Analisis kepuasan karyawan terhadap skem

ANALISIS KEPUASAN KARYAWAN TERHADAP SKEMA KOMPENSASI PADA PT HANKEN INDONESIA

Oleh AUFIYA ALTHOF H24104084 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ANALISIS KEPUASAN KARYAWAN TERHADAP SKEMA KOMPENSASI PADA PT HANKEN INDONESIA SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh : Aufiya Althof H24104084 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS KEPUASAN KARYAWAN TERHADAP SKEMA KOMPENSASI PADA PT HANKEN INDONESIA SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh AUFIYA ALTHOF H24104084

Menyetujui, Agustus 2008

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M. Pd. Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

Tanggal Sidang : 11 Agustus 2008 Tanggal Lulus :

ABSTRAK

Aufiya Althof. H24104084. Analisis Kepuasan Karyawan Terhadap Skema Kompensasi pada PT Hanken Indonesia di bawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati.

Bergairahnya industri pertambangan dan perkebunan di Indonesia membuat permintaan akan alat berat meningkat pesat. Meningkatnya bantuan keuangan untuk pembangunan infrastruktur dari luar negeri (baik lembaga keuangan maupun pemerintah) juga membuat permintaan akan alat-alat berat meningkat. Meningkatnya permintaan akan alat-alat berat membuat para produsen alat berat harus melakukan ekspansi atau menambah kapasitas produksi. PT Hanken Indonesia adalah salah satu perusahaan penghasil komponen alat berat yang juga harus menambah kapasitas produksi untuk dapat bertahan dan bersaing dalam industri alat berat.

Pemberian kompensasi merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia dan merupakan tugas yang paling rumit karena hal ini menyangkut pemberian balas jasa dari perusahaan kepada karyawan atas kinerjanya. Pemberian kompensasi harus dapat memberikan kepuasan dan keadilan bagi semua pihak baik perusahaan maupun karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui sistem kompensasi yang diterapkan PT Hanken Indonesia, mengetahui kesesuaian kompensasi yang diberikan dengan harapan karyawan PT Hanken Indonesia dan menganalisis keefektifan sistem kompensasi yang diterapkan PT Hanken Indonesia.

Penelitian dilakukan di PT Hanken Indonesia yang berlokasi di Jalan Jababeka, Cikarang. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer yang berupa data kualitatif diperoleh dari hasil wawancara yang dilakukan kepada beberapa orang bagian personalia dan data kuantitatif diperoleh dari hasil survei yang dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada para karyawan baik karyawan tetap maupun kontrak. Data sekunder diperoleh dari dokumen internal perusahaan, buku dan literatur-literatur lain yang terkait dengan penelitian. Analisis dilakukan dengan menggunakan mean, median, modus dan persentase dengan alat pengolah data SPSS 14.

Kompensasi yang diberikan oleh PT Hanken Indonesia kepada karyawannya terdiri dari gaji pokok, tunjangan, uang transport, upah lembur, bonus, THR, insentif, makan siang, seragam, asuransi, biaya kesehatan, dana pensiun, jamsostek, rekreasi, cuti, beasiswa anak dan kendaraan manajerial. Pembayaran gaji dilakukan setiap dua hari sebelum akhir bulan sedangkan untuk jenis kompensasi seperti asuransi diberikan ketika terjadi klaim. Kompensasi yang diberikan sudah sesuai dengan harapan dari karyawan. Berdasarkan hasil kuesioner yang diberikan, responden setuju terhadap pemberian kompensasi mereka merasa puas terhadap beberapa kompensasi yang diberikan. Sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan sudah mampu untuk mempertahankan karyawan, menarik karyawan baru, mengikuti aturan hukum, menjamin keadilan dan merupakan suatu penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan. Hal ini menunjukkan bahwa sistem kompensasi perusahaan sudah dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan data-data yang didapat maka dapat disimpulkan bahwa sistem kompensasi yang diterapkan PT Hanken Indonesia sudah efektif.

RIWAYAT HIDUP

Penulis merupakan anak lelaki yang dilahirkan pada tanggal 4 Juni 1986 di Jakarta dari pasangan Mochamad Mansur dan Rumilah. Penulis merupakan anak ketiga dari empat bersaudara.

Pada tahun 1990, penulis memulai pendidikan formalnya di taman kanak- kanak Aisyiyah Bustanul Athfal 42 Ciputat. Pada tahun 1992, penulis memasuki tingkat sekolah dasar di SDN 1 Ciputat dan tahun 1998 penulis melanjutkan ke SLTP N 2 Ciputat. Pada tahun 2001 melanjutkan pendidikan di SMU N 47 Jakarta, setelah lulus dari SMU, penulis meneruskan ke perguruan tinggi dan diterima di Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada tahun 2004.

Semenjak menjadi mahasiswa, penulis banyak mendapatkan pengalaman berharga yang belum pernah didapat sebelumnya. Penulis juga pernah menjadi salah satu pengurus himpunan profesi manajemen yang bernama Centre of Management (COM@) pada masa kepengurusan 2005-2006. Selain itu, penulis juga ikut berpartisipasi dalam berbagai kepanitiaan kegiatan yang diselenggarakan oleh BEM FEM maupun COM@.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, berkat rahmat dan hidayat-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Kepuasan Karyawan Terhadap Skema Kompensasi pada PT Hanken Indonesia”. Tak lupa penulis ucapkan terima kasih kepada :

1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M. Pd. selaku dosen pembimbing,

2. Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M. Sc. dan Alim Setiawan, S. TP. selaku dosen penguji pada sidang skripsi penulis,

3. PT Hanken Indonesia,

4. Pak Khusen yang mengijinkan penulis untuk melakukan penelitian di PT Hanken Indonesia,

5. Rifan dan karyawan PT Hanken Indonesia,

6. Bapak, Ibu, Teh Fina, Teh Silma, Ofal dan Ka Anom yang selalu memberikan doa dan dukungan materil kepada penulis,

7. Tata usaha departemen Manajemen FEM,

8. Teman-teman penghuni wisma byru, Roy, Bawon, Indra, Willy, Yanda, Annas, Yudha, ngKong, Agus, Ibnu, Habib yang selalu memberikan dukungan dan semangat kepada penulis,

9. Deni, Elis, Melly, Notie, teman-teman satu bimbingan yang selalu memberikan masukan dan dukungan kepada penulis,

10. Rima (manajemen 42) dan Ramah (SEIP 41),

11. Ade Suryadi, Leo dan teman-teman manajemen angkatan 41, dan

12. Semua pihak yang telah membantu dalam proses penyelesaian skripsi ini.

Kritik dan saran selalu penulis harapkan dan terima dengan lapang dada agar di kemudian hari dapat disempurnakan. Akhirnya, penulis berharap dengan adanya skripsi ini dapat memberikan manfaat khususnya bagi penulis dan bagi pihak-pihak lain yang terkait.

Bogor, Agustus 2008

Penulis

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Tingkat reliabilitas berdasarkan nilai Alpha .................................................. 22

2. Komposisi pemegang saham PT Hanken Indonesia ...................................... 25

3. Distribusi karyawan PT Hanken Indonesia.................................................... 27

4. Fasilitas produksi PT Hanken Indonesia........................................................ 28

5. Karakteristik responden ................................................................................. 30

6. Persepsi karyawan terhadap kompensasi........................................................ 41

7. Kepuasan karyawan terhadap skema kompensasi.......................................... 42

8. Hasil kuesioner kepuasan karyawan terhadap kompensasi............................ 43

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Jenis kompensasi ........................................................................................ 12

2. Kerangka pemikiran ................................................................................... 18

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Bergairahnya industri pertambangan dan perkebunan di Indonesia membuat permintaan akan alat berat meningkat pesat. Meningkatnya bantuan keuangan untuk pembangunan infrastruktur dari luar negeri baik dari lembaga keuangan maupun pemerintah juga membuat permintaan akan alat- alat berat meningkat. Meningkatnya permintaan akan alat-alat berat membuat para produsen alat berat harus melakukan ekspansi atau menambah kapasitas produksi. PT Hanken Indonesia adalah salah satu perusahaan penghasil komponen alat berat yang juga harus menambah kapasitas produksi untuk dapat bertahan dan bersaing dalam industri alat berat.

Persaingan yang sangat ketat menghadapkan PT Hanken Indonesia pada layanan konsumen yang memiliki daya saing kuat dan efisiensi. Untuk meningkatkan efisiensi antara lain diperlukan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas. SDM merupakan aset perusahaan yang berperan penting dan menjadi faktor kunci dalam keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. Menghasilkan dan mempertahankan SDM yang berkualitas bukanlah suatu hal yang sederhana dan mudah karena melibatkan sistem SDM sebagai piranti kasar, serta partisipasi aktif SDM perusahaan. Cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM yang berkualitas adalah dengan pemberian kompensasi.

Kompensasi merupakan salah satu fungsi operasional dari manajemen SDM. Pemberian kompensasi adalah balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi. Pemberian kompensasi merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia yang paling sulit dan merupakan tugas yang paling rumit karena hal ini menyangkut pemberian balas jasa dari perusahaan kepada karyawan atas kinerjanya. Pemberian kompensasi harus dapat memberikan kepuasan dan keadilan bagi semua pihak baik perusahaan maupun karyawan.

Program-program kompensasi karyawan dirancang untuk melakukan tiga hal (Flippo, 1992): (1) untuk menarik para karyawan yang cakap ke Program-program kompensasi karyawan dirancang untuk melakukan tiga hal (Flippo, 1992): (1) untuk menarik para karyawan yang cakap ke

1.2. Rumusan Masalah

Masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kompensasi yang diterapkan PT Hanken Indonesia ?

2. Bagaimana kesesuaian kompensasi yang diberikan dengan harapan karyawan PT Hanken Indonesia?

3. Bagaimana kepuasan dan keefektifan kompensasi yang diterapkan PT Hanken Indonesia?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui kompensasi yang diberikan PT Hanken Indonesia.

2. Mengetahui kesesuaian kompensasi yang diberikan dengan harapan karyawan PT Hanken Indonesia.

3. Menganalisis kepuasan dan keefektifan kompensasi yang diterapkan PT Hanken Indonesia.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada beberapa pihak, diantaranya:

1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dalam pelaksanaan sistem kompensasi dan sebagai alat untuk mengetahui keefektifan sistem kompensasi perusahaan.

2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pengalaman praktis dalam menganalisis permasalahan sumber daya manusia khususnya dalam sistem kompensasi.

3. Bagi kalangan umum, sebagai tambahan pengetahuan tentang sistem kompensasi.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini meliputi bidang Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai sistem kompensasi karyawan. Penelitian dilakukan di PT Hanken Indonesia. Penelitian ini difokuskan pada jenis-jenis kompensasi yang diberikan perusahaan dan pemberian kompensasi yang dilakukan oleh PT Hanken Indonesia.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Menurut Rivai (2004), manajemen SDM merupakan sistem yang terdiri dari banyak aktivitas yang interdependen (saling terkait satu sama lain). Menurut Dessler (2003), manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.

Menurut Flippo (1992), manajemen personalia atau yang sekarang disebut manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia.

2.1.1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Flippo (1992), manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi:

1. Fungsi Manajerial

a. Perencanaan (planning) Bagi manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program sumber daya manusia yang akan membantu tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan itu.

b. Pengorganisasian (organizing) Pengorganisasian berarti merancang struktur hubungan antara pekerjaan, personalia, dan faktor-faktor fisik.

c. Pengarahan (directing) Pengarahan berarti menyuruh orang atau karyawan untuk bersedia bekerja secara efektif.

d. Pengendalian (controlling) Pengendalian adalah fungsi manajerial yang berhubungan dengan pengaturan kegiatan agar sesuai dengan yang sebelumnya telah dirumuskan berdasarkan analisis terhadap sasaran dasar organisasi.

2. Fungsi Operasional

a. Pengadaan tenaga kerja (SDM) Pengadaan tenaga kerja (SDM) adalah fungsi operasional yang berupa usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari sumber daya manusia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi.

b. Pengembangan Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat.

c. Kompensasi Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi.

d. Pengintegrasian Pengintegrasian merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan (individu), masyarakat dan organisasi.

e. Pemeliharaan Pemeliharaan merupakan usaha untuk mengabadikan keadaan- keadaan yang sudah tercapai di perusahaan.

f. Pemutusan hubungan kerja Pemutusan hubungan kerja adalah fungsi operasional terakhir yang bertujuan untuk memutuskan hubungan kerja dan mengembalikan orang-orang tersebut kepada masyarakat.

2.1.2. Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia

Beberapa aktivitas spesifik yang terlibat dalam setiap fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi (Dessler, 2003):

1. Perencanaan: Menentukan sasaran dan standar-standar; membuat aturan dan prosedur; menyusun rencana-rencana dan membuat perkiraan.

2. Pengorganisasian: Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan; membuat divisi-divisi; mendelegasikan wewenang kepada bawahan;

komunikasi; mengkoordinasikan pekerjaan bawahan.

membuat jalur wewenang dan

3. Penyusunan staf: menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan; merekrut calon karyawan; memilih karyawan; menetapkan standar prestasi; memberikan konseling kepada karyawan; memberikan kompensasi kepada karyawan; mengevaluasi prestasi; melatih dan mengembangkan karyawan.

4. Kepemimpinan: Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan; mempertahankan semangat kerja; memotivasi bawahan.

5. Pengendalian: Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini; melakukan koreksi jika dibutuhkan.

Kegiatan manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2003):

1. Melakukan analisis pekerjaan (menentukan pekerjaan setiap karyawan)

2. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon karyawan

3. Memilih calon karyawan

4. Mengarahkan dan melatih karyawan-karyawan baru

5. Mengatur upah dan gaji (memberikan kompensasi kepada karyawan)

6. Memberikan insentif dan keuntungan

7. Menilai prestasi

8. Berkomunikasi

memberikan konseling, mendisiplinkan)

(mewawancarai,

9. Melatih dan mengembangkan para manajer

10. Membangun komitmen karyawan

2.2. Kompensasi

Kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa ‘kompensasi tidak lebih sekadar a cost yang harus diminimisasi’. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut justru sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behaviour, dan bahkan employee dishonesty yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak proporsional.

Menurut J. Long (1998) dalam Eko Esthywati, sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah (integral) dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.

Menurut J. Long (1998) dalam Eko Esthywati, sistem kompensasi yang paling efektif tidak didasari pada anggapan apa yang ‘paling anda sukai’ melainkan apa yang sekiranya paling sesuai. Sehingga sistem kompensasi akan disebut efektif bila ‘dapat memberi nilai tambah’ bagi organisasi setelah mempertimbangkan segi dana yang tersedia. Maka berarti bahwa sistem kompensasi yang dijalankan pada suatu perusahaan tidak sama Menurut J. Long (1998) dalam Eko Esthywati, sistem kompensasi yang paling efektif tidak didasari pada anggapan apa yang ‘paling anda sukai’ melainkan apa yang sekiranya paling sesuai. Sehingga sistem kompensasi akan disebut efektif bila ‘dapat memberi nilai tambah’ bagi organisasi setelah mempertimbangkan segi dana yang tersedia. Maka berarti bahwa sistem kompensasi yang dijalankan pada suatu perusahaan tidak sama

J. Long (1998) dalam Eko Esthywati menyatakan bahwa panduan untuk menuju kompensasi yang efektif hendaknya melalui langkah-langkah (road map) sebagai berikut:

a. Memahami situasi intern organisasi dan personil yang ada

b. Memahami berbagai pilihan sistem kompensasi yang ada

c. Merumuskan strategi reward dan strategi kompensasi

d. Mengerjakan detail teknis yaitu membuat rincian sistem kompensasi yang dipretensikan

e. Pelaksanaan (implementation), pengelolaan (management), evaluasi (evaluation) dan adaptasi sistem kompensasi

Selain itu, agar sistem kompensasi yang dilakukan dapat efektif maka kompensasi yang diberikan harus adil. Hal ini harus dilakukan perusahaan karena dengan pemberian kompensasi yang adil akan didapat kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diberikan. Keuntungan lain yang didapat dengan kompensasi yang adil ialah:

1. Mendorong karyawan untuk memberikan kinerja melebihi standar normal

2. Membantu proses evaluasi jabatan yang lebih realistis dan dapat dicapai

3. Sistem kompensasi tersebut mampu diaplikasikan ke dalam setiap tingkat jabatan di dalam organisasi

4. Sistem memberikan keseimbangan kerja dan kehidupan

5. Sistem tidak memberikan hukuman kepada karyawan untuk sesuatu yang di luar kendali dan juga tidak akan mengeksploitasi karyawan

6. Meningkatkan moral kerja karyawan, produktivitas dan kerjasama antar karyawan, selain memberikan kepuasan kepada karyawan

7. Membantu manajemen dalam memenuhi dan manghadapi aksi karyawan

8. Membantu penyelesaian yang memuaskan kedua belah pihak bila terjadi selisih antara serikat pekerja dan manajemen

9. Memberikan dorongan dan kesempatan bagi karyawan untuk berkinerja dan

dari sebelumnya (ilmusdm.wordpress.com)

memberikan

hasil

lebih

baik

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Rivai, 2004). Menurut Flippo (1992), kompensasi adalah balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi. Menurut Keith Davis dan Werther W.B (1996) seperti dikutip oleh Mangkuprawira (2004), kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa karyawan yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.

Menurut Cascio F.W. (1990) seperti dikutip oleh Mangkuprawira (2004), penghargaan untuk menjembatani jurang antara tujuan perusahaan dan harapan, serta aspirasi individual perlu disediakan. Sistem penghargaan perusahaan agar efektif hendaknya menyediakan empat hal, yaitu: (1) tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar, (2) keadilan dengan pasar kerja eksternal, (3) keadilan dalam perusahaan, dan (4) perlakuan individu perilaku perusahaan yang terkait dengan kebutuhan mereka. Jadi, dalam sisi yang lebih luas, sistem penghargaan finansial (upah pembayaran) dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan agar bekerja dengan produtif. Oleh karena itu, kompensasi harus dikelola seoptimal mungkin. Intinya kompensasi harus mencerminkan win-win result, bagi karyawan dan perusahaan.

2.2.1. Tujuan Manajemen Kompensasi

Tujuan manajemen kompensasi efektif menurut Rivai (2004), meliputi:

1. Memperoleh SDM yang berkualitas Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar tenaga kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2. Mempertahankan karyawan yang ada Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

3. Menjamin keadilan Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar tenaga kerja.

4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab dan perilaku-perilaku lainnya.

5. Mengendalikan biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.

6. Mengikuti aturan hukum Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

7. Memfasilitasi pengertian Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi dan para karyawan.

8. Meningkatkan efisiensi administrasi Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

2.2.2. Jenis-jenis Kompensasi

Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen pokok yaitu:

a. Upah dasar (based-pay), merupakan komponen upah dasar (fondasi) bagi kebanyakan karyawan dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun.

b. Upah berdasar kinerja (performance related-pay), berkaitan dengan monetary rewards dengan basis ukuran/merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu, kelompok atau organisasi.

c. Upah tidak langsung (indirect pay) dikenal sebagai employee benefit ‘keuntungan bagi karyawan’, terdiri dari barang-barang jasa non- cash item atau services yang secara langsung memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa, perlindungan kesehatan (health protection) termasuk medical dan dental plan serta dana pensiun (retirement income).

Menurut Rivai (2004), jenis-jenis kompensasi terdiri dari kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran dalam bentuk Menurut Rivai (2004), jenis-jenis kompensasi terdiri dari kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran dalam bentuk

Kompensasi

Finansial Non-finansial

Langsung

Tidak Langsung

Karir Aman pada Jabatan

Gaji Pembayaran

Pokok

Proteksi

Peluang Promosi Upah

Asuransi

Pembayaran Prestasi

Pengakuan Karya

Pesangon

Pembayaran

Temuan Baru Insentif

Sekolah Anak

Prestasi Istimewa Komisi

Pensiun

Lingkungan Kerja Bonus

Komp. Luar Jam kerja

Lembur

Dapat Pujian Keuntungan

Bagian

Hari Besar

Bersahabat Opsi

Cuti Sakit

Saham

Nyaman Bertugas Pembayaran

Cuti Hamil

Tertangguh

Menyenangkan Tabungan

Fasilitas

Hari Tua Kondusif

Gambar 1. Jenis-jenis Kompensasi (Rivai, 2004)

2.2.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Walaupun dalam penentuan kompensasi itu dilibatkan sejumlah besar negosiasi dan dugaan, namun ada faktor-faktor tertentu yang diakui sangat mempengaruhi keputusan akhir mengenai kompensasi. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah sebagai berikut (Rivai, 2004):

1. Pasar tenaga kerja Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja.

2. Kondisi ekonomi Kondisi ekonomi mempengaruhi kesanggupan perusahaan itu untuk membayar karyawan dengan gaji tinggi.

3. Peraturan Pemerintah (PP) Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu dan hukum yang menetapkan tingkat tarif minimum, gaji, pengaturan jam kerja dan mencegah diskriminasi.

4. Serikat Pekerja Serikat pekerja dapat mempengaruhi kompensasi pada umumnya dengan mencoba untuk mempengaruhi penawaran tenaga kerja.

5. Anggaran tenaga kerja Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk kompensasi tenaga kerja tahunan.

6. Siapa yang membuat keputusan kompensasi Manajemen puncak membuat keputusan yang menentukan total jumlah anggaran perusahaan yang diperuntukkan untuk membayar, 6. Siapa yang membuat keputusan kompensasi Manajemen puncak membuat keputusan yang menentukan total jumlah anggaran perusahaan yang diperuntukkan untuk membayar,

Menurut Flippo (1992) faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi, yaitu:

1. Permintaan dan penawaran Adanya permintaan dan penawaran terhadap tenaga kerja akan mempengaruhi pemberian kompensasi.

2. Serikat Buruh Serikat buruh dapat mempengaruhi penawaran terhadap tenaga kerja yang akan berpengaruh terhadap kompensasi.

3. Kemampuan untuk membayar Kemampuan suatu perusahaan untuk membayar adalah seberapa besar perusahaan mampu untuk membayar kompensasi kepada karyawannya.

4. Produktivitas Kemampuan karyawan dalam bekerja juga akan mempengaruhi kompensasi.

5. Biaya hidup Besarnya kebutuhan hidup karyawan sangat dipengaruhi oleh keadaan ekonomi suatu negara. Kompensasi yang diberikan diharapkan dapat memenuhi biaya hidup karyawannya.

6. Pemerintah Pemerintah mempengaruhi kompensasi dengan membuat peraturan- peraturan yang mengatur besarnya upah yang diberikan.

2.3. Kepuasan Kompensasi

Sesuai dengan kodratnya, kebutuhan manusia sangat beraneka ragam, baik jenis maupun tingkatannya, bahkan manusia cenderung memiliki kebutuhan yang tak terbatas. Artinya, kebutuhan selalu bertambah dari waktu ke waktu dan manusia selalu berusaha dengan segala kemempuannya untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Kebutuhan manusia diartikan sebagai segala sesuatu yang ingin dimiliki, dicapai dan dinikmati.

Kepuasan pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Menurut teori keadilan (equity theory) dalam Rivai (2004), orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugasnya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu membandingkan dapat berupa seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat lain atau bisa pula dengan dirinya di masa lalu. Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.

Inti dari teori keadilan adalah menjelaskan kepuasan dan ketidakpuasan dalam pembayaran. Perbedaan antara jumlah yang diterima dengan jumlah yang dipersepsikan oleh karyawan merupakan penyebab utama terjadinya ketidakpuasan. Untuk itu pada dasarnya ada tiga tingkatan karyawan, yaitu:

1. Memenuhi kebutuhan dasar karyawan

2. Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga mungkin tidak mau pindah kerja ke tempat lain

3. Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih dari apa yang diharapkan

Menurut Rivai (2004), kepuasan bisa mengacu pada kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan fasilitas kerja lainnya. Konteks ”puas” dapat ditinjau dari dua sisi, yaitu individu akan merasa puas apabila dia mengalami hal-hal:

1. Apabila hasil atau imbalan yang didapat tersebut lebih dari yang diharapkan.

2. Apabila hasil yang didapat lebih besar dari standar yang ditetapkan.

3. Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Setiap perusahaan mempunyai kebijakan-kebijakan yang berbeda satu dengan yang lainnya. Kebijakan-kebijakan tersebut diambil dan dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan perusahaan dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal perusahaan. Kebijakan- kebijakan pada PT Hanken Indonesia meliputi kebijakan produksi dan operasi, kebijakan keuangan, kebijakan kontrol dan kebijakan sumber daya manusia (SDM). Kebijakan yang akan dianalisis dalam penelitian ini adalah kebijakan SDM dan kebijakan keuangan yaitu kompensasi.

Kompensasi yang difokuskan dalam penelitian ini adalah jenis-jenis kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya dan cara pemberian kompensasi oleh perusahaan kepada karyawannya. Jenis-jenis kompensasi yang akan dibahas adalah kompensasi finansial baik finansial langsung maupun finansial tak langsung dan kompensasi non-finansial. Pemberian kompensasi diharapkan dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara dan menjaga karyawan dengan baik.

Pemberian kompensasi harus ditetapkan dengan asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku yaitu undang-undang no. 13 tahun 2003 pasal 88 sampai pasal 101. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya kompensasi yang diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan, baik kompensasi finansial maupun kompensasi non finansial. Kompensasi yang adil dan dapat memberikan kepuasan kepada karyawan dapat meningkatkan efektivitas sistem kompensasi. Kompensasi yang efektif dapat memberikan nilai positif bagi perusahaan. Kompensasi yang efektif adalah bagaimana suatu sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan dapat mencapai tujuan-tujuan kompensasi efektif. Kerangka pemikiran dijelaskan dalam Gambar 2.

Jenis Kompensasi Pemberian Kompensasi 1. Finansial

1. Finansial

2. Non Finansial 2. Non Finansial

Kepuasan karyawan

Efektivitas Kompensasi

Keterangan:

= ruang lingkup penelitian

Gambar 2. Kerangka Pemikiran

3.2. Metode Penelitian

3.2.1 Pengumpulan Data

Pengumpulan data menggunakan data primer dan data sekunder, data primer adalah data asli yang dikumpulkan sendiri oleh peneliti untuk menjawab masalah penelitian. Data primer diambil langsung dari perusahaan melalui:

1. Data Kualitatif Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara kepada beberapa orang bagian personalia yang mengerti tentang sistem kompensasi di PT Hanken Indonesia.

2. Data Kuantitatif Survei, yaitu dengan menyebarkan kuesioner yang berisikan pertanyaan-pertanyaan. Survei digunakan untuk mengamati sikap, preferensi, perasaan, atau pengetahuan responden. Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1.

Data sekunder didapatkan dari data internal perusahaan, buku, hasil penelitian terdahulu dan literatur-literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini.

3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data

1. Ukuran dan Penarikan Sampel Rumus yang digunakan dalam menentukan besar sampel adalah rumus Slovin sebagai berikut:

N n=

............................................................................ (1) 1+Ne 2

dimana : n

: ukuran sampel N

: ukuran populasi

e : persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. e yang digunakan dalam penelitian ini adalah 5% (0,05).

Berdasarkan rumus Slovin di atas, didapatkan : 294

n=

2 1 + 294 (0,05) n = 169,45 ≈ 169

Jadi, jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 169 orang karyawan.

Setelah jumlah sampel yang akan diambil dari populasi telah ditentukan, selanjutnya pengambilan sampel pun harus dilakukan dalam bentuk teknik sampling. Teknik sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini ialah teknik Stratified Sampling yang termasuk di dalam Probability Sampling. Teknik ini dimulai dengan membagi karyawan menjadi dua kelompok (strata), yakni karyawan tetap dan karyawan kontrak. Setelah itu, penentuan sampel ditentukan dengan menggunakan SPSS 14.

2. Uji Validitas dan Reliabilitas Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 1996). Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi, sebaliknya instrumen yang kurang valid memiliki validitas yang rendah. Pengukuran validitas dalam penelitian ini adalah menggunakan nilai r hasil Corrected Item Total Correlation.

Tahap pertama dari penelitian ini ialah dengan menyebarkan

30 kuesioner kepada karyawan PT Hanken Indensia untuk dilakukan pengujian terhadap pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner tersebut. Jumlah pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner awal ini berjumlah 16 butir pertanyaan. Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan nilai r hasil Corrected Item Total Correlation. Metode ini membandingkan antara nilai r tabel dengan nilai r hasil penghitungan dengan SPSS. Oleh karena jumlah responden berjumlah 30 karyawan (N = 30), maka derajat bebas yang digunakan adalah N – 2 = 28. Nilai r tabel pada derajat bebas

28 dan standar error 0.05 adalah 0,2407. Hasil dari penghitungan SPSS didapat dua pertanyaan yang tidak valid dan pertanyaan itu dibuang (tidak dimasukkan dalam kuesioner). Berdasarkan hasil validitas tersebut, jumlah pertanyaan yang dapat dilampirkan sebanyak 14 butir pertanyaan.

Suatu instrumen pengukuran (misal kuesioner) dikatakan reliable bila memberikan hasil nilai yang konsisten pada setiap pengukuran (Uyanto, 2006). Dengan analisis reliabilitas peneliti dapat: 1) mengetahui bagaimana butir-butir pertanyaan dalam kuesioner saling berhubungan, 2) mendapat nilai alpha Cronbach yang merupakan indeks internal consistency dari skala pengukuran secara keseluruhan, 3) mengidentifikasi butir-butir pertanyaan dalam kuesioner yang bermasalah dan harus direvisi atau harus dihilangkan. Uji reliabilitas dapat diukur dengan rumus Koefisien Alpha Cronbach:

2 k ∑S

α Cronbach =( )(1- ) ................................................ (2)

2 k–1

dimana : k = jumlah butir dalam skala pengukuran

i = ragam (variance) dari butir ke-i S 2

p = ragam (variance) dari skor total Setelah pengujian validitas, selanjutnya dilakukan pengujian reliabilitas terhadap kuesioner yang akan digunakan. Tujuan utama pengujian reliabilitas adalah untuk mengetahui konsistensi atau keteraturan hasil pengukuran suatu instrumen apabila instrumen tersebut digunakan lagi sebagai alat ukur suatu objek atau responden. Uji reliabilitas pada penelitian ini menggunakan metode Alpha-Cronbach. Metode ini menggunakan perbandingan antara nilai r hitung dengan r tabel pada taraf kepercayaan 95% atau tingkat signifikansi 5% (0,05). Menurut Santoso dalam Budi (2006), apabila p = ragam (variance) dari skor total Setelah pengujian validitas, selanjutnya dilakukan pengujian reliabilitas terhadap kuesioner yang akan digunakan. Tujuan utama pengujian reliabilitas adalah untuk mengetahui konsistensi atau keteraturan hasil pengukuran suatu instrumen apabila instrumen tersebut digunakan lagi sebagai alat ukur suatu objek atau responden. Uji reliabilitas pada penelitian ini menggunakan metode Alpha-Cronbach. Metode ini menggunakan perbandingan antara nilai r hitung dengan r tabel pada taraf kepercayaan 95% atau tingkat signifikansi 5% (0,05). Menurut Santoso dalam Budi (2006), apabila

Alpha

Tingkat Reliabilitas

0,00 s.d. 0,20

Kurang reliabel

> 0,20 s.d. 0,40

Agak reliabel

> 0,40 s.d. 0,60

Cukup Reliabel

> 0,60 s.d. 0,80

Reliabel

> 0,80 s.d. 1,00

Sangat Reliabel

Hasil dari penghitungan dengan menggunakan SPSS 14 didapat nilai Alpha sebesar 0,9035. Berdasarkan tabel 1, maka dapat dikatakan bahwa instrumen yang digunakan sangat reliabel.

3. Analisis Deskriptif

a. Mean Mean adalah nilai rata-rata dari observasi suatu variabel dan merupakan jumlah semua observasi dibagi jumlah observasi. Mean dapat dirumuskan sebagai berikut:

x = .............................................................................. (3) n

x adalah mean atau rata-rata

∑ x adalah jumlah data semua responden n adalah jumlah responden

b. Median Median mengukur nilai tengah dari data yang telah diurutkan nilai-nilainya dari kecil ke besar, kemudian membaginya secara seimbang di tengah. Median merupakan cara lain mencari nilai yang dapat mewakili sejumlah data yang terkumpul.

c. Modus Modus menggambarkan nilai yang paling sering muncul atau memiliki frekuensi terbanyak.

d. Persentase Persentase memberikan gambaran mudah guna membandingkan atau mengetahui data terbanyak dalam satuan per seratus (%).

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

PT Hanken Indonesia merupakan perusahaan asing asal Jepang yang bergerak di bidang industri alat berat. Perusahaan ini didirikan pada tanggal

15 Maret 1995 dengan status Penanaman Modal Asing (PMA). PT Hanken Indonesia disahkan berdasarkan akta notaris Rukmasanti Hardjasatya, SH. nomor 17 dan nomor registrasi pajak 01.070.990.5.055.000. Pendirian perusahaan ini melibatkan beberapa bank, diantaranya PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia, The Bank of Tokyo Mitsubishi Indonesia serta PT Bank Permata, Tbk. PT Hanken Indonesia memiliki beberapa rekanan diantaranya Hanken Works, Ltd. Nara, Jepang, Komatsu Ltd., Tokyo, Jepang dan PT Komatsu Indonesia.

PT Hanken Indonesia merupakan anak dari Hanken Works, Ltd. yang berpusat di Nara, Jepang. PT Hanken Indonesia berlokasi di Jl. Jababeka XII Blok I No.16 - 27, Kawasan Industri Jababeka, Cikarang, Bekasi 17520, Jawa Barat, Indonesia. PT Hanken Indonesia dibangun di atas tanah seluas

2 11.520 m 2 , 5.897 m untuk bangunan pabrik yang digunakan sebagai tempat kegiatan produksi dan 365 m 2 untuk kantor.

PT Hanken Indonesia memiliki tiga kebijakan, yaitu :

1. Menjanjikan kualitas terbaik dari 4M (Man, Machine, Method, Material) dengan standar Jepang dan menawarkan harga-harga yang kompetitif

2. Membantu peningkatan aktivitas konsumen

3. Melayani permintaan khusus konsumen PT Hanken Indonesia memberlakukan dua shift. Shift pertama kerja mulai pukul 07.30 sampai pukul 16.30 dan shift ke dua kerja mulai pukul

20.00 sampai pukul 04.00. Semua karyawan pasti melakukan shift pagi dan shift malam. Setiap minggu diadakan perputaran shift.

4.1.1 Permodalan

PT Hanken Indonesia merupakan perusahaan yang tertutup, artinya pemilikan modal dimiliki oleh kalangan tertentu. Saham yang dimiliki berjumlah 5963 lembar saham dengan pemegang saham PT Hanken Indonesia merupakan perusahaan yang tertutup, artinya pemilikan modal dimiliki oleh kalangan tertentu. Saham yang dimiliki berjumlah 5963 lembar saham dengan pemegang saham

No Nama Pemilik Persentase 1. Hanken Works, Ltd.

2. Komatsu, Ltd.

3. PT Komatsu Indonesia

Sumber : Personnel & GA PT Hanken Indonesia, 2006

4.1.2. Struktur Organisasi

PT Hanken Indonesia dipimpin oleh seorang presiden direktur (President Director) dan memiliki seorang penasihat (Adviser). Presiden direktur membawahi seorang direktur (Director). Direktur membawahi dua manajer yaitu manajer administrasi dan manajer produksi. Struktur organisasi PT Hanken Indonesia dapat dilihat dalam Lampiran 2.

PT Hanken Indonesia dibagi menjadi dua departemen, yaitu departemen produksi dan departemen administrasi. Departemen produksi dibagi menjadi tiga bagian diantaranya Quality Assurance, Production dan Production Control. Departemen administrasi dibagi menjadi tiga bagian, yaitu Personnel and GA, M.I.S. dan Finance and Accounting.

1. Departemen Administrasi

a. Personnel and GA (General Affairs) Personnel and GA merupakan bagian dari departemen administrasi yang bertugas untuk mengatur sumber daya manusia (SDM) yang bekerja di PT Hanken Indonesia dan mengurus kebutuhan SDM seperti kompensasi yang diberikan.

b. M.I.S. (Management Information System) Bagian kedua dari departemen administrasi adalah M.I.S yang bertugas mengurus semua sistem yang dibutuhkan untuk kegiatan operasi PT Hanken Indonesia.

c. Finance (Keuangan) Bagian terakhir atau ketiga dari departemen administrasi adalah bagian keuangan yang dibagi menjadi dua yaitu, bagian akuntansi (accounting) yang bertugas untuk memastikan bahwa laporan keuangan itu ada serta wajar dan dapat dipertanggungjawabkan dan bagian pajak (tax) yang bertugas untuk menghitung pajak yang harus dibayarkan, yang telah dipotong dari karyawan serta melaporkannya.

2. Departemen Produksi

a. Quality Assurance Pada bagian ini memiliki bagian inspection yang bertugas memeriksa kualitas mulai dari bahan baku yang diterima dari pemasok sampai produk yang akan dikirim kepada konsumen.

b. Production

1) Material Preparation Bagian ini mempunyai tugas untuk menyiapkan bahan-bahan yang akan digunakan untuk produksi. Bahan-bahan yang sudah ada dipotong menjadi bagian-bagian sesuai dengan ukuran yang telah ditentukan.

2) Welding (pengelasan) Bagian ini mempunyai tugas menyambung dengan menggunakan las. Bagian welding dibagi menjadi enam bagian. Pembagian ini dibedakan atas jenis produk.

3) Painting (pengecatan) Bagian painting (pengecatan) bertugas memberikan warna kepada produk yang sudah jadi.

4) Engineering Bagian ini bertugas untuk membuat desain, membuat alat bantu dan cetakan, menghitung biaya produksi dan perawatan.

c. Production Control

1) Purchasing Bagian ini mempunyai tugas untuk melakukan pembelian bahan-bahan yang diperlukan untuk proses produksi kepada para pemasok.

2) Inventory Control Bagian ini bertugas untuk menjaga barang-barang hasil produksi mulai dari penyimpanan di gudang sampai dengan mengurus proses ekspor maupun impor serta pengiriman barang kepada konsumen di dalam negeri.

4.1.3. Sumber Daya Manusia

PT Hanken Indonesia memiliki 294 orang karyawan yang terdiri dari 145 karyawan kontrak dan 149 karyawan tetap. Karyawan- karyawan kontrak yang ada di dalam perusahaan dapat menjadi karyawan tetap dalam waktu tiga tahun dengan syarat-syarat tertentu. Para karyawan PT Hanken Indonesia menggunakan seragam yang diberikan oleh perusahaan. Karyawan PT Hanken Indonesia didominasi oleh pria, hal ini karena kegiatan produksi yang dilakukan berhubungan dengan alat-alat berat dan dalam kegiatannya sangat dibutuhkan tenaga yang besar. Distribusi jumlah karyawan PT Hanken Indonesia dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Distribusi karyawan PT Hanken Indonesia

No Bagian

Jumlah Karyawan

1. Personnel & GA 1 7 8 2. M. I. S.

1 0 1 3. Finance & Accounting

3 0 3 4. Inspection

4 4 8 5. Material Preparation

1 4 5 10. Inventory Control

Sumber: Personnel & GA PT Hanken Indonesia, 2008

4.1.4. Fasilitas

PT Hanken sebagai perusahaan pembuat komponen alat berat memiliki fasilitas produksi sebagai berikut: Tabel 4. Fasilitas produksi PT Hanken Indonesia

Jumlah 50T NC Turret Puncher

3 200T Press Brake

2 TIG Welding

2 150T NC Press Brake

1 Spot Welding

1 Welding Robot & Positioner 4 160T NC Press Brake

1 NC Shearing

1 Plasma Cutting Robot

2 NC Vertical Milling #2 1 250T Mechanical Press