MANAJEMEN STRATEGI DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PENDIDIKAN

  

J-PAI: Jurnal Pendidikan Agam a Islam p-ISSN 2355-8237

Vol. 3 No. 1 Juli-Desem ber 2016 e-ISSN 2503-300X

MANAJEMEN STRATEGI DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING

PENDIDIKAN

  

Sulistya Umie Rukmanasari

  Fakultas Ilmu Tar biyah dan Kegur uan UIN MALIKI Malang e-mail: Sulistya1992@gmail.com

  

Abstr act: Competition as the main featur e of moder n civilization

has evolved as solid master y of infor mation and communicat ion

technologies ar e innovative and var ied. The competitiveness is one

ver y impor tant advantage for an or ganizat ion, competit iveness is

not only a str ength but mor e than that is the consistency in or der to

w ithstand the incr easingly fier ce competit ion. So to be the w inner in

pr oviding educational ser vices r equir ed analysis of competitiveness

and the implementation of appr opr iate str ategies and super ior to

w in the competit ion. Ther e ar e sever al techniques that can be used

in analyzing the competitiveness in the w or ld of education, namely

to make: (1) the SWOT matr ix; (2) matr ix SPACE; and (3) the BCG

matr ix Keywords: str ategic management, competitiveness, education

Abstrak: Per saingan sebagai cir i utama per adaban moder n telah

ber kembang seiring mantapnya penguasaan ter hadap teknologi

infor masi dan komunikasi yang inovatif dan variatif. Daya saing

mer upakan salah satu keunggulan yang sangat penting bagi

sebuah or ganisasi, daya saing tidak hanya sebuah kekuatan tapi

lebih dar i itu mer upakan konsistensi untuk tetap ber tahan

menghadapi per saingan yang semakin ketat. Maka untuk menjadi

pemenang didalam member ikan pelayanan pendidikan

dibutuhkan analisa daya saing dan pener apan strategi yang tepat

dan unggul untuk memenangkan kompetisi. Ada beber apa teknik

yang dapat digunakan dalam menganalisa daya saing dalam dunia

pendidikan, yaitu dengan membuat: (1) matr iks SWOT; (2)

matr iks SPACE; dan (3) matr iks BCG Kata-Kata Kunci: manajemen star tegi, daya saing, pendidikan Pendahuluan

  Pada saat ini, per saingan di dalam member ikan pelayanan pendidikan tidak bisa dihindar i, hal ini ter jadi kar ena per kembangan globalisasi teknologi dan infor masi, sebagaimana yang diungkapkan oleh Dar lyn Damasco dalam penelitiannya yang mengur aikan kondisi di atas bahw a Globalizat ion is a gr owing challenge t o higher educat ion

  

inst it ut ions wor ldwide. It r efer s t o t he phenomenon wher e t he bor der s

separ at ing countr ies ar e disappear ing. Globalizat ion is ver y closely

int er t wined wit h int er nat ionalizat ion (dalam w w w .inter national.ac.uk,

  diakses tanggal 01 Juni 2015) . Per kembangan pesat di bidang teknologi infor masi dan komunikasi pada abad ke-21 telah membaw a banyak per ubahan dalam ber bagai kehidupan manusia dan lingkungan bisnis, tidak ter kecuali dunia pendidikan dan ber bagai institusi di dalamnya.

  Per saingan sebagai cir i utama per adaban moder n telah ber kembang seir ing mantapnya penguasaan ter hadap teknologi infor masi dan komunikasi yang inovatif dan var iatif. Dunia pendidikan pun mau tidak mau ikut ter libat dalam per saingan ini. Institusi pendidikan dituntut untuk menunjukkan pr ofesionalitas dalam pember ian layanan akademisnya. Tingginya tingkat per saingan di dunia pendidikan ini menyebabkan lembaga-lembaga pendidikan har us ber siap diri, menganalisis daya saing dan mener apkan str ategi untuk mencar i keunggulan yang bisa menjamin ter jaganya eksistensi institusi pendidikan dalam per saingan yang maki n ketat. Daya saing mer upakan salah satu keunggulan yang sangat penting bagi sebuah or ganisasi, daya saing tidak hanya sebuah kekuatan tapi lebih dar i itu mer upakan konsistensi untuk tetap ber tahan menghadapi per saingan yang semakin ketat.

  Maka untuk menjadi pemenang didalam member ikan pelayanan pendidikan dibutuhkan analisa daya saing dan pener apan str ategi yang tepat dan unggul untuk memenangkan kompetisi. Oleh kar ena itu, dalam ar tikel ini penulis mencoba untuk membahas ter kait analisa daya siang dan pener apan str ategi baik di lembaga pendidikan.

  Pengertian Posisi Daya Saing dalam Pendidikan

  Keunggulan ber saing menur ut Kotler dan Amstrong (2006: 256) adalah keunggulan per usahaan ter hadap per usahaan pesaing yang diper oleh dengan menaw ar kan nilai lebih besar kepada konsumen, dengan har ga lebih r endah maupun dengan member ikan mafaat lebih besar kar ena har ganya lebih tinggi. Selanjutnya Michael E.

  Por ter (2008: 9) mengungkapkan bahw a keunggulan ber saing adalah tentang bagaimana sebuah per usahaan benar -benar mener apkan str ategi gener ik (keunggulan biaya, differ ensiasi, dan fokus) ke dalam str ategi pemasar an. pada dasar nya keunggulan ber saing ber kembang dar i nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah per usahaan bagi pembelinya yang melebihi biaya per usahaan dalam menciptakannya, nilai ter sebut adalah sesuatu yang pembeli ber sedia membayar , dan nilai yang unggul ter sebut ber asal dar i taw ar an har ga yang lebih r endah dar ipada har ga yang di ber ikan pesaing. nilai ter sebut member ikan manfaat yang sepadan atau member ikan manfaat unik yang lebih dar ipada nilai yang di ber ikan pesaing.

  Pendapat ser upa dikemukakan oleh Bhar adw aj (1993: 83-99) yang menjelaskan bahw a keunggulan ber saing mer upakan hasil dar i implementasi str ategi yang memanfaatkan ber bagai sumber daya yang dimiliki per usahaan. Keahlian dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dar i keunggulan ber saing. Keahlian unik mer upakan kemampuan per usahaan untuk menjadikan par a kar yaw annya sebagai bagian penting dalam mencapai keunggulan ber saing. Kemampuan per usahaan dalam mengembangkan keahlian par a kar yaw annya dengan baik akan menjadikan per usahaan ter sebut unggul dan pener apan str ategi yang ber basis sumber daya manusia akan sulit untuk diir u oleh par a pesaingnya. Sedang asset atau sumber daya unik mer upakan sumber daya nyata yang diper lukan per usahaan guna menjalankan str ategi ber saingnya. Kedua sumber daya ini har us diar ahkan guna mendukung penciptaan kiner ja per usahaan yang ber biaya r endah dan memilki per bedaan dengan per usahaan lain. Pendapat di atas di dukung oleh pendapat Styagr aha yang menyatakan bahw a keunggulan ber saing adalah kemampuan suatu badan usaha untuk member ikan nilai lebih ter hadap pr oduknya dibandingkan par a pesaingnya dan nilai ter sebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan (Satyagr aha, 1994: 14).

  Dar i beber apa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahw a keunggulan ber saing mer upakan usaha ser ta kemampuan dar i sebuah per usahaan untuk member ikan nilai lebih kepada pr oduk yang dihasilkan dan mendapatkan nilai lebih dar i konsumen kar ena har ga jual yang tinggi dan manfaat dar i pr oduk ter sebut. Dew asa ini ber bagai upaya per baikan pengelolaan pendidikan di tingkatkan dalam mencapai peningkatan daya saing lembaga pendidikan yang lebih ber kw alitas. Upaya-upaya yang dilakukan oleh lembaga pendidikan dalam peningkatan daya saing sekolah diakukan dilandasi suatu kesadar an dalam melihat dunia pendidikan pada saat ini yang menginginkan untuk meningkatkan suatu kualitas bangsa yaitu pengembangan w atak bangsa . Sumber

  (Nat ion Char act er Building)

  Daya Manusia dalam dunia pendidikan mer upakan unsur pokok yang har us dikelola dan dikembangkan secar a ter us mener us, sehingga dapat menjadi aset yang ber manfaat bagi pendidikan.

  Indonesia membuat lompatan signifikan dalam daya saing di tingkat dunia dengan menempati ur utan 34 dar i 144 negar a. Dalam lapor an daya saing global ( The Global Compet it iveness Repor t/ GCR) tahun 2014-2015 yang dimuat di w ebsite Wor ld Economic For um (WEF) http:/ / ww w .w efor um.or g , posisi daya saing Indonesia membaik dibandingkan lapor an yang sama tahun 2013-2014, pada posisi 38. Sebelumnya, dalam lapor an tahun 2012-2103 Indonesia ber ada pada posisi 50. Naiknya r anking indeks daya saing Indonesia pada per iode ini dikar enakan per baikan di beber apa kr iter ia seper ti infr astr uktur dan konektifitas, kualitas tatakelola sektor sw asta dan publik, efisiensi pemer intahan, dan pember antasan kor upsi. The Global Compet it iveness

  

Repor t 's didasar kan pada Global Compet it iveness Index (GCI), yang

  diper kenalkan Wor ld Economic For um pada tahun 2004. Lapor an ini mendefinisikan daya saing sebagai seper angkat institusi, kebijakan dan faktor -faktor yang menentukan tingkat pr oduktivitas suatu negar a. Skor GCI dihitung ber dasar kan 12 kategor i yakni institusi atau lembaga, infr astr uktur , makr oekonomi, kesehatan dan pendidikan dasar , pendidikan tinggi dan pelatihan, efisiensi pasar , efisiensi tenaga ker ja, pengembangan pasar keuangan, kesiapan teknologi, ukur an pasar , kecanggihan bisnis, dan inovasi.

  Oleh kar ena itu dengan adanya daya saing dalam pendidikan, sekolah-sekolah yang ada pada saat ini akan ber kompetisi memper baiki dan memajukan kualitas sekolah mer eka masing-masing dengan pr ogr am peningkatan mutu. Adanya peningkatan mutu maka indikator mutu pendidikan har us ada, menur ut M.N. Nasution mendefinisikan delapan dimensi yang dapat digunakan untuk menganalisis kar akter istik kualitas pr oduk. Kedelapan dimensi, diantar anya: (1) Kiner ja (2) (3) Kendala

  (Per for mance); Featur es;

  (Reability); (4) Confor mance; (5) Daya Tahan (Dur abilit y);

  

(6)Ser viceabilit y; (7) Estetika; dan (8) Kualitas yang

dipr esepsikan (per ceived qualit y).

  Adapun indikator yang menjadi tolok ukur mutu pendidikan yaitu hasil akhir pendidikan. Hasil ter sebut yang menjadi titik tolak pengukur an pendidikan suatu lembaga pendidikan, diantar anya: tes tulis, pr oses pendidikan, daftar absen, dll. Selain itu, tolok ukur keber hasilan mutu pendidikan dilihat dar i Indikator peningkatan mutu pendidikan di sekolah dilihat pada setiap komponen pendidikan antar a lain: mutu lulusan, kualitas gur u, kepala sekolah, staf sekolah (Tenaga Administr asi, Labor an dan Teknisi, Tenaga Per pustakaan), pr oses pembelajar an, sar ana dan pr asar ana, pengelolaan sekolah, implementasi kur ikulum, sistem penilaian dan komponen-lainnya.

  

Penyusunan Matr iks Swot, Matriks Space dan Matr iks Bcg dalam

Meningkatkan Daya Saing di Dunia Pendidikan

  1. Matr iks SWOT Matr iks SWOT atau yang ser ing disebut dengan analisis SWOT mer upakan metode per encanaan ter str uktur yang digunakan untuk mengevaluasi (Kekuatan), (Kelemahan),

  St r engt hs Weaknesses

  (Peluang), dan (Ancaman) yang ter dapat pada

  Oppor t unit ies Thr eat s

  suatu pr ojek atau per usahaan. Analisis SWOT dapat digunakan untuk pr oduk, tempat, industri, atau per seor angan. Analisis ini melibatkan tujuan spesifik dar i bisnis atau pr ojek dan mengidentifikasi faktor inter nal dan ekster nal yang dapat membantu atau malah menyulitkan dalam tujuan. Teknik ini dikembangkan oleh Alber t Humphr ey, yang memimpin pertemuan Stanfor d Resear ch Institute (sekar ang menjadi SRI Inter national) pada tahun 1960-an dan 1970-an menggunakan data dar i per usahaan. Matr ik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu par a manajer mengembangkan empat jenis str ategi, yaitu str ategi SO (kekuatan peluang), str ategi WO (kelemahan peluang), str ategi ST (kekuatan ancaman), dan str ategi WT (kelemahan ancaman) (David, 2011: 327).

  Walaupun matr ik SWOT digunakan secar a luas dalam per encanaan str ategis, analisis ter sebut memiliki bebr apa keter batasan. Per tama, SWOT tidak menunjukkan car a mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matr iks itu har us dijadikan titik aw al untuk diskusi mengenai bagai str ategi yang diusulkan dapat diter apkan ser ta ber bagai per timbangan biaya manfaat yang pada akhir nya mengar ah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT mer upakan penilaian yang statis (atau ter potong-potong) dan tunduk oleh w aktu. Matr iks SWOT bisa jadi mempelajar i sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pamer an utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur cer itanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat per usahaan member i penekanan yang ber lebih pada satu faktor inter nal atau ekster nal ter tentu dalam mer umuskan str ategi. Ter dapat inter elasi di antar a faktor -faktor internal dan ekster nal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan str ategi.

  Ter dapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matr iks SWOT, yaitu: (1) buatlah daftar peluang-peluang ekster nal utama per usahaan; (2) buat daftar ancaman-ancaman ekster nal utama per usahaan; (3) buat daftar kekuatan-kekuatan inter nal utama per usahaan; (4) buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama per usahaan; (5) cocokkan kekuatan inter nal dengan peluang ekster nal, dan catatlah hasilnya pada Str ategi SO; (6) cocokkan kelemahan inter nal dengan peluang ekster nal, dan catatlah hasilnya pada Str ategi WO; (7) cocokkan kekuatan inter nal dengan ancaman ekster nal, dan catatlah hasilnya pada str ategi ST; dan (8) cocokkan kelemahan inter nal dengan ancaman ekster nal, dan catatlah hasilnya pada str ategi WT (David, 2011: 330).

  Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi inter nal dan ekster nal or ganisasi, ber ikutnya adalah membuat matr iks SWOT. Dalam membuat matr iks SWOT, selur uh data dar i tabel diagnosis ditr ansfer kedalam bentuk matr iks SWOT, untuk dicar ikan str ategi yang tepat.

  

( Matriks SWOT) Contoh Tabel Matr ik SWOT:

  Kekuatan ( S): Kelemahan ( W) : Faktor

  Motivasi gur u Sisw a yang

    Internal

  dan sisw a diter ima PTN

   Fasilitas masih r endah

   per pustakaan, Kualifikasi gur u

   lobor atoir um Posisi keuangan

  IPA, multistudi

   Pendekatan, Faktor Eksternal

  metode mengajar gur u yang ber var iasi

  Peluang ( O) :  Dukungan

  S – O W – O pemer intah daer ah

   Kesesuaian dengan per kembangan

  IPTEK

   Kesesuaian dengan tuntutan masyar akat

  Ancaman ( T) :

   Lembaga pendidikan S – T W – T sejenis

   Dukungan or ang tua r endah

   Keadaan Ekonomi Masyar akat

  2. Matr iks SPACE Matr iks ini mer upakan ker angka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah str ategi agr esif, konser vatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu or ganisasi ter tentu. Sumbu- sumbu matr ik SPACE menunjukkan dua dimensi inter nal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi ekster nal dan kekuatan industr i. Keempat faktor ini kir anya mer upakan penentu ter penting dar i posisi str ategi keselur uhan suatu or ganisasi (David, 2011: 332).

  Ber gantung pada jenis or ganisasi, ber agam var iabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matr ik SPACE. Faktor -faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matr iks EFE dan IFE har us ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matr iks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal ker ja, dan ar us kas biasanya dipandang sebagai faktor -faktor penentu kekuatan finansial sebuah or ganisasi. Seper ti Matr iks SWOT, Matr iks SPACE hendaknya disesuaikan dengan or ganisasi ter tentu yang sedang dikaji dan didasar kan pada sebanyak mungkin infor masi faktual.

  Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matr iks SPACE adalah sebagai ber ikut:

  a. Pilih ser angkaian var iabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industr i (IS)

  b. Nilai var iabel-var iabel ter sebut menggunakan skala 1 (paling bur uk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai var iabel- var iabel ter sebut menggunakan skala -6 (paling bur uk) sampai

• 1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah per bandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.

  c. Hitunglah r ata-r ata dar i FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda ber ikan pada var iabel dar i setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah var iabel daalam dimensi yang ber sangkutan.

  d. Petakan nilai r ata-r ata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matr iks SPACE.

  e. Jumlahkan nilai r ata-r ata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai r ata-r ata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan per potongan kedua titik X dan Y (xy yang bar u) ter sebut.

  f. Gambar lah ar ah vetor ( ) dar i koor dinat 0,0

  dir ect ional vect or

  melalui titik perpotongan yang bar u. Ar ah panah menunjukkan jenis str ategi yang disar ankan bagi or ganisasi: agr esif, kompetitif, defensif, atau konser vatif. Contoh Matr ik SPACE Untuk Sebuah Bank: Kekuatan Finansial Per ingkat Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang ber ar t i 1,0 1,23 point per sentase lebih tinggi dar i r asio 6 per sen yang diper syar atkan Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, 1,0 dibandingkan dengan r asio r ata-r ata industri per bankan sebesar positif 0,70. Laba ber sih bank adalah sebesar $183 juta, tur un 3,0 9% dar i tahun sebelumnya Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 4,0 milyar

  9,0 Kekuatan Industr i Der egulasi menghasilkan kebebasan geogr afis dan 4,0 pr oduk Der egulasi meningkatkan kompetisi di industri 2,0 per bankan Undang-undang bar u memungkinkan bank untuk 4,0 mengakusisi bank lain di pr ovinsi lain

  10,0 Stabilitas lingkungan Negar a-negar a ter tinggal mengalami inflasi yang -4,0 tinggi dan ketidakstabilan politik.

  Ber kantor pusat di Qindao, secar a histor is bank -5,0 sangat ber gantung pada industr i baja, minyak, gas. Der egulasi per bankan telah menciptakan -4,0 ketidakstabilan di semua industri

• 13,0 Keunggulan kompetitif Bank menyediakan jasa pemr osesan data untuk -2,0 lebih dar i 450 industr i di 15 pr ovinsi Bank-bank supr ar egisional, inter nasional, dan -5,0 nonbank menjadi kompetitif. Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0
• 9,0 Rata-r ata ES adalah -13,0/ 3 = -4,33 r ata-r ata IS adalah +10,0/ 3= 3,33

Rata-r ata CA adalah -9,0/ 3= -3,00 r ata-r ata FS adalah +9,0/ 4=2,25 Koor dinat ar ah vektor : sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33 Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08 Bank ter sebut har us menjalankan Str ategi Kompetitif

  3. Matr iks BCG Ketika divisi-divisi suatu per usahaan ber saing di industr i yang ber beda, str ategi yang ter pisah dikembangkan untuk setiap bisnis.

  Secar a khusus matr iks BCG dan matr iks IE (Inter nal dan Ekster nal) secar a khusus dir ancang untuk membantu upaya-upaya per usahaan multidivisional dalam mer umuskan str ategi. Matriks BCG secar a gr afis menggambar kan per bedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar r elatif dan tingkat per tumbuhan industr i. Matr iks BCG memungkingkan sebuah or ganisasi multidevisional mengelola por tofolio bisnisnya dengan car a mengamati posisi pangsa pasar r elatif dan tingkat per tumbuhan industr i dar i setiap divisi r elatif ter hadap semua divisi lain di dalam or ganisasi. Posisi pangsa pasar r elatif ( r elat ive mar ket shar e posit ion ) didefinisikan sebagai r asio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh per usahaan pesaing ter besar di industri ter sebut (David, 2011: 337). Manfaat ter besar dar i matr iks BCG adalah menar ik per hatian kita pada ar us kas, kar akter istik investasi, dan kebutuhan ber bagai divisi dalam or ganisasi.

  Matr iks BCG adalah per angkat str ategi untuk member i pedoman pada keputusan alokasi sumber daya ber dasar kan pangsa pasar dan per tumbuhan UBS. Matriks BCG mer upakan empat kelompok bisnis, yaitu (Mustika Sar i, dalam sar ilovely.blogspot.com, diakses tanggal 5 Apr il 2015): a.

  Tanda tanya (Question Mar k) Divisi dalam kuadr an I memiliki posisi pangsa pasar r elatif yang r endah, tetapi mer eka ber saing dalam industr i yang ber tumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas per usahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya r endah. Bisnis ini disebut tanda tanya kar ena or ganisasi har us memutuskan apakah akan memper kuat divisi ini dengan menjalankan str ategi intensif (penetr asi pasar , pengembangan pasar , atau pengembangan pr oduk) atau menjualnya.

  b.

  Bintang (Star ) Bisnis di kuadr an II (disebut juga Bintang) mew akili peluang jangka panjang ter baik untuk per tumbuhan dan pr ofitabilitas bagi or ganisasi. Divisi dengan pangsa pasar r elatif yang tinggi dan tingkat per tumbuhan industr i yang tinggi sehar usnya mener ima investasi yang besar untuk memper tahankan dan memper kuat posisi dominan mer eka. Kategor i ini adalah pemimpin pasar namun bukan ber ar ti akan member ikan ar us kas ositif bagi per usahaan, kar ena har us mengeluar kan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi par a pesaingnya. Integr asi ke depan, ke belakang, dan or izontal, enetr asi pasar , pengembangan pasar , pengembangan pr oduk, dan joint ventur e er upakan str ategi yang sesuai untuk diper timbangkan divisi ini.

  c.

  Sapi per ah (Cash Cow ) Divisi yang ber posisi di kuadr an III memiliki pangsa pasar r elatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industr i yang per tumbuhannya lambat. Disebut sapi per ah kar ena menghasilkan kas lebih dar i yang dibutuhkanya, mer eka ser ingkali diper ah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi per ah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi per ah har us dikelola unuk memper tahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan pr oduk atau diver sifikasi konsentr ik dapat menjadi str ategi yang menar ik untuk sapi per ah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi per ah menjadi lemah, r etr enchment atau divestasi lebih sesuai untuk diter apkan.

  d.

  Anjing (Dog) Divisi kuadr an IV dar i or ganisasi memiliki pangsa pasar r elatif yang r endah dan ber saing dalam industr i yang per tumbuhannya r endah atau tidak tumbuh. Mer eka adalah anjing dalam por tofolio per usahaan. Kar ena posisi inter nal dan ekster nalnya lemah, bisnis ini ser ingkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan r etr enchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, r etr enchment dapat menjadi str ategi yang ter baik yang dapat dijalankan kar ena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar - besar an, menjadi bisnis yang mampu ber tahan dan menguntungkan. Kelebihan dar i Matr iks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca gr afiknya, or ang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah per usahaan mer eka ber ada. Matr iks ini memusatkan per hatian pada ar us kas, kar akter istik investasi, dan kebutuhan ber bagai divisi or ganisasi. Divisi dapat ber ubah dar i w aktu ke w aktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi per ah, dan sapi per ah menjadi anjing. Namun yang jar ang ter jadi adalah per ubahan yang sear ah jar um jam. adapun untuk kelemahan dar i matr iks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar r elative dan tingkat per tumbuhan pasar . Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat per tumbuhan pasar . Ter lalu menyeder hanakan banyak bisnis kar ena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi per ah, anjing atau tanda tanya.

  Dalam metode ini, diasumsikan bahw a setiap unit bisnis tidak ter gantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beber apa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memper oleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambar kan apakah ber bagai divisi atau industri mer eka ber tumbuh sepanjang w aktu, sehingga matr iks ini tidak memiliki kar akter istik w aktu, sehingga ter dapat var iabel lain yang penting seper ti ukur an pasar dan keunggulan kompetitif. Matr iks sangat ber gantung pada luasnya definisi pasar . Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat r endah dalam industr i secar a keselur uhan. Dalam kasus seper ti itu, definisi dar i pasar dapat membuat per bedaan antar a “anjing” dan “sapi per ah”.

  

Penyusunan Matriks ie, Matriks Grand Strategi, dan Matriks qsp

dalam Meningkatkan Daya Saing dalam Pendidikan

  1. Matr iks IE Matr ik IE memposisikan ber bagai divisi suatu or ganisasi dalam tampilan sembilan sel. Matr ik IE dan Matr ik BCG menempatkan divisi- divisi dalam or ganisasi dalam sebuah diagr am sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matr ik por tofolio”. Akan tetapi ada per bedaan penting antar a matr ix BCG dan matr ik IE. Per tama sumbunya tidak sama dan juga matr ik IE membut uhkan lebih banyak infor masi mengenai divisi dar ipada matr ik BCG. Selain itu implikasi str ategis dar i matr ik ber beda, untuk itu sebagian penyusun str ategi diber bagai per usahaan multidivional ser ing mengembangkan kedua matr ik ini dalam mer umuskan str ategi alter natif.

  Matr ik IE didasar kan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi inter nal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Ser upa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi ekster nal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Untuk memper oleh penjelasan secar a lebih detail mengenai kesembilan str ategi yang ter dapat pada sembilan sel matr ik IE, maka dapat dijelaskan sebagai ber ikut Rangkuti (2001: 42 – 46): a.

  Str ateg Gr owt h st r at egy . Didesain untuk

  i per tumbuhan ( )

  mencapai per tumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau pr ofit, atau kombinasi dar i ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan car a menur unkan har ga, mengembangkan pr oduk bar u, menambah kualitas pr oduk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan car a meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan pr ofit. Car a ini mer upakan str ategi ter penting apabila kondisi per usahaan ter sebut dalam per tumbuhan yang cepat dan ter dapat kecender ungan pesaing untuk melakukan per ang har ga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar . Dengan demikian, per usahaan yang belum mencapai cr itical mass (mendapat pr ofit dar i lar ge- scale pr oduction) akan mengalami kekalahan, kecuali jika per usahaan ini dapat memfokuskan dir i pada pasar ter tentu yang menguntungkan.

  b.

  Str ategi pertumbuhan melalui konsentr asi dan diver sifikasi. Jika per usahaan memilih star egi konsentr asi, per usahaan dapat tumbuh melalui integr asi hor izontal maupun ver tikal, baik secar a inter nal melalui sumber daya sendir i atau secar a ekster nal dengan menggunakan sumber daya dar i luar . Jika per usahaan memilih str ategi diver sifikasi, per usahaan dapat tumbuh melalui konsentr asi atau diver sifikasi konglomer at baik secar a inter nal melaui pengembangan pr oduk bar u, maupun ekster nal melalui akuisisi. c.

  Konsentr asi melalui integr asi ver tikal. Per tumbuhan melalui konsentr asi dapat dicapai melalui integr asi ver tikal dengan car a backw ar d integr ation (mengambil alih fungsi supplier ) atau dengan car a for w ar d integr ation (mengambil alih fungsi distr ibutor ). Hal ini mer upakan str ategi utama untuk per usahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high mar ket shar e) dalam industr i yang ber daya tar ik tinggi.

  d.

  Konsentr asi melalui integr asi hor izontal. Str ategi per tumbuhan melalui str ategi hor izontal adalah suatu kegi atan untuk memper luas per usahaan dengan car a membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis pr oduk ser ta jasa.

  e.

  Diver sifikasi konsentr is. Str ategi per tumbuhan melalui diver sifikasi umumnya dilaksanakan oleh per usahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tar ik industr inya sangat r endah. Per usahaan ber usaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat pr oduk bar u secar a efisien kar ena per usahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasar an yang baik.

  f.

Diver sifikasi konglomer at . Str ategi per tumbuhan melalui

  kegiatan bisnis yang tidak saling ber hubungan dapat dilakukan jika per usahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tar ik industr inya sangat r endah. Kedua faktor ter sebut memaksa per usahaan itu melakukan usahanya ke dalam per usahaan lain.

  2. Matr iks Gr and Str ategi Matr ik Gr and Str ategy mer upakan tahapan pencocokan pada pr oses for mulasi str ategi. Matr ik ini

  (mat ching st age)

  didasar kan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif dan per tumbuhan pasar

  (Compet it it ive posit ion) (mar ket gr owt h).

  Str ategi yang sesuai untuk diper timbangkan suatu or ganisasi ter dapat pada ur utan daya tar iknya dalam masing-masing kuadr an dalam matr iks. Ber ikut gambar matr iks gr and str ategy:

  Matr ik Gr and Str ategy mempunyai empat kuadr an yang mew akili keadaan suatu per usahaan. Pada Kuadr an I mew akili per usahaan dengan per tumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Per usahaan pada kuadr an ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk per usahaan ini, ter us ber konsentr asi pada pasar saat ini (penetr asi pasar dan pengembangan pasar ) dan pr oduk saat ini (pengembangan pr oduk) adalah str ategi yang sesuai. Tidak bijak untuk per usahaan di Kuadr an I untuk ber ger ak jauh dar i keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika or ganisasi pada Kuadr an I memiliki sumber daya yang ber lebih, maka integr asi ke belakang, ke depan, atau hor izontal dapat menjadi str ategi yang efektif. Bila per usahaan pada Kuadr an I ter lalu ber komitmen pada pada suatu pr oduk, maka diver sifikasi konsentr ik dapat mengur angi r esiko yang ber hubungan dengan lini pr oduk yang sempit.

  Per usahaan pada Kuadr an II per lu mengevaluasi pendekatan mer eka saat ini ter hadap pasar secar a ser ius. Walaupun industr i mer eka ber tumbuh, mer eka tidak mampu untuk ber saing secar a efektif, dan mer eka per lu menentukan ,mengapa pendekatan per usahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana per usahaan dapat ber ubah dengan car a ter baik untuk memper baiki daya saingnya. Kar ena per usahaan pada Kuadr an II ber ada pada industr i yang pasar nya tumbuh secar a cepat, str ategi intensif (bukannya integr ative atau diver sifikasi) biasanya menjadi pilihan per tama yang dipikir kan. Tetapi, jika per usahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integr asi hor izontal ser ing menjadi alter natif yang disukai. Sebagai jalan ter akhir Divestasi dan likuidasi mer upakan car a yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat member ikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham per usahaan.

  Per usahaan di Kuadr an III ber saing dalam industr i yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Per usahaan-per usahaan ini har us membuat per ubahan dr astis untuk menghindar i penur unan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengur angan asset dan biaya secar a ekstensif (r etr enchment) har us dilakukan ter lebih dahulu. Alter natif lain yaitu melakukan diver ifikasi untuk mengalihkan sumber daya dar i bisnis ke bidang lain, jika gagal alter natif seper ti seper ti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.

  Untuk Kuadr an IV, per usahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industr i yang tumbuh lambat. Per usahaan ini memiliki kekuatan untuk memper kenalkan pr ogr am yang ter diver ifikasi ke ar ea yang per tumbuhannya menjanjikan. Per usahaan di Kuadr an IV memiliki tingkat ar us kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secar a inter nal yang ter batas dan ser ing kali dapat menjalankan str ategi diver ifikasi dengan sukses. Per usahaan ter sebut juga dapat menjalankan joint ventur e.

  Matr ik Gr and Str ategi pada or ganisasi non pr ofit dapat digunakan. Namun har us dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh or ganisasi pemer intahan yang menggunakan. Pada or ganisasi pr ofit ter dapat dua dimensi evaluative yaitu per tumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadr an yang didalamnya ter dapat str ategi yang dapat digunakan.

  3. Matr iks QSP QSPM menentukan daya tar ik r elatif dar i ber bagai str ategi yang didasar kan sampai seber apa jauh faktor -faktor keber hasilan kr itis ekster nal dan inter nal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tar ik r elatif dar i masing-masing str ategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dar i masing-masing faktor keber hasilan kr itis internal dan ekster nal (David, 2004). QSPM adalah alat yang dir ekomendasikan bagi par a ahli str ategi untuk melakukan evaluasi pilihan str ategi alter natif secar a objektif, ber dasar kan key success fact or s inter nal-ekster nal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi secar a konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan keter tar ikan r elatif (

  r elat ive

  ) dar i str ategi-str ategi yang ber var iasi yang telah

  at t r act iveness

  dipilih, untuk menentukan str ategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memfor mulasikan str ategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgement yang baik (Umar , 2003).

  Enam tahapan dalam pembuatan matr iks QSP yang har us dilakukan adalah sebagai ber ikut:

  a.

  Membuat daftar peluang/ ancaman dar i faktor ekster nal dan kekuatan/ kelemahan faktor inter nal.

  b.

  Member i bobot pada setiap faktor dar i 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan r elatif dar i faktor ter sebut. Jumlah selur uh bobot yang diber ikan har us sama dengan 1,0.

  c.

  Memer iksa matr iks SWOT dan mengenali str ategi-str ategi alter natif yang har us diper timbangkan untuk diter apkan.

  d.

  Menentukan Nilai Daya Tar ik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tar ik r elatif masing-masing str ategi pada suatu r angkaian alter natif ter tentu. Nilai Daya Tar ik ditentukan dengan memer iksa masing-masing faktor ekster nal atau faktor inter nal, satu per satu, sambil mengajukan per tanyaan, "Apakah faktor ini mempengar uhi pilihan str ategi yang dibuat?" Jika jaw aban atas per tanyaan ter sebut adalah ya , maka str ategi ter sebut har us dibandingkan secar a r elatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tar ik har us diber ikan pada masing-masing str ategi untuk menunjukkan daya tar ik r elatif suatu str ategi terhadap yang lain, dengan memper timbangkan faktor ter tentu. Cakupan Nilai Daya Tar ik adalah : 1 = tidak menar ik, 2 = agak menar ik, 3 = w ajar menar ik; dan 4 = sangat menar ik. Jika jaw aban atas per tanyaan ter sebut adalah , hal ter sebut menunjukkan

  t idak

  bahw a masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengar uh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh kar ena itu, jangan ber i Nilai Daya Tar ik pada str ategi-str ategi dalam r angkaian ter sebut.

  e.

  Menghitung TAS (Total Nilai Daya Tar ik). Total Nilai Daya Tar ik didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah b) dengan Nilai Daya Tar ik di masing-masing bar is (langkah d). Total Nilai Daya Tar ik menunjukkan daya tar ik r elatif dar i masing-masing str ategi alter natif, dengan hanya memper timbangkan dampak dar i faktor keber hasilan kr isis ekster nal atau inter nal yang ber dekatan. Semakin tinggi Nilai Total Daya Tar ik, semakin menar ik str ategi alter natif ter sebut.

  f.

  Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tar ik. Jumlah Total Nilai Daya Tar ik (STAS) mengungkapkan str ategi yang paling menar ik dalam r angkaian alter natif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menar ik str ategi ter sebut. Besar nya per bedaan di antar a Jumlah Total Ni lai Daya Tar ik dalam suatu r angkaian str ategi-str ategi alter natif menunjukkan tingkat r elatif dikehendakinya suatu str ategi dar ipada yang lain.

  Kesimpulan

  Dar i pemapar an diatas maka ada beber apa hal yang dapat penulis simpulkan yaitu:

  1. Penger tian daya saing adalah usaha ser ta kemampuan dar i sebuah per usahaan untuk member ikan nilai lebih kepada pr oduk yang dihasilkan dan mendapatkan nilai lebih dar i konsumen kar ena har ga jual yang tinggi dan manfaat dar i pr oduk ter sebut. Dalam dunia pendidikan daya saing tampak pada kualitas pelayanan pendidikan ser ta hasil dar i pr oses pendidika itu sendir i.

  2. Ada beber apa teknik yang dapat digunakan dalam menganalisa daya saing dalam dunia pendidikan, yaitu dengan membuat: (1) matr iks SWOT, adalah mer upakan metode per encanaan ter str uktur yang digunakan untuk mengevaluasi St r engt hs (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan),

  Oppor t unit ies (Peluang), dan Thr eat s (Ancaman) yang terdapat

  pada suatu or ganisasi; (2) matriks SPACE, mer upakan ker angka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah str ategi agr esif, konser vatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu or ganisasi ter tentu; dan (3) matr iks BCG yang secar a gr afis menggambar kan per bedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar r elatif dan tingkat per tumbuhan industr i.

  3. Selain ketiga matr iks ter sebut juga ada beber apa matr ik lainnya, yaitu: (1) matr iks IE yang memposisikan ber bagai divisi suatu or ganisasi dalam tampilan sembilan sel; (2) matr iks Gr and Str ategy mer upakan tahapan pencocokan (mat ching st age) pada pr oses for mulasi str ategi yang didasar kan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Compet it it ive posit ion) dan per tumbuhan pasar

  

(mar ket gr owt h) ; dan (3) matr iks QSP, yai tu alat yang

  dir ekomendasikan bagi par a ahli str ategi untuk melakukan evaluasi pilihan str ategi alter natif secar a objektif, ber dasar kan key

  

success fact or s inter nal-ekster nal yang telah diidentifikasikan

  sebelumnya David, Fr ed R. 2011. Manajemen St r at egis . Jakar ta: Salemba Empat Kotler , Philip & Gar y Ar mstr ong. 2006.

  Dasar -Dasar Pemasar an. Edisi.

  Jakar ta: Salemba Empat Pr entice-Hall Ket ujuh. Sar i, Mustika.

  Bost on Consult ing Gr oup,

sar ilovely.blogspot .com/ 2010/ 06/ bost on-consult ing-gr oup-

bcg.ht ml, diakses tanggal 05 Apr il 2015, pukul 11:30 WIB.

  Por ter , Michael E. 2008. Tanger ang: KARISMA Keunggulan Ber saing.

  Publishing Gr oup, 2008) Satyagr aha, Hadi. 1994.

  Keunggulan Ber saing dan Aliansi St r at egis:

  . Usahaw an. No.4, Th. XXIII

  Resefinisi SWOT Sundar G. Bhar adw aj, P. R.Var adar ajan, & Fahly, Jihn.

  Sust ainable Compet it ive Advant age in Ser vice Industr ies: A Concept ual Model and Resear ch Pr oposit ions “, (Jour nal of Mar keting. Vol. 57

  Oktober , 1993), hlm. 83-99 di unduh melalui ilmiah- jur nal.blogspot.com tanggal 01 Apr il 2015 Tagar ino, Dar lyn Damasco.

  Posit ioning t o Meet Global Compet it ion: The

  Makalah dalam Inter national for um: Higher Educat ion Challenge. “

  ” di unduh

  Globalizat ion and Int egr at ion in Higher Educat ion

  melalui w w w .international.ac.uk tanggal 01 Juni 2015 Umar , Husein. 2003. St r at egic Managemen In Act ion . Cet akan Ket iga . Jakar ta: PT. Gr amedia Pustska Utama