Desain Struktur Organisasi dan Pekerjaan
DESAIN STRUKTUR ORGANISASI DAN PEKERJAAN
Pendahuluan
Lingkungan organisasi saat ini telah mengalami perubahan yang sangat
cepat dan penuh dengan ketidakpastian. Perubahan-perubahan tersebut dapat
berwujud perkembangan teknologi dan informasi, kondisi ekonomi dan politik,
perubahan kualitas dan sikap karyawan, meningkatnya tanggung jawab sosial
organisasi dan sebagainya. Hal ini menuntut adanya penyesuaian-penyesuaian
desain organisasi di masa mendatang. Pengelolaan perubahan secara efektif
tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi saja tetapi juga
sebagai suatu tantangan pengembangan ke depan.
Ditengah ketidakpastian yang meningkat saat ini, nampaknya bahwa
adaptabilitas organisasi semakin menjadi perhatian penting bagi banyak
pemerhati dan praktisi bisnis karena kenyataan menunjukkan bahwa organisasi
bisnis umur hidupnya sangat singkat. Salah satu penyebab singkatnya umur hidup
dari organisasi ini adalah karena mereka tidak belajar untuk mengadaptasikan
dirinya dengan permintaan perubahan lingkungan. Banyak diantara mereka yang
mengecewakan pelanggan pada akhirnya
mengalami kematian
karena
kehilangan pasar atau ditolak oleh komunitas dan lingkungan dimana organisasi
berada. Hal ini mengandung makna
memahami
lingkungan
dimana
ia
bahwa organisasi yang tidak mampu
berada
akan
senantiasa
mengalami
ketertinggalan, dan hanya bertindak sebagai pengikut saja, sehingga tidak pernah
menjadi pemain terbaik dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Menghadapi situasi yang seperti ini perusahaan harus lebih proaktif dan
agresif dalam menyikapi berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perusahaan
perlu mengorganisasikan dirinya untuk belajar dan beradaptasi secara cepat
dengan perubahan lingkungan, termasuk di dalamnya SDM sebagai kunci sukses
organisasi
itu
sendiri.
Organisasi
harus
mempunyai
komitmen
untuk
mengembangkan individu dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan
ketrampilan melalui berbagai proses belajar. Dengan meningkatnya pengetahuan
(knowledge) sebagai hasil dari organisasi dan individu yang belajar ini, maka
pentingnya team base
work
akan berkembang dan menjadi tumpuan bagi
organisasi. Individu akan lebih memahami kapan mereka bekerja sendiri dan
kapan mereka bekerja sama dengan orang lain serta bangga dengan prestasi
kerja yang dicapai.
Hal ini berarti bahwa kebutuhan untuk melakukan perubahan dan perbaikan
dalam setiap aspek organisasi sudah merupakan suatu tuntutan nyata. Organisasi
harus mampu mengembangkan kapasitasnya untuk mempelajari tentang sistem,
tata nilai, norma-norma maupun perilaku dan cara kerja baru sehingga unsurunsur tersebut dapat ditransformasikan ke dalam kehidupan organisasi yang lebih
mampu menjawab setiap tantangan yang ada.
Tulisan ini bertujuan untuk menyajikan beberapa konsep tentang bentuk
organisasi masa depan dan desain pekerjaan sebagai kerangka berpikir untuk
mencapai keunggulan bersaing.
Organisasi Masa Masa Depan
Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk datar (flat) dan ramping
(lean). Bentuk organisasi tradisional yang hirarkhis akan digantikan dengan bentuk
jaringan (network) yang lebih memberdayakan kerja sama kelompok. Organisasi
tidak lagi bersifat hirarkhis, dan menekankan pada pencarian calon karyawan
yang cocok dengan pekerjaan yang sedang lowong dalam organisasi (sesuai
dengan orientasi pekerjaan pada analisis pekerjaan) karena asumsi ini tidak lagi
dapat menjawab tantangan lingkungan yang semakin kompetitif saat ini.
Walaupun pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill) dan kemampuan (ability)
merupakan persoalan penting namun apabila hanya didasarkan pada pekerjaan
(job), maka relevansi penilaian pada saat dilakukan proses seleksi dengan
tuntutan pekerjaan di masa mendatang akan menjadi usang. Untuk itulah maka
dewasa ini bentuk organisasi di masa depan akan cenderung berbentuk datar
(flat) dan ramping (lean).Dengan adanya organisasi yang bersifat datar ini,
individu akan memperoleh informasi dengan mudah dan tidak hanya tergantung
pada pimpinan saja. Pengembangan karir akan lebih didasarkan pada berbagai
bentuk tugas-tugas ketimbang urutan posisi jabatan yang bertingkat-tingkat.
Dalam konteks ini individu akan bekerja pada organisasi yang bersifat kluster,
dimana individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan manajemen yang
hirarkhis. Agar organisasi yang demikian berhasil, ada 4 konsidisi yang dibutuhkan
organisasi yaitu : Mission, competency, information dan Culture. Kejelasan misi
merupakan prasyarat bagi keberhasilan suatu organisasi dalam bentuk apapun
sedangkan aspek kompetensi memfokuskan pada pengembangan kompetensi
SDM sebagai faktor penentu organisasi.
Adaptabilitas organisasi ini dapat dicapai dengan menggunakan informasi
sebagai basis strategis yang diintegrasikan melalui tiga arena kegiatan yang
saling terkait yaitu : 1) Arena membuat pemahaman (sense making), dimana
informasi diproses dengan menginterpretasikan berita-berita dan pesan-pesan
tentang
perubahan lingkungan. Disini para anggota organisasi dapat memilih
informasi yang relevan dengan kebutuhan organisasi. Membentuk kemungkinankemungkinan atau kesempatan untuk melakukan perubahan dan tindakan
perbaikan dengan melihat pada pengalaman masa lalu. Langkah selanjutnya
adalah saling menukar informasi diantara anggota organisasi (sharing information)
yang pada akhirnya melahirkan suatu interpretasi yang sama. 2) Arena penciptaan
pengetahuan (knowledge creation), yaitu bagaimana pengetahuan-pengetahuan
yang ada, baik yang dimiliki oleh masing-masing individu maupun kelompok
diterapkan untuk menghasilkan pengetahuan baru. Hal ini dapat dilakukan melalui
transfer pengetahuan dan sharing informasi antar anggota organisasi maupun
dengan pihak luar seperti perusahaan lain yang sudah maju melalui proses belajar
sambil bekerja (learning-by doing), atau bisa juga dengan pelanggan, pemasok
dan distributor sebagai faktor kunci dari keberhasilan perusahaan. Pengetahuanpengetahuan tersebut kemudian ditularkan atau dikomunikasikan kepada anggota
atau kelompok organisasi sehingga melahirkan pengetahuan yang baru bagi
organisasi untuk menjalankan tugas-tugasnya dengan baik. 3) Arena pengambilan
keputusan (decision making), ketika organisasi telah memahami dan memiliki
pengetahuan untuk bertindak, maka organisasi diharuskan untuk melakukan
pilihan terhadap kapabilitas yang tersedia, dan komit terhadap keputusan yang
diambil serta strategi yang ditetapkan. Keputusan tersebut tentunya didasarkan
atas apa yang para anggota ketahui dan yakini sehingga dalam implementasinya
tidak mengalami hambatan karena keputusan yang dibuat berdasarkan pada
komitmen bersama.
Agar informasi di atas dapat berjalan dengan lancar kesemua level
organisasi, perlu diupayakan agar batas-batas organisasi sedapat mungkin
diminimalkan. Ada empat tipe batas organisasi yang perlu dikaji yaitu : 1) Batas
vertikal, yaitu antar level atau tingkatan orang-orang dalam di dalam organisasi,
biasanya dapat dilihat dari struktur organisasinya. 2) Batas horisontal, yaitu antar
fungsi dengan departemen. 3) Batas eksternal, yaitu antara organisasi dengan
pemasok, pelanggan dan pembuat aturan. 4) Batas geografis, yaitu antar negara,
budaya dan pasar.
Selama ini batas-batas tersebut digunakan untuk membatasi tugas, orang
dan proses dan tempat, namun dalam organisasi masa mendatang batas-batas
tersebut
semaksimal
mungkin
dikurangi.
Terpisah-pisahnya
sistem,
yang
diwujudkan dengan terpisahnya manusia dalam pekerjaan, orientasi dan tujuan
dan terpisahnya proses dan tempat serta tidak adanya hubungan jangka panjang
dengan pemasok dan pelanggan sebagai implikasi dari paradigma spesialisasi
dan birokrasi yang diterapkan pada organisasi masa lalu nampaknya sudah tidak
dapat menjawab lagi tuntutan perubahan lingkungan saat ini. Memang patut diakui
bahwa batasan-batasan seperti ini mampu menghentar organisasi masa lalu
kepada suatu keberhasilan dan kesuksesan karena lingkungan pada saat itu
bersifat stabil (stable environment), namun tidak akan berhasil bila diterapkan
dalam lingkungan yang berubah dengan sangat cepat dan penuh dengan
ketidakpastian.
Organisasi perlu menyadari bahwa pergerakan dan arus perubahan yang
terjadi dalam lingkungan bisnis saat ini sudah semakin pesat, dimana pada saat
ini kita sedang dan akan memasuki era dunia tanpa batas (boderless world).
Dunia tanpa batas ini ditandai dengan semakin terfokusnya masalah dalam 5 C
yang strategik yaitu : 1) customer, 2) company, 3) competetion, 4) currency dan 5)
Country. Jika masalah ini tidak diantisipasi dengan baik maka suatu organisasi
bahkan negara akan tergilas dalam derasnya arus globalisasi.
Keadaan ini memaksa setiap organisasi untuk mencari pendekatan baru
dalam mengelola sumber daya manusianya (SDM). Beberapa isu strategi yang
muncul pada dekade belakangan ini yaitu downsizing, reengineering human
resources, managing HR diversity, bahkan boundaryless yang menekankan pada
integrasi dan inovasi karyawan yang meningkat. Kesemuanya ini bertujuan untuk
membuat organisasi menjadi lebih ramping, lebih fleksibel serta lebih efektif dan
efisien dalam menanggapi perubahan.
Selain masalah-masalah internal yang muncul dalam
aspek manajerial,
organisasi juga menghadapi masalah utama dengan pelanggan dan pemasok.
Perusahaan semakin dituntut untuk menciptakan relasi yang baik dengan
pelanggan melalui komunikasi dan interaksi sehingga muncul kedekatan antara
perusahaan dengan pelanggan. Perusahaan perlu memahami kebutuhan dan
keinginan dari pelanggan, kemudian menyesuaikan layanan (service) yang dimiliki
dengan kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dan harapan (expectations) dari
pelanggan. Memberikan informasi yang selengkap-lengkapnya tentang produk
yang ditawarkan kepada konsumen dan memiliki infrastruktur yang dapat
mengakomodir layanan tersebut. Berfokus pada pelanggan disini mengandung
makna bahwa perusahaan tidak sekedar memberikan apa yang sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan pelanggan saja tetapi memenuhi secara nyata apa yang
diinginkan dan dibutuhkan oleh pelanggan. Disisi lain perusahaan juga perlu
melakukan kolaborasi dengan supplier untuk menyediakan kebutuhan pelanggan
pada waktu, jumlah dan tempat yang tepat. Perusahaan yang sanggup
mendapatkan pemasok yang berkualitas mempunyai kesempatan baik untuk
memenangkan persaingan dengan mutu produk yang baik, dan pada gilirannya
akan memuaskan pelanggan. Intinya bahwa perusahaan harus bisa menciptakan
hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pemasok dan pelanggan,
tampil beda dan segar serta mempunyai keunikan tersendiri dibanding
pesaingnya.
Menghadapi lingkungan yang berubah dengan cepat dan penuh dengan
ketidakpastian saat ini, apa yang harus organisasi lakukan ? Organisasi sebagai
layaknya mahluk hidup harus bertahan hidup dan berkembang dengan baik, harus
mampu mengadaptasikan dirinya dengan lingkungan dimana ia berada kalau tidak
mahluk hidup (organisasi) tersebut akan mati. Dikatakan demikian karena pada
dasarnya hampir semua perubahan lingkungan eksternal tidak dapat dikendalikan
oleh organisasi.
Tantangan untuk melakukan perubahan dan penyesuaian-penyesuaian
desain organisasi pada saat ini sudah tidak dapat ditunda lagi. Untuk mencapai
keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Competitive adventage), organisasi
harus bisa mendesain ulang struktur, proses, teknologi dan manusianya. Isu
penting yang berkembang saat ini yaitu struktur organisasi masa lalu yang
memiliki struktur vertikal dan tinggi dianggap sudah tidak layak lagi untuk
mengakomodir kecepatan perubahan lingkungan saat ini. Organisasi seperti ini
cenderung tidak efisien dan bekerja lambat karena keputusan yang diambil harus
melalui mata rantai yang panjang. Organisasi ini juga cenderung menimbulkan
biaya yang mahal dan tuntutan untuk menjadi organisasi yang fleksibel menjadi
sulit tercapai.
Menyadari akan hal tersebut, dewasa ini telah muncul bentuk organisasi baru
dengan struktur yang lebih datar, hirarki yang lebih pendek, dengan orang-orang
yang lebih sedikit dengan tujuan untuk membuat organisasi lebih fleksibel, lebih
lincah dan lebih efisien dalam menangani perubahan. Hingga muncul istilah
downsising, yaitu dengan jalan memangkas atau memotong bagian-bagian
organisasi yang dianggap menjadi beban atau membengkaknya biaya dalam
organisasi.
Delayering,
dengan
tujuan
meningkatkan
jangkauan
kendali
manajemen, dan Flattening, yaitu yaitu suatu cara untuk membuat struktur
organisasi menjadi lebih pendek, lebih horisontal. Hal ini biasanya dilakukan
dengan memangkas atau mengurangi level dalam struktur organisasi.
Ada tujuh elemen kunci yang perlu diperhatikan dalam organisasi yang
berbentuk datar tersebut adalah sebagai berikut :
1. Mengatur pada proses, namun bukan pada tugas, menciptakan struktur sekitar
fungsi atau departemen membangun 3 sampai 5 proses dasar, dengan tujuan
kinerja yang spesifik.
2. Hirarki yang lebih datar, yaitu mengurangi supervisi, menggabung berbagai
tugas, mengurangi kesalahan kerja untuk menambah nilai dan memotong
aktivitas dimana setiap proses menjadi minimum.
3. Menggunakan kelompok untuk mengatur semuanya, yaitu membentuk tim
sebagai fondasi utama dalam organisasi.
4. Membiarkan pelanggan mengatur kinerja, yaitu membuat pelanggan puas, tidak
berdasar pada persediaan atau keuntungan. Keuntungan akan meningkat jika
pelanggan puas.
5. Penghargaan terhadap kinerja kelompok, yaitu merubah penilaian dan sistim
pembayaran untuk memberikan penghargaan terhadap hasil kerja kelompok,
bukan hanya pada kinerja individu. Mengembangkan karyawan dengan
berbagai keahlian bukan hanya satu keahlian dan memberi penghargaan untuk
hal itu.
6. Memaksimalkan pemasok (supplier) dan kontak dengan pelanggan (Costumer),
yaitu pekerja berhubungan secara langsung secara reguler dengan pelanggan
dan supplier. Bertambahnya supplier dan pelanggan menunjukkan kinerja
kelompok dari segi pelayanan.
7. Menginformasikan dan mengatur semua pekerja, yaitu informasi berjalan
dengan lancar dari pimpinan sampai bawahan. Pimpinan mengajak karyawan
untuk menggunakan hal ini untu meningkatkan kinerja mereka dan membuat
keputusan sendiri.
Sedangkan untuk menciptakan organisasi yang horisontal, ada beberapa hal
penting yang perlu diperhatikan :
1. Identifikasi tujuan strategic.
2. Analisis kunci keunggulan kompetitif untuk mencapai tujuan.
3. Temukan proses dasar, fokuskan pada hal penting untuk menyelesaikan tujuan.
4. Organisasi disekitar proses, tidak hanya fungsi. Setiap proses harus
berhubungan dengan dengan tugas untuk membuat produk atau jasa bagi
pelanggan (customer).
5. Mengurangi semua aktivitas yang salah untuk menambah nilai atau kontribusi
kepada tujuan.
6. Mengurangi fungsi dan staf departemen untuk meminimisasikan perlindungan
hukum.
7. Mengangkat manajer atau kelompok sebagai pemilik pada setiap proses dasar.
8. Menciptakan kelompok yang memiliki berbagai keahlian untuk menjalankan
setiap proses.
9. Mengatur kinerja yang spesifik untuk setiap proses
10.Memberi otonomi kepada pekerja dengan kekuasaan dan informasi untuk
mencapai tujuan.
11.Megubah pelatihan, penilaian, pembayaran, dan sistim pembiayaan untuk
mendukung struktur baru dan menghubungkan hal ini dengan kepuasan
konsumen.
Untuk melihat tentang bagaimana strategi dan visi ditransformasikan
kedalam program-program yang ada dalam setiap tingkatan organisasi serta
peran kepemimpinan dalam proses transformasi tersebut, maka pendekatan yang
digunakan disini berdasarkan konsep dari Gouillert dan Kelly (1995) yang
mencakup 4 Kategori yang disebut “4R” yaitu, Reframe, Restructure,
Revitalize, dan Renewal.
1. Reframing
Pendekatan reframing merupakan suatu pergeseran konsepsi organisasi
tentang bagaimana suatu organisasi bisa mencapai tujuannya. Dimensi
reframing ini ada terdiri dari tiga unsur penting (1) mencapai mobilisasi (achieve
mobilization), (2) menciptakan visi (create vision) dan (3) membangun sistem
pengukuran (build a meassurement system).
Mencapai mobilisasi merupakan suatu proses yang mendorong tumbuhnya
energi mental yang dibutuhkan untuk memfasilitasi proses transformasi.
Mobilisasi ini mencakup usaha-usaha untuk menumbuhkan motivasi dan
komitmen mulai dari tingkat individu, tim dan organisasi secara keseluruhan.
Menciptakan visi organisasi akan mempersiapkan arah organisasi ke masa
depan, sedangkan mobilisasi menciptakan potensi yang mendorong ke arah
pencapaian tujuan.
Visi yang baik harus dapat memberikan energi baru bagi individu,
menciptakan makna dalam kehidupan individu dan menetapkan strandar dari
keberhasilan serta menciptakan jembatan antara keadaan saat ini dan masa
depan. Visi bukan sekedar retorika belaka tetapi mempunyai kejelasan arah
dan tujuan sehingga dapat dikembangkan secara lebih lanjut ke dalam strategi
serta dituangkan dalam proses pelaksanaan. Melalui cara ini setiap organisasi
dapat mengembangkan kiat-kiat untuk merealisasikan visi yang telah
ditetapkan.
Membangun sistem pengukuran merupakan suatu langkah lanjutan dalam
organisasi. Pimpinan harus menterjemahkan visi kedalam seperangkat ukuranukuran dan target serta mendefinsisikan tindakan-tindakan yang dibutuhkan
untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran ini mencakup
aspek manajemen kinerja. Untuk itu dibutuhkan komitmen bersama dari
pimpinan dan personil organisasi untuk memahami dan mewujudkannya dalam
proses pelaksanaan.
2. Restrukturisasi
Restrtukturisasi berkaitan dengan bentuk organisasi dan tingkat kompetisi
yang dapat dicapai. Dalam melakukan restrukturisasi, organisasi yang
berbentuk ramping dan datar menjadi pertimbangan utama. Restrukturisasi
pada dasarnya merupakan pembenahan atau perombakan mendasar terhadap
seluruh mata rantai bisnis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai daya
saing yang tinggi. Dengan kata lain restrukturisasi menyangkut seluruh fungsi
manajemen dalam perusahaan (fungsi operasi, keuangan, pemasaran dan
manajemen sumber daya manusianya). Apa pun bentuk restrukturisasi yang
dilakukan, baik di bidang operasi, pemasaran, keuangan dan sebagainya sudah
pasti akan mempengaruhi aspek sumber daya manusianya, dalam hal ini
karyawan perusahaan, karena pada dasarnya restrukturisasi cenderung
mengarah pada terbentuknya organisasi yang ramping dengan jenjang kendali
yang
pendek sehingga
operasionalnya
semakin
efisien
dan
fleksibel.
Restrukturisasi merupakan domain, dimana pengurangan karyawan makin
meningkat dan kesulitan budaya makin besar. Kadang-kadang pemberhentian
dan kegelisahan pegawai merupakan efek samping yang tidak dapat dihindari.
3. Revitalisasi
Sistem revitalisasi merupakan usaha mendorong pertumbuhan dengan
mengkaitkan keseluruhan organisasi dengan lingkungannya. Revitalisasi ini
membedakan transformasi dari semata-mata melakukan “down-sizing”. Sistem
revitalisasi terdiri dari 3 komponen penting yaitu (1) achieve market focus, (2)
invent new business dan (3) change the rules through information technology.
Fokus pada pasar merupakan usaha untuk menghubungkan pola pikir
organisasi secara keseluruhan kepada lingkungannya. Dengan memusatkan
perhatian kepada pelanggan diharapkan dapat membawa pertumbuhan bagi
organisasi. Berfokus pada pelanggan tidak sekedar memberikan perhatian
kepada pelanggan atau sekedar memberikan apa yang diminta oleh pelanggan
tetapi bagaimana memberikan nilai tambah kepada pelanggan (customer
value).
Strategi menemukan bisnis baru merupakan strategi untuk membangun
kemampuan perusahaan melalui berbagai pendekatan seperti kemitraan
(partnership), merger dan akuisisi. Dengan menyatupadukan kompetensi,
kemampuan dan budaya yang ada diharapkan dapat tercipta kekuatan baru
yang menghasilkan manfaat yang lebih besar kepada pelanggan dan membawa
kehidupan baru bagi organisasi.
Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi merupakan usaha
memanfaatkan teknologi sebagai dasar untuk mencari jalan baru menghadapi
kompetisi. Teknologi tersebut dapat diibaratkan sebagai sistem saraf yang
menghubungkan seluruh bagian-bagian yang ada pada tubuh manusia
sehingga dapat memberikan bagi gejala yang dihadapi oleh masing-masing
bagian organ tubuh manusia. Begitupun dalam organisasi, teknologi dapat
menghubungkan berbagai unit organisasi sehingga dapat mengintegrasikan
informasi dan proses pengambilan keputusan. Dengan adanya teknologi
diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan mempercepat arus informasi
dilingkungan organisasi.
4. Renewal System
Stregi pembaharuan organisasi berkaitan dengan dengan unsur SDM yang
mempercepat proses transformasi dan spirit organisasi. Pembaharuan
organisasi menyangkut investasi SDM sehingga SDM organisasi mempunyai
kemampuan baru untuk menunjang tercapainya tujuan organisasi. Strategi ini
merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi transformasi organisasi.
Dalam strategi pembaharuan, ada 3 (tiga) unsur penting yang perlu dilihat : (1)
menciptakan struktur reward, (2) membangun individu belajar dan (3)
pengembangan organisasi.
Sistem kompensasi hendaknya lebih mempertimbangkan faktor resiko
dalam pekerjaan, kinerja manajemen dan lebih mendorong individu organisasi
untuk mengkaitkan masa depan mereka dengan
transformasi organisasi
sehingga mampu meningkatkan semangat kerja, produktivitas dan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Unsur kedua dari renewal system yaitu adalah
membangun individu yang belajar. Disini organisasi harus mempunyai
komitmen untuk mengembangkan individu dengan meningkatkan keahlian,
kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses belajar. Terciptanya
organisasi pembelajaran dikarenakan adanya individu yang belajar. Seperi yang
dikemukakan
oleh
Peter
Senge
(1990)
bahwa
tidak
ada
organisasi
pembelajaran tanpa adanya individu yang belajar. Pengertian ini mengandung
makna bahwa di dalam mewujudkan organisasi pembelajaran, sangat
diperlukan adanya individu yang belajar. Dengan demikian individu tersebut
perlu difasilitasi oleh iklim dan budaya organisasi yang meningkatkan
tumbuhnya individu yang belajar dan kelompok belajar menuju organisasi yang
belajar. Unsur ketiga adalah pengembangan organisasi, Perusahaan perlu
mengorganisasikan dirinya untuk belajar sehingga mampu beradaptasi secara
cepat dengan perubahan lingkungan yang terjadi diluar organisasi.
Melalui
strategi ini, organisasi dituntut untuk mengembangkan SDM yang dapat berpikir
secara independen dan bekerja secara interaktif. Memahami bagaimana
bekerja sendiri dan kapan bekerja dengan orang lain serta bangga atas prestasi
bersama yang dicapai.
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Berbicara menyangkut aspek kompetensi, sesungguhnya hal ini bukanlah
merupakan suatu konsep baru. Menurut Organisasi Industri Psikologi Amerika
(Mitrani, Palziel and Fiit, 1992) mengemukakan bahwa gerakan tentang
kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Kompetensi itu sendiri
didefinisikan sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan
dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya. (and underlying
characteristic’s of and individual which is causally related to criterion-referenced
effective and or superior performance in job or situation).
Berdasarkan definisi tersebut, kata “underlying characteristic’s” mengandung
makna bahwa kompetensi merupakan bagian kepribadian yang mendalam dan
melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai
keadaan dan pekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti kompetensi
adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi kinerja. Selanjutnya kata
“criterion-referenced”
mengandung
makna
bahwa
kompetensi
sebenarnya
memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik diukur dengan kriteria
atau standar yang digunakan. Misalnya volume produksi dan penjualan yang
dihasilkan.
Menurut Spencer and spencer, (1993) Mitrani et.al (1992) ada terdapat 5
karakteristik kompetensi yaitu :
1. Motives adalah sesuatu dimana seseorang secara konsisten berpikir sehingga
ia melakukan tindakan.
2. Traits adalah watak yang membuat orang berperilaku atau bagaimana
seseorang merespons sesuatu dengan cara tertentu.
3. Self consept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki oleh seseorang.
4. Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks.
5. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, baik secara
fisik maupun mental.
Tingkat kompetensi mempunyai implikasi praktis terhadap perencanaan
sumber daya manusia. Kompetensi pengetahuan (knowledge competencies) dan
keahlian (skill competencies) cenderung lebih nyata dan relatif berada di
permukaan sedangkan self-concept (konsep diri) dan trait (sifat/watak) dan motif
kompetensi lebih tersembunyi (hidden), dan berada pada titik sentral kepribadian
seseorang.
Menurut Spencer and spencer (1993) kompetensi dapat dibagi atas 2
kategori yaitu “threshold” dan “ differentiating”. Menurut kriteria yang digunakan,
untuk memprediksi kinerja suatu pekerjaan, “thershold competencies” adalah
karakteristik utama (pengetahuan dan keahlian dasar) yang dimiliki oleh
seseorang agar dapat melaksanakan suatu pekerjaan. Sedangkan “differentiating
competencies” adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja
tinggi dan rendah. Misalnya seorang sales yang bermotivasi tinggi dapat
menetapkan target yang jauh melebihi kinerja rata-rata. Biasanya yang dilihat
disini adalah seseorang yang memiliki orientasi motivasi yang melebihi apa yang
ditetapkan organisasi.
Untuk menerapkan model kompetensi dan pendekatan yang terintegrasi
dalam manajemen sumber daya manusia, maka unsur-unsur
dalam fungsi
manajemen SDM yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :
1. Rekruitmen dan seleksi.
Sistem rekruitmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkan pada
metode seleksi yang dapat digunakan calon dari populasi pelamar yang cukup
besar secara cepat dan efisien.Hal ini memerlukan suatu tantangan khusus
karena membutuhkan ketekunan dan ketelitian untuk menseleksi karyawan
dalam jumlah besar dengan kurun waktu yang pendek.
2. Perencanaan dan rencana suksesi.
Penempatan dan rencana suksesi berbasis kompetensi berorientasi pada
usaha identifikasi calon yang dapat memberikan nilai tambah pada suatu
pekerjaan organisasi. Metode penilaian atas calon karyawan dapat dilakukan
melalui wawancara perilaku, tes, simulasi melalui assisement centre, menelah
laporan evaluasi kinerja atas penilaian atasan, teman sejawat dan bawahan.
3. Pengembangan karier
Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akan
menentukan dasar pengembangan karyawan. Karyawan yang dinilai lemah
pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk pengembangan
kompetensi lainnya sesuai kemampuan dan bakat yang dimiliki sehingga
diharapkan dapat memperbaiki kinerjanya. Beberapa pilihan pengembangan
kompetensi dapat dilakukan melalui assisement centre, lembaga-lembaga
training, pemberian tugas-tugas pengembangan, mentor dan sebagainya.
Menghadapi tantangan baru di masa depan dengan bentuk-bentuk
organisasi baru yang akan kita hadapi, ada beberapa pokok pikiran yang perlu
dimiliki oleh eksekutif, manajer dan karyawan adalah sebagai berikut :
1. Tingkat eksekutif
Pada tingkat eksekutif, diperlukan adanya kompetensi tentang (1) strategic
thinking, (2) change leadership dan (3) relationship management.
Strategic thinking adalah kompetensi untuk memahami kecendrungan
perubahan lingkungan yang begitu cepat, melihat peluang pasar, ancaman,
kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapat mengidentifikasi “strategic
respons” secara optimum.
Change leadership adalah kompetensi untuk mengkomunikasikan visi dan
strategi perusahaan kepada karyawan. Pemahaman atas visi organisasi oleh
karyawan akan membangun motivasi dan komitmen sehingga karyawan dapat
bertindak sebagai sponsor inovasi dan “enterpreneurship”, terutama dalam
pengalokasian sumber daya organisasi sebaik mungkin untuk menuju kepada
proses perubahan.
Sedangkan kompetensi relationship management adalah kemampuan untuk
meningkatkan hubungan dan jaringan kerja dengan negara lain dalam ekonomi
global, supplier dan customer.
2. Tingkat Manajer
Pada tingkat manajer, diperlukan adanya kompetensi seperti
fleksibilitas,
change implementation, interpersonal understanding dan empowering.
Aspek fleksibilitas adalah kemampuan merubah struktur dan proses
manajerial,
apabila
perubahan
organisasi
diperlukan
untuk
efektivitas
pelaksanaan tugas organisasi. Dimensi interpersonal understanding adalah
kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe manusia dengan latar
belakang, budaya, ras, etnis gender yang berbeda. Sedangkan aspek
pemberdayaan (empowerment) adalah kemampuan untuk berbagi informasi,
gagasan dan ide, pengembangan karyawan, pendelegasian tugas dan
tanggungjawab, saran serta umpan balik. Selanjutnya dimensi team facilitation
adalah kemampuan untuk menyatukan orang untuk bekerja secara efektif dan
portability adalah kemampuan untuk beradaptasi dan berfungsi secara efektif
dengan lingkungan eksternal.
3. Pada tingkat karyawan
Pada tingkat karyawan, diperlukan adanya kualitas kompetensi seperti
fleksibilitas, kompetensi untuk mengakses informasi, motivasi berprestasi,
kemampuan untuk belajar, motivasi bekerja dibawah tekanan waktu, kolaborasi
dan orientasi pelayanan kepada pelanggan.
Daftar Bacaan
Barney, J.B & Wright, PM, 1998. on Becoming Strategic Partner : The Role of
Human Resource Management, 37 (1) : 31 – 46
Dharma, Surya. 2002. Transformasi Organisasi Menggunakan 4R, Manajemen
Usahawan Indonesia, No 04 Th XXXI April, 22-27).
Ulrich, Bilello. 1996. Organizational Transformation and Learning : A Cybernetic
Approach to Management. Mc. Graw Hill, New York, USA.
Lancourt, J. & Savage, C. 1995, Organization Transformation and The Changing
Role of Human Resource Function. Compesation & Benefit Manajemen,
Autumn, ; 42-49
Mitrani, A,Daziel,M, and Fit, D, (1992) Competency Based Human Resource
Manajemen : Value – Driven Strategies for Recruitment, Development and
Reward ; Kogan Page Limited ; London
Spencer. M. Lyle and Spencer, M, Signe (1993) Competence at Work ; Models For
Superrior Performance, John Wiley & Son, Inc, New York, USA.
Schuler R.S, 1990. Repositioning the Human Resources Function Transformation
or Demise ? Academy of Management Executive, 4 (3) 49-60.
Pendahuluan
Lingkungan organisasi saat ini telah mengalami perubahan yang sangat
cepat dan penuh dengan ketidakpastian. Perubahan-perubahan tersebut dapat
berwujud perkembangan teknologi dan informasi, kondisi ekonomi dan politik,
perubahan kualitas dan sikap karyawan, meningkatnya tanggung jawab sosial
organisasi dan sebagainya. Hal ini menuntut adanya penyesuaian-penyesuaian
desain organisasi di masa mendatang. Pengelolaan perubahan secara efektif
tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi saja tetapi juga
sebagai suatu tantangan pengembangan ke depan.
Ditengah ketidakpastian yang meningkat saat ini, nampaknya bahwa
adaptabilitas organisasi semakin menjadi perhatian penting bagi banyak
pemerhati dan praktisi bisnis karena kenyataan menunjukkan bahwa organisasi
bisnis umur hidupnya sangat singkat. Salah satu penyebab singkatnya umur hidup
dari organisasi ini adalah karena mereka tidak belajar untuk mengadaptasikan
dirinya dengan permintaan perubahan lingkungan. Banyak diantara mereka yang
mengecewakan pelanggan pada akhirnya
mengalami kematian
karena
kehilangan pasar atau ditolak oleh komunitas dan lingkungan dimana organisasi
berada. Hal ini mengandung makna
memahami
lingkungan
dimana
ia
bahwa organisasi yang tidak mampu
berada
akan
senantiasa
mengalami
ketertinggalan, dan hanya bertindak sebagai pengikut saja, sehingga tidak pernah
menjadi pemain terbaik dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Menghadapi situasi yang seperti ini perusahaan harus lebih proaktif dan
agresif dalam menyikapi berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Perusahaan
perlu mengorganisasikan dirinya untuk belajar dan beradaptasi secara cepat
dengan perubahan lingkungan, termasuk di dalamnya SDM sebagai kunci sukses
organisasi
itu
sendiri.
Organisasi
harus
mempunyai
komitmen
untuk
mengembangkan individu dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan
ketrampilan melalui berbagai proses belajar. Dengan meningkatnya pengetahuan
(knowledge) sebagai hasil dari organisasi dan individu yang belajar ini, maka
pentingnya team base
work
akan berkembang dan menjadi tumpuan bagi
organisasi. Individu akan lebih memahami kapan mereka bekerja sendiri dan
kapan mereka bekerja sama dengan orang lain serta bangga dengan prestasi
kerja yang dicapai.
Hal ini berarti bahwa kebutuhan untuk melakukan perubahan dan perbaikan
dalam setiap aspek organisasi sudah merupakan suatu tuntutan nyata. Organisasi
harus mampu mengembangkan kapasitasnya untuk mempelajari tentang sistem,
tata nilai, norma-norma maupun perilaku dan cara kerja baru sehingga unsurunsur tersebut dapat ditransformasikan ke dalam kehidupan organisasi yang lebih
mampu menjawab setiap tantangan yang ada.
Tulisan ini bertujuan untuk menyajikan beberapa konsep tentang bentuk
organisasi masa depan dan desain pekerjaan sebagai kerangka berpikir untuk
mencapai keunggulan bersaing.
Organisasi Masa Masa Depan
Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk datar (flat) dan ramping
(lean). Bentuk organisasi tradisional yang hirarkhis akan digantikan dengan bentuk
jaringan (network) yang lebih memberdayakan kerja sama kelompok. Organisasi
tidak lagi bersifat hirarkhis, dan menekankan pada pencarian calon karyawan
yang cocok dengan pekerjaan yang sedang lowong dalam organisasi (sesuai
dengan orientasi pekerjaan pada analisis pekerjaan) karena asumsi ini tidak lagi
dapat menjawab tantangan lingkungan yang semakin kompetitif saat ini.
Walaupun pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill) dan kemampuan (ability)
merupakan persoalan penting namun apabila hanya didasarkan pada pekerjaan
(job), maka relevansi penilaian pada saat dilakukan proses seleksi dengan
tuntutan pekerjaan di masa mendatang akan menjadi usang. Untuk itulah maka
dewasa ini bentuk organisasi di masa depan akan cenderung berbentuk datar
(flat) dan ramping (lean).Dengan adanya organisasi yang bersifat datar ini,
individu akan memperoleh informasi dengan mudah dan tidak hanya tergantung
pada pimpinan saja. Pengembangan karir akan lebih didasarkan pada berbagai
bentuk tugas-tugas ketimbang urutan posisi jabatan yang bertingkat-tingkat.
Dalam konteks ini individu akan bekerja pada organisasi yang bersifat kluster,
dimana individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan manajemen yang
hirarkhis. Agar organisasi yang demikian berhasil, ada 4 konsidisi yang dibutuhkan
organisasi yaitu : Mission, competency, information dan Culture. Kejelasan misi
merupakan prasyarat bagi keberhasilan suatu organisasi dalam bentuk apapun
sedangkan aspek kompetensi memfokuskan pada pengembangan kompetensi
SDM sebagai faktor penentu organisasi.
Adaptabilitas organisasi ini dapat dicapai dengan menggunakan informasi
sebagai basis strategis yang diintegrasikan melalui tiga arena kegiatan yang
saling terkait yaitu : 1) Arena membuat pemahaman (sense making), dimana
informasi diproses dengan menginterpretasikan berita-berita dan pesan-pesan
tentang
perubahan lingkungan. Disini para anggota organisasi dapat memilih
informasi yang relevan dengan kebutuhan organisasi. Membentuk kemungkinankemungkinan atau kesempatan untuk melakukan perubahan dan tindakan
perbaikan dengan melihat pada pengalaman masa lalu. Langkah selanjutnya
adalah saling menukar informasi diantara anggota organisasi (sharing information)
yang pada akhirnya melahirkan suatu interpretasi yang sama. 2) Arena penciptaan
pengetahuan (knowledge creation), yaitu bagaimana pengetahuan-pengetahuan
yang ada, baik yang dimiliki oleh masing-masing individu maupun kelompok
diterapkan untuk menghasilkan pengetahuan baru. Hal ini dapat dilakukan melalui
transfer pengetahuan dan sharing informasi antar anggota organisasi maupun
dengan pihak luar seperti perusahaan lain yang sudah maju melalui proses belajar
sambil bekerja (learning-by doing), atau bisa juga dengan pelanggan, pemasok
dan distributor sebagai faktor kunci dari keberhasilan perusahaan. Pengetahuanpengetahuan tersebut kemudian ditularkan atau dikomunikasikan kepada anggota
atau kelompok organisasi sehingga melahirkan pengetahuan yang baru bagi
organisasi untuk menjalankan tugas-tugasnya dengan baik. 3) Arena pengambilan
keputusan (decision making), ketika organisasi telah memahami dan memiliki
pengetahuan untuk bertindak, maka organisasi diharuskan untuk melakukan
pilihan terhadap kapabilitas yang tersedia, dan komit terhadap keputusan yang
diambil serta strategi yang ditetapkan. Keputusan tersebut tentunya didasarkan
atas apa yang para anggota ketahui dan yakini sehingga dalam implementasinya
tidak mengalami hambatan karena keputusan yang dibuat berdasarkan pada
komitmen bersama.
Agar informasi di atas dapat berjalan dengan lancar kesemua level
organisasi, perlu diupayakan agar batas-batas organisasi sedapat mungkin
diminimalkan. Ada empat tipe batas organisasi yang perlu dikaji yaitu : 1) Batas
vertikal, yaitu antar level atau tingkatan orang-orang dalam di dalam organisasi,
biasanya dapat dilihat dari struktur organisasinya. 2) Batas horisontal, yaitu antar
fungsi dengan departemen. 3) Batas eksternal, yaitu antara organisasi dengan
pemasok, pelanggan dan pembuat aturan. 4) Batas geografis, yaitu antar negara,
budaya dan pasar.
Selama ini batas-batas tersebut digunakan untuk membatasi tugas, orang
dan proses dan tempat, namun dalam organisasi masa mendatang batas-batas
tersebut
semaksimal
mungkin
dikurangi.
Terpisah-pisahnya
sistem,
yang
diwujudkan dengan terpisahnya manusia dalam pekerjaan, orientasi dan tujuan
dan terpisahnya proses dan tempat serta tidak adanya hubungan jangka panjang
dengan pemasok dan pelanggan sebagai implikasi dari paradigma spesialisasi
dan birokrasi yang diterapkan pada organisasi masa lalu nampaknya sudah tidak
dapat menjawab lagi tuntutan perubahan lingkungan saat ini. Memang patut diakui
bahwa batasan-batasan seperti ini mampu menghentar organisasi masa lalu
kepada suatu keberhasilan dan kesuksesan karena lingkungan pada saat itu
bersifat stabil (stable environment), namun tidak akan berhasil bila diterapkan
dalam lingkungan yang berubah dengan sangat cepat dan penuh dengan
ketidakpastian.
Organisasi perlu menyadari bahwa pergerakan dan arus perubahan yang
terjadi dalam lingkungan bisnis saat ini sudah semakin pesat, dimana pada saat
ini kita sedang dan akan memasuki era dunia tanpa batas (boderless world).
Dunia tanpa batas ini ditandai dengan semakin terfokusnya masalah dalam 5 C
yang strategik yaitu : 1) customer, 2) company, 3) competetion, 4) currency dan 5)
Country. Jika masalah ini tidak diantisipasi dengan baik maka suatu organisasi
bahkan negara akan tergilas dalam derasnya arus globalisasi.
Keadaan ini memaksa setiap organisasi untuk mencari pendekatan baru
dalam mengelola sumber daya manusianya (SDM). Beberapa isu strategi yang
muncul pada dekade belakangan ini yaitu downsizing, reengineering human
resources, managing HR diversity, bahkan boundaryless yang menekankan pada
integrasi dan inovasi karyawan yang meningkat. Kesemuanya ini bertujuan untuk
membuat organisasi menjadi lebih ramping, lebih fleksibel serta lebih efektif dan
efisien dalam menanggapi perubahan.
Selain masalah-masalah internal yang muncul dalam
aspek manajerial,
organisasi juga menghadapi masalah utama dengan pelanggan dan pemasok.
Perusahaan semakin dituntut untuk menciptakan relasi yang baik dengan
pelanggan melalui komunikasi dan interaksi sehingga muncul kedekatan antara
perusahaan dengan pelanggan. Perusahaan perlu memahami kebutuhan dan
keinginan dari pelanggan, kemudian menyesuaikan layanan (service) yang dimiliki
dengan kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dan harapan (expectations) dari
pelanggan. Memberikan informasi yang selengkap-lengkapnya tentang produk
yang ditawarkan kepada konsumen dan memiliki infrastruktur yang dapat
mengakomodir layanan tersebut. Berfokus pada pelanggan disini mengandung
makna bahwa perusahaan tidak sekedar memberikan apa yang sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan pelanggan saja tetapi memenuhi secara nyata apa yang
diinginkan dan dibutuhkan oleh pelanggan. Disisi lain perusahaan juga perlu
melakukan kolaborasi dengan supplier untuk menyediakan kebutuhan pelanggan
pada waktu, jumlah dan tempat yang tepat. Perusahaan yang sanggup
mendapatkan pemasok yang berkualitas mempunyai kesempatan baik untuk
memenangkan persaingan dengan mutu produk yang baik, dan pada gilirannya
akan memuaskan pelanggan. Intinya bahwa perusahaan harus bisa menciptakan
hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pemasok dan pelanggan,
tampil beda dan segar serta mempunyai keunikan tersendiri dibanding
pesaingnya.
Menghadapi lingkungan yang berubah dengan cepat dan penuh dengan
ketidakpastian saat ini, apa yang harus organisasi lakukan ? Organisasi sebagai
layaknya mahluk hidup harus bertahan hidup dan berkembang dengan baik, harus
mampu mengadaptasikan dirinya dengan lingkungan dimana ia berada kalau tidak
mahluk hidup (organisasi) tersebut akan mati. Dikatakan demikian karena pada
dasarnya hampir semua perubahan lingkungan eksternal tidak dapat dikendalikan
oleh organisasi.
Tantangan untuk melakukan perubahan dan penyesuaian-penyesuaian
desain organisasi pada saat ini sudah tidak dapat ditunda lagi. Untuk mencapai
keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Competitive adventage), organisasi
harus bisa mendesain ulang struktur, proses, teknologi dan manusianya. Isu
penting yang berkembang saat ini yaitu struktur organisasi masa lalu yang
memiliki struktur vertikal dan tinggi dianggap sudah tidak layak lagi untuk
mengakomodir kecepatan perubahan lingkungan saat ini. Organisasi seperti ini
cenderung tidak efisien dan bekerja lambat karena keputusan yang diambil harus
melalui mata rantai yang panjang. Organisasi ini juga cenderung menimbulkan
biaya yang mahal dan tuntutan untuk menjadi organisasi yang fleksibel menjadi
sulit tercapai.
Menyadari akan hal tersebut, dewasa ini telah muncul bentuk organisasi baru
dengan struktur yang lebih datar, hirarki yang lebih pendek, dengan orang-orang
yang lebih sedikit dengan tujuan untuk membuat organisasi lebih fleksibel, lebih
lincah dan lebih efisien dalam menangani perubahan. Hingga muncul istilah
downsising, yaitu dengan jalan memangkas atau memotong bagian-bagian
organisasi yang dianggap menjadi beban atau membengkaknya biaya dalam
organisasi.
Delayering,
dengan
tujuan
meningkatkan
jangkauan
kendali
manajemen, dan Flattening, yaitu yaitu suatu cara untuk membuat struktur
organisasi menjadi lebih pendek, lebih horisontal. Hal ini biasanya dilakukan
dengan memangkas atau mengurangi level dalam struktur organisasi.
Ada tujuh elemen kunci yang perlu diperhatikan dalam organisasi yang
berbentuk datar tersebut adalah sebagai berikut :
1. Mengatur pada proses, namun bukan pada tugas, menciptakan struktur sekitar
fungsi atau departemen membangun 3 sampai 5 proses dasar, dengan tujuan
kinerja yang spesifik.
2. Hirarki yang lebih datar, yaitu mengurangi supervisi, menggabung berbagai
tugas, mengurangi kesalahan kerja untuk menambah nilai dan memotong
aktivitas dimana setiap proses menjadi minimum.
3. Menggunakan kelompok untuk mengatur semuanya, yaitu membentuk tim
sebagai fondasi utama dalam organisasi.
4. Membiarkan pelanggan mengatur kinerja, yaitu membuat pelanggan puas, tidak
berdasar pada persediaan atau keuntungan. Keuntungan akan meningkat jika
pelanggan puas.
5. Penghargaan terhadap kinerja kelompok, yaitu merubah penilaian dan sistim
pembayaran untuk memberikan penghargaan terhadap hasil kerja kelompok,
bukan hanya pada kinerja individu. Mengembangkan karyawan dengan
berbagai keahlian bukan hanya satu keahlian dan memberi penghargaan untuk
hal itu.
6. Memaksimalkan pemasok (supplier) dan kontak dengan pelanggan (Costumer),
yaitu pekerja berhubungan secara langsung secara reguler dengan pelanggan
dan supplier. Bertambahnya supplier dan pelanggan menunjukkan kinerja
kelompok dari segi pelayanan.
7. Menginformasikan dan mengatur semua pekerja, yaitu informasi berjalan
dengan lancar dari pimpinan sampai bawahan. Pimpinan mengajak karyawan
untuk menggunakan hal ini untu meningkatkan kinerja mereka dan membuat
keputusan sendiri.
Sedangkan untuk menciptakan organisasi yang horisontal, ada beberapa hal
penting yang perlu diperhatikan :
1. Identifikasi tujuan strategic.
2. Analisis kunci keunggulan kompetitif untuk mencapai tujuan.
3. Temukan proses dasar, fokuskan pada hal penting untuk menyelesaikan tujuan.
4. Organisasi disekitar proses, tidak hanya fungsi. Setiap proses harus
berhubungan dengan dengan tugas untuk membuat produk atau jasa bagi
pelanggan (customer).
5. Mengurangi semua aktivitas yang salah untuk menambah nilai atau kontribusi
kepada tujuan.
6. Mengurangi fungsi dan staf departemen untuk meminimisasikan perlindungan
hukum.
7. Mengangkat manajer atau kelompok sebagai pemilik pada setiap proses dasar.
8. Menciptakan kelompok yang memiliki berbagai keahlian untuk menjalankan
setiap proses.
9. Mengatur kinerja yang spesifik untuk setiap proses
10.Memberi otonomi kepada pekerja dengan kekuasaan dan informasi untuk
mencapai tujuan.
11.Megubah pelatihan, penilaian, pembayaran, dan sistim pembiayaan untuk
mendukung struktur baru dan menghubungkan hal ini dengan kepuasan
konsumen.
Untuk melihat tentang bagaimana strategi dan visi ditransformasikan
kedalam program-program yang ada dalam setiap tingkatan organisasi serta
peran kepemimpinan dalam proses transformasi tersebut, maka pendekatan yang
digunakan disini berdasarkan konsep dari Gouillert dan Kelly (1995) yang
mencakup 4 Kategori yang disebut “4R” yaitu, Reframe, Restructure,
Revitalize, dan Renewal.
1. Reframing
Pendekatan reframing merupakan suatu pergeseran konsepsi organisasi
tentang bagaimana suatu organisasi bisa mencapai tujuannya. Dimensi
reframing ini ada terdiri dari tiga unsur penting (1) mencapai mobilisasi (achieve
mobilization), (2) menciptakan visi (create vision) dan (3) membangun sistem
pengukuran (build a meassurement system).
Mencapai mobilisasi merupakan suatu proses yang mendorong tumbuhnya
energi mental yang dibutuhkan untuk memfasilitasi proses transformasi.
Mobilisasi ini mencakup usaha-usaha untuk menumbuhkan motivasi dan
komitmen mulai dari tingkat individu, tim dan organisasi secara keseluruhan.
Menciptakan visi organisasi akan mempersiapkan arah organisasi ke masa
depan, sedangkan mobilisasi menciptakan potensi yang mendorong ke arah
pencapaian tujuan.
Visi yang baik harus dapat memberikan energi baru bagi individu,
menciptakan makna dalam kehidupan individu dan menetapkan strandar dari
keberhasilan serta menciptakan jembatan antara keadaan saat ini dan masa
depan. Visi bukan sekedar retorika belaka tetapi mempunyai kejelasan arah
dan tujuan sehingga dapat dikembangkan secara lebih lanjut ke dalam strategi
serta dituangkan dalam proses pelaksanaan. Melalui cara ini setiap organisasi
dapat mengembangkan kiat-kiat untuk merealisasikan visi yang telah
ditetapkan.
Membangun sistem pengukuran merupakan suatu langkah lanjutan dalam
organisasi. Pimpinan harus menterjemahkan visi kedalam seperangkat ukuranukuran dan target serta mendefinsisikan tindakan-tindakan yang dibutuhkan
untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran ini mencakup
aspek manajemen kinerja. Untuk itu dibutuhkan komitmen bersama dari
pimpinan dan personil organisasi untuk memahami dan mewujudkannya dalam
proses pelaksanaan.
2. Restrukturisasi
Restrtukturisasi berkaitan dengan bentuk organisasi dan tingkat kompetisi
yang dapat dicapai. Dalam melakukan restrukturisasi, organisasi yang
berbentuk ramping dan datar menjadi pertimbangan utama. Restrukturisasi
pada dasarnya merupakan pembenahan atau perombakan mendasar terhadap
seluruh mata rantai bisnis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai daya
saing yang tinggi. Dengan kata lain restrukturisasi menyangkut seluruh fungsi
manajemen dalam perusahaan (fungsi operasi, keuangan, pemasaran dan
manajemen sumber daya manusianya). Apa pun bentuk restrukturisasi yang
dilakukan, baik di bidang operasi, pemasaran, keuangan dan sebagainya sudah
pasti akan mempengaruhi aspek sumber daya manusianya, dalam hal ini
karyawan perusahaan, karena pada dasarnya restrukturisasi cenderung
mengarah pada terbentuknya organisasi yang ramping dengan jenjang kendali
yang
pendek sehingga
operasionalnya
semakin
efisien
dan
fleksibel.
Restrukturisasi merupakan domain, dimana pengurangan karyawan makin
meningkat dan kesulitan budaya makin besar. Kadang-kadang pemberhentian
dan kegelisahan pegawai merupakan efek samping yang tidak dapat dihindari.
3. Revitalisasi
Sistem revitalisasi merupakan usaha mendorong pertumbuhan dengan
mengkaitkan keseluruhan organisasi dengan lingkungannya. Revitalisasi ini
membedakan transformasi dari semata-mata melakukan “down-sizing”. Sistem
revitalisasi terdiri dari 3 komponen penting yaitu (1) achieve market focus, (2)
invent new business dan (3) change the rules through information technology.
Fokus pada pasar merupakan usaha untuk menghubungkan pola pikir
organisasi secara keseluruhan kepada lingkungannya. Dengan memusatkan
perhatian kepada pelanggan diharapkan dapat membawa pertumbuhan bagi
organisasi. Berfokus pada pelanggan tidak sekedar memberikan perhatian
kepada pelanggan atau sekedar memberikan apa yang diminta oleh pelanggan
tetapi bagaimana memberikan nilai tambah kepada pelanggan (customer
value).
Strategi menemukan bisnis baru merupakan strategi untuk membangun
kemampuan perusahaan melalui berbagai pendekatan seperti kemitraan
(partnership), merger dan akuisisi. Dengan menyatupadukan kompetensi,
kemampuan dan budaya yang ada diharapkan dapat tercipta kekuatan baru
yang menghasilkan manfaat yang lebih besar kepada pelanggan dan membawa
kehidupan baru bagi organisasi.
Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi merupakan usaha
memanfaatkan teknologi sebagai dasar untuk mencari jalan baru menghadapi
kompetisi. Teknologi tersebut dapat diibaratkan sebagai sistem saraf yang
menghubungkan seluruh bagian-bagian yang ada pada tubuh manusia
sehingga dapat memberikan bagi gejala yang dihadapi oleh masing-masing
bagian organ tubuh manusia. Begitupun dalam organisasi, teknologi dapat
menghubungkan berbagai unit organisasi sehingga dapat mengintegrasikan
informasi dan proses pengambilan keputusan. Dengan adanya teknologi
diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan mempercepat arus informasi
dilingkungan organisasi.
4. Renewal System
Stregi pembaharuan organisasi berkaitan dengan dengan unsur SDM yang
mempercepat proses transformasi dan spirit organisasi. Pembaharuan
organisasi menyangkut investasi SDM sehingga SDM organisasi mempunyai
kemampuan baru untuk menunjang tercapainya tujuan organisasi. Strategi ini
merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi transformasi organisasi.
Dalam strategi pembaharuan, ada 3 (tiga) unsur penting yang perlu dilihat : (1)
menciptakan struktur reward, (2) membangun individu belajar dan (3)
pengembangan organisasi.
Sistem kompensasi hendaknya lebih mempertimbangkan faktor resiko
dalam pekerjaan, kinerja manajemen dan lebih mendorong individu organisasi
untuk mengkaitkan masa depan mereka dengan
transformasi organisasi
sehingga mampu meningkatkan semangat kerja, produktivitas dan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Unsur kedua dari renewal system yaitu adalah
membangun individu yang belajar. Disini organisasi harus mempunyai
komitmen untuk mengembangkan individu dengan meningkatkan keahlian,
kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses belajar. Terciptanya
organisasi pembelajaran dikarenakan adanya individu yang belajar. Seperi yang
dikemukakan
oleh
Peter
Senge
(1990)
bahwa
tidak
ada
organisasi
pembelajaran tanpa adanya individu yang belajar. Pengertian ini mengandung
makna bahwa di dalam mewujudkan organisasi pembelajaran, sangat
diperlukan adanya individu yang belajar. Dengan demikian individu tersebut
perlu difasilitasi oleh iklim dan budaya organisasi yang meningkatkan
tumbuhnya individu yang belajar dan kelompok belajar menuju organisasi yang
belajar. Unsur ketiga adalah pengembangan organisasi, Perusahaan perlu
mengorganisasikan dirinya untuk belajar sehingga mampu beradaptasi secara
cepat dengan perubahan lingkungan yang terjadi diluar organisasi.
Melalui
strategi ini, organisasi dituntut untuk mengembangkan SDM yang dapat berpikir
secara independen dan bekerja secara interaktif. Memahami bagaimana
bekerja sendiri dan kapan bekerja dengan orang lain serta bangga atas prestasi
bersama yang dicapai.
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Berbicara menyangkut aspek kompetensi, sesungguhnya hal ini bukanlah
merupakan suatu konsep baru. Menurut Organisasi Industri Psikologi Amerika
(Mitrani, Palziel and Fiit, 1992) mengemukakan bahwa gerakan tentang
kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Kompetensi itu sendiri
didefinisikan sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan
dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya. (and underlying
characteristic’s of and individual which is causally related to criterion-referenced
effective and or superior performance in job or situation).
Berdasarkan definisi tersebut, kata “underlying characteristic’s” mengandung
makna bahwa kompetensi merupakan bagian kepribadian yang mendalam dan
melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai
keadaan dan pekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti kompetensi
adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi kinerja. Selanjutnya kata
“criterion-referenced”
mengandung
makna
bahwa
kompetensi
sebenarnya
memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik diukur dengan kriteria
atau standar yang digunakan. Misalnya volume produksi dan penjualan yang
dihasilkan.
Menurut Spencer and spencer, (1993) Mitrani et.al (1992) ada terdapat 5
karakteristik kompetensi yaitu :
1. Motives adalah sesuatu dimana seseorang secara konsisten berpikir sehingga
ia melakukan tindakan.
2. Traits adalah watak yang membuat orang berperilaku atau bagaimana
seseorang merespons sesuatu dengan cara tertentu.
3. Self consept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki oleh seseorang.
4. Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks.
5. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, baik secara
fisik maupun mental.
Tingkat kompetensi mempunyai implikasi praktis terhadap perencanaan
sumber daya manusia. Kompetensi pengetahuan (knowledge competencies) dan
keahlian (skill competencies) cenderung lebih nyata dan relatif berada di
permukaan sedangkan self-concept (konsep diri) dan trait (sifat/watak) dan motif
kompetensi lebih tersembunyi (hidden), dan berada pada titik sentral kepribadian
seseorang.
Menurut Spencer and spencer (1993) kompetensi dapat dibagi atas 2
kategori yaitu “threshold” dan “ differentiating”. Menurut kriteria yang digunakan,
untuk memprediksi kinerja suatu pekerjaan, “thershold competencies” adalah
karakteristik utama (pengetahuan dan keahlian dasar) yang dimiliki oleh
seseorang agar dapat melaksanakan suatu pekerjaan. Sedangkan “differentiating
competencies” adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja
tinggi dan rendah. Misalnya seorang sales yang bermotivasi tinggi dapat
menetapkan target yang jauh melebihi kinerja rata-rata. Biasanya yang dilihat
disini adalah seseorang yang memiliki orientasi motivasi yang melebihi apa yang
ditetapkan organisasi.
Untuk menerapkan model kompetensi dan pendekatan yang terintegrasi
dalam manajemen sumber daya manusia, maka unsur-unsur
dalam fungsi
manajemen SDM yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :
1. Rekruitmen dan seleksi.
Sistem rekruitmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkan pada
metode seleksi yang dapat digunakan calon dari populasi pelamar yang cukup
besar secara cepat dan efisien.Hal ini memerlukan suatu tantangan khusus
karena membutuhkan ketekunan dan ketelitian untuk menseleksi karyawan
dalam jumlah besar dengan kurun waktu yang pendek.
2. Perencanaan dan rencana suksesi.
Penempatan dan rencana suksesi berbasis kompetensi berorientasi pada
usaha identifikasi calon yang dapat memberikan nilai tambah pada suatu
pekerjaan organisasi. Metode penilaian atas calon karyawan dapat dilakukan
melalui wawancara perilaku, tes, simulasi melalui assisement centre, menelah
laporan evaluasi kinerja atas penilaian atasan, teman sejawat dan bawahan.
3. Pengembangan karier
Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akan
menentukan dasar pengembangan karyawan. Karyawan yang dinilai lemah
pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk pengembangan
kompetensi lainnya sesuai kemampuan dan bakat yang dimiliki sehingga
diharapkan dapat memperbaiki kinerjanya. Beberapa pilihan pengembangan
kompetensi dapat dilakukan melalui assisement centre, lembaga-lembaga
training, pemberian tugas-tugas pengembangan, mentor dan sebagainya.
Menghadapi tantangan baru di masa depan dengan bentuk-bentuk
organisasi baru yang akan kita hadapi, ada beberapa pokok pikiran yang perlu
dimiliki oleh eksekutif, manajer dan karyawan adalah sebagai berikut :
1. Tingkat eksekutif
Pada tingkat eksekutif, diperlukan adanya kompetensi tentang (1) strategic
thinking, (2) change leadership dan (3) relationship management.
Strategic thinking adalah kompetensi untuk memahami kecendrungan
perubahan lingkungan yang begitu cepat, melihat peluang pasar, ancaman,
kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapat mengidentifikasi “strategic
respons” secara optimum.
Change leadership adalah kompetensi untuk mengkomunikasikan visi dan
strategi perusahaan kepada karyawan. Pemahaman atas visi organisasi oleh
karyawan akan membangun motivasi dan komitmen sehingga karyawan dapat
bertindak sebagai sponsor inovasi dan “enterpreneurship”, terutama dalam
pengalokasian sumber daya organisasi sebaik mungkin untuk menuju kepada
proses perubahan.
Sedangkan kompetensi relationship management adalah kemampuan untuk
meningkatkan hubungan dan jaringan kerja dengan negara lain dalam ekonomi
global, supplier dan customer.
2. Tingkat Manajer
Pada tingkat manajer, diperlukan adanya kompetensi seperti
fleksibilitas,
change implementation, interpersonal understanding dan empowering.
Aspek fleksibilitas adalah kemampuan merubah struktur dan proses
manajerial,
apabila
perubahan
organisasi
diperlukan
untuk
efektivitas
pelaksanaan tugas organisasi. Dimensi interpersonal understanding adalah
kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe manusia dengan latar
belakang, budaya, ras, etnis gender yang berbeda. Sedangkan aspek
pemberdayaan (empowerment) adalah kemampuan untuk berbagi informasi,
gagasan dan ide, pengembangan karyawan, pendelegasian tugas dan
tanggungjawab, saran serta umpan balik. Selanjutnya dimensi team facilitation
adalah kemampuan untuk menyatukan orang untuk bekerja secara efektif dan
portability adalah kemampuan untuk beradaptasi dan berfungsi secara efektif
dengan lingkungan eksternal.
3. Pada tingkat karyawan
Pada tingkat karyawan, diperlukan adanya kualitas kompetensi seperti
fleksibilitas, kompetensi untuk mengakses informasi, motivasi berprestasi,
kemampuan untuk belajar, motivasi bekerja dibawah tekanan waktu, kolaborasi
dan orientasi pelayanan kepada pelanggan.
Daftar Bacaan
Barney, J.B & Wright, PM, 1998. on Becoming Strategic Partner : The Role of
Human Resource Management, 37 (1) : 31 – 46
Dharma, Surya. 2002. Transformasi Organisasi Menggunakan 4R, Manajemen
Usahawan Indonesia, No 04 Th XXXI April, 22-27).
Ulrich, Bilello. 1996. Organizational Transformation and Learning : A Cybernetic
Approach to Management. Mc. Graw Hill, New York, USA.
Lancourt, J. & Savage, C. 1995, Organization Transformation and The Changing
Role of Human Resource Function. Compesation & Benefit Manajemen,
Autumn, ; 42-49
Mitrani, A,Daziel,M, and Fit, D, (1992) Competency Based Human Resource
Manajemen : Value – Driven Strategies for Recruitment, Development and
Reward ; Kogan Page Limited ; London
Spencer. M. Lyle and Spencer, M, Signe (1993) Competence at Work ; Models For
Superrior Performance, John Wiley & Son, Inc, New York, USA.
Schuler R.S, 1990. Repositioning the Human Resources Function Transformation
or Demise ? Academy of Management Executive, 4 (3) 49-60.