Peracangan strategi dan program penetapa
Peracangan strategi dan program penetapan harga.
A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan
mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa
depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal
yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan
formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses
pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain
disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah
proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
1.
Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi†atau “strategis†digunakan dalam kedua istilah, maka
ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita
tersebut secara efisien dan efektif.
2.
Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah
tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut
merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran
yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya
manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan
menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara
mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan
berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau
lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal
adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh
lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Contoh. Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti
strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang
terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan
bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO
perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para
kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut.
Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi
dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan
fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase
penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.
3.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja
untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3)
mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk
menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu
dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan.
Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan
demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal,
prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.
Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses
perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan
masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan
ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis
menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusankeputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Contoh. Pada
tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran
pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996
meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola,
Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di
zona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan
proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis
merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek. Dengan
adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan
strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu
perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana
meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan
dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari
korporat.
B. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya,
dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It†berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan
ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan
inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan
metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif
atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar
burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih
dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap
jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini
digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini
dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai
sekarang dalam menganalisis semua usulan.
1.
Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya
secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salahsatu contohnya.
2.
Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan
nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan†adalah meningkatkan laba, tetapi
banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan
tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.
Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit
bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan
nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
“nekat†bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin
membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal,
sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi
yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis
proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.
Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
C. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik
analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai
dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai
dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk
pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna:
1.
Hubungan dengan pemasok
2.
Hubungan dengan pelanggan
3.
Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari
kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
Contoh. Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan
mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu
perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan
coklat, sementara produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.
Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara
perusahaan dengan pelanggannya.
Contoh. Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik
bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan.
Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik bagi produsen container
maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang
dilakukan dalam jumlah besar dan berat.
Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s,
penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas
produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan
untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari
cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk
memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan
biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1.300 pada tahun 1977
menjadi $ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal
dalam rantai (desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara
mengurangi secara drastic jumlah komponen dalam VCR.
2.
Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahanperubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya.
Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke
produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga
kerja langsung. Sekarang, semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait
dengan bahan baku (misalnya transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya
produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual, mesin
individual, atau “sel†individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan
serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja
langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya konversiyaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen
menjadi barang jadi. Selain biaya koversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan
biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Sistem yang
lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih
baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan
pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem
biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costABC).
D. Proses Perencanaan Strategis
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum
pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1.
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman
3.
Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5.
Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6.
Meninjau dan Menyetujui
1.
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan
yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang
merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga
kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti
tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana
perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah
untuk memasukkan informasi paling akhir.
3.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada
hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam
pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi
unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan
instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi
satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi
dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan
yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran
modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian,
mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini
mengarah pada revisi dari rencana.
6.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.
Referensi :
¡ Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.â€Management Control System, penerbit
Salemba Empat,2005.â€
¡ Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business
School Press, 1989.
¡ Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
keyword: contoh perencanaan strategis, contoh rencana strategis perusahaan, contoh
perencanaan strategis perusahaan, contoh perencanaan strategik, contoh perencanaan jangka
pendek, manfaat perencanaan strategis, contoh rencana strategis, contoh perencanaan strategi,
contoh renstra perusahaan, jawaban kasus 8-2 copley manufacturing company, perencanaan
strategi unit bisnis, contoh perencanaan jangka panjang, contoh keputusan strategis,
perencanaan strategik, PERENCANAAN STRATEGIS, contoh rencana jangka panjang,
perencanaan strategis perusahaan, definisi formulasi strategi, proses perencanaan strategik,
perencanaan strategi dan proses pemasaran, contoh strategi perencanaan, proses perencanaan
strategi, contoh strategic planning perusahaan, manfaat perencanaan strategik, hubungan
anggaran dengan perencanaan strategis, perbedaan strategi dan strategis, formulasi strategi,
rencana jangka panjang perusahaan, hubungan anggaran dengan perencanaan strategi,
perencanaan strategis dan proses pemasaran.
About these ads
A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan
mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa
depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal
yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan
formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses
pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain
disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah
proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
1.
Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi†atau “strategis†digunakan dalam kedua istilah, maka
ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita
tersebut secara efisien dan efektif.
2.
Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah
tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut
merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran
yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya
manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan
menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara
mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan
berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau
lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal
adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh
lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Contoh. Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti
strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang
terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan
bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO
perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para
kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut.
Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi
dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan
fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase
penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.
3.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja
untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3)
mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk
menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu
dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan.
Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan
demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal,
prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.
Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses
perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan
masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan
ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis
menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusankeputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Contoh. Pada
tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran
pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996
meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola,
Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di
zona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan
proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis
merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek. Dengan
adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan
strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu
perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana
meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan
dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari
korporat.
B. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya,
dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It†berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan
ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan
inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan
metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif
atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar
burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih
dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap
jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini
digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini
dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai
sekarang dalam menganalisis semua usulan.
1.
Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya
secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salahsatu contohnya.
2.
Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan
nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan†adalah meningkatkan laba, tetapi
banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan
tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.
Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit
bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan
nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
“nekat†bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin
membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal,
sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi
yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis
proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.
Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
C. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik
analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai
dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai
dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk
pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna:
1.
Hubungan dengan pemasok
2.
Hubungan dengan pelanggan
3.
Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari
kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
Contoh. Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan
mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu
perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan
coklat, sementara produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.
Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara
perusahaan dengan pelanggannya.
Contoh. Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik
bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan.
Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik bagi produsen container
maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang
dilakukan dalam jumlah besar dan berat.
Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s,
penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas
produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan
untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari
cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk
memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan
biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1.300 pada tahun 1977
menjadi $ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal
dalam rantai (desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara
mengurangi secara drastic jumlah komponen dalam VCR.
2.
Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahanperubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya.
Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke
produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga
kerja langsung. Sekarang, semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait
dengan bahan baku (misalnya transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya
produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual, mesin
individual, atau “sel†individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan
serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja
langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya konversiyaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen
menjadi barang jadi. Selain biaya koversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan
biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Sistem yang
lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih
baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan
pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem
biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costABC).
D. Proses Perencanaan Strategis
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum
pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1.
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman
3.
Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5.
Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6.
Meninjau dan Menyetujui
1.
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan
yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang
merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga
kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti
tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana
perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah
untuk memasukkan informasi paling akhir.
3.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada
hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam
pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi
unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan
instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi
satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi
dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan
yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran
modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian,
mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini
mengarah pada revisi dari rencana.
6.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.
Referensi :
¡ Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.â€Management Control System, penerbit
Salemba Empat,2005.â€
¡ Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business
School Press, 1989.
¡ Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
keyword: contoh perencanaan strategis, contoh rencana strategis perusahaan, contoh
perencanaan strategis perusahaan, contoh perencanaan strategik, contoh perencanaan jangka
pendek, manfaat perencanaan strategis, contoh rencana strategis, contoh perencanaan strategi,
contoh renstra perusahaan, jawaban kasus 8-2 copley manufacturing company, perencanaan
strategi unit bisnis, contoh perencanaan jangka panjang, contoh keputusan strategis,
perencanaan strategik, PERENCANAAN STRATEGIS, contoh rencana jangka panjang,
perencanaan strategis perusahaan, definisi formulasi strategi, proses perencanaan strategik,
perencanaan strategi dan proses pemasaran, contoh strategi perencanaan, proses perencanaan
strategi, contoh strategic planning perusahaan, manfaat perencanaan strategik, hubungan
anggaran dengan perencanaan strategis, perbedaan strategi dan strategis, formulasi strategi,
rencana jangka panjang perusahaan, hubungan anggaran dengan perencanaan strategi,
perencanaan strategis dan proses pemasaran.
About these ads