Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses)
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI
Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses)
Nanang Alamsyah
Program Studi Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknik Ibnu Sina Batam
Email: nanang@stt-ibnusina.ac.id
ABSTRAK
Penelitian ini merupakan bagian dari sebuah proses perancangan sistem manajemen
kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) di perusahaan startup dengan
mengambil studi kasus di PT. BI. Setelah sebelumnya peta strategi telah dibuat, maka langkah
selanjutnya adalah: penentuan Key Performance Indicator (KPI); penentuan pembobotan dari
tiap-tiap perspektif; serta pembobotan dari tiap-tiap KPI. Agar dapat melakukan pembobotan
dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI, maka proses ini menggunakan metode Analitical
Hierarchy Process (AHP) yang bersumber dari wawancara kepada 2 orang pimpinan
perusahaan startup. Hasil dari proses pembobotan dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI
yang telah dipilih oleh board of director PT. BI adalah: Perspektif finansial memiliki bobot
total 0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361 untuk parameter peningkatan jumlah &
pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk parameter efisiensi biaya operasional dan 0.00361
untuk parameter meningkatkan laba kotor. Perspektif pelanggan memiliki bobot total 0.43878
dengan distribusi bobot: 0.40339 untuk parameter tingkat kepuasan pelayanan dan 0.03539
untuk parameter peningkatan jumlah premium client. Perspektif proses bisnis internal
memiliki bobot total 0.41943 dengan distribusi bobot: 0.30343 untuk parameter peningkatan
kualitas project management, 0.05800 untuk parameter peningkatan jumlah produk baru dan
0.05800 untuk parameter kesesuaian waktu pengerjaan project dengan kesepakatan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memiliki bobot total 0.13438 dengan distribusi
bobot: 0.06449 untuk parameter sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726 untuk parameter
turnover personil dan 0.00264 untuk parameter pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan
keputusan. Untuk selanjutnya, hasil dari pembobotan ini dapat digunakan untuk perhitungan
KPI score dengan terlebih dahulu mengukur kinerja dari tiap-tiap KPI. Setelah itu, baru kita
mengetahui total kinerja dari perusahaan startup tersebut.
Kata Kunci: Manajemen Kinerja, Balanced Scorecard, Analitical Hierarchy Process, Startup
Company, Grup Decision Weight
1. PENDAHULUAN
kerja
Peran perusahaan startup yang biasanya
perusahaan startup yang gulung tikar sebelum
tergolong usaha kecil dan menengah (UKM) di
genap berusia 4 tahun masih tinggi. Hal ini
Indonesia sangat penting, mereka sering
dikarenakan faktor eksternal (lingkungan
digambarkan sebagai mesin ekonomi riil dan
bisnis yang berubah-ubah dan kacau) dan
juga sebagai penyumbang penciptaan lapangan
faktor internal, yaitu rendahnya kinerja dari
51
baru.
Pada
kenyataannya,
jumlah
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
perusahaan startup tersebut karena buruknya
berlokasi di Jl. Juanda, No. 43, Depok Jawa
proses perencanaan strategi dan orientasi
Barat. Berikut adalah detail peningkatan
kewirausahaannya (Kroeger, 2007). Ada dua
pendapatan
jenis kinerja yang dapat dievaluasi dari sebuah
tersebut:
dan
pengeluaran
perusahaan
perusahaan, yaitu Tangible & Intangible.
Table 1. Perbandingan Peningkatan
Evaluasi kinerja inilah yang akan dijadikan
Pendapatan & Pengeluaran PT. BI
panduan
pimpinan
perusahaan
dalam
menentukan strategi dan kebijakan perusahaan
Perbandingan
Peningkatan
Peningkatan
Waktu
Pendapatan
Pengeluaran
agar tetap bertahan dan berkembang.
2011 ke 2012
328.57%
460.00%
Meningkatnya kinerja perusahaan merupakan
2012 ke 2013
381.00%
406.07%
hal
2013 ke 2014
36.55%
37.23%
yang
penting
dalam
meningkatkan
persaingan. Ditambah lagi dengan semakin
Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa terjadi
dekatnya era pasar bebas, menuntut setiap
perusahaan
untuk
dapat
peningkatkan
melaksanakan
juga ikut meningkat dengan drastis. Hal ini
secara lebih efektif dan efisien sehingga visi
menyebabkan
perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu,
BI
hanya
dapat
di akhir tahun 2013 dan 1.32% diakhir tahun
merumuskan dan menyempurnakan strategidalam
PT.
membukukan keuntungan kotor sebesar 1.80%
setiap perusahaan akan terus berupaya untuk
mereka
cukup
lain, biaya yang harus dikeluarkan perusahaan
dan mampu menggunakan sumber dayanya
bisnis
yang
signifikan dari tahun ke tahun. Namun di sisi
strateginya dalam memenangkan persaingan
strategi
pendapatan
2014.
rangka
Selama ini, kinerja perusahaan hanya dinilai
memenangkan persaingan. Untuk mengetahui
dari perspektif keuangan, seperti pertumbuhan
seberapa jauh efektifitas penerapan strategi
pendapatan, profit margin, serta perbandingan
tersebut, maka manajemen perusahaan perlu
antara anggaran (budget) dengan yang terjadi
mengukur kinerja bisnis mereka. Kemampuan
sebenarnya (actual). Harus diakui bahwa aspek
perusahaan dalam menetapkan keputusan dan
keuangan merupakan muara segala keputusan,
kebijakan strateginya akan sangat menentukan
tindakan dan aktivitas manajemen di masa
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka
lalu. Pengukuran kinerja bisnis perusahaan
panjang.
dengan melihat aspek keuangan semata tidak
PT. BI adalah sebuah perusahaan yang
akan mampu mengukur kinerja harta-harta tak
bergerak dibidang jasa teknologi informasi
tampak (intangible assets) dan harta-harta
yang berdiri sejak tanggal 15 Mei 2011 dan
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
saat ini sudah memiliki 29 orang pegawai
Kinerja keuangan juga tidak mampu bercerita
(termasuk 5 orang direksi di dalamnya),
52
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
banyak mengenai masa lalu perusahaan dan
asset, hubungan yang baik dengan pelanggan,
tidak
tersedianya anggaran untuk pelatihan pegawai,
mampu
sepenuhnya
menuntun
partisipasi
perusahaan ke arah yang lebih baik.
usulan
/
masukan
pegawai,
Mengatasi keterbatasan yang muncul
kebijakan dan peraturan pemerintah, faktor
dari metode-metode pengukuran yang hanya
lingkungan sekitar serta faktor-faktor random
mengukur kinerja bisnis perusahaan dari satu
lainnya seperti bencana alam, kerusuhan dan
aspek saja, Robert S. Kaplan (Guru besar
lain-lain.
Akuntansi dari Harvard Business School) dan
mengimplementasikan
David P. Norton (Presiden dari Renaissance
membutuhkan waktu yang cukup lama, biaya
Solutions, Inc.) pada Harvard Business
yang relatif besar, disertai adanya konsensus
Review,
terhadap perumusan visi dan misi perusahaan
edisi
Jan-Feb
1992,
mencoba
Membangun
dan
sebuah
melakukan pendekatan yang mengukur kinerja
dengan
bisnis dengan mempertimbangkan empat
lingkungan internal dan eksternal (SWOT
aspek;
perspektif
Analysis) dan pemetaan tingkat pertumbuhan
pelanggan, perspektif proses bisnis internal
pasar dan posisi persaingan perusahaan
serta perspektif proses pembelajaran dan
(Boston
pertumbuhan. Metoda pendekatan tersebut
keterbatasan waktu, biaya dan pengalaman
adalah Balanced Scorecard (BSC) yang
maka
menyediakan kerangka komprehensif yang
perancangan tolok ukur yang harus dibuat
dapat
strategi
berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI,
perusahaan ke dalam set pengukuran kinerja
sedangkan tolok ukur atau indikator yang
bisnis perusahaan keseluruhan. Dengan BSC
diusulkan penentuannya dipilih dari yang
diharapkan dapat mengintegrasikan energi,
dianggap paling mendasar, umum dan cukup
kemampuan dan pengetahuan organisasi yang
baku
spesifik dari perusahaan agar dapat mencapai
memungkinkan
longterm strategic goals.
penjabaran yang sempurna.
perspektif
keuangan,
menterjemahkan
tujuan
menggunakan
dan
hasil
bagi
Tujuan
Dengan keunggulan yang ada pada BSC,
GE
Matrix).
penelitian
perusahaan,
dari
analisa
BSC
terhadap
Mengingat
diarahkan
sehingga
untuk
penelitian
untuk
tidak
mendapatkan
ini
adalah
permasalahan yang timbul adalah bagaimana
menentukan bobot dari setiap KPI dengan
merancang tolok ukur yang harus dibuat
menggunakan metode AHP. Sedangkan KPI-
berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI
KPI yang diusulkan pada penelitian ini,
dan melakukan pengukuran kinerja tersebut.
penentuannya dipilih dari yang dianggap
Banyak indikator variabel dan tolok ukur yang
paling mendasar, umum dan cukup baku bagi
dapat dipakai untuk menjawab permasalahan
perusahaan. Pada implementasi sebenarnya,
diatas seperti efisiensi biaya, penggunaan
indikator tersebut dapat dikembangkan lebih
53
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
lanjut secara konsensus. Pembatasan ruang
kedudukan
lingkup ini dilakukan karena keterbatasan
konsistensi, mendapatkan informasi lain
waktu penelitian.
yang mungkin dibutuhkan dengan semua
kuat
untuk
kerangka
perbandingan yang mungkin dan mampu
2. METODOLOGI PENELITIAN
Dalam
metode
AHP
menganalisis kepekaan prioritas secara
dilakukan
keseluruhan
untuk
perubahan
langkah-langkah sebagai berikut:
pertimbangan. Pendekatan dengan matriks
a. Mendefinisikan masalah dan menentukan
mencerminkan aspek ganda dalam prioritas
solusi yang diinginkan. Dalam tahap ini kita
yaitu
berusaha menentukan masalah yang akan
Perbandingan
kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah
judgment dari pengambil keputusan dengan
dipahami. Dari masalah yang ada kita coba
menilai tingkat kepentingan suatu elemen
tentukan solusi yang mungkin cocok bagi
dibandingkan
masalah tersebut. Solusi dari masalah
memulai proses perbandingan berpasangan
mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi
dipilih sebuah kriteria dari level paling atas
tersebut nantinya kita kembangkan lebih
hirarki misalnya K dan kemudian dari level
lanjut dalam tahap berikutnya.
di bawahnya diambil elemen yang akan
b. Membuat struktur hierarki yang diawali
mendominasi
dan
dilakukan
elemen
didominasi.
berdasarkan
lainnya.
Untuk
dibandingkan misalnya E1,E2,E3,E4,E5.
dengan tujuan utama. Setelah menyusun
d. Mendefinisikan perbandingan berpasangan
tujuan utama sebagai level teratas akan
sehingga
disusun level hirarki yang berada di
seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah,
bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok
dengan n adalah banyaknya elemen yang
untuk mempertimbangkan atau menilai
dibandingkan. Hasil perbandingan dari
alternatif yang kita berikan dan menentukan
masing-masing elemen akan berupa angka
alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai
dari 1 sampai 9 yang menunjukkan
intensitas
Hirarki
perbandingan tingkat kepentingan suatu
(jika
elemen. Apabila suatu elemen dalam
yang
dilanjutkan
berbeda-beda.
dengan
subkriteria
mungkin diperlukan).
c. Membuat
matrik
berpasangan
yang
matriks
atasnya.
dengan
penilaian
dirinya
sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai
menggambarkan
1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan
bisa membedakan intensitas antar elemen.
elemen terhadap tujuan atau kriteria yang
di
dibandingkan
jumlah
perbandingan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap
setingkat
diperoleh
Matriks
yang
digunakan bersifat sederhana, memiliki
54
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
menjumlahkan nilai setiap kolom dari
Tabel 2. Intensitas Kepentingan
Skala
1
3
Penjelasan
matriks, membagi setiap nilai dari kolom
Kedua elemen sama pentingnya, Dua elemen mempunyai
pengaruh yang sama besar.
dengan total kolom yang bersangkutan
Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen
untuk memperoleh normalisasi matriks, dan
yanga lainnya, Pengalaman dan penilaian sedikit
menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang
menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris
lainnya.
dan membaginya dengan jumlah elemen
Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya,
5
untuk mendapatkan rata-rata.
Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu
h. Memeriksa konsistensi hirarki. Yang diukur
elemen dibandingkan elemen yang lainnya.
Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen
7
dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan
lainnya, Satu elemen yang kuat disokong dan dominan
melihat index konsistensi. Konsistensi yang
terlihat dalam praktek.
Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya,
9
diharapkan
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap
6, 8
Kebalikan
yang
mendekati
sempurna agar menghasilkan keputusan
elemen lain memeliki tingkat penegasan tertinggi yang
mungkin menguatkan.
2, 4,
adalah
yang mendekati valid. Walaupun sulit
Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan
untuk mencapai yang sempurna, indeks
yang berdekatan, Nilai ini diberikan bila ada dua
kompromi di antara 2 pilihan.
konsistensi diharapkan kurang dari atau
Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding
dengan aktivitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya
sama dengan 10 %. Rumus perhitungannya
dibanding dengan i.
adalah sebagai berikut:
CI =
Hasil perbandingan tersebut diisikan pada
sel yang bersesuaian dengan elemen yang
dibandingkan.
Skala
λ -n
n-1
Max
Persamaan 1. Menghitung Indeks Konsistensi
perbandingan
(Saaty, 1993)
perbandingan berpasangan dan maknanya
Keterangan:
yang diperkenalkan oleh Saaty bisa dilihat
CI: Indeks Konsistensi (consistency index)
di tabel 2.1.
λmax: Nilai eigen terbesar dari matrik berordo n
e. Menghitung nilai Eigen dan menguji
n: Orde matriks
konsistensinya, jika tidak konsisten maka
pengambilan data diulangi.
Apabila CI bernilai nol, maka matriks pair
f. Mengulangi langkah c, d, dan e untuk
wise comparison tersebut konsisten. Batas
seluruh tingkat hirarki.
ketidakkonsitenan (inconsistency) yang telah
g. Menghitung vektor eigen dari setiap
ditetapkan oleh Saaty (1993) ditentukan
matriks perbandingan berpasangan yang
dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR),
merupakan bobot setiap elemen untuk
yaitu perbandingan indeks konsistensi dengan
penentuan prioritas elemen-elemen pada
nilai indeks acak (Random Index) yang
tingkat hirarki terendah sampai mencapai
didapatkan
tujuan. Penghitungan dilakukan lewat cara
55
dari
eksperimen
Oak
Ridge
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
Natioanl Laboratory kemudian dikembangkan
pendapat para nara sumber, maka kita perlu
oleh Wharton School. Nilai ini bergantung
sebuah teknik agregasi. Groselj et al. (2014)
pada ordo matriks n. Dengan demikian, rasio
menyatakan bahwa teknik agregasi Weighted
konsistensi dirumuskan dengan persamaan:
Geometric Mean – Aggregation Indidual
CR =
CI
CR
Judgements
(WGM-AIJ)
paling
umum
digunakan. Rumus perhitungan WGM-AIJ
Persamaan 2. Menghitung Rasio Konsistensi
adalah sebagai berikut:
(Saaty, 1993)
Keterangan:
CI: Indeks Konsistensi (consistency index)
Persamaan 3. Perhitungan WGM-AIJ
CR: Rasio Konsistensi (consistency Ratio)
RI: Indeks Acak (Random Index)
Keterangan:
Tabel 3. Nilai Indeks Acak
Orde matriks
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
X : satu set data {X1,X2...,Xn}
Indeks Acak
0
0
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45
1,49
W: bobot yang ada { W1,W2...,Wn}
3. ANALISA DAN PEMBAHASAN
Inisiatif strategi merupakan suatu pernyataan
kualitaif yang berupa program strategi untuk
mewujudkan sasaran strategi. Inisiatif strategi
yang dirumuskan dalam BSC dan ditetapkan
Untuk mengetahui berapa nilai indeks acak,
perusahaan harus mempunyai dampak positif
kita bisa lihat pada tabel 2.2. Bila matriks pair
bagi perusahaan. Sehingga keterkaitan antara
wise comparison dengan nilai CR lebih kecil
program yang menjadi pedoman dapat sesuai
dari 0.100, maka ketidak-konsistenan pendapat
dengan pencapaian sasaran strategi, ukuran
dari nara sumber dapat diterima. Namun jika
strategi, serta terwujudnya visi dan misi
melebihi 0.100, maka penelitian perlu diulang.
perusahaan.
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
perangkat lunak Microsoft Excel untuk
menghitung nilai CR & CI. Detail perhitungan
dapat dilihat pada lembar lampiran.
Dalam perhitungan AHP, sering kali nara
sumber yang dijadikan rujukan berjumlah
lebih
dari
satu.
Untuk
menggabungkan
56
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
struktur hierarki adalah penentuan prioritas
Perspektif
Finansial
inisiatif strategi. Berdasarkan hasil pengolahan
Meningkatkan Keuntungan*
terhadap hierarki level pertama diperoleh
Efisiensi Biaya*
Peningkatan Pendapatan*
bobot dan prioritas kriteria-kriteria yang
Perspektif
Pelanggan
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan*
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan
Meningkatkan Jumlah Premium Client*
inisiatif strategi.
Meningkatkan Kualitas
Pengerjaan Project
Meningkatkan Kualitas
Produk
Pengerjaan Project
sesuai dengan Timeline
Follow-up Feedback
Produk
Maksimalisasi Media
Sosial, Website & Blog
Perusahaan Sebagai
Sarana Promosi
Memenangi perlombaan
digital product
Pengerjaan Project
sesuai Fitur yang
Disepakati
Menerima & Merespon
Feedback Produk
Membuat Produk sesuai
dengan Kebutuhan
Mengikuti perlombaan
digital product
Memperbaiki Brand Perusahaan
Level kedua dari struktur hierarki adalah
kriteria. Kriteria merupakan elemen yang
terkait dengan tujuan hierarki. Elemen dari
Perspektif
Proses Bisnis Internal
kriteria terdiri dari empat perspektif Balanced
Meningkatkan Kualitas Project Management*
Waktu Penyelesaian Project Lebih Cepat*
Penyederhanaan Proses
Bisnis
Scorecard, yaitu finansial, pelanggan, proses
bisnis
Penciptaan Produk Baru*
Pengurangan Non Value
Added Activities
internal,
serta
pembelajaran
dan
pertumbuhan. Tujuan menghitung besarnya
Ide Baru
Inovasi Teknologi
Perspektif
Pertumbuhan & Pembelajaran
bobot keempat perspektif Balanced Scorecard
adalah untuk mengetahui seberapa besar posisi
Meningkatkan Kualitas SDM Perusahaan menjadi seorang ahli Teknologi Informasi Muslim
dan peranan perspektif tersebut terhadap
Turnover Personil*
Ikut serta dalam
pengambilan keputusan*
Sharing Knowledge, Skill & Spirit*
pencapain tujuan yang diinginkan.
Lingkungan Kerja
Kondusif
Ketersedian Personil &
Kompetensi
Pelatihan
Self Learning
Tabel 4. Hasil Kuesioner Pembobotan
Pembinaan Spiritual
Elemen Kriteria
Gambar 1. Inisiatif Strategi PT. BI (kotak
warna abu-abu)
Penentuan
inisiatif
strategi
PT.
BI,
menghasilkan action program pada masingmasing sasaran strategi dalam perspektif BSC.
Penentuan prioritas utama inisiatif strategi
menggunakan metode AHP. Pengembangan
Tabel 5. Bobot dan Prioritas Elemen Kriteria
hierarki penentuan prioritas inisiatif strategi
berdasarkan pada rancangan BSC. Susunan
Elemen Kriteria
tingkat kierarki penentuan inisiatif strategi
BSC dapat dilihat pada Gambar 1.
Susunan
hierarki
pada
level
pertama
merupakan tujuan utama yang akan dicapai
melalui proses hierarki. Tujuan utama dari
Bobot
Prioritas
Perspektif Finansial (F)
0.00741
4
Perspektif Pelanggan (C)
0.43878
1
Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
0.41943
2
Perspektif
0.13438
3
Pembelajaran
Pertumbuhan (G)
57
dan
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
a. Perspektif Finansial
b. Perspektif Pelanggan
Inisiatif strategi dalam perspektif finansial
Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan
terdiri
&
terdiri dari Peningkatan Kepuasan Pelayanan
pertumbuhan pendapatan (F1), efisiensi biaya
(C1) dan Peningkatan Jumlah Premium Client
operasional (F2), dan meningkatkan laba kotor
(C2). Hasil kuesioner pembobotan adalah
(F3). Hasil kuesioner pembobotan yang telah
sebagai berikut:
dari
peningkatan
jumlah
direvisi adalah sebagai berikut:
Tabel 8. Hasil Kuesioner Pembobotan
Tabel 6. Hasil Kuesioner Pembobotan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Finansial
Alternatif
AS,
Alternatif
S.Kom.
Inisiatif
(CEO)
AS, S.Kom.
YM, S.Kom.
(CEO)
(CTO/Komisaris)
Strategi
Inisiatif
YM, S.Kom.
(CTO/Komisaris)
C1
C2
C1
C2
Strategi
F1
F2
F3
F1
F2
F3
C1
1
3
1
5
F1
1
5
3
1
3
1/3
C2
1/3
1
1/5
1
F1
1/5
1
1/3
1/3
1
1/5
CI
0.000
0.000
F3
1/3
3
1
3
5
1
CR
0.000
0.000
CI
0.019
0.019
CR
0.033
0.033
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
hasil sebagai berikut:
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Tabel 9. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi
hasil sebagai berikut:
Perspektif Pelanggan
Tabel 7. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi
Alternatif Inisiatif Strategi
Perspektif Finansial
Alternatif Inisiatif Strategi
Bobot
Prioritas
0.00361
1/2
Efisiensi Biaya Operasional (F2)
0.00019
3
Meningkatkan Laba Kotor (F3)
0.00361
1/2
Peningkatan
Jumlah
&
Bobot
Prioritas
Peningkatan Kepuasan Pelayanan (C1)
0.40339
1
Peningkatan Jumlah Premium Client (C2)
0.03539
2
Pertumbuhan Pendapatan (F1)
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
strategi peningkatan kepuasan pelayanan
memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah
strategi peningkatan jumlah & pertumbuhan
pendapatan
(F1)
dan
inisiatif
premium client. Hal ini menyebabkan inisiatif
strategi
strategi peningkatan kepuasan pelayanan
meningkatkan laba kotor (F3) memiliki bobot
memiliki prioritas lebih tinggi dibandingkan
yang sama dan tertinggi diantara ketiga
dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah
inisiatif strategi tersebut. Hal ini menyebabkan
premium client.
keduanya menempati prioritas tertinggi.
58
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif
Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan
strategi peningkatan peningkatan kualitas
terdiri dari Peningkatan Kualitas Project
project management memiliki prioritas lebih
Management (I1), Peningkatan Jumlah Produk
tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi
Baru (I2), dan
yang lain.
Peningkatan Kecepatan
Penyelesaian Pengerjaan Project (I3). Hasil
kuesioner pembobotan adalah sebagai berikut:
d. Perspektif Pembelajaran &
Pertumbuhan
Tabel 10. Hasil Kuesioner Pembobotan
Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
terdiri dari sharing knowledge, skill & spirit
Alternatif
AS, S.Kom.
YM, S.Kom.
(G1), menciptakan lingkungan kerja yang
(CEO)
(CTO/Komisaris)
kondusif / turnover personil (G2), dan
Inisiatif
Strategi
I1
I2
I3
I1
I2
I3
pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan
I1
1
1
7
1
7
1
keputusan (G3). Hasil kuesioner pembobotan
I2
1
1
3
1/7
1
1/3
I3
1/7
1/3
1
1
3
1
CI
0.040
0.040
CR
0.070
0.070
adalah sebagai berikut:
Tabel 12. Hasil Kuesioner Pembobotan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
Alternatif
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Inisiatif
hasil sebagai berikut:
Strategi
Tabel 11. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi
Perspektif Proses Bisnis Internal
Alternatif Inisiatif Strategi
Bobot
Peningkatan
Project
0.30343
1
Management (I1)
Peningkatan Jumlah Produk Baru
0.05800
2/3
(I2)
Peningkatan
Kualitas
Prioritas
YM, S.Kom.
(CEO)
(CTO/Komisaris)
G1
G2
G3
G1
G2
G3
G1
1
3
5
1
1/3
5
G2
1/3
1
3
3
1
9
G3
1/5
1/3
1
1/5
1/9
1
CI
0.019
0.015
CR
0.033
0.025
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Kecepatan
Penyelesaian Pengerjaan Project
AS, S.Kom.
0.05800
2/3
hasil sebagai berikut:
(I3)
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
strategi peningkatan peningkatan kualitas
project management memiliki nilai bobot
59
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
Tabel 13. Bobot & Prioritas Inisiatif Strategi
PENENTUAN PRIORITAS INISIATIF STRATEGI
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Finansial
0.00741
Alternatif Inisiatif Strategi
Bobot
Sharing Knowledge, Skill &
0.06449
Prioritas
2
Spirit (G1)
Menciptakan lingkungan kerja
yang
kondusif
/
Turnover
Perspektif Pelanggan
0.43878
0.06726
1
0.00264
3
Peningkatan
Jumlah &
Pertumbuhan
Pendapatan
0.00361
Peningkatan
Kepuasan
Pelayanan
0.40339
Peningkatan
Kualitas Project
Management
0.30343
Menciptakan
Lingkungan Kerja
yang Kondusif
0.06726
Meningkatkan
Laba Bersih
0.00361
Peningkatan
Jumlah Premium
Client
0.03539
Peningkatan
Jumlah Produk
Baru
0.05800
Sharing
Knowledge, Skill
& Spirit
0.06449
Peningkatan
Kecepatan
Penyelesaian
Pengerjaan
Project
0.05800
Mengikutsertakan
Pegawai dalam
Pengambilan
Keputusan
0.00264
Personil (G2)
Pengikutsertaan Pegawai dalam
Pengambilan Keputusan (G3)
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
Efisiensi Biaya
Operasional
0.00019
strategi turnover personil memiliki nilai bobot
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
0.13438
Perspektif Proses
Bisnis Internal
0.41943
tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi
yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif
Gambar 2. Penentuan Inisiatif Strategi
strategi turnover personil memiliki prioritas
Balanced Scorecard
lebih tinggi dibandingkan dengan inisiatif
strategi lainnya.
4. PENUTUP
A. Kesimpulan
Inisiatif strategi Balanced Scorecard pada PT.
Bobot dari tiap-tiap KPI yang telah dihitung
BI menunukkan bahwa peningkatan kepuasan
dengan menggunakan metode AHP adalah
pelayanan memiliki pengaruh yang paling
sebagai berikut:
besar
kinerja
a. Perspektif finansial memiliki bobot total
perusahaan karena memeiliki bobot terbesar
0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361
diantara
Hasil
untuk parameter peningkatan jumlah &
pembobotan dan paparan terhadap inisiatif
pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk
strategi Balanced Scorecard pada PT. BI dapat
parameter efisiensi biaya operasional dan
dilihat pada gambar di bawah ini.
0.00361 untuk parameter meningkatkan
terhadap
inisiatif
keberhasilan
strategi
lainnya.
laba kotor.
b. Perspektif pelanggan memiliki bobot total
0.43878 dengan distribusi bobot: 0.40339
untuk
parameter
tingkat
kepuasan
pelayanan dan 0.03539 untuk parameter
peningkatan jumlah premium client.
c. Perspektif proses bisnis internal memiliki
bobot total 0.41943 dengan distribusi
60
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
bobot:
0.30343
untuk
some aggregation techniques using
parameter
peningkatan kualitas project management,
group
0.05800 untuk parameter peningkatan
Expert Systems with Applications 42
jumlah produk baru dan 0.05800 untuk
(2015) 2198–2204, Elsevier Ltd.
Kazibudzki,
parameter kesesuaian waktu pengerjaan
analytic
P.
hierarchy process,
(2011).
Comparison
of
Analytic Hierarchy Process and some
project dengan kesepakatan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
New Optimization Procedures for
memiliki bobot total 0.13438 dengan
Ratio Scaling, Scientific Research of
distribusi bobot: 0.06449 untuk parameter
the Institute of Mathematics and
sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726
Computer Science, 1(10) 2011, 101-
untuk parameter turnover personil dan
108.
0.00264 untuk parameter pengikutsertaan
Quezada , L. E., Palominos, P. I., & Gonzalez
pegawai dalam pengambilan keputusan.
M. A. (2013). Application of AHP in
the Design of a Strategy Map,
B. Saran
Scientific Research, iBusiness, 2013,
Hasil dari pembobotan ini dapat dilanjutkan
5, 133-137.
untuk
perhitungan
KPI
score
dengan
menghitung terlebih dahulu kinerja dari tiaptiap KPI.
DAFTAR PUSTAKA
Angiz, L. M. Z., Mustafa, A., Ghani, N. A., &
Kamil A. A. (2012). Group Decision
via Usage of Analytic Hierarchy
Process and Preference Aggregation
Method,
Sains
Malaysiana
41(3)(2012): 361–366.
Erbasi, A., & Parlakhaya, R. (2012). The Use
of Analytic Hiearchy Process in The
Balanced Scorecard: an Approach in a
Hotel firm. Business and Management
Review. Vol Vol. 2(2). h: 23-37.
Groselj, P., Stim, L. Z., Ayrilmis, N., &
Kuzman, M. K. (2014). Comparison of
61
Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI
Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses)
Nanang Alamsyah
Program Studi Teknik Industri
Sekolah Tinggi Teknik Ibnu Sina Batam
Email: nanang@stt-ibnusina.ac.id
ABSTRAK
Penelitian ini merupakan bagian dari sebuah proses perancangan sistem manajemen
kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) di perusahaan startup dengan
mengambil studi kasus di PT. BI. Setelah sebelumnya peta strategi telah dibuat, maka langkah
selanjutnya adalah: penentuan Key Performance Indicator (KPI); penentuan pembobotan dari
tiap-tiap perspektif; serta pembobotan dari tiap-tiap KPI. Agar dapat melakukan pembobotan
dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI, maka proses ini menggunakan metode Analitical
Hierarchy Process (AHP) yang bersumber dari wawancara kepada 2 orang pimpinan
perusahaan startup. Hasil dari proses pembobotan dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI
yang telah dipilih oleh board of director PT. BI adalah: Perspektif finansial memiliki bobot
total 0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361 untuk parameter peningkatan jumlah &
pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk parameter efisiensi biaya operasional dan 0.00361
untuk parameter meningkatkan laba kotor. Perspektif pelanggan memiliki bobot total 0.43878
dengan distribusi bobot: 0.40339 untuk parameter tingkat kepuasan pelayanan dan 0.03539
untuk parameter peningkatan jumlah premium client. Perspektif proses bisnis internal
memiliki bobot total 0.41943 dengan distribusi bobot: 0.30343 untuk parameter peningkatan
kualitas project management, 0.05800 untuk parameter peningkatan jumlah produk baru dan
0.05800 untuk parameter kesesuaian waktu pengerjaan project dengan kesepakatan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memiliki bobot total 0.13438 dengan distribusi
bobot: 0.06449 untuk parameter sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726 untuk parameter
turnover personil dan 0.00264 untuk parameter pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan
keputusan. Untuk selanjutnya, hasil dari pembobotan ini dapat digunakan untuk perhitungan
KPI score dengan terlebih dahulu mengukur kinerja dari tiap-tiap KPI. Setelah itu, baru kita
mengetahui total kinerja dari perusahaan startup tersebut.
Kata Kunci: Manajemen Kinerja, Balanced Scorecard, Analitical Hierarchy Process, Startup
Company, Grup Decision Weight
1. PENDAHULUAN
kerja
Peran perusahaan startup yang biasanya
perusahaan startup yang gulung tikar sebelum
tergolong usaha kecil dan menengah (UKM) di
genap berusia 4 tahun masih tinggi. Hal ini
Indonesia sangat penting, mereka sering
dikarenakan faktor eksternal (lingkungan
digambarkan sebagai mesin ekonomi riil dan
bisnis yang berubah-ubah dan kacau) dan
juga sebagai penyumbang penciptaan lapangan
faktor internal, yaitu rendahnya kinerja dari
51
baru.
Pada
kenyataannya,
jumlah
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
perusahaan startup tersebut karena buruknya
berlokasi di Jl. Juanda, No. 43, Depok Jawa
proses perencanaan strategi dan orientasi
Barat. Berikut adalah detail peningkatan
kewirausahaannya (Kroeger, 2007). Ada dua
pendapatan
jenis kinerja yang dapat dievaluasi dari sebuah
tersebut:
dan
pengeluaran
perusahaan
perusahaan, yaitu Tangible & Intangible.
Table 1. Perbandingan Peningkatan
Evaluasi kinerja inilah yang akan dijadikan
Pendapatan & Pengeluaran PT. BI
panduan
pimpinan
perusahaan
dalam
menentukan strategi dan kebijakan perusahaan
Perbandingan
Peningkatan
Peningkatan
Waktu
Pendapatan
Pengeluaran
agar tetap bertahan dan berkembang.
2011 ke 2012
328.57%
460.00%
Meningkatnya kinerja perusahaan merupakan
2012 ke 2013
381.00%
406.07%
hal
2013 ke 2014
36.55%
37.23%
yang
penting
dalam
meningkatkan
persaingan. Ditambah lagi dengan semakin
Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa terjadi
dekatnya era pasar bebas, menuntut setiap
perusahaan
untuk
dapat
peningkatkan
melaksanakan
juga ikut meningkat dengan drastis. Hal ini
secara lebih efektif dan efisien sehingga visi
menyebabkan
perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu,
BI
hanya
dapat
di akhir tahun 2013 dan 1.32% diakhir tahun
merumuskan dan menyempurnakan strategidalam
PT.
membukukan keuntungan kotor sebesar 1.80%
setiap perusahaan akan terus berupaya untuk
mereka
cukup
lain, biaya yang harus dikeluarkan perusahaan
dan mampu menggunakan sumber dayanya
bisnis
yang
signifikan dari tahun ke tahun. Namun di sisi
strateginya dalam memenangkan persaingan
strategi
pendapatan
2014.
rangka
Selama ini, kinerja perusahaan hanya dinilai
memenangkan persaingan. Untuk mengetahui
dari perspektif keuangan, seperti pertumbuhan
seberapa jauh efektifitas penerapan strategi
pendapatan, profit margin, serta perbandingan
tersebut, maka manajemen perusahaan perlu
antara anggaran (budget) dengan yang terjadi
mengukur kinerja bisnis mereka. Kemampuan
sebenarnya (actual). Harus diakui bahwa aspek
perusahaan dalam menetapkan keputusan dan
keuangan merupakan muara segala keputusan,
kebijakan strateginya akan sangat menentukan
tindakan dan aktivitas manajemen di masa
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka
lalu. Pengukuran kinerja bisnis perusahaan
panjang.
dengan melihat aspek keuangan semata tidak
PT. BI adalah sebuah perusahaan yang
akan mampu mengukur kinerja harta-harta tak
bergerak dibidang jasa teknologi informasi
tampak (intangible assets) dan harta-harta
yang berdiri sejak tanggal 15 Mei 2011 dan
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
saat ini sudah memiliki 29 orang pegawai
Kinerja keuangan juga tidak mampu bercerita
(termasuk 5 orang direksi di dalamnya),
52
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
banyak mengenai masa lalu perusahaan dan
asset, hubungan yang baik dengan pelanggan,
tidak
tersedianya anggaran untuk pelatihan pegawai,
mampu
sepenuhnya
menuntun
partisipasi
perusahaan ke arah yang lebih baik.
usulan
/
masukan
pegawai,
Mengatasi keterbatasan yang muncul
kebijakan dan peraturan pemerintah, faktor
dari metode-metode pengukuran yang hanya
lingkungan sekitar serta faktor-faktor random
mengukur kinerja bisnis perusahaan dari satu
lainnya seperti bencana alam, kerusuhan dan
aspek saja, Robert S. Kaplan (Guru besar
lain-lain.
Akuntansi dari Harvard Business School) dan
mengimplementasikan
David P. Norton (Presiden dari Renaissance
membutuhkan waktu yang cukup lama, biaya
Solutions, Inc.) pada Harvard Business
yang relatif besar, disertai adanya konsensus
Review,
terhadap perumusan visi dan misi perusahaan
edisi
Jan-Feb
1992,
mencoba
Membangun
dan
sebuah
melakukan pendekatan yang mengukur kinerja
dengan
bisnis dengan mempertimbangkan empat
lingkungan internal dan eksternal (SWOT
aspek;
perspektif
Analysis) dan pemetaan tingkat pertumbuhan
pelanggan, perspektif proses bisnis internal
pasar dan posisi persaingan perusahaan
serta perspektif proses pembelajaran dan
(Boston
pertumbuhan. Metoda pendekatan tersebut
keterbatasan waktu, biaya dan pengalaman
adalah Balanced Scorecard (BSC) yang
maka
menyediakan kerangka komprehensif yang
perancangan tolok ukur yang harus dibuat
dapat
strategi
berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI,
perusahaan ke dalam set pengukuran kinerja
sedangkan tolok ukur atau indikator yang
bisnis perusahaan keseluruhan. Dengan BSC
diusulkan penentuannya dipilih dari yang
diharapkan dapat mengintegrasikan energi,
dianggap paling mendasar, umum dan cukup
kemampuan dan pengetahuan organisasi yang
baku
spesifik dari perusahaan agar dapat mencapai
memungkinkan
longterm strategic goals.
penjabaran yang sempurna.
perspektif
keuangan,
menterjemahkan
tujuan
menggunakan
dan
hasil
bagi
Tujuan
Dengan keunggulan yang ada pada BSC,
GE
Matrix).
penelitian
perusahaan,
dari
analisa
BSC
terhadap
Mengingat
diarahkan
sehingga
untuk
penelitian
untuk
tidak
mendapatkan
ini
adalah
permasalahan yang timbul adalah bagaimana
menentukan bobot dari setiap KPI dengan
merancang tolok ukur yang harus dibuat
menggunakan metode AHP. Sedangkan KPI-
berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI
KPI yang diusulkan pada penelitian ini,
dan melakukan pengukuran kinerja tersebut.
penentuannya dipilih dari yang dianggap
Banyak indikator variabel dan tolok ukur yang
paling mendasar, umum dan cukup baku bagi
dapat dipakai untuk menjawab permasalahan
perusahaan. Pada implementasi sebenarnya,
diatas seperti efisiensi biaya, penggunaan
indikator tersebut dapat dikembangkan lebih
53
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
lanjut secara konsensus. Pembatasan ruang
kedudukan
lingkup ini dilakukan karena keterbatasan
konsistensi, mendapatkan informasi lain
waktu penelitian.
yang mungkin dibutuhkan dengan semua
kuat
untuk
kerangka
perbandingan yang mungkin dan mampu
2. METODOLOGI PENELITIAN
Dalam
metode
AHP
menganalisis kepekaan prioritas secara
dilakukan
keseluruhan
untuk
perubahan
langkah-langkah sebagai berikut:
pertimbangan. Pendekatan dengan matriks
a. Mendefinisikan masalah dan menentukan
mencerminkan aspek ganda dalam prioritas
solusi yang diinginkan. Dalam tahap ini kita
yaitu
berusaha menentukan masalah yang akan
Perbandingan
kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah
judgment dari pengambil keputusan dengan
dipahami. Dari masalah yang ada kita coba
menilai tingkat kepentingan suatu elemen
tentukan solusi yang mungkin cocok bagi
dibandingkan
masalah tersebut. Solusi dari masalah
memulai proses perbandingan berpasangan
mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi
dipilih sebuah kriteria dari level paling atas
tersebut nantinya kita kembangkan lebih
hirarki misalnya K dan kemudian dari level
lanjut dalam tahap berikutnya.
di bawahnya diambil elemen yang akan
b. Membuat struktur hierarki yang diawali
mendominasi
dan
dilakukan
elemen
didominasi.
berdasarkan
lainnya.
Untuk
dibandingkan misalnya E1,E2,E3,E4,E5.
dengan tujuan utama. Setelah menyusun
d. Mendefinisikan perbandingan berpasangan
tujuan utama sebagai level teratas akan
sehingga
disusun level hirarki yang berada di
seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah,
bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok
dengan n adalah banyaknya elemen yang
untuk mempertimbangkan atau menilai
dibandingkan. Hasil perbandingan dari
alternatif yang kita berikan dan menentukan
masing-masing elemen akan berupa angka
alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai
dari 1 sampai 9 yang menunjukkan
intensitas
Hirarki
perbandingan tingkat kepentingan suatu
(jika
elemen. Apabila suatu elemen dalam
yang
dilanjutkan
berbeda-beda.
dengan
subkriteria
mungkin diperlukan).
c. Membuat
matrik
berpasangan
yang
matriks
atasnya.
dengan
penilaian
dirinya
sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai
menggambarkan
1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan
bisa membedakan intensitas antar elemen.
elemen terhadap tujuan atau kriteria yang
di
dibandingkan
jumlah
perbandingan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap
setingkat
diperoleh
Matriks
yang
digunakan bersifat sederhana, memiliki
54
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
menjumlahkan nilai setiap kolom dari
Tabel 2. Intensitas Kepentingan
Skala
1
3
Penjelasan
matriks, membagi setiap nilai dari kolom
Kedua elemen sama pentingnya, Dua elemen mempunyai
pengaruh yang sama besar.
dengan total kolom yang bersangkutan
Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen
untuk memperoleh normalisasi matriks, dan
yanga lainnya, Pengalaman dan penilaian sedikit
menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang
menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris
lainnya.
dan membaginya dengan jumlah elemen
Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya,
5
untuk mendapatkan rata-rata.
Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu
h. Memeriksa konsistensi hirarki. Yang diukur
elemen dibandingkan elemen yang lainnya.
Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen
7
dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan
lainnya, Satu elemen yang kuat disokong dan dominan
melihat index konsistensi. Konsistensi yang
terlihat dalam praktek.
Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya,
9
diharapkan
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap
6, 8
Kebalikan
yang
mendekati
sempurna agar menghasilkan keputusan
elemen lain memeliki tingkat penegasan tertinggi yang
mungkin menguatkan.
2, 4,
adalah
yang mendekati valid. Walaupun sulit
Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan
untuk mencapai yang sempurna, indeks
yang berdekatan, Nilai ini diberikan bila ada dua
kompromi di antara 2 pilihan.
konsistensi diharapkan kurang dari atau
Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding
dengan aktivitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya
sama dengan 10 %. Rumus perhitungannya
dibanding dengan i.
adalah sebagai berikut:
CI =
Hasil perbandingan tersebut diisikan pada
sel yang bersesuaian dengan elemen yang
dibandingkan.
Skala
λ -n
n-1
Max
Persamaan 1. Menghitung Indeks Konsistensi
perbandingan
(Saaty, 1993)
perbandingan berpasangan dan maknanya
Keterangan:
yang diperkenalkan oleh Saaty bisa dilihat
CI: Indeks Konsistensi (consistency index)
di tabel 2.1.
λmax: Nilai eigen terbesar dari matrik berordo n
e. Menghitung nilai Eigen dan menguji
n: Orde matriks
konsistensinya, jika tidak konsisten maka
pengambilan data diulangi.
Apabila CI bernilai nol, maka matriks pair
f. Mengulangi langkah c, d, dan e untuk
wise comparison tersebut konsisten. Batas
seluruh tingkat hirarki.
ketidakkonsitenan (inconsistency) yang telah
g. Menghitung vektor eigen dari setiap
ditetapkan oleh Saaty (1993) ditentukan
matriks perbandingan berpasangan yang
dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR),
merupakan bobot setiap elemen untuk
yaitu perbandingan indeks konsistensi dengan
penentuan prioritas elemen-elemen pada
nilai indeks acak (Random Index) yang
tingkat hirarki terendah sampai mencapai
didapatkan
tujuan. Penghitungan dilakukan lewat cara
55
dari
eksperimen
Oak
Ridge
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
Natioanl Laboratory kemudian dikembangkan
pendapat para nara sumber, maka kita perlu
oleh Wharton School. Nilai ini bergantung
sebuah teknik agregasi. Groselj et al. (2014)
pada ordo matriks n. Dengan demikian, rasio
menyatakan bahwa teknik agregasi Weighted
konsistensi dirumuskan dengan persamaan:
Geometric Mean – Aggregation Indidual
CR =
CI
CR
Judgements
(WGM-AIJ)
paling
umum
digunakan. Rumus perhitungan WGM-AIJ
Persamaan 2. Menghitung Rasio Konsistensi
adalah sebagai berikut:
(Saaty, 1993)
Keterangan:
CI: Indeks Konsistensi (consistency index)
Persamaan 3. Perhitungan WGM-AIJ
CR: Rasio Konsistensi (consistency Ratio)
RI: Indeks Acak (Random Index)
Keterangan:
Tabel 3. Nilai Indeks Acak
Orde matriks
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
X : satu set data {X1,X2...,Xn}
Indeks Acak
0
0
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45
1,49
W: bobot yang ada { W1,W2...,Wn}
3. ANALISA DAN PEMBAHASAN
Inisiatif strategi merupakan suatu pernyataan
kualitaif yang berupa program strategi untuk
mewujudkan sasaran strategi. Inisiatif strategi
yang dirumuskan dalam BSC dan ditetapkan
Untuk mengetahui berapa nilai indeks acak,
perusahaan harus mempunyai dampak positif
kita bisa lihat pada tabel 2.2. Bila matriks pair
bagi perusahaan. Sehingga keterkaitan antara
wise comparison dengan nilai CR lebih kecil
program yang menjadi pedoman dapat sesuai
dari 0.100, maka ketidak-konsistenan pendapat
dengan pencapaian sasaran strategi, ukuran
dari nara sumber dapat diterima. Namun jika
strategi, serta terwujudnya visi dan misi
melebihi 0.100, maka penelitian perlu diulang.
perusahaan.
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
perangkat lunak Microsoft Excel untuk
menghitung nilai CR & CI. Detail perhitungan
dapat dilihat pada lembar lampiran.
Dalam perhitungan AHP, sering kali nara
sumber yang dijadikan rujukan berjumlah
lebih
dari
satu.
Untuk
menggabungkan
56
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
struktur hierarki adalah penentuan prioritas
Perspektif
Finansial
inisiatif strategi. Berdasarkan hasil pengolahan
Meningkatkan Keuntungan*
terhadap hierarki level pertama diperoleh
Efisiensi Biaya*
Peningkatan Pendapatan*
bobot dan prioritas kriteria-kriteria yang
Perspektif
Pelanggan
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan*
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan
Meningkatkan Jumlah Premium Client*
inisiatif strategi.
Meningkatkan Kualitas
Pengerjaan Project
Meningkatkan Kualitas
Produk
Pengerjaan Project
sesuai dengan Timeline
Follow-up Feedback
Produk
Maksimalisasi Media
Sosial, Website & Blog
Perusahaan Sebagai
Sarana Promosi
Memenangi perlombaan
digital product
Pengerjaan Project
sesuai Fitur yang
Disepakati
Menerima & Merespon
Feedback Produk
Membuat Produk sesuai
dengan Kebutuhan
Mengikuti perlombaan
digital product
Memperbaiki Brand Perusahaan
Level kedua dari struktur hierarki adalah
kriteria. Kriteria merupakan elemen yang
terkait dengan tujuan hierarki. Elemen dari
Perspektif
Proses Bisnis Internal
kriteria terdiri dari empat perspektif Balanced
Meningkatkan Kualitas Project Management*
Waktu Penyelesaian Project Lebih Cepat*
Penyederhanaan Proses
Bisnis
Scorecard, yaitu finansial, pelanggan, proses
bisnis
Penciptaan Produk Baru*
Pengurangan Non Value
Added Activities
internal,
serta
pembelajaran
dan
pertumbuhan. Tujuan menghitung besarnya
Ide Baru
Inovasi Teknologi
Perspektif
Pertumbuhan & Pembelajaran
bobot keempat perspektif Balanced Scorecard
adalah untuk mengetahui seberapa besar posisi
Meningkatkan Kualitas SDM Perusahaan menjadi seorang ahli Teknologi Informasi Muslim
dan peranan perspektif tersebut terhadap
Turnover Personil*
Ikut serta dalam
pengambilan keputusan*
Sharing Knowledge, Skill & Spirit*
pencapain tujuan yang diinginkan.
Lingkungan Kerja
Kondusif
Ketersedian Personil &
Kompetensi
Pelatihan
Self Learning
Tabel 4. Hasil Kuesioner Pembobotan
Pembinaan Spiritual
Elemen Kriteria
Gambar 1. Inisiatif Strategi PT. BI (kotak
warna abu-abu)
Penentuan
inisiatif
strategi
PT.
BI,
menghasilkan action program pada masingmasing sasaran strategi dalam perspektif BSC.
Penentuan prioritas utama inisiatif strategi
menggunakan metode AHP. Pengembangan
Tabel 5. Bobot dan Prioritas Elemen Kriteria
hierarki penentuan prioritas inisiatif strategi
berdasarkan pada rancangan BSC. Susunan
Elemen Kriteria
tingkat kierarki penentuan inisiatif strategi
BSC dapat dilihat pada Gambar 1.
Susunan
hierarki
pada
level
pertama
merupakan tujuan utama yang akan dicapai
melalui proses hierarki. Tujuan utama dari
Bobot
Prioritas
Perspektif Finansial (F)
0.00741
4
Perspektif Pelanggan (C)
0.43878
1
Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
0.41943
2
Perspektif
0.13438
3
Pembelajaran
Pertumbuhan (G)
57
dan
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
a. Perspektif Finansial
b. Perspektif Pelanggan
Inisiatif strategi dalam perspektif finansial
Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan
terdiri
&
terdiri dari Peningkatan Kepuasan Pelayanan
pertumbuhan pendapatan (F1), efisiensi biaya
(C1) dan Peningkatan Jumlah Premium Client
operasional (F2), dan meningkatkan laba kotor
(C2). Hasil kuesioner pembobotan adalah
(F3). Hasil kuesioner pembobotan yang telah
sebagai berikut:
dari
peningkatan
jumlah
direvisi adalah sebagai berikut:
Tabel 8. Hasil Kuesioner Pembobotan
Tabel 6. Hasil Kuesioner Pembobotan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Finansial
Alternatif
AS,
Alternatif
S.Kom.
Inisiatif
(CEO)
AS, S.Kom.
YM, S.Kom.
(CEO)
(CTO/Komisaris)
Strategi
Inisiatif
YM, S.Kom.
(CTO/Komisaris)
C1
C2
C1
C2
Strategi
F1
F2
F3
F1
F2
F3
C1
1
3
1
5
F1
1
5
3
1
3
1/3
C2
1/3
1
1/5
1
F1
1/5
1
1/3
1/3
1
1/5
CI
0.000
0.000
F3
1/3
3
1
3
5
1
CR
0.000
0.000
CI
0.019
0.019
CR
0.033
0.033
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
hasil sebagai berikut:
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Tabel 9. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi
hasil sebagai berikut:
Perspektif Pelanggan
Tabel 7. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi
Alternatif Inisiatif Strategi
Perspektif Finansial
Alternatif Inisiatif Strategi
Bobot
Prioritas
0.00361
1/2
Efisiensi Biaya Operasional (F2)
0.00019
3
Meningkatkan Laba Kotor (F3)
0.00361
1/2
Peningkatan
Jumlah
&
Bobot
Prioritas
Peningkatan Kepuasan Pelayanan (C1)
0.40339
1
Peningkatan Jumlah Premium Client (C2)
0.03539
2
Pertumbuhan Pendapatan (F1)
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
strategi peningkatan kepuasan pelayanan
memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah
strategi peningkatan jumlah & pertumbuhan
pendapatan
(F1)
dan
inisiatif
premium client. Hal ini menyebabkan inisiatif
strategi
strategi peningkatan kepuasan pelayanan
meningkatkan laba kotor (F3) memiliki bobot
memiliki prioritas lebih tinggi dibandingkan
yang sama dan tertinggi diantara ketiga
dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah
inisiatif strategi tersebut. Hal ini menyebabkan
premium client.
keduanya menempati prioritas tertinggi.
58
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif
Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan
strategi peningkatan peningkatan kualitas
terdiri dari Peningkatan Kualitas Project
project management memiliki prioritas lebih
Management (I1), Peningkatan Jumlah Produk
tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi
Baru (I2), dan
yang lain.
Peningkatan Kecepatan
Penyelesaian Pengerjaan Project (I3). Hasil
kuesioner pembobotan adalah sebagai berikut:
d. Perspektif Pembelajaran &
Pertumbuhan
Tabel 10. Hasil Kuesioner Pembobotan
Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
terdiri dari sharing knowledge, skill & spirit
Alternatif
AS, S.Kom.
YM, S.Kom.
(G1), menciptakan lingkungan kerja yang
(CEO)
(CTO/Komisaris)
kondusif / turnover personil (G2), dan
Inisiatif
Strategi
I1
I2
I3
I1
I2
I3
pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan
I1
1
1
7
1
7
1
keputusan (G3). Hasil kuesioner pembobotan
I2
1
1
3
1/7
1
1/3
I3
1/7
1/3
1
1
3
1
CI
0.040
0.040
CR
0.070
0.070
adalah sebagai berikut:
Tabel 12. Hasil Kuesioner Pembobotan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
Alternatif
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Inisiatif
hasil sebagai berikut:
Strategi
Tabel 11. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi
Perspektif Proses Bisnis Internal
Alternatif Inisiatif Strategi
Bobot
Peningkatan
Project
0.30343
1
Management (I1)
Peningkatan Jumlah Produk Baru
0.05800
2/3
(I2)
Peningkatan
Kualitas
Prioritas
YM, S.Kom.
(CEO)
(CTO/Komisaris)
G1
G2
G3
G1
G2
G3
G1
1
3
5
1
1/3
5
G2
1/3
1
3
3
1
9
G3
1/5
1/3
1
1/5
1/9
1
CI
0.019
0.015
CR
0.033
0.025
Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya
dilakukan perhitungan pembobotan dengan
Kecepatan
Penyelesaian Pengerjaan Project
AS, S.Kom.
0.05800
2/3
hasil sebagai berikut:
(I3)
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
strategi peningkatan peningkatan kualitas
project management memiliki nilai bobot
59
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
Tabel 13. Bobot & Prioritas Inisiatif Strategi
PENENTUAN PRIORITAS INISIATIF STRATEGI
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Finansial
0.00741
Alternatif Inisiatif Strategi
Bobot
Sharing Knowledge, Skill &
0.06449
Prioritas
2
Spirit (G1)
Menciptakan lingkungan kerja
yang
kondusif
/
Turnover
Perspektif Pelanggan
0.43878
0.06726
1
0.00264
3
Peningkatan
Jumlah &
Pertumbuhan
Pendapatan
0.00361
Peningkatan
Kepuasan
Pelayanan
0.40339
Peningkatan
Kualitas Project
Management
0.30343
Menciptakan
Lingkungan Kerja
yang Kondusif
0.06726
Meningkatkan
Laba Bersih
0.00361
Peningkatan
Jumlah Premium
Client
0.03539
Peningkatan
Jumlah Produk
Baru
0.05800
Sharing
Knowledge, Skill
& Spirit
0.06449
Peningkatan
Kecepatan
Penyelesaian
Pengerjaan
Project
0.05800
Mengikutsertakan
Pegawai dalam
Pengambilan
Keputusan
0.00264
Personil (G2)
Pengikutsertaan Pegawai dalam
Pengambilan Keputusan (G3)
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif
Efisiensi Biaya
Operasional
0.00019
strategi turnover personil memiliki nilai bobot
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
0.13438
Perspektif Proses
Bisnis Internal
0.41943
tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi
yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif
Gambar 2. Penentuan Inisiatif Strategi
strategi turnover personil memiliki prioritas
Balanced Scorecard
lebih tinggi dibandingkan dengan inisiatif
strategi lainnya.
4. PENUTUP
A. Kesimpulan
Inisiatif strategi Balanced Scorecard pada PT.
Bobot dari tiap-tiap KPI yang telah dihitung
BI menunukkan bahwa peningkatan kepuasan
dengan menggunakan metode AHP adalah
pelayanan memiliki pengaruh yang paling
sebagai berikut:
besar
kinerja
a. Perspektif finansial memiliki bobot total
perusahaan karena memeiliki bobot terbesar
0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361
diantara
Hasil
untuk parameter peningkatan jumlah &
pembobotan dan paparan terhadap inisiatif
pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk
strategi Balanced Scorecard pada PT. BI dapat
parameter efisiensi biaya operasional dan
dilihat pada gambar di bawah ini.
0.00361 untuk parameter meningkatkan
terhadap
inisiatif
keberhasilan
strategi
lainnya.
laba kotor.
b. Perspektif pelanggan memiliki bobot total
0.43878 dengan distribusi bobot: 0.40339
untuk
parameter
tingkat
kepuasan
pelayanan dan 0.03539 untuk parameter
peningkatan jumlah premium client.
c. Perspektif proses bisnis internal memiliki
bobot total 0.41943 dengan distribusi
60
JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016
bobot:
0.30343
untuk
some aggregation techniques using
parameter
peningkatan kualitas project management,
group
0.05800 untuk parameter peningkatan
Expert Systems with Applications 42
jumlah produk baru dan 0.05800 untuk
(2015) 2198–2204, Elsevier Ltd.
Kazibudzki,
parameter kesesuaian waktu pengerjaan
analytic
P.
hierarchy process,
(2011).
Comparison
of
Analytic Hierarchy Process and some
project dengan kesepakatan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
New Optimization Procedures for
memiliki bobot total 0.13438 dengan
Ratio Scaling, Scientific Research of
distribusi bobot: 0.06449 untuk parameter
the Institute of Mathematics and
sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726
Computer Science, 1(10) 2011, 101-
untuk parameter turnover personil dan
108.
0.00264 untuk parameter pengikutsertaan
Quezada , L. E., Palominos, P. I., & Gonzalez
pegawai dalam pengambilan keputusan.
M. A. (2013). Application of AHP in
the Design of a Strategy Map,
B. Saran
Scientific Research, iBusiness, 2013,
Hasil dari pembobotan ini dapat dilanjutkan
5, 133-137.
untuk
perhitungan
KPI
score
dengan
menghitung terlebih dahulu kinerja dari tiaptiap KPI.
DAFTAR PUSTAKA
Angiz, L. M. Z., Mustafa, A., Ghani, N. A., &
Kamil A. A. (2012). Group Decision
via Usage of Analytic Hierarchy
Process and Preference Aggregation
Method,
Sains
Malaysiana
41(3)(2012): 361–366.
Erbasi, A., & Parlakhaya, R. (2012). The Use
of Analytic Hiearchy Process in The
Balanced Scorecard: an Approach in a
Hotel firm. Business and Management
Review. Vol Vol. 2(2). h: 23-37.
Groselj, P., Stim, L. Z., Ayrilmis, N., &
Kuzman, M. K. (2014). Comparison of
61