Perubahan Transformasional dan secara Berkelanj
Abstrak
Perubahan transformasional dapat terjadi dalam res-ponse untuk atau dalam mengantisipasi
perubahan besar dalam lingkungan organisasi atau technology. Selain itu, perubahan-perubahan ini
sering dikaitkan dengan revisi signifikan dari strategi bisnis perusahaan, yang pada gilirannya,
mungkin memerlukan memodifikasi struktur internal dan proses serta budaya perusahaan untuk
mendukung arah baru. Perubahan mendasar melibatkan para-digma baru untuk mengorganisir dan
mengelola organisasi. Ia melibatkan secara kuantitatif cara-cara yang berbeda untuk mengetahui apa
yang mereka perbincangkan, berpikir, dan bahwa dalam organisasi. Pergerakan menuju jalan operat
baru ini-ing memerlukan eksekutif senior untuk mengambil peran kepemimpinan yang aktif. Proses
perubahan adalah charac-terized oleh banyak inovasi sebagai anggota menemukan cara-cara baru
untuk meningkatkan organiza dan mengadaptasi ia untuk perubahan kondisi. Perubahan strategis
terpadu adalah compre-hensive OD campur tangan bertujuan untuk satu organisasi atau unit bisnis.
Hal ini menunjukkan bahwa strategi bisnis dan desain organisasi harus sejajar dan berubah
bersama-sama untuk menanggapi gangguan internal dan eksternal. Sebuah rencana perubahan
strategis membantu anggota mengelola tran-sition antara orientasi strategis saat ini dan masa depan
yang diinginkan orientasi strategis.
Perubahan yang terus - menerus intervensi yang memperluas kepemimpinan transformasional
berubah menjadi sebuah proses kerja terus-menerus setelan strategi, organisasi merancang, dan
menerapkan perubahan. Daripada berfokus pada membuat dan melaksanakan strategi tertentu dan
desain organisasi, perubahan yang terus-menerus struktur yang mendasari alamat, proses, dan
kegiatan-kegiatan yang menghasilkan bentuk-bentuk baru keuntungan kompetitif. Justru itu, fokus
adalah pada pembelajaran, mengubah, dan mengadaptasi-pada bagaimana untuk menghasilkan
aliran yang konstan dari strategi baru dan desain dan tidak hanya pada cara mengubah yang sudah
ada.
Kata Kunci: Perubahan; Organisasi; Strategis.
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 1
BAB 1
Pendahuluan
1.1 Latar belakang
Bab ini menghadirkan intervensi yang untuk organisasi yang membentuk trans-yang, untuk
mengubah karakter dasar dari organisasi, termasuk bagaimana ianya disusun dan bagaimana ia
berhubungan dengan envi-ronment. Frame-ini melanggar dan kadang-kadang intervensi revolusioner
melampaui improv-ing organisasi incrementally, malah lebih focus pada pandangan mengubah caranya
sendiri dan lingkungannya. Mereka membawa tentang dalam membelajarkan siswa penjajaran penting
antara organisasi dan lingkungan kompetitif dan di tengah-tengah strategi organisasi, elemen desain,
dan budaya. Perubahan transformasional adalah bagian yang muncul dari pengembangan organisasi,
dan ada beberapa. Kekeliruan tentang arti dan definition. Bab ini dimulai dengan keterangan tentang
beberapa fitur-fitur utama perubahan transformasional. Terhadap latar belakang ini, tiga jenis intervensi
yang akan dibahas: perubahan strategis terpadu, desain organisasi, dan perubahan budaya. Dan
menerangkan intervensi yang yang memungkinkan organisasi untuk mengubah diri mereka terusmenerus. Proses perubahan ini adalah relatif baru di OD dan masih sedang dikembangkan dan
dimurnikan. Mereka adalah bertujuan untuk meningkatnya jumlah tersebut-nizations menghadapi
lingkungan yang sangat penuh gejolak, seperti perusahaan-teknologi tinggi, hiburan, dan industri
bioteknologi, di mana penentuan masa ini sangat penting, perubahan teknologi cepat, dan tekanan
kompetitif dan kultus diffi kegairahan gigih untuk memprediksi. Dalam situasi-situasi seperti ini, sumbersumber standar strategi-keuntungan kompetitif, desain organisasi, dan kompetensi inti- mengikis
dengan cepat dan hanya akan memberikan keuntungan sementara. Apa yang dibutuhkan
adalah kemampuan dinamis1 dibangun ke organisasi yang memungkinkan untuk memperbarui bentukbentuk yang perlu diperhatikan advan kompetitif-terus- menerus untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan bergeser secara cepat.
BAB 2
PEMBAHASAN
Perubahan Tranformational
Karakteristik Perubahan Transformasional
Sebagai dua puluh-abad pertama yang terkuak, sejumlah besar dari organisasi-organisasi
radikal dan mengubah bagaimana mereka beroperasi dan berkaitan dengan lingkungan. Meningkat
com global-permohonan adalah memaksa banyak organisasi untuk atau mengukuhkan dan jurusan
tampilan menjadi, lebih efisien, dan fleksibel. Deregulasi adalah mendorong perusahaan-financial
services, Telekomunikasi, dan industri penerbangan untuk memikirkan kembali strategi bisnis dan
membentuk kembali bagaimana mereka beroperasi. Permintaan publik untuk kurang campur tangan
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 2
pemerintah dan menurunkan defi-cits adalah memaksa lembaga sektor publik untuk merampingkan
operasi dan untuk memberikan lebih kurang. Perubahan pesat dalam berbagai teknologi menyajikan
banyak praktik organisasi usang dan mendorong perusahaan-perusahaan untuk terus menerus dan
lincah yang inovatif.
Transformasi organisasi membayangkan perubahan radikal dalam bagaimana anggota
mengesani, berpikir, dan berperilaku di tempat kerja. Perubahan-perubahan ini jauh melewati
membuat variasi pengelolaan yang ada zation atau lebih baik fine-tuning status quo. Mereka yang
prihatin dengan mengubah asumsi-asumsi yang berlaku secara mendasar tentang bagaimana fungsi
organisasi dan berkaitan dengan lingkungannya. Mengubah asumsi-asumsi ini melibatkan giliran
kerja yang signifikan dalam nilai-nilai perusahaan dan norma-norma dan dalam struktur dan
pengaturan organisasi yang membentuk perilaku anggota. Tidak hanya besarnya perubahan yang
lebih besar, tetapi perubahan mendasar mengubah sifat kualitatif organisasi.
Perubahan Dipicu oleh gangguan Internal dan Lingkungan
Tidak mungkin untuk melaksanakan organisasi-organisasi kepemimpinan transformasional
mengubah kecuali alasan penting untuk melakukannya emerge. Kuasa, emosi, dan keahlian yang
terkandung dalam pengaturan organisasi yang ada, dan ketika dihadapkan dengan masalah-masalah
organisasi-organisasi, lebih mungkin untuk memperketat struktur-struktur dari untuk mengubah
mereka secara drastis. Dengan itu, dalam banyak kasus, organisasi harus mengalami atau
mengantisipasi ancaman yang berat untuk bertahan hidup sebelum mereka akan didorong oleh
semangat untuk melaksanakan perubahan transformasional.
ancaman demikian muncul saat envi-ronmental dan perubahan internal menyajikan strategi
organisasi yang ada dan desain yang tidak terpakai lagi. Perubahan yang mengancam keberadaan
organisasi seperti saat ini adalah dilantik. Dalam mempelajari sejumlah besar perubahan organisasi,
Tushman, Newman, dan Romanelli menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional terjadi
perubahan dalam menanggapi sedikitnya tiga jenis gangguan. Adanya diskontinuitas industriperubahan tajam dalam hukum, politik, ekonomi, dan tech-nological kondisi yang shift dasar untuk
kompetisi sebuah industry.
Masa pakai produk peralihannya-perubahan dalam masa pakai produk yang memerlukan strategi
bisnis yang berbedaDinamika Internal Perusahaan-perubahan dalam ukuran, strategi portofolio
perusahaan, atau pergantian eksekutif.Gangguan ini sangat mengguncang organisasi dan
mendorong mereka untuk pertanyaan strategi bisnis mereka dan, pada gilirannya, misi mereka, nilainilai, struktur, sistem, prosedur dan.Mengubah ini ditujukan untuk Keuntungan Kompetitif
Perubahan transformasional prihatin dengan organisasi pilihan untuk meningkatkan daya saing
membuat performa. Untuk mendirikan sebuah keunggulan kompetitif, organisasi harus mencapai
sebuah posisi yang disukai vis-à-vis para pesaing mereka atau melakukan secara internal dengan
cara-cara yang unik, berharga, dan sulit untuk meniru. Walaupun biasanya dikaitkan dengan untuk
perusahaan nirlaba, kriteria kompetitif ini juga dapat diterapkan untuk non-profit dan organisasiorganisasi ernmental-mensupport. Kegiatan yang unik, berharga, dan sulit untuk meniru
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 3
meningkatkan kinerja kerja organisasi dengan mendirikan sebuah keuntungan kompetitif atas
pesaing-pesaingnya.
Perubahan adalah sistemik, dan revolusioner
Perubahan transformasional melibatkan ketertarikan kembali membentuk elemen-elemen desain
organisasi dan budaya. Perubahan-perubahan ini dapat ditandai sebagai sistemik, dan revolusioner
karena seluruh sifat organisasi tersebut diubah secara mendasar. Biasanya didorong oleh eksekutif
senior, mengubah mungkin terjadi dengan cepat sehingga tidak mendapatkan terperosok ke dalam
politik, individ-ual resistance, dan lain-lain bentuk kemalasan organisasi. Ini adalah penting. Untuk
mengubah berbagai fitur organisasi, seperti sistem informasi, struktur, sumber daya manusia, dan
desain kerja praktik. Fitur-fitur ini cenderung menguatkan satu sama lain, sehingga sulit untuk
mengubah mereka dalam cara tunggal.Mereka perlu diubah bersama-sama dan dalam koordinasi
fashion sehingga mereka dapat saling mendukung satu sama lain dan nilai-nilai budaya baru dan
asumsi-asumsi. Akhirnya, perubahan-perubahan ini harus memotivasi dan arahkan perilaku orangorang dalam arah strategis baru. Mereka dianggap kepemimpinan transformasional ketika mayoritas
individu-individu dalam sebuah organiza-sekuritas menghubah perilakunya.
Studi jangka panjang dari evolusi organisasi menggarisbawahi sifat revolusioner kepemimpinan
transformasional mengubah. Mereka menyarankan bahwa organisasi biasanya bergerak melalui
relatif lama periode pertumbuhan halus dan pengoperasian. Waktu-waktu ini atau evolusi
konvergensi ditandai oleh perubahan yang bertambah secara bertahap. Pada kali, namun,
kebanyakan organisasi mengalami gangguan internal atau eksternal berat yang menyajikan
pengaturan organisasi yang ada tidak efektif. Perusahaan yang berhasil menanggapi ancaman ini
untuk bertahan hidup dengan mengubah diri mereka agar sesuai dengan kondisi baru. Tempoh ini
dari sistem total dan perubahan quantum mewakili giliran kerja yang aliran listriknya terputus tiba-tiba
dalam struktur organisasi, budaya, dan proses. Jika berhasil, peralihannya memungkinkan organisasi
pengalaman untuk jangka waktu yang lain kelancaran fungsi hingga sinyal gangguan berikutnya
kebutuhan untuk perubahan drastis.
Perubahan menuntut sebuah paradigma Mengorganisir Baru
Melakukan perubahan transformasional di organisasi, oleh definisi, terlibat dalam urutan kedua atau
jenis gamma perubahan. Gamma mengubah dihentikan dengan melibatkan peralihan dalam
kerangka kerja organisasi atau mental. metafor kreatif, seperti "belajar organisasi" atau "perbaikan
terus-menerus," sering digunakan untuk membantu anggota-visual ize paradigma
baru. Meningkatkan dalam perubahan teknologi, keprihatinan terhadap kualitas, dan partisipasi
pekerja telah membawa banyak organisasi untuk mengelola mereka shift paradigma. Ditandai
sebagai peralihan dari sebuah "berbasis kontrol" ke "komitmen tersebut" berbasis-nization, fitur-fitur
dari paradigma baru termasuk struktur lebih fleksibel, tampilan informasi; dan pengambilan
keputusan didorong ke tingkat terendah; tim yang terdesentralisasi dan unit usaha bertanggung
jawab untuk produk tertentu, layanan, atau pelanggan, dan manajemen partisipatif dan teamwork.
Paradigma Baru ini sedang mengelola adalah sangat cocok untuk perubahan kondisi.
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 4
Perubahan Digerakkan oleh Eksekutif Senior dan Manajemen Baris
Sebuah fitur-fitur kunci dari kepemimpinan transformasional mengubah adalah peran aktif dari
eksekutif senior dan manajer baris dalam semua tahap proses perubahan. Mereka bertanggung
jawab untuk arah strategis dan operasi organisasi dan secara aktif memimpin transformasi. Mereka
memutuskan untuk memulai perubahan transformasional, apa yang mengubah harus, bagaimana ia
harus diterapkan, dan yang harus bertanggung jawab untuk mengarahkan ia. Karena ada eksekutif
ing mungkin kurangnya talenta, energi, dan komitmen untuk melakukan tugas ini, mereka dapat
diganti oleh orang luar yang direkrut untuk membawa perubahan. Penelitian tentang perubahan
transformasional menyarankan bahwa secara eksternal eksekutif direkrut di tiga kali lebih mungkin
untuk memulai perubahan seperti daripada yang eksekutif yang ada. Peran kritis dari kepemimpinan
eksekutif dalam kepemimpinan transformasional mengubah jelas emerg-ing. Akun jernih dari para
pemimpin transformasional menerangkan bagaimana eksekutif, Jack seperti Welch di General
Electric, Lou Gerstner di IBM, dan Sir Colin Marshall di British Airways dikelola secara aktif, baik
dalam lingkungan organisasi dan dinamika transfor pribadi-mational mengubah. Pekerjaan Nadler,
Tushman, dan lain-lain poin untuk tiga peran kunci untuk eksekutif kepemimpinan perubahan seperti
Membayangkan. Eksekutif harus mengartikulasikan visi yang jelas dan dapat dipercaya dari orientasi
strategis baru. Mereka juga harus menetapkan standar baru dan sulit untuk perfor-mance, dan
membuat kebanggaan di masa lalu dan apa yang dilakukannya dan penuh semangat untuk strategi
baru. Energizing. Eksekutif harus menunjukkan kegembiraan pribadi untuk perubahan model dan
perilaku yang diharapkan dari orang lain. Integritas perilaku, cred-Ibility, dan "berjalan pembicaraan"
adalah bahan penting. Mereka harus berkomunikasi contoh-contoh keberhasilan awal untuk
memobilisasi energi untuk mengubah. Mengaktifkan. Eksekutif harus menyediakan sumber daya
yang diperlukan untuk melakukan signif-icant mengubah dan gunakan balasan untuk memperkuat
perilaku baru. Para pemimpin juga harus membangun sebuah bagian atas tim manajemen yang
efektif untuk mengelola organisasi baru dan mengembangkan praktek manajemen untuk mendukung
proses perubahan.
Perubahan Melibatkan Pembelajaran Signifikan
Perubahan transformasional memerlukan banyak belajar dan inovasi. anggota organisasi harus
belajar bagaimana untuk memberlakukan perilaku baru yang diperlukan untuk menerapkan arah
strategis baru. Biasanya ini melibatkan mencoba perilaku baru, menilai dampak mereka, dan
memodifikasi mereka jika perlu. Karena anggota biasanya harus belajar secara kuantitatif cara-cara
yang berbeda untuk mengetahui apa yang mereka perbincangkan, berpikir, dan bahwa proses
pembelajaran, kemungkinan besar akan substansial yang melibatkan banyak unlearning. Ia adalah
diarahkan oleh visi organisasi di masa depan dan dengan nilai-nilai dan norma-norma yang
diperlukan untuk mendukung. Kegiatan Belajar terjadi di semua tingkatan organisasi, dari eksekutif
senior untuk karyawan pada tingkat yang lebih rendah.
Karena lingkungan sendiri kemungkinan besar akan mengubah selama proses perubahan,
kepemimpinan transformasional mengubah jarang memiliki jangka waktu berbatas tetapi masih akan
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 5
berlangsung selama firma perlu menyesuaikan diri dengan mengubah. Belajar bagaimana untuk
mengelola mengubah continu-ously dapat membantu organisasi agar tidak ketinggalan dengan
lingkungan yang dinamis. Ia dapat menyediakan kapasitas bawaan agar pas dengan terus-menerus
organisasi kepada lingkungannya. Bab 21 menyajikan OD untuk membantu organisasi intervensi
memperoleh kemampuan ini untuk perubahan yang terus-menerus dan belajar.
INTEGRATED STRATEGIC CHANGE
Perubahan strategis terpadu (ISC) meliputi proses OD tradisional ke konten-oriented disiplin
manajemen strategis. Ia adalah disengajakan proses terkoordinasi, yang membawa secara bertahap
atau untuk secara radikal realignments sistemik antara lingkungan dan orientasi strategis yang kuat,
dan yang menghasilkan perbaikan kinerja dan efektivitas.
Proses ISC bisa awalnya dikembangkan oleh Worley, Hitchin, dan Ross menanggapi keluhan pmi
strategi bisnis yang baik itu sering tidak diterapkan. Research menunjukkan bahwa terlalu sedikit
perhatian diberikan kepada proses perubahan dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
menjalankan strategi masalah. menguatkan di stra paradigma manajemen tegic--rumusan dan
pelaksanaannya secara buatan memisahkan strate-gic berpikir dari operasional dan tindakan taktis;
ia mengabaikan sumbangan-sumbangan yang direncanakan mengubah proses ini dapat membuat
untuk implementasi. Dalam proses tradisional, manajer senior dan staf perencanaan strategis
menyiapkan perkiraan ekonomi, competi-tor menganalisis, dan studi pasar. Mereka mendiskusikan
studi-studi dan rasional luruskan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang lingkungan
dan ancaman terhadap Membentuk strategi organisasi. Kemudian, implementasi terjadi sebagai
manajer tengah, pengawas, dan karyawan mendengar tentang strategi baru melalui memo,
restructur-ing pengumuman, perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan, atau tujuan departemen
baru. Akibatnya, partisipasi karena telah terbatas pada bagian atas management, ada sedikit
pengertian tentang kebutuhan untuk mengubah dan sedikit kepemilikan perilaku baru, initia-tives,
taktik dan diperlukan untuk mencapai tujuan mengumumkan.Fitur-fitur kunci ISC, kontras dengan
proses tradisional, ini dirancang untuk menjadi sangat proses partisipatif. Ia mempunyai tiga fitur-fitur
utama Unit yang relevan adalah analisa orientasi strategis organisasi yang terdiri dari strategi dan
desain organisasi. Strategi dan desain yang mendukung ia harus dianggap sebagai suatu
kesatuan.Membuat rencana strategis, memperoleh komitmen dan dukungan untuk perencanaan,
pelaksanaan, dan melaksanakannya diperlakukan sebagai salah satu proses terpadu. Kemampuan
untuk ulangi proses tersebut dengan cepat dan efektif apabila syarat menjamin adalah valu-dapat,
jarang terjadi, dan sulit untuk meniru. Justru itu, sebuah kemampuan perubahan strategis mewakili
keuntungan kompetitif..
Desain organisasi digambarkan oleh struktur, bekerja, informa desain sistem sekuritas, dan sumber
daya manusia sistem. Model lainnya untuk memahami Orientasi strategis organisasi termasuk model
pemosisian kompetitif dan lain-lain taipologi tersebut. kerangka kerja ini membantu dalam menilai
kepuasan pelanggan, dan tawaran layanan produk; kesehatan keuangan; kemampuan teknologi, dan
budaya nizational-program tersebut, struktur, dan sistem.
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 6
Proses analisa strategis secara aktif melibatkan anggota organisasi. Konferensi grup besar;
karyawan kelompok fokus; wawancara dengan tukang jualan, custom-ers, dan agen pembelian; dan
metode lain yang memungkinkan berbagai karyawan dan manajer untuk berpartisipasi dalam
diagnosis dan meningkatkan jumlah dan keterkaitan data yang dikumpulkan. Membangun komitmen
ini untuk dan kepemilikan analisis; harus mengubah hasil upaya strategis, anggota akan lebih
memahami mengapa dan akan mendukung.
ORGANIZATION DESIGN
Desain organisasi mengkonfigurasi struktur organisasi, desain kerja, sumber daya manusia, dan
manajemen praktik sistem informasi dan panduan untuk anggota dalam perilaku arah strategis.
Campur tangan ini biasanya terjadi dalam respons untuk perubahan besar dalam strategi organisasi
yang memerlukan cara-cara baru secara mendasar untuk organisasi untuk berfungsi dan anggota
untuk bertindak. Ia melibatkan banyak fitur organisasi yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya
seperti organ restrukturisasi-izations (Bab 14), desain kerja (Bab 16), dan performance management
(Bab 17). Karena mereka semua secara signifikan mempengaruhi perilaku anggota organisasi.
Sumber daya manusia amalan-amalan melibatkan memilih orang dan pelatihan, pengembangan, dan
menguntungkan mereka. Metode ini dapat berorientasi untuk menyewa dan membayar orang untuk
pekerjaan tertentu, pelatihan mereka bila perlu, dan imbal-per-formance masing-masing. Sebaliknya,
sumber daya manusia amalan-amalan juga dapat memilih orang agar pas dengan budaya
organisasi, senantiasa mengembangkan mereka, dan membayar mereka untuk belajar keterampilan
tiple mul-dan memberikan kontribusi untuk keberhasilan usaha.
CULTURE CHANGE
Topik budaya organisasi ini menjadi sangat penting untuk perusahaan, dan jumlah intervensi
perubahan budaya telah tumbuh sesuai. Budaya Organisasi juga merupakan fokus penelitian dan
OD aplikasi dan telah muncul beberapa buku manajemen paling laris mulai dengan teori Z, Seni
Manajemen Jepang, dan untuk mencari Excellence dan, lebih baru-baru ini, dibangun untuk
terakhir dan Budaya Perusahaan dan performa. Budaya Organisasi dilihat sebagai sebuah kekuatan
utama perusahaan tersebut sebagai Herman Miller, Intel, PepsiCo, Motorola, Hewlett-Packard, Barat
Daya Airlines, dan Lewi Strauss. Jumlah yang sedang tumbuh manajer menghargai budaya
perusahaan dalam membentuk kepercayaan karyawan dan tindakan-tindakan. Sebuah sumurmengandung dan budaya organisasi yang terkelola dengan baik, yang berhubungan dengan bisnis
yang efektif-strat egi, dapat berarti perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan dalam lingkungan
yang berukuran besar.
Konsep Budaya Organisasi
Meskipun peningkatan perhatian dan penelitian yang dikhususkan untuk budaya perusahaan, masih
ada kekeliruan tentang apa istilah "budaya" benar-benar berarti ketika diterapkan untuk organiza-N
MENGHUBUNGI RIM DI legalinfo@rim.com. Martin berpendapat bahwa budaya dapat dilihat dari
sebuah terpadu, menghadirkan, atau sebuah perspektif terfragmentasi. tampilan terpadu berfokus
pada budaya sebagai organiza-tionally fenomena bersama; ia mewakili dan masuk akal yang stabil
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 7
setel kepercayaan tentang organisasi dan lingkungan. Kontras dengan perspektif terpadu, dibedakan
melihat berpendapat bahwa budaya tidak bersifat monolitik tetapi bahwa ia adalah yang terbaik di
dalam istilah-istilah budaya yang ada di seluruh organisasi. Sementara setiap subkultur adalah
secara lokal dan stabil, ada banyak bersama yang berbeda di seluruh sub-budaya. Akhirnya,
fragmented melihat berpendapat bahwa budaya selalu mengubah dan didominasi oleh ambiguitas
dan paradoks. Abstrak budaya organisasi dari sudut pandang terfragmentasi adalah agak sia-sia.
Meskipun pandangan budaya yang berbeda ini, ada beberapa kesepakatan tentang unsur-unsur atau
fitur-fitur budaya yang biasanya diukur. Mereka termasuk kelengkapan, norma-norma, nilai-nilai, dan
asumsi-asumsi dasar yang lebih atau kurang dipakai bersama oleh anggota organisasi. Makna yang
terpasang pada elemen-elemen ini membantu anggota masuk akal dari kehidupan sehari-hari dalam
organisasi. Maksud-maksud bagaimana bekerja adalah untuk sinyal dilakukan dan dievaluasi, dan
bagaimana karyawan untuk saling berhubungan dan untuk orang lain, seperti signifikan pelanggan,
pemasok, dan badan-badan pemerintah.
Seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 20.3, budaya organisasi meliputi empat elemen-elemen
utama yang ada pada berbagai tingkat kesadaran
Artifak. Artifacts di tingkat tertinggi manifestasi budaya. Mereka adalah terlihat simbol-simbol tingkat
lebih dalam budaya, seperti norma-norma, nilai-nilai, dan basic
[Gambar 20.3]
Tingkat Budaya Perusahaan
Artifacts
Norma-norma
Nilai-nilai
Basic
Asumsi-asumsi
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 8
Asumsi-asumsi. Artifacts menyertakan anggota perilaku, pakaian, dan bahasa; dan struktur
organisasi, sistem, prosedur, dan aspek-aspek fizikal, seperti decor, pengaturan ruang, dan tingkat
kebisingan. Pada, Nordstrom, high-end departemen retail menyimpan, kebijakan dan prosedur
kabarnya manual ini menjadi satu kalimat, "Perbuatlah apa yang kaupandang baik." Selain itu,
menyimpan mempromosikan dari dalam; komisi membayar pada penjualan untuk upaya link dan
ganti rugi; menyediakan alat tulis kantor untuk penjualan-orang untuk menulis catatan pribadi untuk
pelanggan; dan mengharapkan pembeli dalam bekerja sebagai orang-penjualan untuk lebih
memahami harapan pelanggan. Oleh itu sendiri, artifacts dapat memberikan banyak informasi
tentang budaya nyata dari organisasi karena mereka sering mewakili asumsi-asumsi yang lebih
dalam. Kesulitan dalam penggunaan mereka selama analisis budaya adalah terjemahan; sebuah
dunia luar (dan bahkan beberapa user) tidak mempunyai cara untuk mengetahui apa yang artifacts
mewakili, jika apa-apa
Ringkasan dalam budaya, didefinisikan sebagai pola artefak, norma-norma, nilai-nilai, dan asumsiasumsi dasar tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah-masalah yang bekerja dengan
cukup baik untuk akan diajar untuk haruskah-ers. Budaya adalah sebuah proses pembelajaran
sosial; ia adalah hasil pilihan sebelum tentang pengalaman dan strategi dengan desain dan
organisasi. Ia juga merupakan landasan bagi perubahan yang dapat memfasilitasi atau menghalangi
transformasi organisasi. Misalnya, budaya banyak perusahaan (misalnya, IBM, JCPenney, Sony,
Disney, Microsoft, dan Hewlett-Packard) adalah yang berakar dalam sejarah perusahaan. Mereka
yang ditetapkan oleh pendiri kuat dan telah diperkuat oleh para eksekutif puncak dan kesuksesan
perusahaan ke cara-cara adat perceiv-ing dan bertindak. Adat-adat ini menyediakan anggota
organisasi dengan jelas dan sering jawaban bersama secara luas untuk masalah praktis tersebut
sebagai "apa yang benar-benar penting di sini," "bagaimana kita melakukan hal-hal yang baik di sini,"
dan "apa yang kita lakukan ketika masalah yang timbul."
Budaya Organisasi dan keefektifan Organisasi
Minat dalam budaya organisasi berasal sebagian besar dari nekat dampak-nization efektifitas
program tersebut. Banyak spekulasi dan meningkatkan research menyarankan bahwa budaya
organisasi memiliki hubungan langsung dan tidak langsung dengan efektivitas. Budaya, secara tidak
langsung mempengaruhi kinerja melalui pengaruhnya pada kemampuan organisasi untuk
menerapkan perubahan. Pola tertentu, nilai-nilai dan asumsi-asumsi bahwa sekali adalah sumber
kekuatan bagi perusahaan dapat menjadi tanggung jawab utama dalam menerapkan strategi
baru. studi kasus yang transformasi organisasi penuh Akun yang mengubah gagal karena budaya
tidak mendukung strategi baru, termasuk AT&T's gagal integrasi NCR, kesengsaraan Daimler-Benz
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 9
ini dengan Chrysler, dan Prudential Insurance kesulitan dalam memetik keuntungan ke layanan
keuangan lainnya.
Penghargaan yang sedang tumbuh bahwa budaya dapat memainkan peran penting dalam
menerapkan strategi baru telah memicu minat dalam topik, khususnya dalam perusahaan orangorang yang memerlukan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang penuh gejolak. Beberapa
praktisi dan akademisi telah difokuskan pada perusahaan membantu menerapkan strategi baru oleh
budaya membawa lebih sesuai dengan arah baru. Sesungguhnya, banyak dari penekanan pada
tahun 1970-an pada memformulasikan strategi-annya kata panitya penyelenggara beralih pada
budaya organisasi di tahun 1980-an sebagai perusahaan yang ditemukan penghalang jalan untuk
menerapkan sebuah budaya strategi. Bersama dengan fokus yang sedang berkembang ini pada
sekuritas
Perubahan transformasional dapat terjadi dalam res-ponse untuk atau dalam mengantisipasi
perubahan besar dalam lingkungan organisasi atau technology. Selain itu, perubahan-perubahan ini
sering dikaitkan dengan revisi signifikan dari strategi bisnis perusahaan, yang pada gilirannya,
mungkin memerlukan memodifikasi struktur internal dan proses serta budaya perusahaan untuk
mendukung arah baru. Perubahan mendasar melibatkan para-digma baru untuk mengorganisir dan
mengelola organisasi. Ia melibatkan secara kuantitatif cara-cara yang berbeda untuk mengetahui apa
yang mereka perbincangkan, berpikir, dan bahwa dalam organisasi. Pergerakan menuju jalan operat
baru ini-ing memerlukan eksekutif senior untuk mengambil peran kepemimpinan yang aktif. Proses
perubahan adalah charac-terized oleh banyak inovasi sebagai anggota menemukan cara-cara baru
untuk meningkatkan organiza dan mengadaptasi ia untuk perubahan kondisi. Perubahan strategis
terpadu adalah compre-hensive OD campur tangan bertujuan untuk satu organisasi atau unit bisnis.
Hal ini menunjukkan bahwa strategi bisnis dan desain organisasi harus sejajar dan berubah
bersama-sama untuk menanggapi gangguan internal dan eksternal. Sebuah rencana perubahan
strategis membantu anggota mengelola tran-sition antara orientasi strategis saat ini dan masa depan
yang diinginkan orientasi strategis.
Perubahan yang terus - menerus intervensi yang memperluas kepemimpinan transformasional
berubah menjadi sebuah proses kerja terus-menerus setelan strategi, organisasi merancang, dan
menerapkan perubahan. Daripada berfokus pada membuat dan melaksanakan strategi tertentu dan
desain organisasi, perubahan yang terus-menerus struktur yang mendasari alamat, proses, dan
kegiatan-kegiatan yang menghasilkan bentuk-bentuk baru keuntungan kompetitif. Justru itu, fokus
adalah pada pembelajaran, mengubah, dan mengadaptasi-pada bagaimana untuk menghasilkan
aliran yang konstan dari strategi baru dan desain dan tidak hanya pada cara mengubah yang sudah
ada.
Kata Kunci: Perubahan; Organisasi; Strategis.
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 1
BAB 1
Pendahuluan
1.1 Latar belakang
Bab ini menghadirkan intervensi yang untuk organisasi yang membentuk trans-yang, untuk
mengubah karakter dasar dari organisasi, termasuk bagaimana ianya disusun dan bagaimana ia
berhubungan dengan envi-ronment. Frame-ini melanggar dan kadang-kadang intervensi revolusioner
melampaui improv-ing organisasi incrementally, malah lebih focus pada pandangan mengubah caranya
sendiri dan lingkungannya. Mereka membawa tentang dalam membelajarkan siswa penjajaran penting
antara organisasi dan lingkungan kompetitif dan di tengah-tengah strategi organisasi, elemen desain,
dan budaya. Perubahan transformasional adalah bagian yang muncul dari pengembangan organisasi,
dan ada beberapa. Kekeliruan tentang arti dan definition. Bab ini dimulai dengan keterangan tentang
beberapa fitur-fitur utama perubahan transformasional. Terhadap latar belakang ini, tiga jenis intervensi
yang akan dibahas: perubahan strategis terpadu, desain organisasi, dan perubahan budaya. Dan
menerangkan intervensi yang yang memungkinkan organisasi untuk mengubah diri mereka terusmenerus. Proses perubahan ini adalah relatif baru di OD dan masih sedang dikembangkan dan
dimurnikan. Mereka adalah bertujuan untuk meningkatnya jumlah tersebut-nizations menghadapi
lingkungan yang sangat penuh gejolak, seperti perusahaan-teknologi tinggi, hiburan, dan industri
bioteknologi, di mana penentuan masa ini sangat penting, perubahan teknologi cepat, dan tekanan
kompetitif dan kultus diffi kegairahan gigih untuk memprediksi. Dalam situasi-situasi seperti ini, sumbersumber standar strategi-keuntungan kompetitif, desain organisasi, dan kompetensi inti- mengikis
dengan cepat dan hanya akan memberikan keuntungan sementara. Apa yang dibutuhkan
adalah kemampuan dinamis1 dibangun ke organisasi yang memungkinkan untuk memperbarui bentukbentuk yang perlu diperhatikan advan kompetitif-terus- menerus untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan bergeser secara cepat.
BAB 2
PEMBAHASAN
Perubahan Tranformational
Karakteristik Perubahan Transformasional
Sebagai dua puluh-abad pertama yang terkuak, sejumlah besar dari organisasi-organisasi
radikal dan mengubah bagaimana mereka beroperasi dan berkaitan dengan lingkungan. Meningkat
com global-permohonan adalah memaksa banyak organisasi untuk atau mengukuhkan dan jurusan
tampilan menjadi, lebih efisien, dan fleksibel. Deregulasi adalah mendorong perusahaan-financial
services, Telekomunikasi, dan industri penerbangan untuk memikirkan kembali strategi bisnis dan
membentuk kembali bagaimana mereka beroperasi. Permintaan publik untuk kurang campur tangan
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 2
pemerintah dan menurunkan defi-cits adalah memaksa lembaga sektor publik untuk merampingkan
operasi dan untuk memberikan lebih kurang. Perubahan pesat dalam berbagai teknologi menyajikan
banyak praktik organisasi usang dan mendorong perusahaan-perusahaan untuk terus menerus dan
lincah yang inovatif.
Transformasi organisasi membayangkan perubahan radikal dalam bagaimana anggota
mengesani, berpikir, dan berperilaku di tempat kerja. Perubahan-perubahan ini jauh melewati
membuat variasi pengelolaan yang ada zation atau lebih baik fine-tuning status quo. Mereka yang
prihatin dengan mengubah asumsi-asumsi yang berlaku secara mendasar tentang bagaimana fungsi
organisasi dan berkaitan dengan lingkungannya. Mengubah asumsi-asumsi ini melibatkan giliran
kerja yang signifikan dalam nilai-nilai perusahaan dan norma-norma dan dalam struktur dan
pengaturan organisasi yang membentuk perilaku anggota. Tidak hanya besarnya perubahan yang
lebih besar, tetapi perubahan mendasar mengubah sifat kualitatif organisasi.
Perubahan Dipicu oleh gangguan Internal dan Lingkungan
Tidak mungkin untuk melaksanakan organisasi-organisasi kepemimpinan transformasional
mengubah kecuali alasan penting untuk melakukannya emerge. Kuasa, emosi, dan keahlian yang
terkandung dalam pengaturan organisasi yang ada, dan ketika dihadapkan dengan masalah-masalah
organisasi-organisasi, lebih mungkin untuk memperketat struktur-struktur dari untuk mengubah
mereka secara drastis. Dengan itu, dalam banyak kasus, organisasi harus mengalami atau
mengantisipasi ancaman yang berat untuk bertahan hidup sebelum mereka akan didorong oleh
semangat untuk melaksanakan perubahan transformasional.
ancaman demikian muncul saat envi-ronmental dan perubahan internal menyajikan strategi
organisasi yang ada dan desain yang tidak terpakai lagi. Perubahan yang mengancam keberadaan
organisasi seperti saat ini adalah dilantik. Dalam mempelajari sejumlah besar perubahan organisasi,
Tushman, Newman, dan Romanelli menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional terjadi
perubahan dalam menanggapi sedikitnya tiga jenis gangguan. Adanya diskontinuitas industriperubahan tajam dalam hukum, politik, ekonomi, dan tech-nological kondisi yang shift dasar untuk
kompetisi sebuah industry.
Masa pakai produk peralihannya-perubahan dalam masa pakai produk yang memerlukan strategi
bisnis yang berbedaDinamika Internal Perusahaan-perubahan dalam ukuran, strategi portofolio
perusahaan, atau pergantian eksekutif.Gangguan ini sangat mengguncang organisasi dan
mendorong mereka untuk pertanyaan strategi bisnis mereka dan, pada gilirannya, misi mereka, nilainilai, struktur, sistem, prosedur dan.Mengubah ini ditujukan untuk Keuntungan Kompetitif
Perubahan transformasional prihatin dengan organisasi pilihan untuk meningkatkan daya saing
membuat performa. Untuk mendirikan sebuah keunggulan kompetitif, organisasi harus mencapai
sebuah posisi yang disukai vis-à-vis para pesaing mereka atau melakukan secara internal dengan
cara-cara yang unik, berharga, dan sulit untuk meniru. Walaupun biasanya dikaitkan dengan untuk
perusahaan nirlaba, kriteria kompetitif ini juga dapat diterapkan untuk non-profit dan organisasiorganisasi ernmental-mensupport. Kegiatan yang unik, berharga, dan sulit untuk meniru
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 3
meningkatkan kinerja kerja organisasi dengan mendirikan sebuah keuntungan kompetitif atas
pesaing-pesaingnya.
Perubahan adalah sistemik, dan revolusioner
Perubahan transformasional melibatkan ketertarikan kembali membentuk elemen-elemen desain
organisasi dan budaya. Perubahan-perubahan ini dapat ditandai sebagai sistemik, dan revolusioner
karena seluruh sifat organisasi tersebut diubah secara mendasar. Biasanya didorong oleh eksekutif
senior, mengubah mungkin terjadi dengan cepat sehingga tidak mendapatkan terperosok ke dalam
politik, individ-ual resistance, dan lain-lain bentuk kemalasan organisasi. Ini adalah penting. Untuk
mengubah berbagai fitur organisasi, seperti sistem informasi, struktur, sumber daya manusia, dan
desain kerja praktik. Fitur-fitur ini cenderung menguatkan satu sama lain, sehingga sulit untuk
mengubah mereka dalam cara tunggal.Mereka perlu diubah bersama-sama dan dalam koordinasi
fashion sehingga mereka dapat saling mendukung satu sama lain dan nilai-nilai budaya baru dan
asumsi-asumsi. Akhirnya, perubahan-perubahan ini harus memotivasi dan arahkan perilaku orangorang dalam arah strategis baru. Mereka dianggap kepemimpinan transformasional ketika mayoritas
individu-individu dalam sebuah organiza-sekuritas menghubah perilakunya.
Studi jangka panjang dari evolusi organisasi menggarisbawahi sifat revolusioner kepemimpinan
transformasional mengubah. Mereka menyarankan bahwa organisasi biasanya bergerak melalui
relatif lama periode pertumbuhan halus dan pengoperasian. Waktu-waktu ini atau evolusi
konvergensi ditandai oleh perubahan yang bertambah secara bertahap. Pada kali, namun,
kebanyakan organisasi mengalami gangguan internal atau eksternal berat yang menyajikan
pengaturan organisasi yang ada tidak efektif. Perusahaan yang berhasil menanggapi ancaman ini
untuk bertahan hidup dengan mengubah diri mereka agar sesuai dengan kondisi baru. Tempoh ini
dari sistem total dan perubahan quantum mewakili giliran kerja yang aliran listriknya terputus tiba-tiba
dalam struktur organisasi, budaya, dan proses. Jika berhasil, peralihannya memungkinkan organisasi
pengalaman untuk jangka waktu yang lain kelancaran fungsi hingga sinyal gangguan berikutnya
kebutuhan untuk perubahan drastis.
Perubahan menuntut sebuah paradigma Mengorganisir Baru
Melakukan perubahan transformasional di organisasi, oleh definisi, terlibat dalam urutan kedua atau
jenis gamma perubahan. Gamma mengubah dihentikan dengan melibatkan peralihan dalam
kerangka kerja organisasi atau mental. metafor kreatif, seperti "belajar organisasi" atau "perbaikan
terus-menerus," sering digunakan untuk membantu anggota-visual ize paradigma
baru. Meningkatkan dalam perubahan teknologi, keprihatinan terhadap kualitas, dan partisipasi
pekerja telah membawa banyak organisasi untuk mengelola mereka shift paradigma. Ditandai
sebagai peralihan dari sebuah "berbasis kontrol" ke "komitmen tersebut" berbasis-nization, fitur-fitur
dari paradigma baru termasuk struktur lebih fleksibel, tampilan informasi; dan pengambilan
keputusan didorong ke tingkat terendah; tim yang terdesentralisasi dan unit usaha bertanggung
jawab untuk produk tertentu, layanan, atau pelanggan, dan manajemen partisipatif dan teamwork.
Paradigma Baru ini sedang mengelola adalah sangat cocok untuk perubahan kondisi.
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 4
Perubahan Digerakkan oleh Eksekutif Senior dan Manajemen Baris
Sebuah fitur-fitur kunci dari kepemimpinan transformasional mengubah adalah peran aktif dari
eksekutif senior dan manajer baris dalam semua tahap proses perubahan. Mereka bertanggung
jawab untuk arah strategis dan operasi organisasi dan secara aktif memimpin transformasi. Mereka
memutuskan untuk memulai perubahan transformasional, apa yang mengubah harus, bagaimana ia
harus diterapkan, dan yang harus bertanggung jawab untuk mengarahkan ia. Karena ada eksekutif
ing mungkin kurangnya talenta, energi, dan komitmen untuk melakukan tugas ini, mereka dapat
diganti oleh orang luar yang direkrut untuk membawa perubahan. Penelitian tentang perubahan
transformasional menyarankan bahwa secara eksternal eksekutif direkrut di tiga kali lebih mungkin
untuk memulai perubahan seperti daripada yang eksekutif yang ada. Peran kritis dari kepemimpinan
eksekutif dalam kepemimpinan transformasional mengubah jelas emerg-ing. Akun jernih dari para
pemimpin transformasional menerangkan bagaimana eksekutif, Jack seperti Welch di General
Electric, Lou Gerstner di IBM, dan Sir Colin Marshall di British Airways dikelola secara aktif, baik
dalam lingkungan organisasi dan dinamika transfor pribadi-mational mengubah. Pekerjaan Nadler,
Tushman, dan lain-lain poin untuk tiga peran kunci untuk eksekutif kepemimpinan perubahan seperti
Membayangkan. Eksekutif harus mengartikulasikan visi yang jelas dan dapat dipercaya dari orientasi
strategis baru. Mereka juga harus menetapkan standar baru dan sulit untuk perfor-mance, dan
membuat kebanggaan di masa lalu dan apa yang dilakukannya dan penuh semangat untuk strategi
baru. Energizing. Eksekutif harus menunjukkan kegembiraan pribadi untuk perubahan model dan
perilaku yang diharapkan dari orang lain. Integritas perilaku, cred-Ibility, dan "berjalan pembicaraan"
adalah bahan penting. Mereka harus berkomunikasi contoh-contoh keberhasilan awal untuk
memobilisasi energi untuk mengubah. Mengaktifkan. Eksekutif harus menyediakan sumber daya
yang diperlukan untuk melakukan signif-icant mengubah dan gunakan balasan untuk memperkuat
perilaku baru. Para pemimpin juga harus membangun sebuah bagian atas tim manajemen yang
efektif untuk mengelola organisasi baru dan mengembangkan praktek manajemen untuk mendukung
proses perubahan.
Perubahan Melibatkan Pembelajaran Signifikan
Perubahan transformasional memerlukan banyak belajar dan inovasi. anggota organisasi harus
belajar bagaimana untuk memberlakukan perilaku baru yang diperlukan untuk menerapkan arah
strategis baru. Biasanya ini melibatkan mencoba perilaku baru, menilai dampak mereka, dan
memodifikasi mereka jika perlu. Karena anggota biasanya harus belajar secara kuantitatif cara-cara
yang berbeda untuk mengetahui apa yang mereka perbincangkan, berpikir, dan bahwa proses
pembelajaran, kemungkinan besar akan substansial yang melibatkan banyak unlearning. Ia adalah
diarahkan oleh visi organisasi di masa depan dan dengan nilai-nilai dan norma-norma yang
diperlukan untuk mendukung. Kegiatan Belajar terjadi di semua tingkatan organisasi, dari eksekutif
senior untuk karyawan pada tingkat yang lebih rendah.
Karena lingkungan sendiri kemungkinan besar akan mengubah selama proses perubahan,
kepemimpinan transformasional mengubah jarang memiliki jangka waktu berbatas tetapi masih akan
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 5
berlangsung selama firma perlu menyesuaikan diri dengan mengubah. Belajar bagaimana untuk
mengelola mengubah continu-ously dapat membantu organisasi agar tidak ketinggalan dengan
lingkungan yang dinamis. Ia dapat menyediakan kapasitas bawaan agar pas dengan terus-menerus
organisasi kepada lingkungannya. Bab 21 menyajikan OD untuk membantu organisasi intervensi
memperoleh kemampuan ini untuk perubahan yang terus-menerus dan belajar.
INTEGRATED STRATEGIC CHANGE
Perubahan strategis terpadu (ISC) meliputi proses OD tradisional ke konten-oriented disiplin
manajemen strategis. Ia adalah disengajakan proses terkoordinasi, yang membawa secara bertahap
atau untuk secara radikal realignments sistemik antara lingkungan dan orientasi strategis yang kuat,
dan yang menghasilkan perbaikan kinerja dan efektivitas.
Proses ISC bisa awalnya dikembangkan oleh Worley, Hitchin, dan Ross menanggapi keluhan pmi
strategi bisnis yang baik itu sering tidak diterapkan. Research menunjukkan bahwa terlalu sedikit
perhatian diberikan kepada proses perubahan dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
menjalankan strategi masalah. menguatkan di stra paradigma manajemen tegic--rumusan dan
pelaksanaannya secara buatan memisahkan strate-gic berpikir dari operasional dan tindakan taktis;
ia mengabaikan sumbangan-sumbangan yang direncanakan mengubah proses ini dapat membuat
untuk implementasi. Dalam proses tradisional, manajer senior dan staf perencanaan strategis
menyiapkan perkiraan ekonomi, competi-tor menganalisis, dan studi pasar. Mereka mendiskusikan
studi-studi dan rasional luruskan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang lingkungan
dan ancaman terhadap Membentuk strategi organisasi. Kemudian, implementasi terjadi sebagai
manajer tengah, pengawas, dan karyawan mendengar tentang strategi baru melalui memo,
restructur-ing pengumuman, perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan, atau tujuan departemen
baru. Akibatnya, partisipasi karena telah terbatas pada bagian atas management, ada sedikit
pengertian tentang kebutuhan untuk mengubah dan sedikit kepemilikan perilaku baru, initia-tives,
taktik dan diperlukan untuk mencapai tujuan mengumumkan.Fitur-fitur kunci ISC, kontras dengan
proses tradisional, ini dirancang untuk menjadi sangat proses partisipatif. Ia mempunyai tiga fitur-fitur
utama Unit yang relevan adalah analisa orientasi strategis organisasi yang terdiri dari strategi dan
desain organisasi. Strategi dan desain yang mendukung ia harus dianggap sebagai suatu
kesatuan.Membuat rencana strategis, memperoleh komitmen dan dukungan untuk perencanaan,
pelaksanaan, dan melaksanakannya diperlakukan sebagai salah satu proses terpadu. Kemampuan
untuk ulangi proses tersebut dengan cepat dan efektif apabila syarat menjamin adalah valu-dapat,
jarang terjadi, dan sulit untuk meniru. Justru itu, sebuah kemampuan perubahan strategis mewakili
keuntungan kompetitif..
Desain organisasi digambarkan oleh struktur, bekerja, informa desain sistem sekuritas, dan sumber
daya manusia sistem. Model lainnya untuk memahami Orientasi strategis organisasi termasuk model
pemosisian kompetitif dan lain-lain taipologi tersebut. kerangka kerja ini membantu dalam menilai
kepuasan pelanggan, dan tawaran layanan produk; kesehatan keuangan; kemampuan teknologi, dan
budaya nizational-program tersebut, struktur, dan sistem.
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 6
Proses analisa strategis secara aktif melibatkan anggota organisasi. Konferensi grup besar;
karyawan kelompok fokus; wawancara dengan tukang jualan, custom-ers, dan agen pembelian; dan
metode lain yang memungkinkan berbagai karyawan dan manajer untuk berpartisipasi dalam
diagnosis dan meningkatkan jumlah dan keterkaitan data yang dikumpulkan. Membangun komitmen
ini untuk dan kepemilikan analisis; harus mengubah hasil upaya strategis, anggota akan lebih
memahami mengapa dan akan mendukung.
ORGANIZATION DESIGN
Desain organisasi mengkonfigurasi struktur organisasi, desain kerja, sumber daya manusia, dan
manajemen praktik sistem informasi dan panduan untuk anggota dalam perilaku arah strategis.
Campur tangan ini biasanya terjadi dalam respons untuk perubahan besar dalam strategi organisasi
yang memerlukan cara-cara baru secara mendasar untuk organisasi untuk berfungsi dan anggota
untuk bertindak. Ia melibatkan banyak fitur organisasi yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya
seperti organ restrukturisasi-izations (Bab 14), desain kerja (Bab 16), dan performance management
(Bab 17). Karena mereka semua secara signifikan mempengaruhi perilaku anggota organisasi.
Sumber daya manusia amalan-amalan melibatkan memilih orang dan pelatihan, pengembangan, dan
menguntungkan mereka. Metode ini dapat berorientasi untuk menyewa dan membayar orang untuk
pekerjaan tertentu, pelatihan mereka bila perlu, dan imbal-per-formance masing-masing. Sebaliknya,
sumber daya manusia amalan-amalan juga dapat memilih orang agar pas dengan budaya
organisasi, senantiasa mengembangkan mereka, dan membayar mereka untuk belajar keterampilan
tiple mul-dan memberikan kontribusi untuk keberhasilan usaha.
CULTURE CHANGE
Topik budaya organisasi ini menjadi sangat penting untuk perusahaan, dan jumlah intervensi
perubahan budaya telah tumbuh sesuai. Budaya Organisasi juga merupakan fokus penelitian dan
OD aplikasi dan telah muncul beberapa buku manajemen paling laris mulai dengan teori Z, Seni
Manajemen Jepang, dan untuk mencari Excellence dan, lebih baru-baru ini, dibangun untuk
terakhir dan Budaya Perusahaan dan performa. Budaya Organisasi dilihat sebagai sebuah kekuatan
utama perusahaan tersebut sebagai Herman Miller, Intel, PepsiCo, Motorola, Hewlett-Packard, Barat
Daya Airlines, dan Lewi Strauss. Jumlah yang sedang tumbuh manajer menghargai budaya
perusahaan dalam membentuk kepercayaan karyawan dan tindakan-tindakan. Sebuah sumurmengandung dan budaya organisasi yang terkelola dengan baik, yang berhubungan dengan bisnis
yang efektif-strat egi, dapat berarti perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan dalam lingkungan
yang berukuran besar.
Konsep Budaya Organisasi
Meskipun peningkatan perhatian dan penelitian yang dikhususkan untuk budaya perusahaan, masih
ada kekeliruan tentang apa istilah "budaya" benar-benar berarti ketika diterapkan untuk organiza-N
MENGHUBUNGI RIM DI legalinfo@rim.com. Martin berpendapat bahwa budaya dapat dilihat dari
sebuah terpadu, menghadirkan, atau sebuah perspektif terfragmentasi. tampilan terpadu berfokus
pada budaya sebagai organiza-tionally fenomena bersama; ia mewakili dan masuk akal yang stabil
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 7
setel kepercayaan tentang organisasi dan lingkungan. Kontras dengan perspektif terpadu, dibedakan
melihat berpendapat bahwa budaya tidak bersifat monolitik tetapi bahwa ia adalah yang terbaik di
dalam istilah-istilah budaya yang ada di seluruh organisasi. Sementara setiap subkultur adalah
secara lokal dan stabil, ada banyak bersama yang berbeda di seluruh sub-budaya. Akhirnya,
fragmented melihat berpendapat bahwa budaya selalu mengubah dan didominasi oleh ambiguitas
dan paradoks. Abstrak budaya organisasi dari sudut pandang terfragmentasi adalah agak sia-sia.
Meskipun pandangan budaya yang berbeda ini, ada beberapa kesepakatan tentang unsur-unsur atau
fitur-fitur budaya yang biasanya diukur. Mereka termasuk kelengkapan, norma-norma, nilai-nilai, dan
asumsi-asumsi dasar yang lebih atau kurang dipakai bersama oleh anggota organisasi. Makna yang
terpasang pada elemen-elemen ini membantu anggota masuk akal dari kehidupan sehari-hari dalam
organisasi. Maksud-maksud bagaimana bekerja adalah untuk sinyal dilakukan dan dievaluasi, dan
bagaimana karyawan untuk saling berhubungan dan untuk orang lain, seperti signifikan pelanggan,
pemasok, dan badan-badan pemerintah.
Seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 20.3, budaya organisasi meliputi empat elemen-elemen
utama yang ada pada berbagai tingkat kesadaran
Artifak. Artifacts di tingkat tertinggi manifestasi budaya. Mereka adalah terlihat simbol-simbol tingkat
lebih dalam budaya, seperti norma-norma, nilai-nilai, dan basic
[Gambar 20.3]
Tingkat Budaya Perusahaan
Artifacts
Norma-norma
Nilai-nilai
Basic
Asumsi-asumsi
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 8
Asumsi-asumsi. Artifacts menyertakan anggota perilaku, pakaian, dan bahasa; dan struktur
organisasi, sistem, prosedur, dan aspek-aspek fizikal, seperti decor, pengaturan ruang, dan tingkat
kebisingan. Pada, Nordstrom, high-end departemen retail menyimpan, kebijakan dan prosedur
kabarnya manual ini menjadi satu kalimat, "Perbuatlah apa yang kaupandang baik." Selain itu,
menyimpan mempromosikan dari dalam; komisi membayar pada penjualan untuk upaya link dan
ganti rugi; menyediakan alat tulis kantor untuk penjualan-orang untuk menulis catatan pribadi untuk
pelanggan; dan mengharapkan pembeli dalam bekerja sebagai orang-penjualan untuk lebih
memahami harapan pelanggan. Oleh itu sendiri, artifacts dapat memberikan banyak informasi
tentang budaya nyata dari organisasi karena mereka sering mewakili asumsi-asumsi yang lebih
dalam. Kesulitan dalam penggunaan mereka selama analisis budaya adalah terjemahan; sebuah
dunia luar (dan bahkan beberapa user) tidak mempunyai cara untuk mengetahui apa yang artifacts
mewakili, jika apa-apa
Ringkasan dalam budaya, didefinisikan sebagai pola artefak, norma-norma, nilai-nilai, dan asumsiasumsi dasar tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah-masalah yang bekerja dengan
cukup baik untuk akan diajar untuk haruskah-ers. Budaya adalah sebuah proses pembelajaran
sosial; ia adalah hasil pilihan sebelum tentang pengalaman dan strategi dengan desain dan
organisasi. Ia juga merupakan landasan bagi perubahan yang dapat memfasilitasi atau menghalangi
transformasi organisasi. Misalnya, budaya banyak perusahaan (misalnya, IBM, JCPenney, Sony,
Disney, Microsoft, dan Hewlett-Packard) adalah yang berakar dalam sejarah perusahaan. Mereka
yang ditetapkan oleh pendiri kuat dan telah diperkuat oleh para eksekutif puncak dan kesuksesan
perusahaan ke cara-cara adat perceiv-ing dan bertindak. Adat-adat ini menyediakan anggota
organisasi dengan jelas dan sering jawaban bersama secara luas untuk masalah praktis tersebut
sebagai "apa yang benar-benar penting di sini," "bagaimana kita melakukan hal-hal yang baik di sini,"
dan "apa yang kita lakukan ketika masalah yang timbul."
Budaya Organisasi dan keefektifan Organisasi
Minat dalam budaya organisasi berasal sebagian besar dari nekat dampak-nization efektifitas
program tersebut. Banyak spekulasi dan meningkatkan research menyarankan bahwa budaya
organisasi memiliki hubungan langsung dan tidak langsung dengan efektivitas. Budaya, secara tidak
langsung mempengaruhi kinerja melalui pengaruhnya pada kemampuan organisasi untuk
menerapkan perubahan. Pola tertentu, nilai-nilai dan asumsi-asumsi bahwa sekali adalah sumber
kekuatan bagi perusahaan dapat menjadi tanggung jawab utama dalam menerapkan strategi
baru. studi kasus yang transformasi organisasi penuh Akun yang mengubah gagal karena budaya
tidak mendukung strategi baru, termasuk AT&T's gagal integrasi NCR, kesengsaraan Daimler-Benz
Organization Development / Transformational Change & Continuous Change
Page 9
ini dengan Chrysler, dan Prudential Insurance kesulitan dalam memetik keuntungan ke layanan
keuangan lainnya.
Penghargaan yang sedang tumbuh bahwa budaya dapat memainkan peran penting dalam
menerapkan strategi baru telah memicu minat dalam topik, khususnya dalam perusahaan orangorang yang memerlukan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang penuh gejolak. Beberapa
praktisi dan akademisi telah difokuskan pada perusahaan membantu menerapkan strategi baru oleh
budaya membawa lebih sesuai dengan arah baru. Sesungguhnya, banyak dari penekanan pada
tahun 1970-an pada memformulasikan strategi-annya kata panitya penyelenggara beralih pada
budaya organisasi di tahun 1980-an sebagai perusahaan yang ditemukan penghalang jalan untuk
menerapkan sebuah budaya strategi. Bersama dengan fokus yang sedang berkembang ini pada
sekuritas