resume the toyota way doc

BUKU UNGGULAN ‘THE TOYOTA WAY’
Karya Profesor Jeffrey K. Liker
Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan
mendapat akses istimewa ke para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang
maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini.
THE TOYOTA WAY
mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat
di dunia.
Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya,
dan menembus pasar dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat
menguntungkan dilihat dari standar apa pun, mengalahkan GM Ford dan Chrysler,
bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam pasar mobil
mewah.
Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?










Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun
Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
Menomor satukan kualitas sejak awal
Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama

Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way
Bab 1.










Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang
bertahan lebih lama dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit
reparasi, saat ini Toyota adalah produsen mobil ketiga terbesar di dunia di belakang
General Motors dan Ford.
Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari
GM, Chrysler dan Ford, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata
industri.
Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota
meningkat 24 % dibanding tahun 2002.
Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System
atau TPS, yang telah memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh
dunia.





Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truktruk baru hanya memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang, sementara
persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar

Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.






Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler
Neon), Toyota selalu menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara
keseluruhan begitu juga pada 3 tahun sebelumnya.
Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu,
dan Dodge Intrepid, dalam waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya,
dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model bisa menang di tahun 2003.
Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk dibeli,
dibandingkan dengan mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan

mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama sekali mobil Chrysler.

Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan
kepada para manajer, di berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri
manufaktur maupun industri jasa, bagaimana meningkatkan proses bisnis mereka secara
dramatis dengan :
-

Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM
Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang
mahal,
Menyempurnakan proses bisnis
Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
Bab.2

Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia
1. Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota
Production System)
2. Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.

3. Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda. Lalu
mengirimkan putranya Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan penjualan hak
patennya dengan Platt Brathers.
4. Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor
Corporation .
5. Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6. Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang
kalah. Tapi Amerika menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota
memproduksi kembali.

Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar
untuk turun tangan secara langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa
dengan masa depan yang panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja
kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim .
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan
fakta-fakta yang nyata.
Bab.3
Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.

Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari
Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Produksi berlebih
Waktu menunggu
Tranport yang tidak diperlukan
Pemrosesan berlebih
Persediaan berlebih
Gerakan yang tidak diperlukan
Cacat
Kreativitas karyawan yang tidak digunakan

Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.
Contoh :
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan
komputer, apakah mereka melakukan hal tersebut menambah nilai ?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :
- Mengubah informasi menjadi sebuah desain
- Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.
Bab.4
14 Prinsip Toyota Way
Bagian I : Filosofi jangka panjang
Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun
mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek
-

Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan
selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal
anda. Evaluasi kemampuan pada setiap fungsi.

-

Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara
mandiri dan percaya kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas
tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan anda menambah nilai.

Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.




Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai
dapat memberikan nilai tambah lebih tinggi.
Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat
mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat
diangkat kepermukaan.
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini
adalah kunci untuk peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk
pengembangan karyawan.

Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih





Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka
inginkan, pada saat yang mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan.
Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip justin-time.
Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benarbenar diambil oleh pelanggan.
Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer
dan sistem demi untuk menulusuri yang mubazir.

Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)



Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk
Lean berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban)

jangan berhenti pada saat mengerjakan proyek

Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh
kualitas yang baik sejak awal.





Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.
Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah
dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.



Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat untuk
memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan
produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dasn
pemberdayaan karyawan.



Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini
merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik
tertentu. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual standar tersebut kemudian
masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah, Anda dapat menyerahkan
pembelajaran ke orang yang berikutnya.

Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.




Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan
dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari
tempat kerjanya. Rancang sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan
dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan

Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar- benar untuk membantu
orang- orang dan proses Anda.






Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang.
Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum
menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau
mungkin mengganggu stabilitas, keandalan.
Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.

Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra
kerja Anda.
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai
filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.
 Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar
organisasi.
 Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan
tugas dan memilki ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi panutan
dalam filosofi perusahaan dan melakukan bisnis.



Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil
sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa,
yang menganut filosofi perusahaan Anda.





Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan
dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja
sesuai filosofi perusahaan.
Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta
meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan
membantu mereka melakukan peningkatan.



Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan
bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini
menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan
bantulah mitra Anda mencapainya.

Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk
Mendorong Pembelajaran Organisasi
Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.



Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan
secara pribadi mengamati dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan
apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan dilayar komputer.
Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para
manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada,
sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap
situasi.

Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan
semua pilihan dengan seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat
cepat.
 Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum
Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi
(gansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen)







Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk
mencari akar penyebab dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat waktu
dan sumber daya yang disia-sia kan.
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap,
promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar
untuk menghindari kesalahan yang sama.
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan
ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai,
jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras
untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan semangat menghadapi tantangan dalan
bekerja sama dan mencapainya.





Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun
gaya dan budaya.
Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu
dalam posisi terdepan dalam even pasar.
Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan
produk rutin.
Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut
dengan secara inovatif mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.

Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing




Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan
dengan matang dan tidak dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana
kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka pelaksanaan program apapun
akan sia- sia
Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan
kemudian implementasikan dengan cepat.

Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing

Alasan membeli

Alasan menolak

Benz

Kualitas,nilai investasi, kokoh

BMW
Audi
Volvo

Gaya, penanganan,fungsional
Gaya, ruang yang luas, terjangkau
Keamanan, kehandalan, kualitas,
Kokoh
Tampilan paling menarik

Terlalu kecil, tampilan tampak
Lemah (dibandingkan dengn BMW)
Terlau banyak di jalanan
Kualitas dan pelayanan yang buruk
Tampilan seperti kotak

Jaguar

Kualitas yang buruk, interior yang
sempit

Bab. 6
Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru
“PRIUS”
Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat
berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga
karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak merasakan adanya urgensi untuk
terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil mewah,
walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1:
Ambil karyawan manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun
mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun kondisi keuangan jangka pendek luar
biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai investasi
jangka panjang.
Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.
Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang
Waupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap
hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk,
dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap kualitas.
Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang
maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat.

Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan
untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi
bertujuan adalah agar kami dapat melakukan investasi ulang di masa mendatang. Dan
untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan untuk
berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan
biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang
tidak diperlukan.
Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan
ke permukaan.
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan
berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi
berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim
harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota
tim dan orang yang lebih baik.
Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai
Tambah.
Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi
dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam
proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan..
Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.
Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi
dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan
masing-2 departemen melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch
tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan akan terjadi keterlambatan yang
besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus
bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak
menambah nilaiakan diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu
akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau tindakan. Hasilnya akan terjadi
kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan pekerjaan
yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orangorang tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda akan
memperoleh kecepatan produktivitas dan kualitas yang lebih baik.

Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.
Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin kecil
kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan.
Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan;
tapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk
menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai
sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way “tarik”
berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga
belum merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang
diisi ulang dengan sistem tarik.
Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.
Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran
supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di
sekitar persediaan. Ketika pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi
kembali.
Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban
Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan
produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization)
mereka hanya produksi apa yang diinginkan pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat
sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke minggu dan dari
bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan
peralatan Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak
tahu berapa banyak yang harus Anda pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus
menumpuk material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara
ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan
persediaan, menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time
akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan
akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal
produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan pesanan

Mr. Taichi Ohno menjelaskan
Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan
jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan
berhenti setelah beberapa . Toyota production system hanya dapat direalisasikan jika
semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika lebih
suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.
Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan
memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus
menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh
masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi tidak
dievaluasi hasilnya.
Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan
karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting
dari Toyota Production Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar
kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu, dia harus merasa yakin akan
pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat, kesalahan
operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini
hanya bisa terjadi adanya lembar standar kerja yang sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun
kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh
intruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan
membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki ketrampilan dasar untuk memukul
bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan Golf
Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
 Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
 Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas .
 Standar perlu variable

Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.
Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus
membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau
tidak.
Prinsip tersebut berarti :
 Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi
pertama yang diperoleh tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di
atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk
menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di
tempat kerja.
Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa
Indonesia (5R)
1. Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2. Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat
nya.
3. Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang
berdampak buruk pada kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4. Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5. Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan
terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .
Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk
membantu orang – orang dan proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji
kelayakan :
 Analisa dampak terhadap proses yang ada
 Analisa biaya dan manfaat
 Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
 Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
 Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari
karyawan.
 Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan
 Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.

Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai
filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim
dan memimpin mereka semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan
menemukan kemampuan yang luar biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami
menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik
untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa
mereka memiliki beberapa ciri yang sama:
 Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan
nilai bagi masyarakat.
 Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi
panutan bagi semua orang.
 Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat
sebenarnya di mana pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
 Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.
Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin
Toyota adalah mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor kuat, memiliki visi
jangka dan mengerjakan pekerjaan dengan sempurna.
Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa
yang menurut filosofi perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih
baik. Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda
tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok
adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda
sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi
Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan
membantu mereka untuk meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik
mereka. Pemasok harus mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan
semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi
positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan
prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua
belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan dalam
mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama.
Toyota perlu membuat pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri
dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak dapat memotong biaya
kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.

Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI
GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat
situasi sebenarnya agar pahami langkah awal dari semua proses penyelesaian masalah,
pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah mengumpulkan
data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas
semua aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan
pemikiran kreatif dan inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki
kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa
penyebabnya dari permasalah tersebut
serta dikomunikasikan untuk dicarikan
penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data
yang telah diverifikasi dan terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta
yang ada.
Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua
pihak, implementasi keputusan dengan sangat cepat.
1.
2.
3.
4.
5.

Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
Mencari konsesus tanpa konflik
Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya
formalitas.

Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei)
dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen)
Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan.,
lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk
perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan .
Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda
Bab.21
Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.
Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam
value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean

Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota
Way.



Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling
mengisi.
Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.

13 Tips untuk mengubah perusahaan Anda menjadi lebih lean.
1. Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
2. Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan
menyediakan model pergi dan lihat
4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu
untuk menemukan cara menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5. Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
6. Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen
diorganisir berdasarkan proses atau fungsi
7. Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang
baik untuk dilaksanakan dalam sewaktu-waktu
8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior
memperjuangkan peningkatan secara proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan
lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial
yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.
Dapat diperoleh di Toko Buku Gunung Agung