bertumpu pada perbedaan mendasar antara identitas sosial, yang terkait
dengan keanggotaan kelompok, dan identitas pribadi, yang berkaitan dengan hubungan
pribadi dan atribut istimewa.
Identifikasi organisasi berkaitan dengan persepsi anggota organisasi untuk "kesatuan" dengan
sebuah organisasi (Ashforth & Mael, 1989). Berdasarkan teori identitas sosial, identifikasi
organisasi memiliki efek positif pada perilaku mendukung pengikut 'untuk mewujudkan
tujuan dan sasaran (Hekman, Steensma, Bigley, & Hereford, 2009) organisasi; oleh karena itu
penting bagi para pemimpin untuk mengembangkan identifikasi organisasi pengikut '.
Identifikasi organisasi termasuk komponen kognitif dan emosional. Komponen kognitif
menunjukkan kepentingan umum individu merasakan bahwa ia / dia saham dengan organisasi
(Ashforth & Pria, 1989) dan manfaat kalkulatif bahwa ia / dia dapat memperoleh melalui
bergaul dengan organisasi. Hal ini juga menunjukkan sejauh mana seseorang
mengidentifikasi dirinya / dirinya sebagai anggota organisasi, sedangkan komponen
emosional mencerminkan perasaan individu dari bangga menjadi anggota dari sebuah
organisasi. Komponen emosional identifikasi organisasi memainkan peran penting dalam
menciptakan citra positif individu organisasi seseorang, dan membantu untuk
mengembangkan identifikasi dengan organisasi (Tajfel, 1972). Pratt (1998) mengusulkan
bahwa seorang individu memiliki dua motif utama dan dasar untuk identifikasi dengan
sebuah organisasi. Motif pertama terletak pada kebutuhan diri kategorisasi, yang membantu
seorang individu untuk mencari tempat yang unik dan merasa berbeda dari anggota lain dari
organisasi atau masyarakat. Motif kedua berkembang dari kebutuhan untuk peningkatan diri
dan harga diri, yang berarti bahwa seorang individu bercita-cita untuk dihargai dan merasa
bangga melalui asosiasi dengan atau keanggotaan dalam sebuah organisasi.
Identifikasi organisasi tampaknya berbeda dari komitmen organisasi. Secara khusus,
identifikasi organisasi menyangkut persepsi diri individu tentang bagaimana ia / dia
merasakan menjadi satu dengan organisasi yang menyiratkan diri menjadi rujukan fokus,
sedangkan kekhawatiran komitmen organisasi sikap umum seseorang terhadap organisasi dan
anggotanya dan berfokus pada hubungan seseorang dengan ini acuan (van Knippenberg &
Sleebos, 2006). komitmen organisasi mengandung afektif, kelanjutan, dan komponen
normatif (Meyer & Allen, 1991), dan bekerja meta-analisis yang dilakukan oleh Riketta
(2005) menunjukkan tumpang tindih empiris antara identifikasi organisasi dan komitmen
organisasi afektif. Namun, Riketta (2005) menyimpulkan bahwa konstruksi ini dapat
dibedakan karena mereka secara konseptual berbeda dan menyebabkan hasil organisasi yang
berbeda, seperti identifikasi organisasi memiliki korelasi negatif yang lebih besar dengan
maksud untuk meninggalkan dari komitmen organisasi afektif.
Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional Aktif, dan Identifikasi
Organisasi Pengikut
Konstruk penting untuk memahami dampak dari kepemimpinan transformasional adalah
identitas sosial. Kark dan Shamir (2002) mengusulkan bahwa pemimpin transformasional
mempengaruhi dua tingkat yang berbeda dari pengikut mereka 'konsep diri: relasional dan
diri kolektif. Pengikut datang untuk mengidentifikasi dengan pemimpin tertentu mereka
melalui aspek relasional dari pengikut 'konsep diri, sedangkan identifikasi organisasi atau
sosial dipengaruhi oleh priming diri kolektif mereka. pemimpin transformasional
menekankan keadilan organisasi, sehingga pengikut lebih mungkin untuk mengidentifikasi
dengan pemimpin dan organisasi mereka. Shamir, Zakay, Breinin, dan Popper (1998)
mengusulkan bahwa pemimpin transformasional bisa menekankan 'kontribusi terhadap
keanggotaan atau kelompok, dan kemudian menggeser pengikut' pengikut identifikasi dari
tingkat individu ke tingkat kolektif.
Selanjutnya, para pemimpin dapat membuat pengaruh tingkat grup, termasuk identifikasi
kolektif, dengan membentuk kegiatan simbolik, yang akan meningkatkan follower harga diri
dan akibatnya menyebabkan identifikasi organisasi (Shamir et al., 1993). pemimpin
transformasional menciptakan lingkungan kerja yang mendukung yang menekankan
kebutuhan dan perasaan karyawan, mengembangkan keterampilan baru, dan membantu
memecahkan berbagai masalah pekerjaan dan tantangan lainnya. Selain itu, pemimpin
transformasional menawarkan saran konstruktif dan positif kepada karyawan, yang dapat
membantu meningkatkan perasaan positif pengikut 'menjadi anggota dalam suatu organisasi,
dan meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi.
Pemimpin transformasional mencoba mengembangkan potensi penuh pengikut '(misalnya,
Bass, 1985; Johnson & Dipboye, 2008); Oleh karena itu, pengikut mungkin cenderung
merasa bahwa organisasi mereka adalah efektif dan bahwa hal itu dapat memberikan
kesempatan dan perkembangan masa depan. Dengan demikian, diharapkan para pengikut
akan lebih mungkin untuk tinggal dalam organisasi karena mereka memuaskan kebutuhan
mereka untuk diri-kategorisasi / identitas diri, dan mereka memiliki rasa yang unik dari
anggota lain dalam masyarakat. Identifikasi organisasi Oleh karena itu kemungkinan akan
diperkuat. Demikian,
Hipotesis 1: Transformational kepemimpinan memiliki hubungan positif dengan identifikasi
organisasi pengikut '.
Secara teoritis, secara luas dikenal, Bass dan rekan-rekannya (mis, Avolio, 1999; Bass &
Riggio, 2006; Sosik & Jung, 2010) dikategorikan kepemimpinan lengkap ke perilaku
kepemimpinan transaksional dan transformasional. perilaku kepemimpinan transaksional
meliputi: manajemen pasif dengan pengecualian (MBEP), manajemen aktif dengan
pengecualian (MBEA), dan reward kontingen (CR). perilaku kepemimpinan transformasional
mencakup motivasi inspirasional, pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan
individual. Di antara tiga jenis perilaku kepemimpinan transaksional, manajemen pasif
dengan pengecualian (MBEP) dianggap perilaku kepemimpinan transaksional pasif,
sementara manajemen aktif pengecualian (MBEA) dan perilaku kepemimpinan reward
kontingen dianggap "aktif" kepemimpinan transaksional, seperti yang ditunjukkan secara
empiris di sejumlah studi (misalnya, Avolio, Bass, Walumbwa, & Zhu, 2004; Bycio, Hackett,
& Allen, 1995; Zhu, Riggio, Avolio, & Sosik, 2011).
Selain menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional, pemimpin yang efektif juga
menampilkan kepemimpinan transaksional aktif terdiri dari reward kontingen dan aktif
perilaku manajemen-by-pengecualian (Bass, 1985). Dengan imbalan kontingen, para
pemimpin transaksional mendefinisikan dan mengkomunikasikan apa yang perlu dilakukan,
bagaimana hal itu akan dilakukan, dan penghargaan dan pengikut pengakuan akan menerima
jika tugas dilakukan dengan memuaskan. Komponen lain dari kepemimpinan transaksional
aktif manajemen-by-pengecualian perilaku aktif, di mana pemimpin menentukan standar
kepatuhan, serta apa yang merupakan kinerja yang tidak efektif, dan dapat menghukum
pengikut untuk berada di luar sesuai dengan standar mereka. Pemimpin mengatur untuk
secara aktif memantau deviances, kesalahan, dan kesalahan dalam tugas para pengikut 'dan
mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Melalui bentuk aktif dari pengecualian
manajemen-by-, pemimpin transaksional memantau kinerja pengikut dan mengambil
tindakan perbaikan yang diperlukan untuk memaksa pengikutnya untuk mengubah sikap
kerja dan perilaku (Sosik & Jung, 2010). Fokus utama dari kedua bentuk manajemen-bypengecualian adalah tentang pengaturan standar dan pemantauan penyimpangan dari standar
yang ditentukan. Oleh karena itu, para pemimpin dan pengikut menemukan pertukaran yang
saling menguntungkan, dan berkontribusi untuk mengembangkan hubungan yang positif ini,
yang diharapkan dapat memberikan kontribusi untuk identifikasi pengikut 'dengan organisasi.
Akibatnya, identifikasi organisasi seseorang kemungkinan akan ditingkatkan.
Alur penalaran ini didukung oleh penelitian empiris dan teoritis sebelumnya. Secara khusus,
Epitropaki dan Martin (2005) mengusulkan bahwa kepemimpinan transaksional
mempromosikan 'identifikasi organisasi dengan memicu pengikut' pengikut proses selfkategorisasi (Turner, 1972). Ketika para pemimpin memberikan imbalan kontinjensi dan
memantau pengikut 'kinerja kesalahan dan penyimpangan, mereka menjelaskan pengikut'
harapan mengenai norma-norma dan nilai-nilai. klarifikasi tersebut memungkinkan pengikut
untuk lebih memahami peran organisasi dan konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan nilainilai organisasi mengenai tujuan dan harapan kinerja, sehingga meningkatkan identifikasi
mereka dengan organisasi. Dalam sebuah studi dari karyawan bank Yunani, Epitropaki dan
Martin (2005) melaporkan hubungan positif yang signifikan antara persepsi dari para
pemimpin mereka 'karyawan ini tampilan dari kepemimpinan transaksional dan identifikasi
organisasi mereka. Demikian,
Hipotesis 2: Active kepemimpinan transaksional memiliki hubungan positif dengan
identifikasi organisasi pengikut.
Memediasi Peran Pemberdayaan Psikologis
Seperti disebutkan sebelumnya, proses dimana kepemimpinan mempengaruhi identifikasi
organisasi pengikut 'telah berada di bawah-diteliti. Kami mengusulkan bahwa pemberdayaan
psikologis merupakan mekanisme penting melalui mana para pemimpin dapat mempengaruhi
identifikasi organisasi pengikut '. Kepemimpinan dan pengawasan menjadi salah satu
mekanisme yang paling penting untuk mengembangkan efikasi dan perasaan kekuasaan
(Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999) pribadi pengikut '.
Yukl (2010) mengusulkan bahwa kepemimpinan dapat mengaktifkan proses membangun
komitmen untuk tujuan organisasi dan dapat memberdayakan pengikut untuk mencapai
tujuan tersebut. Pengikut yang merasa lebih diberdayakan cenderung membalas dengan
menjadi lebih berkomitmen untuk organisasi mereka (misalnya, Koberg et al, 1999;. Wang &
Lee, 2009), yang menunjukkan bahwa pengikut lebih mungkin untuk mengidentifikasi
dengan organisasi mereka, mengingat konseptual dan kesamaan empiris antara identifikasi
organisasi dan komitmen organisasi afektif (Riketta, 2005).
Beberapa studi empiris (misalnya, Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Fuller, Morrison, Jones,
Bridger, & Brown, 1999;. Kark et al, 2003) telah menunjukkan hubungan positif antara
kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan psikologis pengikut ' . Para penulis studi
ini menyoroti peran kepemimpinan transformasional untuk menciptakan identifikasi sosial
yang lebih dengan kelompok atau organisasi dalam membuat pengikut merasa lebih berdaya.
Beberapa peneliti (misalnya, Bass, 1985; Sosik & Jung, 2010) mengusulkan bahwa pemimpin
transformasional memiliki visi yang jelas dan bermakna bagi organisasi mereka dan
mengarahkan organisasi mereka ke arah tujuan itu. Visi ini sering kuat dan menggambarkan
sebuah perusahaan yang jauh lebih baik dan / atau cara yang lebih baik dari operasi bisnis.
pemimpin transformasional membuat visi strategis dan inovatif yang menarik, dan mereka
kemudian mengkomunikasikan visi itu kepada semua karyawan sehingga mereka juga akan
percaya dan akan menjadi gembira dengan hal itu. Dengan demikian, karyawan lebih
cenderung percaya bahwa pekerjaan mereka adalah penting dan organisasi mereka memiliki
masa depan yang lebih baik dan lebih bermakna. Mengingat bahwa karyawan "maknapencari" dan proses identifikasi sosial dengan kolektif membantu mengurangi ketidakpastian
(Ashford et al., 2008), visi bermakna dapat memenuhi kebutuhan mereka untuk kompetensi,
penentuan nasib sendiri, dan dampak dengan menjadi anggota dari organisasi yang efektif.
Dengan demikian, pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi dengan organisasi
akan lebih cenderung meningkat.
Pemimpin transformasional memiliki rujukan yang besar dan kekuatan inspirasi (Bass, 1985)
yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan rasa hormat, kekaguman, dan kepercayaan
dari para pengikut mereka. Mereka juga dipandang sebagai model peran yang memberikan
pengaruh signifikan dan positif terhadap pengikut yang menciptakan rasa kebermaknaan
(Bass, 1985). Karyawan yang mengalami rasa yang lebih besar makna dari pekerjaan mereka
cenderung merasa lebih berdaya (Spreitzer, 1995) dan bangga menjadi anggota organisasi,
dan dengan demikian meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Koberg et al.,
1999). Banyak peneliti (misalnya, McCann, Langford, & Rawlings, 2006;. Shamir et al,
1993; Sosik & Cameron, 2010; Sosik & Jung, 2010) berpendapat bahwa pemimpin
transformasional mendapatkan pengikut yang terlibat dalam membayangkan sebuah masa
depan yang menarik dan juga dapat menginspirasi para pengikut untuk mengidentifikasi
dengan visi melalui proses identifikasi sosial. pemimpin transformasional menyelaraskan
pengikut 'self-identitas dengan nilai-nilai organisasi mereka dan misi (Shamir et al., 1993).
Menurut teori identitas sosial (Tajfel & Turner, 1972), individu mencari konsistensi antara
mereka identitas diri dan nilai-nilai yang terkait dengan organisasi mereka. Ketika individu
menerima konsistensi antara mereka identitas diri dan tindakan yang diperlukan untuk
mendukung nilai-nilai dan misi organisasi mereka, mereka lebih mungkin untuk terlibat
dalam kegiatan yang konsisten dengan identitas diri mereka dan mengidentifikasi dengan
organisasi karena mewujudkan diri mereka construals ( Tajfel, 1972).
Pemimpin transformasional 'antusiasme dan optimisme dapat membangun semangat tim dan
juga dapat memberikan arti dan tantangan untuk pengikut' pekerjaan atau tugas,
meningkatkan perasaan pengikut 'dampak, kompetensi, makna, dan otonomi yang terkait
dengan pemberdayaan psikologis. Semua faktor ini dapat berkontribusi untuk perasaan
bangga anggota organisasi 'dari menjadi bagian dari organisasi mereka, yang akibatnya
meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi (Ashford et al., 2008).
Pemimpin transformasional juga menunjukkan pertimbangan individual, seperti
mendengarkan dengan penuh perhatian dan memperhatikan dekat dengan kebutuhan pengikut
mereka 'untuk prestasi dan pertumbuhan. perilaku seperti mendorong pengikutnya untuk
mengambil tanggung jawab semakin lebih untuk mengembangkan potensi penuh mereka
(Bass, 1985), sehingga meningkatkan kompetensi mereka dirasakan terkait dengan
pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995). Selanjutnya, pemimpin transformasional
memberikan pengikut dengan kesempatan yang lebih besar untuk keputusan lintang,
tantangan, dan tanggung jawab, yang akan menyebabkan pengikutnya untuk merasa lebih
percaya diri dan bermakna, dan karena itu secara psikologis diberdayakan. Hal ini membantu
untuk memenuhi kebutuhan pengikut 'afiliasi dalam organisasi dengan meningkatkan harga
diri mereka, yang pada akhirnya dapat meningkatkan identifikasi mereka dengan organisasi
(Ashford et al., 2008).
Hipotesis 3: Pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan identifikasi organisasi pengikut '.
Demikian juga, efek dari kepemimpinan transaksional aktif pada pengikut 'identifikasi
organisasi kemungkinan akan dimediasi oleh pengikut' pemberdayaan psikologis. Gkorezis
dan Petridou (2008) mengusulkan bahwa tiga unsur pimpinan aktif transaksional, yaitu
umpan balik informasi, pengakuan, dan imbalan keuangan, berhubungan positif dengan
pemberdayaan psikologis pengikut '. Dengan demikian, baik imbalan kontingen dan aktif
manajemen-by-pengecualian kepemimpinan memberikan informasi seperti tujuan dan umpan
balik positif dan negatif untuk pengikut (Bass, 1985), dan dengan demikian memungkinkan
pengikut untuk lebih menilai kompetensi mereka dan dampak mereka membuat dalam
mempengaruhi hasil organisasi. Kompetensi dan dampak merupakan elemen penting dari
pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995).
Perilaku reward kontingen, dalam bentuk mendefinisikan apa yang perlu dilakukan,
bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu, dan apa pertunjukan perlu dicapai, dapat
memungkinkan pengikut harus psikologis diberdayakan oleh lebih memahami makna,
makna, dan nilai pekerjaan mereka ( Epitropaki & Martin, 2005; Spreitzer, 2005). Melalui
manajemen-by-pengecualian aktif, pengikut yang mampu mewujudkan deviances apa
perilaku dan pertunjukan dianggap, kesalahan, dan kesalahan dalam tugas dan mengambil
tindakan korektif untuk menanggapi sesuai (Sosik & Jung, 2010), sehingga memperjelas
harapan peran diperlukan untuk identifikasi organisasi (Epitropaki & Martin, 2005).
Sepanjang jalan, pengikut cenderung untuk mempertimbangkan ini perilaku kepemimpinan
transaksional aktif sebagai umpan balik positif, yang dapat membuat mereka merasa lebih
diberdayakan.
Sebagai hasil dari fokus pemimpin transformasional pada pengembangan pengikut menjadi
pemimpin dan hubungan pertukaran yang positif pemimpin transaksional aktif ', pengikut
cenderung merasa bahwa peran mereka berharga dan bermakna, sehingga meningkatkan
tingkat harga diri, yang, pada gilirannya, meningkatkan identifikasi follower dengan
organisasi (Ashford et al., 2008). Selain itu, karena pengikut diberdayakan memiliki rasa diri
psikologis layak dan kebermaknaan, mereka cenderung menjadi anggota bangga organisasi
dan memiliki identifikasi kuat dengan organisasi mereka (Wang & Lee, 2009).
Ashford et al. (2008) menunjukkan bahwa ada dukungan empiris untuk hubungan antara
makna individu menemukan dalam pekerjaan mereka dan identifikasi organisasi mereka.
Sebagai contoh, dalam sebuah studi empiris pekerja kerah biru di industri pelayaran, Erturk
(2010) melaporkan hubungan positif antara pemberdayaan psikologis dan identifikasi
organisasi. Demikian pula, penelitian sebelumnya telah menunjukkan hubungan positif antara
pemberdayaan psikologis dan komitmen organisasi afektif untuk perawat di rumah sakit
(Avolio et al., 2004) dan untuk karyawan dan supervisor mereka (Liden, Wayne, & Sparrow,
2000). Para penulis ini menggunakan teori identitas sosial (Tajfel, 1972) untuk menjelaskan
bagaimana pekerja diberdayakan 'self-construals kompetensi, otonomi, kerja tujuan, dan
dampak membuat mereka mengidentifikasi dengan organisasi mereka sebagai tempat di mana
mereka dapat mencapai pengaruh hasil organisasi bermakna dan makmur dalam kehidupan
pribadi dan profesional juga. Hasil ini memberikan dukungan untuk hubungan yang
diusulkan antara pemberdayaan psikologis dan identifikasi organisasi. Secara bersama-sama,
argumen di atas menunjukkan:
Hipotesis 4: Pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan
transaksional aktif dan identifikasi organisasi pengikut '.
Membandingkan
Pengaruh
Transaksional Aktif
Transformational
dibandingkan
Kepemimpinan
Orientasi utama kepemimpinan transformasional adalah untuk mengembangkan potensi
penuh pengikut 'menjadi pemimpin, tapi pemimpin transaksional lebih berfokus pada
pertukaran sumber daya dan pada pemantauan dan pengendalian karyawan melalui sarana
rasional atau ekonomi (Bass, 2008). Oleh karena itu, kami berharap bahwa kepemimpinan
transformasional akan memiliki efek yang lebih positif pada identifikasi organisasi pengikut
'dan pemberdayaan psikologis dari kepemimpinan transaksional.
Secara teoritis, kepemimpinan transaksional konon menjadi bentuk yang kurang efektif
kepemimpinan dari kepemimpinan transformasional (Bass, 1985). pemimpin transaksional
dianggap berkonsentrasi pada kompromi, intrik, dan kontrol; Oleh karena itu mereka lebih
cenderung dilihat sebagai lebih fleksibel, terpisah, dan manipulatif dari para pemimpin
transformasional (Bass & Riggio, 2006). Secara empiris, penelitian sebelumnya telah
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek yang lebih positif pada
banyak hasil kepemimpinan, seperti sikap kerja dan kinerja (misalnya, Hakim & Piccolo,
2004; Lowe et al, 1996;. Wang, Oh, Courtright, & Colbert, 2011). Misalnya, satu metaanalisis (Lowe et al., 1996) menunjukkan bahwa korelasi antara sikap kepemimpinan dan
pengikut kerja transformasional dan hasil berkisar 0,60-0,71, tetapi mereka korelasi untuk
kepemimpinan transaksional, termasuk reward kontingen, di bawah. 41. Selain itu, beberapa
ulasan sebelumnya literatur (c.f., Bass, 2008; Yukl, 2010) menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional menambah pengaruh positif dari kepemimpinan
transaksional dengan menjelaskan varians tambahan dalam sikap dan kinerja pengikut '. Hasil
ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional akan menjelaskan varians dalam
pemberdayaan psikologis pengikut 'dan identifikasi organisasi atas dan di luar varians
dijelaskan oleh kepemimpinan transaksional aktif. Kami dua hipotesis terakhir secara resmi
dinyatakan sebagai:
Hipotesis 5: Kepemimpinan transformasional menjelaskan varians tambahan dalam
pemberdayaan psikologis pengikut di atas dan melampaui kepemimpinan transaksional aktif.
Hipotesis 6: Kepemimpinan transformasional menjelaskan lebih varians dalam identifikasi
organisasi pengikut 'di atas dan melampaui kepemimpinan transaksional aktif.
Metodologi
Sampel dan Pengumpulan Data
Kami mengeluarkan survei berbasis internet melalui sebuah perusahaan riset, Zoomerang,
yang mengklaim memiliki terbesar on-line subjek penelitian sampel di Amerika Serikat.
Perusahaan ini memiliki akses tidak hanya untuk sampel perwakilan nasional dari populasi
Amerika, tetapi juga untuk kolam besar sampel lebih dari 2,5 juta peserta penelitian yang
telah pre-diprofilkan pada berbagai variabel statistik, termasuk demografi, industri, dan
atribut kerja . sampel secara online ini telah dibangun dan dimanfaatkan secara luas untuk
mencapai berbagai tujuan penelitian, termasuk estimasi pasar saham, analisis daya saing
bisnis, analisis saluran, dan jajak pendapat politik (http://www.zoomerang.com). Oleh karena
itu, karena sifat yang beragam dan penggunaan yang luas, kami percaya bahwa panel sampel
ini akan menjadi kolam pengambilan sampel cocok untuk tujuan melakukan studi organisasi.
Untuk tujuan khusus penelitian ini, kami meminta perusahaan riset untuk menargetkan
karyawan penuh waktu yang berada di posisi manajerial di berbagai industri. Atas nama
kami, perusahaan riset mengirim survei on-line ke 2, 200 peserta secara acak sampel dari
peserta yang pekerja penuh waktu di organisasi. Semua peserta memiliki kesempatan untuk
memenangkan kupon belanja dari perusahaan riset.
Sampel akhir kami termasuk 375 pria dan 297 wanita (tingkat respon 30,55% di antara
mereka diminta khusus untuk survei kami) yang diminta untuk membuat peringkat
kepemimpinan atasan mereka dan mereka sendiri pemberdayaan psikologis dan identifikasi
organisasi. Tingkat respon dari 30,55% untuk penelitian ini tidak berbeda nyata (skor Z =
0,55) dari tingkat rata-rata respon dari 38,9% (SD = 15,1%) yang dilaporkan oleh Baruch dan
Holtom (2008), untuk penelitian survei online. Rata-rata peserta berusia 47,74 tahun (SD =
10,82) dan sebagian besar (70%) memiliki gelar sarjana empat tahun atau lebih tinggi.
Peserta dalam sampel akhir menunjukkan bahwa mereka memiliki pengetahuan tentang
manajer mereka dalam hal / nya rentang nya kontrol dan riwayat pekerjaan baik melalui
pengetahuan pribadi atau hubungan kerja. Pemimpin dinilai oleh para peserta diawasi ratarata 20,51 (SD = 51,21) pengikut dan telah di posisi mereka saat ini untuk rata-rata 9.80
tahun (SD = 8,68). Lebih dari 70% dari para pemimpin dinilai adalah eksekutif menengahatas dan atas. Lebih dari 13 industri yang berbeda diwakili dalam sampel, dari sektor
termasuk retail / grosir (23%), perbankan (13%), teknologi informasi (13%), dan manufaktur
(12%).
Langkah-langkah
Transformasional / kepemimpinan transaksional. Menurut pendekatan kontemporer diterima
secara umum untuk penelitian perilaku organisasi (misalnya, Klein, Dansereau, & Hall, 1994;
Yammarino & Mumford, 2011), jaringan nomological konstruksi diteliti dalam penelitian
harus didorong oleh teori, bukan instrumen pengukuran tertentu . Dengan demikian, kita
dibangun di atas Ashford et al (2008) model teori identifikasi dan konsep diri berbasis
kepemimpinan transformasional. (Misalnya, Shamir et al, 1993;. Sosik & Cameron, 2010)
yang menyatakan bahwa bentuk aktif dari kepemimpinan akan membangkitkan pengikut
'konsep diri dan mempromosikan proses identifikasi organisasi. Untuk mencapai data-teori
keselarasan (Dansereau, Alutto, & Yammarino, 1984), kami menggunakan langkah-langkah
kepemimpinan transformasional dan bentuk aktif dari kepemimpinan transaksional untuk
memasuki konstruksi masing-masing. Penelitian sebelumnya telah membedakan antara
bentuk aktif dan pasif dari kepemimpinan transaksional, sehingga memberikan preseden
untuk memisahkan reward kontingen dan kepemimpinan manajemen-by-pengecualian aktif
dari manajemen-by-pengecualian pasif dan laissez faire kepemimpinan (Avolio, Bass, &
Jung, 1999 ; Bycio et al, 1995;. Sosik, 2006; Sosik & Jung, 2010).
Transformasional dan transaksional kepemimpinan tindakan / perilaku dievaluasi oleh 28
item dari multifaktor Leadership Questionnaire (Bass & Avolio, 1997). Responden
menunjukkan apakah mereka setuju dengan pernyataan pada skala 5-point mulai dari 1
(sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju). Subskala termasuk berikut: ideal pengaruh (8
item), stimulasi intelektual (4 item), motivasi inspirasional (4 item), pertimbangan individual
(4 item); reward kontingen (4 item), dan aktif manajemen-by-pengecualian (4 item). Sebuah
item sampel stimulasi intelektual adalah: "Saya pemimpin re-memeriksa asumsi kritis
mempertanyakan apakah mereka sesuai." Sebuah item sampel reward kontingen adalah:
"pemimpin saya membahas dalam hal tertentu yang bertanggung jawab untuk mencapai
target kinerja."
Berikut sejumlah penelitian sebelumnya (misalnya, Bono & Hakim, 2003), kami rata-rata
empat dimensi pertama yang membentuk kepemimpinan transformasional skor komposit
keseluruhan (Cronbach alpha = 0,96). Sebuah urutan kedua analisis faktor konfirmatori
(CFA) mengungkapkan bahwa model cocok dengan data (0,2 = 1.051,76, p