Manajemen Sumberdaya Manusia: Tantangan dan Peran baru
Manajemen Sumberdaya Manusia:
Tantangan dan Peran baru
Ribhan
1
Tantangan Pertama: Globalisasi
Globalisasi mendominasi horizon persaingan. Konsepnya sendiri sudah lama,
tetapi intensitas tantangan yang diciptakannya semakin terasa. Globalisasi
memunculkan dan mensyaratkan pasar baru, produk baru, mindset baru,
kompetensi baru dan cara pikir bisnis baru.
Lingkungan
Lingkungankompetitif
kompetitif
global
global
Perubahan
Perubahanterjadi
terjadisangat
sangat
cepat
cepat
Difusi
Difusikapabilitas
kapabilitassecara
secara
meluas
dan
cepat
meluas dan cepat
Keseimbangan
Keseimbangansumberdaya
sumberdaya
Para
pesaing
global
Para pesaing globalbaru
baru
(world
class
players)
(world class players)
Peningkatan
Peningkatan
interdependensi
interdependensidi
diantara
antara
pasar
lokal,
nasional
pasar lokal, nasionaldan
dan
global
global
Menghilangnya
Menghilangnyabatas-batas
batas-batas
pasar
“nasional”
pasar “nasional”
Kemunculan
Kemunculanpasar
pasarnonnontradisional
tradisional
Regionalisasi
Regionalisasiperdagangan
perdagangan
Homogenisasi
Homogenisasisegmen
segmen
Pergeseran basis keunggulan
kompetitif
Dari
Ke
Aturan
main
baru
kompeti
si
global
Pasar yang
diproteksi dan
diregulasi
Monopoli dan
oligopoli
Economies of
scale
Akses ke
sumber
finansial
Teknologi
produk dan
proses
Knowledgebased assets
(intellectual
capital),
seperti
kreativitas,
inovasi,
pembelajaran
organisasional
, dan
kapabilitas
strategik
Agenda: Pengembangan SDM dengan mind set, kompetensi, dan cara pikir global.
2
Tantangan Kedua:
Inovasi teknologi terjadi semakin
cepat. Berbagai teknologi baru seperti,
Teknologi
internet, video conferencing, networks, global paging, informasi dan analisis
instan memunculkan dunia kegiatan bisnis yang benar-benar baru.
Teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil, lebih dekat dan
“berputar lebih cepat”. Tantangan nyata manajemen adalah aplikasi
teknologi secara efektif dan kreatif yang menambah nilai, bukan sekedar
akuisisi teknologi per se.
Era Jaringan
Era
Mikrokomputer
Era Pemrosesan
Data
Waktu
196
197 1980
5
0
Ekonomi
Ekonomi
transisional
industrial
1995
Ekonomi
informasi
201
0
Agenda: Pengembangan SDM yang menguasi teknologi (technology literacy), terutama
komputer dan internet.
3
Tantangan Ketiga: Fokus Kapabilitas atau
Kompetensi
Menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, semakin global dan sarat
teknologi, penarikan, pengembangan dan “pemeliharaan” kompetensi dan
intellectual capital menjadi competitive battleground.
Akuisisi dan Pengembangan
Kompetensi
Pendidikan dan pelatihan, daya tarik
perusahaan, kualitas hidup, dan
sebagainya.
Fokus
FokusKompetensi
Kompetensi
Pemeliharaan dan Pemanfaatan
Kompetensi
Kualitas kehidupan kerja, kompensasi,
pemberdayaan, dan sebagainya.
Penggantian Kompetensi
Pensiun, realokasi,
rightsizing, dan sebagainya.
Agenda: Pengembangan SDM dengan kapabilitas dan kompetensi yang unik dan
spesifik (distinct and specifc)
4
Tantangan Keempat: Rantai Nilai bagi Daya
Tema konsisten persaingan diSaing
masa mendatang
Bisnisadalah pengembangan dan
pengoperasian perusahaan yang akan lebih responsif terhadap pelanggan
(customer focus). Daya respon termasuk inovasi, pengambilan keputusan
yang lebih cepat, pemenuhan nilai-nilai pelanggan (customer values), dan
pengkaitan secara efektif dengan berbagai pihak (suppliers, buyers, dan
stakeholders lain) untuk membangun rantai nilai (value-chain) bagi para
pelanggan. Penciptaan nilai pelanggan semakin tidak dapat dipenuhi hanya
dengan menganalisis dan memahami nilai internal, tetapi harus dengan
memadukan sistem nilai yang lebih luas.
Rantai Nilai
Perusahaan
Rantai Nilai
Pemasok
Rantai Nilai
Distribusi
Rantai Nilai
Pelanggan
Agenda: Pengembangan SDM yang mempunyai pemahaman industri dan
orientasi pelanggan.
5
Tantangan Kelima: Revolusi Kualitas
Komponen sukses berikut yang akan menjadi semakin penting adalah
penyediaan produk dan pelayanan yang berkualitas. “Gerakan” gugus
kendali mutu (TQM), sebagai contoh, akan menjadi competitive edge dalam
industri. Standarisasi dan sertifikasi kualitas produk dan pelayanan akan
menandai terjadinya revolusi kualitas.
Investasi
Quality
Investasipada
pada
Qualityis
isexcellence
excellence
pengembangan
pengembangansumberdaya
sumberdaya
manusia.
manusia.
Fokus
Fokuspada
padaberbagai
berbagaiatribut
atribut
Quality
is
value
Quality is value
penting
pentingyang
yangdiinginkan
diinginkan
pelanggan.
pelanggan.
Quality
Qualityin
in
conformance
conformanceto
to
specifcation
specifcation
Quality
Qualityis
ismeeting
meetingand/or
and/or
exceeding
customs’
exceeding customs’
expectations
expectations
Pemenuhan
Pemenuhanstandar
standar
(universal),
(universal),seperti
sepertiISO.
ISO.
Evaluasi
Evaluasiberdasar
berdasarkepuasan
kepuasan
pelanggan
dan
responsif
pelanggan dan responsif
terhadap
terhadapperubahan
perubahanpasar.
pasar.
Agenda: Pengembangan SDM yang memenuhi kualitas standar
(bersertifikat), sesuai kebutuhan pasar, dan strive for excellence.
6
Tantangan Keenam:
Perubahan, Perubahan, dan Perubahan
Apapun namanya di antaranya transformasi perubahan kultural, adaptasi,
kelenturan, pembelajaran, dan feksibilitas tantangan kompetitifnya adalah
sama: para manajer, karyawan, perusahaan, pemerintah dan semua pihak
harus belajar untuk berubah secara cepat dan lebih “nyaman”.
Berbagai pertanyaan berikut relevan untuk dijawab oleh kita semua dalam
menyongsong masa mendatang:
• Bagaimana kita learn to unlearn?
• Bagaimana kita menghargai masa lalu, tetapi mengantisipasi dan
mengadaptasi masa mendatang?
• Bagaimana kita mendorong proses transformasi dan reformasi?
• Bagaimana kita dapat belajar dan berubah lebih cepat?
• Bagaimana kita melibatkan semua orang untuk berubah?
Agenda: Pengembangan SDM yang mempunyai kemampuan untuk menjadi
pembelajar mandiri (self-learner) dan melakukan continuous learning.
7
Agenda Transformasi
Perubahan terjadi pada dua
tingkatan: (1) perubahan fundamental yang
Organisasional
berarti perubahan budaya dan identitas; dan (2) kapasitas untuk berubah,
yang berarti peningkatan kecepatan merespon apa yang terjadi di sekitar
perusahaan.
Tantangan
Tantangan
Kompetitif
Lingkungan
Kompetitifdi
di
Lingkungan
masa
mendatang
Bisnis
mendatang
masa
Globalisasi
Bisnis
Globalisasi
Visi,
Misi,
dan
Visi, Misi, dan
Teknologi
Sekarang
Sekarang
Teknologi
Strategi
Strategi
Profitabilitas
Profitabilitasmelalui
melalui
manajemen
manajemen
nominator
nominatordan
dan
denominator
denominator
Perubahan
Perubahanrantai
rantainilai
nilai
Peran strategik SDM adalah
daya
saing
bisnis
daya saing bisnis
Fokus
“turning strategy into action”
Fokuskapabilitas
kapabilitas
Lingkungan
Lingkunganbisnis
bisnis
sekarang
sekarang
Perusahaan
Perusahaanitu
itusendiri
sendiri
Turnaround is not transformation. Banyak perusahaan melakukan restructuring,
reengineering, dan sebagainya, hanya untuk mencapai turnaround. Transformasi, disisi
lain, mengubah citra (image) bisnis secara fundamental, dari kacamata pelanggan dan 8
karyawan. Transformasi memfokuskan lebih pada penciptaan mind share, bukan
Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan
Sampai
Pertengahan tahun 1960an Akhir tahun
1970an
pertengahan sampai pertengahan
sampai tahun
tahun 1960an tahun 1970an
1980an
Tahap
Tahap
Pemeliharaan
Pemeliharaan
File
File
Personalia
Personalia
Dalam tahun
1990an
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Akuntabilitas
Akuntabilitas
Pemerintah
Pemerintah
Akuntabilitas
Akuntabilitas
Organisasional
Organisasional
Keterlibatan
Keterlibatan
Strategik
Strategik
Administrasi
Administrasi
Personalia
Personalia
Manajemen
Manajemen
Personalia
Personalia
Manajemen
Manajemen
Sumberdaya
SumberdayaManusia
Manusia
9
Agenda MSDM Baru
Realitas persaingan baru menuntut fungsi MSDM baru menjadi semakin profesional dan
mening-galkan berbagai mitos dan cara tradisional.
Mitos Lama
Realitas Baru
MSDM
memfokuskan pada
biaya, yang harus
dikontrol
Setiap orang dapat
melakukan MSDM
Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui
pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam perusahaan.
Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya.
Fungsi MSDM
menangani berbagai
masalah personalia
Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga
sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai
masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang
membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.
Dampak berbagai praktik MSDM pada hasil bisnis dapat dan harus diukur.
Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam
ukuran kerja finansial.
MSDM menangani sisi
lunak bisnis, dan
karena itu tidak
akuntabel
MSDM adalah
pekerjaan orang
SDM
MSDM sarat dengan
fads dan lip services
Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan
sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan
praktik secara profesional.
Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM.
Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada
fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi
MSDM dan manajemen lini.
Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya
dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan
persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi
10
pada staf fungsi MSDM.
Defnisi Pengembangan SDM:
Refocusing Fungsi MSDM
Pengembangan SDM (Human Resources Development) adalah upaya
manajemen yang terencana dan kontinyus untuk meningkatkan kompetensi
karyawan dan kinerja organisasional melalui berbagai program pelatihan dan
pengembangan. Fokus adalah pada pengembangan kompetensi dan karir.
Berbagai faktor yang
mempengaruhi
pengembangan SDM
• Dukungan
manajemen puncak
• Komitmen partisipan
dan
departemen SDM
• Prinsip
pembelajaran
• Iklim organisasional
• Teknologi pelatihan
• Kinerja fungsi MSDM
Berbagai tujuan
pengembangan SDM
• Pengembangan
Program
Program
Pengemban
Pengemban
gan
ganSDM
SDM
kompetensi
• Perbaikan tingkat kinerja
dan produktivitas
• Prevensi terhadap
keusangan
• Preparasi untuk pekerjaan
di masa mendatang (karir
11
dan suksesi)
Peran Fungsi Sumberdaya Manusia Baru
Untuk mengeksekusi transformasi secara sukses, fungsi sumberdaya
manusia harus menanggalkan peran administratif tradisionalnya dan
mengadopsi peran strategik baru yang terkait dengan pengembangan
organisasi dan kapabilitas para manajer perusahaan.
Administrator
Reaktif
Follower
Employee advocate
Controller
Fokus pada pengendalian
Pelaksana
Strategist
Proaktif
Leader, agen perubahan
Employee champion
Partner bisnis
Fokus pada pengembangan
kompetensi
Konsultan internal
Persyaratan: Profesional sumberdaya manusia yang lebih responsif,
dinamik dan feksibel.
12
Repositioning Fungsi MSDM
Meskipun bentuk nyata transformasi MSDM berbeda dari satu perusahaan ke
perusahaan lain, empat tema berikut kerap muncul sebagai kebutuhan untuk
melakukan revitalisasi fungsi MSDM.
Perubahan
Perubahan
peran
peran
sebagai
sebagai
business
business
partner
partner
Restafng
Restafng
departemen
departemen
SDM
SDM-profesionalisasi
profesionalisasi
MSDM
MSDM
Pelibatan
Pelibatan
manajemen
manajemen
lini
lini
Repositioning
Repositioning
fungsi
fungsiMSDM
MSDM
Perancangan
Perancangan
kembali
kembalihubungan
hubungan
departemen
departemenMSDM
MSDM
dengan
denganunit
unit
organisasional
organisasionallain
lain
13
Pergeseran Praktik MSDM:
Berbagai Contoh Perubahan atau Reorientasi
Fungsi
FungsiMSDM
MSDM
Praktik
PraktikTradisional
Tradisional
Desain pekerjaan • Efisiensi
• Produktivitas
• Berbagai prosedur baku
• Deskripsi pekerjaan yang
spesifik
• Pengendalian
Analisis jabatan
• Statik
• Persyaratan tugas
yang kaku
Rekruitmen dan Person-job ft
seleksi
•
•
•
•
•
Praktik
Praktik
Kontemporer
Kontemporer
Kualitas
Customization
Inovasi dan kreasi
Tim kerja yang mandiri
Pemberdayaan
• Dinamik
• Fokus pada faktor
sukses kritis dan
kompetensi esensial
Person-organization ft
14
Pergeseran Praktik MSDM: Lanjutan
Fungsi
FungsiMSDM
MSDM
Praktik
PraktikTradisional
Tradisional
Penilaian kinerja • Digunakan sebagai
Pelatihan
Kompensasi
dan imbalan
perangkat pengendalian
perilaku
• Berdasarkan pada
kriteria traits dan hasil
finansial
• Penilaian oleh penyelia
• Bersifat tertutup
Ketrampilan terkait
dengan pekerjaan
• Imbalan moneter
individual berbasis pada
hasil
• Berbasis senioritas
Praktik
PraktikKontemporer
Kontemporer
• Digunakan sebagai sarana
pengembangan karyawan
• Berdasarkan pada kriteria
customer values dan kualitas
• Penilaian oleh penyelia,
rekan kerja, diri-sendiri, dan
pelanggan
• Bersifat terbuka
Cakupan ketrampilan yang
luas
Lintas fungsi
Teknis dan manajerial
(proses)
Diagnostik, pemecahan
Imbalan
dan nonmasalah moneter
dan manajemen
moneter
untuk perbaikan
perubahan
kontinyus, kerja tim dan
kepuasan pelanggan
Berbasis kinerja (pay for
15
performance)
Pergeseran Praktik MSDM: Lanjutan
Fungsi
FungsiMSDM
MSDM
Manajemen Karir
Kesehatan
dan
keselamatan
kerja
Sistem
informasi
SDM
Praktik
PraktikTradisional
Tradisional
Praktik
Praktik
Kontemporer
Kontemporer
• Generalist dan spesialist
• Jalur karir linier dan vertikal
• Promosi berbasis kinerja
pekerjaan sekarang
• Ketrampilan
operasional/teknis
•Multiskilled specialist
•Jalur karir lateral
•Promosi berbasis potensial
untuk pekerjaan berikut
•Ketrampilan pemecahan
masalah/pengembangan
Menangani masalah
• Record keeping
• File maintenance
• Mencegah masalah
• Wellness programs
• Program keamanan
• Konseling karyawan
Manajemen informasi
SDM untuk pengambilan
keputusan
16
Tantangan dan Peran baru
Ribhan
1
Tantangan Pertama: Globalisasi
Globalisasi mendominasi horizon persaingan. Konsepnya sendiri sudah lama,
tetapi intensitas tantangan yang diciptakannya semakin terasa. Globalisasi
memunculkan dan mensyaratkan pasar baru, produk baru, mindset baru,
kompetensi baru dan cara pikir bisnis baru.
Lingkungan
Lingkungankompetitif
kompetitif
global
global
Perubahan
Perubahanterjadi
terjadisangat
sangat
cepat
cepat
Difusi
Difusikapabilitas
kapabilitassecara
secara
meluas
dan
cepat
meluas dan cepat
Keseimbangan
Keseimbangansumberdaya
sumberdaya
Para
pesaing
global
Para pesaing globalbaru
baru
(world
class
players)
(world class players)
Peningkatan
Peningkatan
interdependensi
interdependensidi
diantara
antara
pasar
lokal,
nasional
pasar lokal, nasionaldan
dan
global
global
Menghilangnya
Menghilangnyabatas-batas
batas-batas
pasar
“nasional”
pasar “nasional”
Kemunculan
Kemunculanpasar
pasarnonnontradisional
tradisional
Regionalisasi
Regionalisasiperdagangan
perdagangan
Homogenisasi
Homogenisasisegmen
segmen
Pergeseran basis keunggulan
kompetitif
Dari
Ke
Aturan
main
baru
kompeti
si
global
Pasar yang
diproteksi dan
diregulasi
Monopoli dan
oligopoli
Economies of
scale
Akses ke
sumber
finansial
Teknologi
produk dan
proses
Knowledgebased assets
(intellectual
capital),
seperti
kreativitas,
inovasi,
pembelajaran
organisasional
, dan
kapabilitas
strategik
Agenda: Pengembangan SDM dengan mind set, kompetensi, dan cara pikir global.
2
Tantangan Kedua:
Inovasi teknologi terjadi semakin
cepat. Berbagai teknologi baru seperti,
Teknologi
internet, video conferencing, networks, global paging, informasi dan analisis
instan memunculkan dunia kegiatan bisnis yang benar-benar baru.
Teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil, lebih dekat dan
“berputar lebih cepat”. Tantangan nyata manajemen adalah aplikasi
teknologi secara efektif dan kreatif yang menambah nilai, bukan sekedar
akuisisi teknologi per se.
Era Jaringan
Era
Mikrokomputer
Era Pemrosesan
Data
Waktu
196
197 1980
5
0
Ekonomi
Ekonomi
transisional
industrial
1995
Ekonomi
informasi
201
0
Agenda: Pengembangan SDM yang menguasi teknologi (technology literacy), terutama
komputer dan internet.
3
Tantangan Ketiga: Fokus Kapabilitas atau
Kompetensi
Menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, semakin global dan sarat
teknologi, penarikan, pengembangan dan “pemeliharaan” kompetensi dan
intellectual capital menjadi competitive battleground.
Akuisisi dan Pengembangan
Kompetensi
Pendidikan dan pelatihan, daya tarik
perusahaan, kualitas hidup, dan
sebagainya.
Fokus
FokusKompetensi
Kompetensi
Pemeliharaan dan Pemanfaatan
Kompetensi
Kualitas kehidupan kerja, kompensasi,
pemberdayaan, dan sebagainya.
Penggantian Kompetensi
Pensiun, realokasi,
rightsizing, dan sebagainya.
Agenda: Pengembangan SDM dengan kapabilitas dan kompetensi yang unik dan
spesifik (distinct and specifc)
4
Tantangan Keempat: Rantai Nilai bagi Daya
Tema konsisten persaingan diSaing
masa mendatang
Bisnisadalah pengembangan dan
pengoperasian perusahaan yang akan lebih responsif terhadap pelanggan
(customer focus). Daya respon termasuk inovasi, pengambilan keputusan
yang lebih cepat, pemenuhan nilai-nilai pelanggan (customer values), dan
pengkaitan secara efektif dengan berbagai pihak (suppliers, buyers, dan
stakeholders lain) untuk membangun rantai nilai (value-chain) bagi para
pelanggan. Penciptaan nilai pelanggan semakin tidak dapat dipenuhi hanya
dengan menganalisis dan memahami nilai internal, tetapi harus dengan
memadukan sistem nilai yang lebih luas.
Rantai Nilai
Perusahaan
Rantai Nilai
Pemasok
Rantai Nilai
Distribusi
Rantai Nilai
Pelanggan
Agenda: Pengembangan SDM yang mempunyai pemahaman industri dan
orientasi pelanggan.
5
Tantangan Kelima: Revolusi Kualitas
Komponen sukses berikut yang akan menjadi semakin penting adalah
penyediaan produk dan pelayanan yang berkualitas. “Gerakan” gugus
kendali mutu (TQM), sebagai contoh, akan menjadi competitive edge dalam
industri. Standarisasi dan sertifikasi kualitas produk dan pelayanan akan
menandai terjadinya revolusi kualitas.
Investasi
Quality
Investasipada
pada
Qualityis
isexcellence
excellence
pengembangan
pengembangansumberdaya
sumberdaya
manusia.
manusia.
Fokus
Fokuspada
padaberbagai
berbagaiatribut
atribut
Quality
is
value
Quality is value
penting
pentingyang
yangdiinginkan
diinginkan
pelanggan.
pelanggan.
Quality
Qualityin
in
conformance
conformanceto
to
specifcation
specifcation
Quality
Qualityis
ismeeting
meetingand/or
and/or
exceeding
customs’
exceeding customs’
expectations
expectations
Pemenuhan
Pemenuhanstandar
standar
(universal),
(universal),seperti
sepertiISO.
ISO.
Evaluasi
Evaluasiberdasar
berdasarkepuasan
kepuasan
pelanggan
dan
responsif
pelanggan dan responsif
terhadap
terhadapperubahan
perubahanpasar.
pasar.
Agenda: Pengembangan SDM yang memenuhi kualitas standar
(bersertifikat), sesuai kebutuhan pasar, dan strive for excellence.
6
Tantangan Keenam:
Perubahan, Perubahan, dan Perubahan
Apapun namanya di antaranya transformasi perubahan kultural, adaptasi,
kelenturan, pembelajaran, dan feksibilitas tantangan kompetitifnya adalah
sama: para manajer, karyawan, perusahaan, pemerintah dan semua pihak
harus belajar untuk berubah secara cepat dan lebih “nyaman”.
Berbagai pertanyaan berikut relevan untuk dijawab oleh kita semua dalam
menyongsong masa mendatang:
• Bagaimana kita learn to unlearn?
• Bagaimana kita menghargai masa lalu, tetapi mengantisipasi dan
mengadaptasi masa mendatang?
• Bagaimana kita mendorong proses transformasi dan reformasi?
• Bagaimana kita dapat belajar dan berubah lebih cepat?
• Bagaimana kita melibatkan semua orang untuk berubah?
Agenda: Pengembangan SDM yang mempunyai kemampuan untuk menjadi
pembelajar mandiri (self-learner) dan melakukan continuous learning.
7
Agenda Transformasi
Perubahan terjadi pada dua
tingkatan: (1) perubahan fundamental yang
Organisasional
berarti perubahan budaya dan identitas; dan (2) kapasitas untuk berubah,
yang berarti peningkatan kecepatan merespon apa yang terjadi di sekitar
perusahaan.
Tantangan
Tantangan
Kompetitif
Lingkungan
Kompetitifdi
di
Lingkungan
masa
mendatang
Bisnis
mendatang
masa
Globalisasi
Bisnis
Globalisasi
Visi,
Misi,
dan
Visi, Misi, dan
Teknologi
Sekarang
Sekarang
Teknologi
Strategi
Strategi
Profitabilitas
Profitabilitasmelalui
melalui
manajemen
manajemen
nominator
nominatordan
dan
denominator
denominator
Perubahan
Perubahanrantai
rantainilai
nilai
Peran strategik SDM adalah
daya
saing
bisnis
daya saing bisnis
Fokus
“turning strategy into action”
Fokuskapabilitas
kapabilitas
Lingkungan
Lingkunganbisnis
bisnis
sekarang
sekarang
Perusahaan
Perusahaanitu
itusendiri
sendiri
Turnaround is not transformation. Banyak perusahaan melakukan restructuring,
reengineering, dan sebagainya, hanya untuk mencapai turnaround. Transformasi, disisi
lain, mengubah citra (image) bisnis secara fundamental, dari kacamata pelanggan dan 8
karyawan. Transformasi memfokuskan lebih pada penciptaan mind share, bukan
Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan
Sampai
Pertengahan tahun 1960an Akhir tahun
1970an
pertengahan sampai pertengahan
sampai tahun
tahun 1960an tahun 1970an
1980an
Tahap
Tahap
Pemeliharaan
Pemeliharaan
File
File
Personalia
Personalia
Dalam tahun
1990an
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Akuntabilitas
Akuntabilitas
Pemerintah
Pemerintah
Akuntabilitas
Akuntabilitas
Organisasional
Organisasional
Keterlibatan
Keterlibatan
Strategik
Strategik
Administrasi
Administrasi
Personalia
Personalia
Manajemen
Manajemen
Personalia
Personalia
Manajemen
Manajemen
Sumberdaya
SumberdayaManusia
Manusia
9
Agenda MSDM Baru
Realitas persaingan baru menuntut fungsi MSDM baru menjadi semakin profesional dan
mening-galkan berbagai mitos dan cara tradisional.
Mitos Lama
Realitas Baru
MSDM
memfokuskan pada
biaya, yang harus
dikontrol
Setiap orang dapat
melakukan MSDM
Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui
pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam perusahaan.
Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya.
Fungsi MSDM
menangani berbagai
masalah personalia
Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga
sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai
masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang
membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.
Dampak berbagai praktik MSDM pada hasil bisnis dapat dan harus diukur.
Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam
ukuran kerja finansial.
MSDM menangani sisi
lunak bisnis, dan
karena itu tidak
akuntabel
MSDM adalah
pekerjaan orang
SDM
MSDM sarat dengan
fads dan lip services
Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan
sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan
praktik secara profesional.
Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM.
Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada
fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi
MSDM dan manajemen lini.
Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya
dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan
persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi
10
pada staf fungsi MSDM.
Defnisi Pengembangan SDM:
Refocusing Fungsi MSDM
Pengembangan SDM (Human Resources Development) adalah upaya
manajemen yang terencana dan kontinyus untuk meningkatkan kompetensi
karyawan dan kinerja organisasional melalui berbagai program pelatihan dan
pengembangan. Fokus adalah pada pengembangan kompetensi dan karir.
Berbagai faktor yang
mempengaruhi
pengembangan SDM
• Dukungan
manajemen puncak
• Komitmen partisipan
dan
departemen SDM
• Prinsip
pembelajaran
• Iklim organisasional
• Teknologi pelatihan
• Kinerja fungsi MSDM
Berbagai tujuan
pengembangan SDM
• Pengembangan
Program
Program
Pengemban
Pengemban
gan
ganSDM
SDM
kompetensi
• Perbaikan tingkat kinerja
dan produktivitas
• Prevensi terhadap
keusangan
• Preparasi untuk pekerjaan
di masa mendatang (karir
11
dan suksesi)
Peran Fungsi Sumberdaya Manusia Baru
Untuk mengeksekusi transformasi secara sukses, fungsi sumberdaya
manusia harus menanggalkan peran administratif tradisionalnya dan
mengadopsi peran strategik baru yang terkait dengan pengembangan
organisasi dan kapabilitas para manajer perusahaan.
Administrator
Reaktif
Follower
Employee advocate
Controller
Fokus pada pengendalian
Pelaksana
Strategist
Proaktif
Leader, agen perubahan
Employee champion
Partner bisnis
Fokus pada pengembangan
kompetensi
Konsultan internal
Persyaratan: Profesional sumberdaya manusia yang lebih responsif,
dinamik dan feksibel.
12
Repositioning Fungsi MSDM
Meskipun bentuk nyata transformasi MSDM berbeda dari satu perusahaan ke
perusahaan lain, empat tema berikut kerap muncul sebagai kebutuhan untuk
melakukan revitalisasi fungsi MSDM.
Perubahan
Perubahan
peran
peran
sebagai
sebagai
business
business
partner
partner
Restafng
Restafng
departemen
departemen
SDM
SDM-profesionalisasi
profesionalisasi
MSDM
MSDM
Pelibatan
Pelibatan
manajemen
manajemen
lini
lini
Repositioning
Repositioning
fungsi
fungsiMSDM
MSDM
Perancangan
Perancangan
kembali
kembalihubungan
hubungan
departemen
departemenMSDM
MSDM
dengan
denganunit
unit
organisasional
organisasionallain
lain
13
Pergeseran Praktik MSDM:
Berbagai Contoh Perubahan atau Reorientasi
Fungsi
FungsiMSDM
MSDM
Praktik
PraktikTradisional
Tradisional
Desain pekerjaan • Efisiensi
• Produktivitas
• Berbagai prosedur baku
• Deskripsi pekerjaan yang
spesifik
• Pengendalian
Analisis jabatan
• Statik
• Persyaratan tugas
yang kaku
Rekruitmen dan Person-job ft
seleksi
•
•
•
•
•
Praktik
Praktik
Kontemporer
Kontemporer
Kualitas
Customization
Inovasi dan kreasi
Tim kerja yang mandiri
Pemberdayaan
• Dinamik
• Fokus pada faktor
sukses kritis dan
kompetensi esensial
Person-organization ft
14
Pergeseran Praktik MSDM: Lanjutan
Fungsi
FungsiMSDM
MSDM
Praktik
PraktikTradisional
Tradisional
Penilaian kinerja • Digunakan sebagai
Pelatihan
Kompensasi
dan imbalan
perangkat pengendalian
perilaku
• Berdasarkan pada
kriteria traits dan hasil
finansial
• Penilaian oleh penyelia
• Bersifat tertutup
Ketrampilan terkait
dengan pekerjaan
• Imbalan moneter
individual berbasis pada
hasil
• Berbasis senioritas
Praktik
PraktikKontemporer
Kontemporer
• Digunakan sebagai sarana
pengembangan karyawan
• Berdasarkan pada kriteria
customer values dan kualitas
• Penilaian oleh penyelia,
rekan kerja, diri-sendiri, dan
pelanggan
• Bersifat terbuka
Cakupan ketrampilan yang
luas
Lintas fungsi
Teknis dan manajerial
(proses)
Diagnostik, pemecahan
Imbalan
dan nonmasalah moneter
dan manajemen
moneter
untuk perbaikan
perubahan
kontinyus, kerja tim dan
kepuasan pelanggan
Berbasis kinerja (pay for
15
performance)
Pergeseran Praktik MSDM: Lanjutan
Fungsi
FungsiMSDM
MSDM
Manajemen Karir
Kesehatan
dan
keselamatan
kerja
Sistem
informasi
SDM
Praktik
PraktikTradisional
Tradisional
Praktik
Praktik
Kontemporer
Kontemporer
• Generalist dan spesialist
• Jalur karir linier dan vertikal
• Promosi berbasis kinerja
pekerjaan sekarang
• Ketrampilan
operasional/teknis
•Multiskilled specialist
•Jalur karir lateral
•Promosi berbasis potensial
untuk pekerjaan berikut
•Ketrampilan pemecahan
masalah/pengembangan
Menangani masalah
• Record keeping
• File maintenance
• Mencegah masalah
• Wellness programs
• Program keamanan
• Konseling karyawan
Manajemen informasi
SDM untuk pengambilan
keputusan
16