29 03 2010 systems thinking diklatpim ii jkt
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
SYSTEMS THINKING
ENDANG WIRJATMI TRILESTARI
KANTOR: LAN RI
JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA
TELP. 021-3800188 Email: wirjatmi01@yahoo.com.
RUMAH:
JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG
TELP. 022-2020731-2002505
Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA
Telp. 021 7990418. HP. 0811223566
4/8/2010
1
Pokok Bahasan
1. Teori berpikir system
2. Membuat Story line-variable dan
leverage
3. Diagram Simpal Causal
4. Aplikasi Systems Thinking
4/8/2010
Endang Wirjatmi
2
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
TEORI SYSTEMS THINKING
BAGIAN 1
4/8/2010
3
Latar belakang
Fenomena saat ini =
EVERYTHING CHANGING ..
Customer, competitor,
poleksosbudtek……….., so
4/8/2010
Endang Wirjatmi
4
DECIPLINE LEARNING
ORGANIZATION
“Spiritual”
foundation
Genuine
commitment
SHARED
VISION
PERSONAL
MASTERY
CREATIVE
ORIENTATION
TEAM
LEARNING
GENERATIVE
CONVERSATION
System from beliefs,
assumptions, feelings
4/8/2010
ORGANISATIONAL
LEARNING
SYSTEMS
PERSPECTIVE
SYSTEMS
THINKING
MENTAL
MODELS
Endang Wirjatmi
5
Use of OL Tools
SYSTEM DAN KOLEKSI
KOLEKSI
Suatu kumpulan bagian
atau variabel yang sama
sekali tidak mempunyai
hubungan.
SYSTEM
hubungan antar bagian/
variabel sistem, batas suatu
sistem, subsistem dalam
sistem, dan input serta output
sistem. Bagian/variabel
subsistem
sistem
lingkungan
hubungan
output
input
4/8/2010
Endang Wirjatmi
Batas sistem
dan lingkungan
7
SYSTEMS THINKING
Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems
thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk
memandang dunia, termasuk organisasinya dari
perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, polapola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat
peristiwa-peristiwanya saja.
Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai
suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali
pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran
bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini
dengan cara yang lebih efektif dan efisien.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
8
SYSTEMS THINKING
CARA PANDANG MENYELURUH
DENGAN MEMPERHATIKAN
KETERKAITAN VARIABEL/
KOMPONEN (hard dan soft,
measurement component, variable)
YANG MEMBENTUK JARINGAN
SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI
DALAM LINGKUNGAN YANG
KOMPLEKS dan DINAMIS
4/8/2010
Endang Wirjatmi
9
MENANGANI KERUMITAN
DINAMIS
SYSTEMS
THINKING
AS TOOLS
ARCHIMEDES:
“Berilah
ThemeGallery
is a Design Digital
saya pengungkit
yang
Content & …
Contents
cukup panjang,
dan
mall developed by
dengan Guild
satuDesign
tangan
Inc.akan
dapat memindahkan dunia”
“ Give me a long lever
enough …….,and single
handed I can move the
world “
4/8/2010
The real leverage
in most
management
situations lies in
understanding
dynamic
complexity, not
detail complexity.
Endang Wirjatmi
10
PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH
KOREA
-
Collusive tie
between
politicians and
business
+
Government
interruption in
+ financ ial activity
+ import
+
-
+
national
competitiveness
+
+
-
+
surplus in foreign
currenc ies
export
+
transparancy
and advanced
tec hnology
+
+
foreign
currency
reserve
-
+
spec ulative
- national
complain of
invesment
credibility
+
labor
+
foreign +
+
+
financ ial
investment
+
+curruption
+
+
crisis
job
+
market
flexibility in
industrial +
kompetition labor market
restructuring
+
+
+
+
pain sharing +
Unemployment
+
grow th
+
between
restructuring of
level
of
first policy
+
financ ial
employer and
economic
institution
employee
activity
+
+
+
+
Lack of
democ rac y +
BIS ratio
interest rate
+bunckrupcy
+
11
Endang Wirjatmi Trilestari
-
Investment
Money flow
+
+
Value of
currenc y
+
loan
4/8/2010
Gambar: Cognitive map
Esensi Systems Thinking
ChangE !!!
PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR
REACTIVE
ANTICIPATIVE
SNAPSHOT/
POTRET SESAAT
DYNAMICS/
PROSES PERUBAHAN
LINIER/SEARAH
CAUSALITY
ANALISIS PARSIAL
KONTEKS
HIRARKI
JEJARING
STRUKUR
PROSES
4/8/2010
Endang Wirjatmi
12
Contoh fenomena rujak
cingur
1.Rasa
Enak
Kedatangan
2. Rasa
Asin
3. Rasa
manis
4/8/2010
Endang Wirjatmi
13
Contoh rujak cingur
Konsumen tidak puas
Struktur
Prosedur
tidak standar
Perilaku
Struktur & perilaku
(Sistemik)
Rasa rujak cingur
Berubah / tidak konsisten
Peralatan
tidak standar
4/8/2010
Endang Wirjatmi
14
ANTICIPATIVE
REACTIVE
Symptom correcting
process
Jenis
Tindakan
(Senge,1994)
Text
1.
-Apa yg terjadi
(kemampuan melihat)
Keberhasilan
13%
Kejadian
Reactive
2.
Proses-Bagaimana
(dibawah permukaan)
Kemampuan untuk
Mempengaruhi
(mengubah)
Anticipative
4/8/2010
3.
Struktur-Framework
(Dasar yang dalam)
Pola Perilaku
Struktur Sistemik
Model-Model Mental
Endang Wirjatmi
87%
15
SNAPSHOT
DYNAMICS
Fenomena “kodok Rebus”
Jika anda menempatkan
seekor kondok ke dalam air
panas, maka kodok akan
segera mencoba melompat
Jika anda menempatkan kodok di air
suhu ruang dan secara perlahan
memanaskan dengan api sesuatu
menarik terjadi
Ketika suhu naik dari 700F 800F kodok
tidak malakukan apapun
Ketika suhu meningkat kodok sudah
lemas dan terebus ditempatnya
4/8/2010
Endang Wirjatmi
16
LINIER
CAUSALITY
Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak
memberikan reaksi
Berpikir causal = benda hidup akan memberikan
reaksi jika menerima suatu aksi
Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
4/8/2010
Manusia akan memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
Endang Wirjatmi
17
Cara berpikir Otak =
Berpikir causality
Posisi
Keran
Tingkat
Permukaan Air
Yang Diinginkan
Aliran Air
Senjang Yang
Dinilai
Tingkat
Permukaan Air
saat ini
4/8/2010
Endang Wirjatmi
18
SUATU PENDEKATAN
PARADIGMA:
cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitandinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik,
operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),
BAHASA:
Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg
kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud
diagram: CLD, SFD, grafik, digambarkan dg nyata dg
perangkat aturan yg tepat)
METODOLOGI:
seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi utk
mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara
komponen, dan perubahan bagian-bagian yang
mempengaruhi sistem secara keseluruhan.
STIA-LAN BDG
4/8/2010
wirjatmi01@yahoo.com
Endang Wirjatmi
19
KEGUNAAN SYSTEM THIKNING
UNTUK PEMIMPIN
MENGARAHKAN SELURUH
KEGIATAN ORG. PADA VISI
MENGEVALUASI
KEGIATAN/
KEBIJAKAN
YG TELAH
DILAKUKAN
OPERASIONAL
DIGUNAKAN UTK
MEMBUAT
SKENARIO/
PERENCANAAN
4/8/2010
Endang Wirjatmi
20
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
Metodologi Pemodelan
Systems Thinking
2
1
Endang Wirjatmi
4/8/2010
Thinking is modeling
All use models !
4/8/2010
Endang Wirjatmi
22
Tujuan Membuat Model
Systems Thinking
Mendapatkan gambaran keseluruhan
sistem
Mengidentifikasi akar masalah
Untuk mendapatkan pemahaman variabel
pengungkit
Dapat memahami dampak dari beberapa
alternatif solusi
Tujuan utama adalah pemahaman
(bukan model itu sendiri)
4/8/2010
Endang Wirjatmi
23
ELEMEN DASAR
MODEL ST
STORYLINE
(ALUR CERITA)
VARIABEL
MODEL
KETERKAITAN
LOOPING
4/8/2010
Endang Wirjatmi
24
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
STORY LINE DALAM
Systems Thinking
2
5
Endang Wirjatmi
4/8/2010
STORY LINE
Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan
sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita
(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke
dalam variabel yang saling berkaitan.
CONTOH
Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk
menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi
yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang
sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan
(pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to
growth)
4/8/2010
Endang Wirjatmi
26
Variabel
Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling
terkeit dan dapat diukur
1
hard variabel:
• populasi,
•besarnya
pendapatan
pajak,
•jumlah pemilih,
2
performance measure
variable:
• rata-rata pertumbuhan
penduduk,
• rasio kinerja terhadap
biaya,
• pangsa pasar,
CONTOH:
• PROMOSI
• PELANGGAN
4/8/2010
3
soft variable:
• motivasi pegawai,
• kepercayaan
masyarakat,
• reputasi pemimpin,
• kepatuhan wajib
pajak.
KEJENUHAN
Endang Wirjatmi
27
CONTOH KETERKAITAN
VARIABEL dan LOOPING
VARIABEL DAN KETERKAITAN
Variabel pembatas
+
Promosi
Pelanggan
+
+
Pelanggan
Promosi
Kejenuhan
Promosi
Kejenuhan
LOOPING
+
+
Promosi
Pelanggan
+
-
Promosi +
Ulang
Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking
4/8/2010
Endang Wirjatmi
28
Kualitas dari model
ditentukan oleh
4/8/2010
1
2
3
Model yg dibuat dpt
menjelaskan
masalah yg ada.
Atau sejauhmana
model tsb dapat
menjelaskan yg
akan diketahui dan
dipecahkan?
Model dpt dipahami
oleh pengguna/
oleh pembaca
model tsb.
Sejauhmana
pengguna/orang
lain dpt memahami
model tsb?
Kualitas model tdk
ditentukan dari jml
variabel/tk ke-detailan dr varia-bel yg
ditemukan, ttp dari
hubungan dg
ukuran logis,
realistis, sistematis
dan humanistis.
Endang Wirjatmi
29
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
1
Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama
variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa
tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan
dalam tanda panah.
Jumlah Pesanan
Pendapatan Peningkatan Pendap atan
30
Endang Wirjatmi
wirjatmi01@yahoo.com
4/8/2010
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
2
Gunakan variabel-variabel yang dapat
menggambarkan kuantitas yang dapat berubah
terhadap waktu.
Penghargaan
Kebahagiaan
Keadaan Pikiran
Endang Wirjatmi
wirjatmi01@yahoo.com
4/8/2010
Endang Wirjatmi
31
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
3
Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki
konotasi yang lebih positif.
Permintaan
Pertumbuhan
Endang Wirjatmi
Penyusutan
4/8/2010
Endang Wirjatmi
HP. 0811223566
32
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN
VARIABEL
Kualitas
Endang Wirjatmi
4
4/8/2010
Jangan menggunakan suatu nama variabel
lebih dari satu.
+
Total Biaya
Jumlah Biaya
+
Total Biaya
+
Harga
Kualitas
Salah
Harga
Benar
33
Endang Wirjatmi
HP. 0811223566
Endang Wirjatmi
4/8/2010
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL
5
Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan
konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome)
yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg
terlibat dalam diagram.
s
Tekanan Terhadap
Produksi
s
o
Endang Wirjatmi
Outp ut Produksi
Stres
Kualitas
HP. 0811223566
34
KETERKAITAN (1)
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Penjualan
Pelanggan yang
Puas
Endang Wirjatmi
Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan
sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan
dengan tanda panah. Contoh:
4/8/2010
Penjualan
Pelanggan yang
Puas
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
35
KETERKAITAN
Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan
keterkaitan antar dua variabel, yaitu:
dua variabel yang bergerak dalam arah sama,
diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R +
/
dua variabel yang bergerak dalam arah
berlawanan, diberi tanda ”o” atau „-„ atau huruf
B - /
dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama
atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi
+
tanda ”//”
Penjualan
4/8/2010
Produksi
Mobil
Endang Wirjatmi
36
CARA PENETUAN LOOP
Cara singkat untuk menentukan apakah suatu
loop seimbang (balance) atau penguatan
(reinforce) adalah dengan menghitung jumlah
“o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-)
mengindikasikan loop setimbang.
Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R
atau B), anda seharusnya membaca lagi loop
tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang
dibuat sesuai dengan label tersebut.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
37
Diagram Lup Balikan Positif
(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)
Penjualan
Pola Perilaku
Pelanggan
Yang Puas
Cash Di Bank
Kekuatan
Promosi
Melalui Mulut
Yang Positif
Waktu
38
Endang Wirjatmi
4/8/2010
Diagram Balikan Negatif
(Balancing Feed Back Loop Diagram)
Temperatur
Badan
Penyesuaian
Pakaian
Gap
Temperatur
4/8/2010
Endang Wirjatmi
Suhu
Pola Perilaku
Suhu Yang
Diinginkan
Temperatur Waktu
Badan Yang
Diinginkan
39
Kinerja
Kinerja
Gambar Karakteristik Pola
Perilaku Sistem
Waktu
Waktu
b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)
Kinerja
Kinerja
a. Pertumbuhan Eksponential
Waktu
Waktu
c. Kurva S (sigmoid)
4/8/2010
d. Fluktuasi (Oscillation)
Endang Wirjatmi
40
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
MODEL DASAR SYSTEMS
(Systems Archetype Basics)
By: Endang Wirjatmi Trilestari
Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems
Thinking Bab VII, hal. 97-113
4/8/2010
DIKLATPIM II
2010
Endang Wirjatmi
41
8 (Delapan) POLA DASAR
DALAM SYSTEMS THINKING
Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail)
2. Pemindahan beban (Shifting The Burden)
3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal)
4. Persaingan (Escalation)
5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to
Success/Growth)
6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi
(Growth and Under Investment)
7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons)
8. Sukses bagi yang sukses (Success to The
Successful
1.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
42
Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal
Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil
yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak
diharapkan, kemudian seiring dengan
berjalannya waktu akan memperbesar masalah
itu sendiri.
+
Gejala
Masalah
+
-
Perbaikan
(Fix)
B
Struktur sistem
R
+
Konsekuensi yang
tidak Diinginkan
4/8/2010
Endang Wirjatmi
43
SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail
(Perbaikan yang Gagal)
Stock & Flow Diagram
Gejala_Masalah
Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan
Perbaikan_cepat
Tingkat_perbaikan
Faktor_konsekuensi
Prilaku sistem
10
Gejala_Masalah
8
6
4
2
0
0
20
40
60
80
100
Time
4/8/2010
Endang Wirjatmi
44
Shifting the Burden
Suatu masalah
“diselesaikan” dengan
menggunakan solusi dari
gejala(simptom) (B1) yang
sesungguhnya semakin
lama membuat masalah tsb
lebih buruk lagi berdampak
dan lebih sulit untuk
menyelesaikan masalah
yang fundamental (R1).
Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek
sampingnya menjadi sangat
besar.
4/8/2010
Struktur Sistem
Solusi
Simptomatik
+
B1
+
-
Endang Wirjatmi
Simptom
Permasalahan
R1
Efek
Samping
B2
Solusi
Mendasar
+
-
45
CONTOH: KEMACETAN LL: MODEL SHIFTING THE BURDEN
Story line: Suatu masalah kemacetan lalu
lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi
dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa
memperhatikan kualitas lingkungan (Mis:
keamanan, kebersihan) sehingga membuat
masalah tsb lebih buruk , yaitu
ketergantungan pada mobil dan lebih sulit
untuk menyelesaikan masalah yang
fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek sampingnya
menjadi sangat besar.
Jalan Baru +
Faktor_laju_pembuatan_jalan
Laju_pembuatan_jalan
Lalu_lintas
Kemacetan_lalu_lintas
Kualitas_lingkungan_keamanan
Ketergantungan_pada_kendaraan
faktor_kebergantungan_pd_kendaraan
2
15
2
+
Kemacetan
Lalu lintas
Ketergantungan
pd Mobil
R1
B2
2
2
1
2
1
1
51
0
1
2
Kemacetan_lalu_lintas
Lalu_lintas
1
25
50
75
100
125
Time
+
-
4/8/2010
1
2
10
0
Kualitas
Lingkungan
Kualitas_lingkungan
Struktur sistem
B1
--
Pembuatan_jalan
Endang Wirjatmi
46
Drifting Goal/ Sasaran Yang
Berubah
Struktur Drifting Goals terdiri dari dua
simpal penyeimbang yang berinteraksi
dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas
dari suatu simpal secara nyata
mengurangi keseimbangan simpal yang
lain dalam upaya mencapai tujuan.
Target
Gap
Konsumsi_produksi
Konsumsi_air_terbuang
Produksi
Konsumsi_Umum
Air_terbuang
Keperluan_umum
Aktual
Laju_produksi
-
Sasaran
(Goal)
B1
Tekanan untuk
memperbarui
sasaran
1
15.000
+
+ kesenjangan
(gap)
1
10.000
1
1
2
2
0
10
2
12
1
2
Aktual
Target
+
Kondisi
aktual
B2
Tindakan
koreksi
5.000
+
4/8/2010
20
30
40
Time
Endang Wirjatmi
47
Eskalasi
Aktivitas A +
+
Suatu situasi dimana kita
“ merasa bahwa sesuatu
berjalan dengan baik,
melebihi apa yang kita
inginkan. Akan tetapi kita
tidak berdaya untuk
menghentikannya. Struktur
ini terdiri dari 2 simpal
penyeimbang yang
berinteraksi dalam suatu
cara sehingga dapat
menciptakan suatu simpal
penguatan.
Dasil yg
Dicapai A
B1
Ancaman
Thd A
-
+
-
Hasil yg dicapai A
Relatif thd B
+
Hasil yg
dicapai B
+
B2
Ancaman
Thd B
Aktivitas B +
4/8/2010
Endang Wirjatmi
48
Eskalasi
“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.
Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan
memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini
juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga
Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan
oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet)
merespon dengan cara yang sama, meningkatkan
ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan
ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat
dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang
dihasilkan oleh kedua balancing loop.
+
+
Biaya
pe rsenjataan
USA
B1
+
Ancaman
untuk USA
Efek_ancaman_bagi_USA
Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B
Efek_ancaman_bagi_Sovyet
Sovyet
Biaya_senjata_Sovyet
Fraksi_biaya_Sovyet
100.000
2
+
Ke menangan
relatif senjata USA
terhadap Sovyet
-
Fraksi_biaya_USA
1
Senjata
Sovyet
Senjata USA
USA
Biaya_Senjata_USA
B2
+
Biaya senjata
Sovyet
1
2
50.000
1
2
USA
Sovyet
12
12
+
Ancaman
untuk Sovyet
0
1
0
2
12
20
40
60
80
100
Time
4/8/2010
Endang Wirjatmi
49
Limit to Growth/Success
Daya serap
pasar
Laju
pembangunan
ekonomi
+
Pembangunan_Ekonomi
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Usaha yang terus menerus dilakukan
biasanya mengarah pada kinerja
yang baik. Seiring waktu, sistem
memasuki suatu batas yang
menyebabkan kinerja melambat atau
bahkan menurun (B1), walaupun
usaha terus dilakukan. Hal ini karena
adanya pembatas.
R
+
Pembangunan
ekonomi
-
B
+
Tekanan laju
pembangunan
ekonomi
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi
Daya_serap_pasar
30
60
Pembangunan_Ekonom
4/8/2010
Endang Wirjatmi
50
Growth and Underinvestment
Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat
mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model
ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar
kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas.
Penduduk
Laju
pe rtumbuhan
pe nduduk
Pertumbuhan_penduduk
Fraksi_pertumbuhan
Faktor_penyesuaian
+
Dampak_keterbatasan_produksi
+
R
Standar_kinerja
Penyesuaian_pangan
Kebutuhan_modal
Penduduk
-
1
Produksi_pangan
+
-
B1
Dampak
k eterbatasan
produk si
Produk si
pangan
+
Laju_produksi
Ketersediaan_modal
Standar
k inerja
+
Modal
3.000
1
+
4/8/2010
2
2
2.000
Penduduk
Produksi_pangan
1
2
1
Modal
produk si
1
2
Ke butuhan
modal
B2
4.000
+
1.000 1 2
0
2
50
100
150
200
Time
Endang Wirjatmi
51
Tragedy of The Commons
+
R1
Total
Ke untungan A
Produk si
A
+
+
Sumberdaya
B1
+
Total
k euntungan
A dan B
+
+
-
Ke untungan
pe r individu
B2
Total
Ke untungan B
+
R2
+
Produk si
B
-
Fraksi_produksi_A
Keuntung an_Perusahaan_A
Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang
untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa
menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara
keseluruhan
dan
juga
menghancurkan
kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan
kinerja karena sistem telah rusak.
Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini
dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang
ada, total keuntungan individual pihak yang
mengkonsumsi,
jumlah
produksi,
total
keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu
Produksi_perusahaan_A
60
3
3
3
Fraksi_tunda
Jumlah_Keuntung an_Total
Keuntung an_perproduksi_AB
50
40
Tambahan_produksi_B
Cadang an_SDA
1
30
Keuntung an_Perusahaan_B
20 2
2
2
2
2
3
Keuntungan_Perusahaan_A
Keuntungan_Perusahaan_B
Keuntungan_perproduksi_AB
Produksi_perusahaan_B
Fraksi_produksi_B
4/8/2010
10 1
1
1
1
2
3
0
Endang Wirjatmi
0
20
40
60
Time
1
80
3
1
100
52
Success to the Successful
Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok
atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas
usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang
menguntungkan
yang
dilakukan
oleh
“A”
memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang
kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.
Fraksi_Usaha_A
Keuntungan_A
Usaha_A
Alokasi_A
Sumber_Daya_A
Modal_A
Faktor_SInergis
Peluang_Pasar
Kesenjangan
Modal_B
Sumber_Daya_B
Alokasi_B
Keuntungan_B
Usaha_B
Fraksi_Usaha_B
Keuntungan
Perusahaan B
2
Keuntungan
perusahaan A
+
2
2
1.050.000
-
2
2
2
+
Peluang
Pasar
R1
+
Modal B
R2
1.000.000 1 2
1
1
+
2
1
Keuntungan_A
Keuntungan_B
1
-
950.000
1
1
Modal A
0
5
10
15
20
25
1
30
Time
Struktur sistem
4/8/2010
Perilaku sistem
Endang Wirjatmi
53
CLD PENGANGKATAN
PNS HONORER
Jumlah
Penduduk
Tenaga
Honorer
Rasio PNS Penduduk
Kebutuhan
Pegawai
-
Pensiun
Kinerja Organisasi
Pemerintahan
Beban Kerja
R2
B2
B1
Tes Pegawai
dari Umum
Jumlah PNS
-
Disiplin
Rekrutmen R1
Kebijakan
Rekrutmen
-
Tingkat
Korupsi
-
B3
Motivasi
Budaya Kerja
Kualitas SDM
PNS
Pendidikan dan
Pelatihan PNS
4/8/2010
Endang Wirjatmi
54
Sub Model Pegawai Negeri Sipil
Sub Model Penduduk
Rate_Kelahiran_Bersih
Historis_Pegawai_Total
Penduduk
Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Kebutuhan_PNS
Fraksi_Kelahiran_Bersih
Masa_Kerja
Jumlah_PNS
Rekrutmen_PNS
Pensiun_PNS
Histori_Gol_I
Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar
Kebutuhan_PNS
Gap_Jml_Pegawai
Pensiun_PNS
Jumlah_Pegawai_Ideal
Penduduk
Jumlah_PNS
Rasio_Pegawai_Penduduk
Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil
Pengalaman_Efektif_PNS
Masa_Kerja
Fraksi_Pengurangan_lupa
Jumlah_PNS
Tahun_Bekerja_per_tahun
Rata2_Pengalaman
Jumlah_PNS
Rata2_Peng_Rekrutmen
Peng_krn_bekerja_PNS
Rekrutmen_PNS
Pengurangan_krn_lupa
Pengalaman_Efektif_PNS
Peng_krn_rekrutmen
Pengurangan_krn_pensiun
Prosentase_Rekrutmen_Honorer
Kualitas_Honorer
Rekrutmen_Honorer
Pensiun_PNS
Kualitas_Umum
Prosen_Rekrutmen
Rekrutmen_PNSAuxiliary_87
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
Rekrutmen_Tes_Umum
Standar_Kualitas
Rata2_Pengalaman
Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil
Sub Kinerja Organisasi
Kualitas_SDM_PNS
Rata2_Pengal aman
Pengaruh_Produktivitas
Rata2_Pengal aman_Normal
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
T ingkat_Korupsi
Produktivitas
Fraksi _Penurunan_KSDM_PNS
Kinerj a_Organisasi
Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS
Kualitas_SDM_PNS
Pengaruh_Diklat
Peningkatan_KSDMPNS
Pengaruh_Korupsi
Peningkatan_Kinerja_OrganisasiPenurunan_Ki nerja_Organis asi
Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organis asi
Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi
Penurunan_KSDM_PNS
Gap_Kinerja_Organisasi
Pengaruh_Budaya_Kerja
Budaya_Kerja
Standar_Kinerja_Organisas i
Gap_KSDM_PNS
Jumlah_diklat_di berikan
Pengaruh_Dis iplin
Efek_Maksimum_1_kali_diklat
Standar_Kuali tas_SDM_PNS
Disipl in
Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik
Jumlah_PNS
Jam_Efektif_Pertahun
Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik
Beban_Kerja_Standar
Beban_Kerja_Standar
Gap_Pegawai
Jumlah_Asumsi_PNS
Jam_Efektif_Pertahun Jumlah_PNS
EU
Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja
Asumsi_Beban_Kerja
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
KASUS PENINGKATAN INDEK
PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH
SYSTEMS THINKING
STORY LINE PERSOALAN
INDEKS PENDIDIKAN PEMDA
Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah
Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek
Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan
dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah
guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai
pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada.
Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.
Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran
dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.
Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan
kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.
Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru
meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.
Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan
masyarakat dalam mendanai pendidikan.
Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan.
Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan
ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara
signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan
pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada
adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.
CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA
PELAYANAN PENDIDIKAN
S
Potensi Usia
S
S
Sekolah
R1 Populasi
Kelahiran
B1 Kematian
S
O
S
O
S
S
S
Kebutuhan
Kebutuhan
Motif
sekolah
guru
O
Bersekolah
Migrasi
O B3
B2
S
S
R4
B4
S
S
R6
Guru
Sekolah
R2
Budaya
S
S
Bersekolah
S
Peran
Pemerintah
Murid
S
S
Swadaya S
S
R5
Masyarakat
Daya Tarik
Pendidikan
S
S
Kualitas
O
R3
S
Pendidikan
S
B5
Dana
Pembiayaan
S
S
Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan
63
Endang Wirjatmi
4/8/2010
CONTOH BCS DG
SYSTEMS THINKING
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
Inspiring your mind
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta
Selatan. Tp. 021 7990418
4/8/2010
65
LOGO
Pengembangan Strategi
Suatu Unit Bisnis
Telekomunikasi
Pendahuluan
Sebuah Unit Bisnis dari sebuah Perusahaan
Telekomunikasi beroperasi di sebuah kota kecil.
Operasi unit bisnis perusahaan ini meliputi
penggantian, pemeliharaan, dan pemasangan
sambungan dan koneksivitas telekomunikasi di
kota tersebut.
Proses ini juga melibatkan perancangan dan
perencanaan sambungan telekomunikasi sama
halnya dengan pekerjaan jasa perbaikan dan
pemeliharaan. Semua kegiatan dalam industri
ini dikenal sebagai „job‟.
Permasalahan
Meskipun Unit Bisnis Perusahaan Telekomunikasi ini
telah berpengalaman dalam pekerjaan, sementara itu
dalam pasar telekomunikasi ini untuk semua jasa
layanan yang ditawarkan Unit Bisnis ini secara
keseluruhan mengalami pertumbuhan, akan tetapi
pangsa pasar (market share) Unit Bisnis ini ternyata
mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir.
Disamping itu, harga aktual dari Unit Bisnis ini
mengalami penurunan, bahkan harga yang ditawarkan
lebih rendah dari harga rata-rata industri ini.
Behaviour Over Time (BOT) for the TBU strategy case
Total Market
Average job
completion time
Average price per job
Market Share
tahun
System Overview
Pengembangan suatu systems map dan
causal loop diagram untuk menjelaskan
perilaku variabel-variabel kunci yang
ditampilkan
dalam
grafik
Perilaku
Terhadap Waktu (BOT).
Systems (high level) map main sectors
Market Sector
Human Resources
Sector
Operation Sector
Finance Sector
Causal Loop Diagram Model
Market
Share
O
Market Growth
Rate
Price
B1
Total
Market
R1
Ave time in job
backlog
Revenue
O
Potential
Market
Job in
backlog
O
Job in
process
Job
Starts
Jobs
completion
O
O
Job Arrivals
Staff
Capacity
R2
Desired ops
staff
B2
O
Gap in staff
numbers
Operating net O
cash flow
N PV
O
Discount
Rate
Ave time to
complete jobs
Relative job
time ratio
O
B4
B2
R3
Staff
hiring
Perceive
quality
O
Ave processing
time
Other
O
delays
Productivity per
person
Operations
Staff
O
O
O
Industry job
completion time
Staff
leaving
Cost
Main Feedback Loop
Loop B1
(Quality –
Market)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog –
Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative
Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop R1
(Quality –
Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog – Av.
Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time
ratio - Perceive Quality – Price - Market Share
Loop R2
(Staff –
Quality)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff –
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity –
Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job –
Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop B2
(Staff –
Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff –
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity –
Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job –
Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Price – Market Share
Loop B3,
B4, dan
R3
(Staffing)
Gap in Staff No – Staff Hiring – Operation Staff – Gap in Staff No.
Operation Staff – Staff Leaving – Operation Staff
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Staff Leaving – Operation Staff –
Gap in Staff No.
Stock and Flow Diagram Model
MARKET SECTOR
target_market_share
quality_effect_on_market_share
Potential_market_share
price_effect_on_market_share
market_growth_rate
potential_market
Relative_job_time_ratio
Total_market
change_in_market_size
Relative_price_ratio industry_price_per_job
quality_effect_on_price
Market_share
price_per_job
Job_arrivals
OPERATION SECTOR
Ave_backlog_time
Job_in_proses
Job_in_backlog
Job_arrivals
Operation_staff
Job_start
staff_capacity
potential_market
Job_completion
other_delay
ave_completion_time
ave_process_time
productivity_per_person
Relative_job_time_ratio
work_intensity productive_hours_per_person
standard_processing_time_per_job
hour_available_per_person
industry_job_completion_time
HUMAN RESOURCES SECTOR
Staff_Replacement_Delay
Time_in_Organization
Job_arrivals
Job_arrivals_smoothing_time
Staff_Replacement
Ave_job_arrivals
Staff_Keluar
Hiring_delay
Operation_staff
Desired_ops_staff
Perekrutan_Staff
Gap_in_staff_numbers
productivity_per_person
FINANCE SECTOR
Material_Cost_per_unit
Ave_salary
Job_start
Material_cost
Operation_staff
Other_overheads
Ave_contractor_jobs_cost
eqip_charge_per_person
Labour_cost
Contractor_cost
equipment_rentals
Operating_cost
Job_completion
Gross_margin
Taxes
Tax_rate
Cash
Revenues
Cash_outflow
Discount_rate
Net_cash_flow
price_per_job
Net_present_value
PENGUJIAN DAN
VALIDASI MODEL
Uji model selanjutnya adalah menyangkut validitas
(kredibilitas) model. Tujuannya adalah mengetahui
apakah model secara aktual dapat menggambarkan dan
menghasilkan perilaku yang sama dengan apa yang
diharapkan dari sistem nyatanya.
Validasi model ditentukan oleh dua jenis uji :
Uji Struktur Model : Apakah struktur model yang
dibangun dapat merupakan suatu penjelasan dari
permasalahan nyatanya?
Uji Perilaku Model : Apakah pola dinamika yang
dihasilkan model sama dengan pola dinamika
nyatanya?
PENGUJIAN DAN VALIDASI
MODEL
Uji struktur model ini biasanya melibatkan pakar dan praktisi
yang memahami permasalahan untuk menguji struktur
model yang telah dibangun apakah telah sesuai dengan
teori dan kondisi yang ada di lapangan.
Uji perilaku model dirancang untuk membandingkan
perilaku komponen model yang dibangun dengan perilaku
dalam dunia nyatanya.
Dalam uji perilaku ini lebih pada membandingkan pola
perilaku model dengan sistem nyatanya dan bukan
membandingkan nilai-nilainya satu persatu.
Base Case Behaviour
40
10
Gross_margin
Market_share
35
30
25
5
0
20
15
-5
0
15
30
45
60
0
15
30
month
60
month
5.0
11,000
4.5
10,500
price_per_job
ave_completion_time
45
4.0
3.5
10,000
9,500
3.0
9,000
2.5
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Base Case Behaviour
1,000,000
1.05
Relative_price_ratio
Net_present_value
800,000
600,000
400,000
1.00
0.95
200,000
0.90
0
0
15
30
45
0
60
15
45
60
1.8
Relative_job_time_ratio
40,000
30,000
Net_cash_flow
30
month
Time
20,000
10,000
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
0
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas digunakan untuk
menentukan seberapa sensitif sebuah
model yang dibangun
terhadap
perubahan nilai parameter dan /atau
strukturnya.
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Nilai Parameter
100
35
90
30
2
80
1
1
60 2
1
12
1
2
2
3
3
market_share
1
70
Job_arrivals
Job_completion
Operation_staff
25
50
40 3
3
3
45
60
20
3
30
15
0
15
30
0
15
30
month
60
month
5.0
11,000
4.5
10,500
price_per_job
ave_completion_time
45
4.0
3.5
10,000
9,500
3.0
9,000
2.5
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Nilai Parameter
10
1,000,000
Net_present_value
Gross_margin
800,000
5
600,000
400,000
0
200,000
0
0
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
month
relative_job_time_ratio
Net_cash_flow
40,000
20,000
0
1.8
1.6
1.4
-20,000
1.2
0
15
30
month
45
60
0
10
20
30
month
40
50
60
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
1.05
1,000,000
1
800,000
2
1.00
1
600,000
2
1
12
1
2
400,000
2
1
2
Net_present_value
1
1
1
1
2
Net_present_value_1
2
2
0.95
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
2
12
200,000
01
0
2
0.90
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time
1.8
40,000
1.7
1.6
20,000 1 2
1
2
1
2
1
2
2
1
1
0
2
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
1.5
1
2
1.4
2
2
1.3
-20,000
2
1.2
0
15
30
month
45
60
12
0
1
15
1
30
month
1
45
1
60
Relative_job_time_ratio
relative_job_time_ratio_1
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai
40
10
35
51 2
1
30
1
25
12
12
12
1
15
30
45
2
1
1
2
2
2
Market_share
1
market_share_1
2
0
1
2
2
1
Gross_margin
Gross_margin_1
20
-5
15
0
60
0
15
30
45
60
month
month
11,000
5.0
4.5
10,500
4.0
2
3.5
3.0
1
2
12
1
2
1
2
1
1
30
45
2
ave_completion_time
10,000
1
12
ave_completion_time_1
1
2
1
2
2
1
2
9,500
1
2
9,000
2.5
0
15
month
60
0
15
30
month
45
60
price_per_job
price_per_job_1
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai
1.05
1,000,000
1
930,466.28
800,000
2
1
600,000
1.00
2
1
12
1
2
400,000
2
Net_present_value
1
2
1
Net_present_value_1
1
1
2
1
2
0.95
2
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
2
12
200,000
01
0
2
0.90
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time
1.8
40,000
1.7
20,000 1 2
1
1
1
2
2
2
1.6
1
2
1.5
2
1
0
2
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
1.4
1
2
1.3
2
-20,000
1.2
0
15
30
month
45
60
1
2
1
1
1
12
0
15
30
month
45
60
2
Relative_job_time_ratio
relative_job_time_ratio_1
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja
40
10
22.94
5.04
35
1
1
52
30
2
1
25
12
12
2
12
12
1
30
45
60
1
1
1
2
2
2
Market_share
1
market_share_1
2
0
Gross_margin
Gross_margin_1
20
-5
15
0
15
0
15
30
45
60
month
month
11,000
5.0
4.5
10,500
4.0
1
1
3.5
1
3.0
1
1
2
2
2
ave_completion_time
10,000
12
ave_completion_time_1
1
12
12
9,500
2
2
12
1
12
9,000
2.5
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
price_per_job
price_per_job_1
Analisis Sensitivitas:
Mengubah Struktur
c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja
1.05
1,000,000
1,103,674
1
800,000
2
1.00
1
600,000
2
12
1
2
400,000
2
1
1
2
1
Net_present_value_1
1
2
1
0.95
2
2
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
1
2
200,000
01
0
Net_present_value
2
0.90
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time
1.8
40,000
1.7
1
20,000 2
1.6
1
1
1
1
2
2
2
2
1
0
1
1.5
2
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
2
1
1
1.4
2
2
1
1.3
2
-20,000
1
1.2
0
15
30
month
45
60
12
0
15
30
month
45
60
Relative_job_time_ratio
relative_job_time_ratio_1
Pengembangan Strategi
25
1,500,000
20
1
1
1,000,000
1
2
10
3
3
Gross_margin
3
3
500,000
1
52
1
13
1
23
2
2
3
1
15
30
45
3
2
2
3
Net_present_value
Net_present_value_1
Net_present_value_2
2
3
01
0
60
2
15
month
30
45
60
Time
80,000
11,000
3
60,000
10,500
10,000
1
2
2
0
0
2
1
Gross_margin_1
Gross_margin_2
3
1
15
1
1
3
2
1
23
1
2
9,500
2
3
13
2
1
2
3
price_per_job
1
40,000
price_per_job_1
2
price_per_job_2
20,000 2
1
13
1
1
23
2
2
2
30
45
60
3
0
9,000
0
15
30
month
45
60
0
15
month
3
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
Net_cash_flow_2
1.00
50
13
0.99
1
2
2
0.98
45
3
3
2
1
2
1
0.97
13
2
2
0.96
3
1
3
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
Relative_price_ratio_2
13
2
1
2
40 1
23
2
2
2
3
1
3
1
2
1
3
1
Operation_staff
Operation_staff_1
Operation_staff_2
1
3
0.95
2
35
0.94
0
15
30
45
0
60
10
20
30
40
50
60
month
month
75
1.6
2
6
1.5
3
70 2
2
2
2
1
1.3
1
3
2
2
3
1.2
1
5
1
1
1.4
1
5
3
Relative_job_time_ratio
65
relative_job_time_ratio_1
6
Relative_job_time_ratio_2
60
2
1
345
5
1
1
2
4
2
4
36
3
2
4
3
6
2
4
3
4
5
6
1
1.1
13
0
55
15
30
month
45
60
0
1
15
30
month
45
60
Job_arrivals
Job_completion
Job_arrivals_1
Job_completion_1
Job_arrivals_2
Job_completion_2
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
Inspiring your mind
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
4/8/2010
95
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
SYSTEMS THINKING
ENDANG WIRJATMI TRILESTARI
KANTOR: LAN RI
JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA
TELP. 021-3800188 Email: wirjatmi01@yahoo.com.
RUMAH:
JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG
TELP. 022-2020731-2002505
Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA
Telp. 021 7990418. HP. 0811223566
4/8/2010
1
Pokok Bahasan
1. Teori berpikir system
2. Membuat Story line-variable dan
leverage
3. Diagram Simpal Causal
4. Aplikasi Systems Thinking
4/8/2010
Endang Wirjatmi
2
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
TEORI SYSTEMS THINKING
BAGIAN 1
4/8/2010
3
Latar belakang
Fenomena saat ini =
EVERYTHING CHANGING ..
Customer, competitor,
poleksosbudtek……….., so
4/8/2010
Endang Wirjatmi
4
DECIPLINE LEARNING
ORGANIZATION
“Spiritual”
foundation
Genuine
commitment
SHARED
VISION
PERSONAL
MASTERY
CREATIVE
ORIENTATION
TEAM
LEARNING
GENERATIVE
CONVERSATION
System from beliefs,
assumptions, feelings
4/8/2010
ORGANISATIONAL
LEARNING
SYSTEMS
PERSPECTIVE
SYSTEMS
THINKING
MENTAL
MODELS
Endang Wirjatmi
5
Use of OL Tools
SYSTEM DAN KOLEKSI
KOLEKSI
Suatu kumpulan bagian
atau variabel yang sama
sekali tidak mempunyai
hubungan.
SYSTEM
hubungan antar bagian/
variabel sistem, batas suatu
sistem, subsistem dalam
sistem, dan input serta output
sistem. Bagian/variabel
subsistem
sistem
lingkungan
hubungan
output
input
4/8/2010
Endang Wirjatmi
Batas sistem
dan lingkungan
7
SYSTEMS THINKING
Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems
thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk
memandang dunia, termasuk organisasinya dari
perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, polapola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat
peristiwa-peristiwanya saja.
Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai
suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali
pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran
bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini
dengan cara yang lebih efektif dan efisien.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
8
SYSTEMS THINKING
CARA PANDANG MENYELURUH
DENGAN MEMPERHATIKAN
KETERKAITAN VARIABEL/
KOMPONEN (hard dan soft,
measurement component, variable)
YANG MEMBENTUK JARINGAN
SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI
DALAM LINGKUNGAN YANG
KOMPLEKS dan DINAMIS
4/8/2010
Endang Wirjatmi
9
MENANGANI KERUMITAN
DINAMIS
SYSTEMS
THINKING
AS TOOLS
ARCHIMEDES:
“Berilah
ThemeGallery
is a Design Digital
saya pengungkit
yang
Content & …
Contents
cukup panjang,
dan
mall developed by
dengan Guild
satuDesign
tangan
Inc.akan
dapat memindahkan dunia”
“ Give me a long lever
enough …….,and single
handed I can move the
world “
4/8/2010
The real leverage
in most
management
situations lies in
understanding
dynamic
complexity, not
detail complexity.
Endang Wirjatmi
10
PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH
KOREA
-
Collusive tie
between
politicians and
business
+
Government
interruption in
+ financ ial activity
+ import
+
-
+
national
competitiveness
+
+
-
+
surplus in foreign
currenc ies
export
+
transparancy
and advanced
tec hnology
+
+
foreign
currency
reserve
-
+
spec ulative
- national
complain of
invesment
credibility
+
labor
+
foreign +
+
+
financ ial
investment
+
+curruption
+
+
crisis
job
+
market
flexibility in
industrial +
kompetition labor market
restructuring
+
+
+
+
pain sharing +
Unemployment
+
grow th
+
between
restructuring of
level
of
first policy
+
financ ial
employer and
economic
institution
employee
activity
+
+
+
+
Lack of
democ rac y +
BIS ratio
interest rate
+bunckrupcy
+
11
Endang Wirjatmi Trilestari
-
Investment
Money flow
+
+
Value of
currenc y
+
loan
4/8/2010
Gambar: Cognitive map
Esensi Systems Thinking
ChangE !!!
PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR
REACTIVE
ANTICIPATIVE
SNAPSHOT/
POTRET SESAAT
DYNAMICS/
PROSES PERUBAHAN
LINIER/SEARAH
CAUSALITY
ANALISIS PARSIAL
KONTEKS
HIRARKI
JEJARING
STRUKUR
PROSES
4/8/2010
Endang Wirjatmi
12
Contoh fenomena rujak
cingur
1.Rasa
Enak
Kedatangan
2. Rasa
Asin
3. Rasa
manis
4/8/2010
Endang Wirjatmi
13
Contoh rujak cingur
Konsumen tidak puas
Struktur
Prosedur
tidak standar
Perilaku
Struktur & perilaku
(Sistemik)
Rasa rujak cingur
Berubah / tidak konsisten
Peralatan
tidak standar
4/8/2010
Endang Wirjatmi
14
ANTICIPATIVE
REACTIVE
Symptom correcting
process
Jenis
Tindakan
(Senge,1994)
Text
1.
-Apa yg terjadi
(kemampuan melihat)
Keberhasilan
13%
Kejadian
Reactive
2.
Proses-Bagaimana
(dibawah permukaan)
Kemampuan untuk
Mempengaruhi
(mengubah)
Anticipative
4/8/2010
3.
Struktur-Framework
(Dasar yang dalam)
Pola Perilaku
Struktur Sistemik
Model-Model Mental
Endang Wirjatmi
87%
15
SNAPSHOT
DYNAMICS
Fenomena “kodok Rebus”
Jika anda menempatkan
seekor kondok ke dalam air
panas, maka kodok akan
segera mencoba melompat
Jika anda menempatkan kodok di air
suhu ruang dan secara perlahan
memanaskan dengan api sesuatu
menarik terjadi
Ketika suhu naik dari 700F 800F kodok
tidak malakukan apapun
Ketika suhu meningkat kodok sudah
lemas dan terebus ditempatnya
4/8/2010
Endang Wirjatmi
16
LINIER
CAUSALITY
Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak
memberikan reaksi
Berpikir causal = benda hidup akan memberikan
reaksi jika menerima suatu aksi
Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
4/8/2010
Manusia akan memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
Endang Wirjatmi
17
Cara berpikir Otak =
Berpikir causality
Posisi
Keran
Tingkat
Permukaan Air
Yang Diinginkan
Aliran Air
Senjang Yang
Dinilai
Tingkat
Permukaan Air
saat ini
4/8/2010
Endang Wirjatmi
18
SUATU PENDEKATAN
PARADIGMA:
cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitandinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik,
operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),
BAHASA:
Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg
kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud
diagram: CLD, SFD, grafik, digambarkan dg nyata dg
perangkat aturan yg tepat)
METODOLOGI:
seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi utk
mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara
komponen, dan perubahan bagian-bagian yang
mempengaruhi sistem secara keseluruhan.
STIA-LAN BDG
4/8/2010
wirjatmi01@yahoo.com
Endang Wirjatmi
19
KEGUNAAN SYSTEM THIKNING
UNTUK PEMIMPIN
MENGARAHKAN SELURUH
KEGIATAN ORG. PADA VISI
MENGEVALUASI
KEGIATAN/
KEBIJAKAN
YG TELAH
DILAKUKAN
OPERASIONAL
DIGUNAKAN UTK
MEMBUAT
SKENARIO/
PERENCANAAN
4/8/2010
Endang Wirjatmi
20
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
Metodologi Pemodelan
Systems Thinking
2
1
Endang Wirjatmi
4/8/2010
Thinking is modeling
All use models !
4/8/2010
Endang Wirjatmi
22
Tujuan Membuat Model
Systems Thinking
Mendapatkan gambaran keseluruhan
sistem
Mengidentifikasi akar masalah
Untuk mendapatkan pemahaman variabel
pengungkit
Dapat memahami dampak dari beberapa
alternatif solusi
Tujuan utama adalah pemahaman
(bukan model itu sendiri)
4/8/2010
Endang Wirjatmi
23
ELEMEN DASAR
MODEL ST
STORYLINE
(ALUR CERITA)
VARIABEL
MODEL
KETERKAITAN
LOOPING
4/8/2010
Endang Wirjatmi
24
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
STORY LINE DALAM
Systems Thinking
2
5
Endang Wirjatmi
4/8/2010
STORY LINE
Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan
sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita
(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke
dalam variabel yang saling berkaitan.
CONTOH
Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk
menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi
yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang
sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan
(pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to
growth)
4/8/2010
Endang Wirjatmi
26
Variabel
Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling
terkeit dan dapat diukur
1
hard variabel:
• populasi,
•besarnya
pendapatan
pajak,
•jumlah pemilih,
2
performance measure
variable:
• rata-rata pertumbuhan
penduduk,
• rasio kinerja terhadap
biaya,
• pangsa pasar,
CONTOH:
• PROMOSI
• PELANGGAN
4/8/2010
3
soft variable:
• motivasi pegawai,
• kepercayaan
masyarakat,
• reputasi pemimpin,
• kepatuhan wajib
pajak.
KEJENUHAN
Endang Wirjatmi
27
CONTOH KETERKAITAN
VARIABEL dan LOOPING
VARIABEL DAN KETERKAITAN
Variabel pembatas
+
Promosi
Pelanggan
+
+
Pelanggan
Promosi
Kejenuhan
Promosi
Kejenuhan
LOOPING
+
+
Promosi
Pelanggan
+
-
Promosi +
Ulang
Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking
4/8/2010
Endang Wirjatmi
28
Kualitas dari model
ditentukan oleh
4/8/2010
1
2
3
Model yg dibuat dpt
menjelaskan
masalah yg ada.
Atau sejauhmana
model tsb dapat
menjelaskan yg
akan diketahui dan
dipecahkan?
Model dpt dipahami
oleh pengguna/
oleh pembaca
model tsb.
Sejauhmana
pengguna/orang
lain dpt memahami
model tsb?
Kualitas model tdk
ditentukan dari jml
variabel/tk ke-detailan dr varia-bel yg
ditemukan, ttp dari
hubungan dg
ukuran logis,
realistis, sistematis
dan humanistis.
Endang Wirjatmi
29
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
1
Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama
variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa
tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan
dalam tanda panah.
Jumlah Pesanan
Pendapatan Peningkatan Pendap atan
30
Endang Wirjatmi
wirjatmi01@yahoo.com
4/8/2010
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
2
Gunakan variabel-variabel yang dapat
menggambarkan kuantitas yang dapat berubah
terhadap waktu.
Penghargaan
Kebahagiaan
Keadaan Pikiran
Endang Wirjatmi
wirjatmi01@yahoo.com
4/8/2010
Endang Wirjatmi
31
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
3
Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki
konotasi yang lebih positif.
Permintaan
Pertumbuhan
Endang Wirjatmi
Penyusutan
4/8/2010
Endang Wirjatmi
HP. 0811223566
32
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN
VARIABEL
Kualitas
Endang Wirjatmi
4
4/8/2010
Jangan menggunakan suatu nama variabel
lebih dari satu.
+
Total Biaya
Jumlah Biaya
+
Total Biaya
+
Harga
Kualitas
Salah
Harga
Benar
33
Endang Wirjatmi
HP. 0811223566
Endang Wirjatmi
4/8/2010
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL
5
Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan
konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome)
yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg
terlibat dalam diagram.
s
Tekanan Terhadap
Produksi
s
o
Endang Wirjatmi
Outp ut Produksi
Stres
Kualitas
HP. 0811223566
34
KETERKAITAN (1)
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Penjualan
Pelanggan yang
Puas
Endang Wirjatmi
Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan
sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan
dengan tanda panah. Contoh:
4/8/2010
Penjualan
Pelanggan yang
Puas
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
35
KETERKAITAN
Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan
keterkaitan antar dua variabel, yaitu:
dua variabel yang bergerak dalam arah sama,
diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R +
/
dua variabel yang bergerak dalam arah
berlawanan, diberi tanda ”o” atau „-„ atau huruf
B - /
dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama
atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi
+
tanda ”//”
Penjualan
4/8/2010
Produksi
Mobil
Endang Wirjatmi
36
CARA PENETUAN LOOP
Cara singkat untuk menentukan apakah suatu
loop seimbang (balance) atau penguatan
(reinforce) adalah dengan menghitung jumlah
“o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-)
mengindikasikan loop setimbang.
Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R
atau B), anda seharusnya membaca lagi loop
tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang
dibuat sesuai dengan label tersebut.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
37
Diagram Lup Balikan Positif
(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)
Penjualan
Pola Perilaku
Pelanggan
Yang Puas
Cash Di Bank
Kekuatan
Promosi
Melalui Mulut
Yang Positif
Waktu
38
Endang Wirjatmi
4/8/2010
Diagram Balikan Negatif
(Balancing Feed Back Loop Diagram)
Temperatur
Badan
Penyesuaian
Pakaian
Gap
Temperatur
4/8/2010
Endang Wirjatmi
Suhu
Pola Perilaku
Suhu Yang
Diinginkan
Temperatur Waktu
Badan Yang
Diinginkan
39
Kinerja
Kinerja
Gambar Karakteristik Pola
Perilaku Sistem
Waktu
Waktu
b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)
Kinerja
Kinerja
a. Pertumbuhan Eksponential
Waktu
Waktu
c. Kurva S (sigmoid)
4/8/2010
d. Fluktuasi (Oscillation)
Endang Wirjatmi
40
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
MODEL DASAR SYSTEMS
(Systems Archetype Basics)
By: Endang Wirjatmi Trilestari
Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems
Thinking Bab VII, hal. 97-113
4/8/2010
DIKLATPIM II
2010
Endang Wirjatmi
41
8 (Delapan) POLA DASAR
DALAM SYSTEMS THINKING
Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail)
2. Pemindahan beban (Shifting The Burden)
3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal)
4. Persaingan (Escalation)
5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to
Success/Growth)
6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi
(Growth and Under Investment)
7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons)
8. Sukses bagi yang sukses (Success to The
Successful
1.
4/8/2010
Endang Wirjatmi
42
Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal
Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil
yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak
diharapkan, kemudian seiring dengan
berjalannya waktu akan memperbesar masalah
itu sendiri.
+
Gejala
Masalah
+
-
Perbaikan
(Fix)
B
Struktur sistem
R
+
Konsekuensi yang
tidak Diinginkan
4/8/2010
Endang Wirjatmi
43
SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail
(Perbaikan yang Gagal)
Stock & Flow Diagram
Gejala_Masalah
Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan
Perbaikan_cepat
Tingkat_perbaikan
Faktor_konsekuensi
Prilaku sistem
10
Gejala_Masalah
8
6
4
2
0
0
20
40
60
80
100
Time
4/8/2010
Endang Wirjatmi
44
Shifting the Burden
Suatu masalah
“diselesaikan” dengan
menggunakan solusi dari
gejala(simptom) (B1) yang
sesungguhnya semakin
lama membuat masalah tsb
lebih buruk lagi berdampak
dan lebih sulit untuk
menyelesaikan masalah
yang fundamental (R1).
Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek
sampingnya menjadi sangat
besar.
4/8/2010
Struktur Sistem
Solusi
Simptomatik
+
B1
+
-
Endang Wirjatmi
Simptom
Permasalahan
R1
Efek
Samping
B2
Solusi
Mendasar
+
-
45
CONTOH: KEMACETAN LL: MODEL SHIFTING THE BURDEN
Story line: Suatu masalah kemacetan lalu
lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi
dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa
memperhatikan kualitas lingkungan (Mis:
keamanan, kebersihan) sehingga membuat
masalah tsb lebih buruk , yaitu
ketergantungan pada mobil dan lebih sulit
untuk menyelesaikan masalah yang
fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek sampingnya
menjadi sangat besar.
Jalan Baru +
Faktor_laju_pembuatan_jalan
Laju_pembuatan_jalan
Lalu_lintas
Kemacetan_lalu_lintas
Kualitas_lingkungan_keamanan
Ketergantungan_pada_kendaraan
faktor_kebergantungan_pd_kendaraan
2
15
2
+
Kemacetan
Lalu lintas
Ketergantungan
pd Mobil
R1
B2
2
2
1
2
1
1
51
0
1
2
Kemacetan_lalu_lintas
Lalu_lintas
1
25
50
75
100
125
Time
+
-
4/8/2010
1
2
10
0
Kualitas
Lingkungan
Kualitas_lingkungan
Struktur sistem
B1
--
Pembuatan_jalan
Endang Wirjatmi
46
Drifting Goal/ Sasaran Yang
Berubah
Struktur Drifting Goals terdiri dari dua
simpal penyeimbang yang berinteraksi
dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas
dari suatu simpal secara nyata
mengurangi keseimbangan simpal yang
lain dalam upaya mencapai tujuan.
Target
Gap
Konsumsi_produksi
Konsumsi_air_terbuang
Produksi
Konsumsi_Umum
Air_terbuang
Keperluan_umum
Aktual
Laju_produksi
-
Sasaran
(Goal)
B1
Tekanan untuk
memperbarui
sasaran
1
15.000
+
+ kesenjangan
(gap)
1
10.000
1
1
2
2
0
10
2
12
1
2
Aktual
Target
+
Kondisi
aktual
B2
Tindakan
koreksi
5.000
+
4/8/2010
20
30
40
Time
Endang Wirjatmi
47
Eskalasi
Aktivitas A +
+
Suatu situasi dimana kita
“ merasa bahwa sesuatu
berjalan dengan baik,
melebihi apa yang kita
inginkan. Akan tetapi kita
tidak berdaya untuk
menghentikannya. Struktur
ini terdiri dari 2 simpal
penyeimbang yang
berinteraksi dalam suatu
cara sehingga dapat
menciptakan suatu simpal
penguatan.
Dasil yg
Dicapai A
B1
Ancaman
Thd A
-
+
-
Hasil yg dicapai A
Relatif thd B
+
Hasil yg
dicapai B
+
B2
Ancaman
Thd B
Aktivitas B +
4/8/2010
Endang Wirjatmi
48
Eskalasi
“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.
Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan
memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini
juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga
Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan
oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet)
merespon dengan cara yang sama, meningkatkan
ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan
ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat
dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang
dihasilkan oleh kedua balancing loop.
+
+
Biaya
pe rsenjataan
USA
B1
+
Ancaman
untuk USA
Efek_ancaman_bagi_USA
Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B
Efek_ancaman_bagi_Sovyet
Sovyet
Biaya_senjata_Sovyet
Fraksi_biaya_Sovyet
100.000
2
+
Ke menangan
relatif senjata USA
terhadap Sovyet
-
Fraksi_biaya_USA
1
Senjata
Sovyet
Senjata USA
USA
Biaya_Senjata_USA
B2
+
Biaya senjata
Sovyet
1
2
50.000
1
2
USA
Sovyet
12
12
+
Ancaman
untuk Sovyet
0
1
0
2
12
20
40
60
80
100
Time
4/8/2010
Endang Wirjatmi
49
Limit to Growth/Success
Daya serap
pasar
Laju
pembangunan
ekonomi
+
Pembangunan_Ekonomi
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Usaha yang terus menerus dilakukan
biasanya mengarah pada kinerja
yang baik. Seiring waktu, sistem
memasuki suatu batas yang
menyebabkan kinerja melambat atau
bahkan menurun (B1), walaupun
usaha terus dilakukan. Hal ini karena
adanya pembatas.
R
+
Pembangunan
ekonomi
-
B
+
Tekanan laju
pembangunan
ekonomi
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi
Daya_serap_pasar
30
60
Pembangunan_Ekonom
4/8/2010
Endang Wirjatmi
50
Growth and Underinvestment
Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat
mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model
ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar
kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas.
Penduduk
Laju
pe rtumbuhan
pe nduduk
Pertumbuhan_penduduk
Fraksi_pertumbuhan
Faktor_penyesuaian
+
Dampak_keterbatasan_produksi
+
R
Standar_kinerja
Penyesuaian_pangan
Kebutuhan_modal
Penduduk
-
1
Produksi_pangan
+
-
B1
Dampak
k eterbatasan
produk si
Produk si
pangan
+
Laju_produksi
Ketersediaan_modal
Standar
k inerja
+
Modal
3.000
1
+
4/8/2010
2
2
2.000
Penduduk
Produksi_pangan
1
2
1
Modal
produk si
1
2
Ke butuhan
modal
B2
4.000
+
1.000 1 2
0
2
50
100
150
200
Time
Endang Wirjatmi
51
Tragedy of The Commons
+
R1
Total
Ke untungan A
Produk si
A
+
+
Sumberdaya
B1
+
Total
k euntungan
A dan B
+
+
-
Ke untungan
pe r individu
B2
Total
Ke untungan B
+
R2
+
Produk si
B
-
Fraksi_produksi_A
Keuntung an_Perusahaan_A
Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang
untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa
menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara
keseluruhan
dan
juga
menghancurkan
kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan
kinerja karena sistem telah rusak.
Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini
dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang
ada, total keuntungan individual pihak yang
mengkonsumsi,
jumlah
produksi,
total
keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu
Produksi_perusahaan_A
60
3
3
3
Fraksi_tunda
Jumlah_Keuntung an_Total
Keuntung an_perproduksi_AB
50
40
Tambahan_produksi_B
Cadang an_SDA
1
30
Keuntung an_Perusahaan_B
20 2
2
2
2
2
3
Keuntungan_Perusahaan_A
Keuntungan_Perusahaan_B
Keuntungan_perproduksi_AB
Produksi_perusahaan_B
Fraksi_produksi_B
4/8/2010
10 1
1
1
1
2
3
0
Endang Wirjatmi
0
20
40
60
Time
1
80
3
1
100
52
Success to the Successful
Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok
atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas
usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang
menguntungkan
yang
dilakukan
oleh
“A”
memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang
kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.
Fraksi_Usaha_A
Keuntungan_A
Usaha_A
Alokasi_A
Sumber_Daya_A
Modal_A
Faktor_SInergis
Peluang_Pasar
Kesenjangan
Modal_B
Sumber_Daya_B
Alokasi_B
Keuntungan_B
Usaha_B
Fraksi_Usaha_B
Keuntungan
Perusahaan B
2
Keuntungan
perusahaan A
+
2
2
1.050.000
-
2
2
2
+
Peluang
Pasar
R1
+
Modal B
R2
1.000.000 1 2
1
1
+
2
1
Keuntungan_A
Keuntungan_B
1
-
950.000
1
1
Modal A
0
5
10
15
20
25
1
30
Time
Struktur sistem
4/8/2010
Perilaku sistem
Endang Wirjatmi
53
CLD PENGANGKATAN
PNS HONORER
Jumlah
Penduduk
Tenaga
Honorer
Rasio PNS Penduduk
Kebutuhan
Pegawai
-
Pensiun
Kinerja Organisasi
Pemerintahan
Beban Kerja
R2
B2
B1
Tes Pegawai
dari Umum
Jumlah PNS
-
Disiplin
Rekrutmen R1
Kebijakan
Rekrutmen
-
Tingkat
Korupsi
-
B3
Motivasi
Budaya Kerja
Kualitas SDM
PNS
Pendidikan dan
Pelatihan PNS
4/8/2010
Endang Wirjatmi
54
Sub Model Pegawai Negeri Sipil
Sub Model Penduduk
Rate_Kelahiran_Bersih
Historis_Pegawai_Total
Penduduk
Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Kebutuhan_PNS
Fraksi_Kelahiran_Bersih
Masa_Kerja
Jumlah_PNS
Rekrutmen_PNS
Pensiun_PNS
Histori_Gol_I
Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar
Kebutuhan_PNS
Gap_Jml_Pegawai
Pensiun_PNS
Jumlah_Pegawai_Ideal
Penduduk
Jumlah_PNS
Rasio_Pegawai_Penduduk
Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil
Pengalaman_Efektif_PNS
Masa_Kerja
Fraksi_Pengurangan_lupa
Jumlah_PNS
Tahun_Bekerja_per_tahun
Rata2_Pengalaman
Jumlah_PNS
Rata2_Peng_Rekrutmen
Peng_krn_bekerja_PNS
Rekrutmen_PNS
Pengurangan_krn_lupa
Pengalaman_Efektif_PNS
Peng_krn_rekrutmen
Pengurangan_krn_pensiun
Prosentase_Rekrutmen_Honorer
Kualitas_Honorer
Rekrutmen_Honorer
Pensiun_PNS
Kualitas_Umum
Prosen_Rekrutmen
Rekrutmen_PNSAuxiliary_87
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
Rekrutmen_Tes_Umum
Standar_Kualitas
Rata2_Pengalaman
Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil
Sub Kinerja Organisasi
Kualitas_SDM_PNS
Rata2_Pengal aman
Pengaruh_Produktivitas
Rata2_Pengal aman_Normal
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
T ingkat_Korupsi
Produktivitas
Fraksi _Penurunan_KSDM_PNS
Kinerj a_Organisasi
Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS
Kualitas_SDM_PNS
Pengaruh_Diklat
Peningkatan_KSDMPNS
Pengaruh_Korupsi
Peningkatan_Kinerja_OrganisasiPenurunan_Ki nerja_Organis asi
Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organis asi
Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi
Penurunan_KSDM_PNS
Gap_Kinerja_Organisasi
Pengaruh_Budaya_Kerja
Budaya_Kerja
Standar_Kinerja_Organisas i
Gap_KSDM_PNS
Jumlah_diklat_di berikan
Pengaruh_Dis iplin
Efek_Maksimum_1_kali_diklat
Standar_Kuali tas_SDM_PNS
Disipl in
Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik
Jumlah_PNS
Jam_Efektif_Pertahun
Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik
Beban_Kerja_Standar
Beban_Kerja_Standar
Gap_Pegawai
Jumlah_Asumsi_PNS
Jam_Efektif_Pertahun Jumlah_PNS
EU
Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja
Asumsi_Beban_Kerja
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
KASUS PENINGKATAN INDEK
PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH
SYSTEMS THINKING
STORY LINE PERSOALAN
INDEKS PENDIDIKAN PEMDA
Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah
Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek
Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan
dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah
guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai
pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada.
Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.
Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran
dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.
Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan
kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.
Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru
meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.
Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan
masyarakat dalam mendanai pendidikan.
Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan.
Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan
ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara
signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan
pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada
adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.
CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA
PELAYANAN PENDIDIKAN
S
Potensi Usia
S
S
Sekolah
R1 Populasi
Kelahiran
B1 Kematian
S
O
S
O
S
S
S
Kebutuhan
Kebutuhan
Motif
sekolah
guru
O
Bersekolah
Migrasi
O B3
B2
S
S
R4
B4
S
S
R6
Guru
Sekolah
R2
Budaya
S
S
Bersekolah
S
Peran
Pemerintah
Murid
S
S
Swadaya S
S
R5
Masyarakat
Daya Tarik
Pendidikan
S
S
Kualitas
O
R3
S
Pendidikan
S
B5
Dana
Pembiayaan
S
S
Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan
63
Endang Wirjatmi
4/8/2010
CONTOH BCS DG
SYSTEMS THINKING
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
Inspiring your mind
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta
Selatan. Tp. 021 7990418
4/8/2010
65
LOGO
Pengembangan Strategi
Suatu Unit Bisnis
Telekomunikasi
Pendahuluan
Sebuah Unit Bisnis dari sebuah Perusahaan
Telekomunikasi beroperasi di sebuah kota kecil.
Operasi unit bisnis perusahaan ini meliputi
penggantian, pemeliharaan, dan pemasangan
sambungan dan koneksivitas telekomunikasi di
kota tersebut.
Proses ini juga melibatkan perancangan dan
perencanaan sambungan telekomunikasi sama
halnya dengan pekerjaan jasa perbaikan dan
pemeliharaan. Semua kegiatan dalam industri
ini dikenal sebagai „job‟.
Permasalahan
Meskipun Unit Bisnis Perusahaan Telekomunikasi ini
telah berpengalaman dalam pekerjaan, sementara itu
dalam pasar telekomunikasi ini untuk semua jasa
layanan yang ditawarkan Unit Bisnis ini secara
keseluruhan mengalami pertumbuhan, akan tetapi
pangsa pasar (market share) Unit Bisnis ini ternyata
mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir.
Disamping itu, harga aktual dari Unit Bisnis ini
mengalami penurunan, bahkan harga yang ditawarkan
lebih rendah dari harga rata-rata industri ini.
Behaviour Over Time (BOT) for the TBU strategy case
Total Market
Average job
completion time
Average price per job
Market Share
tahun
System Overview
Pengembangan suatu systems map dan
causal loop diagram untuk menjelaskan
perilaku variabel-variabel kunci yang
ditampilkan
dalam
grafik
Perilaku
Terhadap Waktu (BOT).
Systems (high level) map main sectors
Market Sector
Human Resources
Sector
Operation Sector
Finance Sector
Causal Loop Diagram Model
Market
Share
O
Market Growth
Rate
Price
B1
Total
Market
R1
Ave time in job
backlog
Revenue
O
Potential
Market
Job in
backlog
O
Job in
process
Job
Starts
Jobs
completion
O
O
Job Arrivals
Staff
Capacity
R2
Desired ops
staff
B2
O
Gap in staff
numbers
Operating net O
cash flow
N PV
O
Discount
Rate
Ave time to
complete jobs
Relative job
time ratio
O
B4
B2
R3
Staff
hiring
Perceive
quality
O
Ave processing
time
Other
O
delays
Productivity per
person
Operations
Staff
O
O
O
Industry job
completion time
Staff
leaving
Cost
Main Feedback Loop
Loop B1
(Quality –
Market)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog –
Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative
Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop R1
(Quality –
Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog – Av.
Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time
ratio - Perceive Quality – Price - Market Share
Loop R2
(Staff –
Quality)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff –
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity –
Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job –
Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop B2
(Staff –
Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff –
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity –
Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job –
Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Price – Market Share
Loop B3,
B4, dan
R3
(Staffing)
Gap in Staff No – Staff Hiring – Operation Staff – Gap in Staff No.
Operation Staff – Staff Leaving – Operation Staff
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Staff Leaving – Operation Staff –
Gap in Staff No.
Stock and Flow Diagram Model
MARKET SECTOR
target_market_share
quality_effect_on_market_share
Potential_market_share
price_effect_on_market_share
market_growth_rate
potential_market
Relative_job_time_ratio
Total_market
change_in_market_size
Relative_price_ratio industry_price_per_job
quality_effect_on_price
Market_share
price_per_job
Job_arrivals
OPERATION SECTOR
Ave_backlog_time
Job_in_proses
Job_in_backlog
Job_arrivals
Operation_staff
Job_start
staff_capacity
potential_market
Job_completion
other_delay
ave_completion_time
ave_process_time
productivity_per_person
Relative_job_time_ratio
work_intensity productive_hours_per_person
standard_processing_time_per_job
hour_available_per_person
industry_job_completion_time
HUMAN RESOURCES SECTOR
Staff_Replacement_Delay
Time_in_Organization
Job_arrivals
Job_arrivals_smoothing_time
Staff_Replacement
Ave_job_arrivals
Staff_Keluar
Hiring_delay
Operation_staff
Desired_ops_staff
Perekrutan_Staff
Gap_in_staff_numbers
productivity_per_person
FINANCE SECTOR
Material_Cost_per_unit
Ave_salary
Job_start
Material_cost
Operation_staff
Other_overheads
Ave_contractor_jobs_cost
eqip_charge_per_person
Labour_cost
Contractor_cost
equipment_rentals
Operating_cost
Job_completion
Gross_margin
Taxes
Tax_rate
Cash
Revenues
Cash_outflow
Discount_rate
Net_cash_flow
price_per_job
Net_present_value
PENGUJIAN DAN
VALIDASI MODEL
Uji model selanjutnya adalah menyangkut validitas
(kredibilitas) model. Tujuannya adalah mengetahui
apakah model secara aktual dapat menggambarkan dan
menghasilkan perilaku yang sama dengan apa yang
diharapkan dari sistem nyatanya.
Validasi model ditentukan oleh dua jenis uji :
Uji Struktur Model : Apakah struktur model yang
dibangun dapat merupakan suatu penjelasan dari
permasalahan nyatanya?
Uji Perilaku Model : Apakah pola dinamika yang
dihasilkan model sama dengan pola dinamika
nyatanya?
PENGUJIAN DAN VALIDASI
MODEL
Uji struktur model ini biasanya melibatkan pakar dan praktisi
yang memahami permasalahan untuk menguji struktur
model yang telah dibangun apakah telah sesuai dengan
teori dan kondisi yang ada di lapangan.
Uji perilaku model dirancang untuk membandingkan
perilaku komponen model yang dibangun dengan perilaku
dalam dunia nyatanya.
Dalam uji perilaku ini lebih pada membandingkan pola
perilaku model dengan sistem nyatanya dan bukan
membandingkan nilai-nilainya satu persatu.
Base Case Behaviour
40
10
Gross_margin
Market_share
35
30
25
5
0
20
15
-5
0
15
30
45
60
0
15
30
month
60
month
5.0
11,000
4.5
10,500
price_per_job
ave_completion_time
45
4.0
3.5
10,000
9,500
3.0
9,000
2.5
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Base Case Behaviour
1,000,000
1.05
Relative_price_ratio
Net_present_value
800,000
600,000
400,000
1.00
0.95
200,000
0.90
0
0
15
30
45
0
60
15
45
60
1.8
Relative_job_time_ratio
40,000
30,000
Net_cash_flow
30
month
Time
20,000
10,000
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
0
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas digunakan untuk
menentukan seberapa sensitif sebuah
model yang dibangun
terhadap
perubahan nilai parameter dan /atau
strukturnya.
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Nilai Parameter
100
35
90
30
2
80
1
1
60 2
1
12
1
2
2
3
3
market_share
1
70
Job_arrivals
Job_completion
Operation_staff
25
50
40 3
3
3
45
60
20
3
30
15
0
15
30
0
15
30
month
60
month
5.0
11,000
4.5
10,500
price_per_job
ave_completion_time
45
4.0
3.5
10,000
9,500
3.0
9,000
2.5
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Nilai Parameter
10
1,000,000
Net_present_value
Gross_margin
800,000
5
600,000
400,000
0
200,000
0
0
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
month
relative_job_time_ratio
Net_cash_flow
40,000
20,000
0
1.8
1.6
1.4
-20,000
1.2
0
15
30
month
45
60
0
10
20
30
month
40
50
60
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
1.05
1,000,000
1
800,000
2
1.00
1
600,000
2
1
12
1
2
400,000
2
1
2
Net_present_value
1
1
1
1
2
Net_present_value_1
2
2
0.95
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
2
12
200,000
01
0
2
0.90
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time
1.8
40,000
1.7
1.6
20,000 1 2
1
2
1
2
1
2
2
1
1
0
2
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
1.5
1
2
1.4
2
2
1.3
-20,000
2
1.2
0
15
30
month
45
60
12
0
1
15
1
30
month
1
45
1
60
Relative_job_time_ratio
relative_job_time_ratio_1
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai
40
10
35
51 2
1
30
1
25
12
12
12
1
15
30
45
2
1
1
2
2
2
Market_share
1
market_share_1
2
0
1
2
2
1
Gross_margin
Gross_margin_1
20
-5
15
0
60
0
15
30
45
60
month
month
11,000
5.0
4.5
10,500
4.0
2
3.5
3.0
1
2
12
1
2
1
2
1
1
30
45
2
ave_completion_time
10,000
1
12
ave_completion_time_1
1
2
1
2
2
1
2
9,500
1
2
9,000
2.5
0
15
month
60
0
15
30
month
45
60
price_per_job
price_per_job_1
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai
1.05
1,000,000
1
930,466.28
800,000
2
1
600,000
1.00
2
1
12
1
2
400,000
2
Net_present_value
1
2
1
Net_present_value_1
1
1
2
1
2
0.95
2
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
2
12
200,000
01
0
2
0.90
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time
1.8
40,000
1.7
20,000 1 2
1
1
1
2
2
2
1.6
1
2
1.5
2
1
0
2
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
1.4
1
2
1.3
2
-20,000
1.2
0
15
30
month
45
60
1
2
1
1
1
12
0
15
30
month
45
60
2
Relative_job_time_ratio
relative_job_time_ratio_1
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja
40
10
22.94
5.04
35
1
1
52
30
2
1
25
12
12
2
12
12
1
30
45
60
1
1
1
2
2
2
Market_share
1
market_share_1
2
0
Gross_margin
Gross_margin_1
20
-5
15
0
15
0
15
30
45
60
month
month
11,000
5.0
4.5
10,500
4.0
1
1
3.5
1
3.0
1
1
2
2
2
ave_completion_time
10,000
12
ave_completion_time_1
1
12
12
9,500
2
2
12
1
12
9,000
2.5
0
15
30
month
45
60
0
15
30
month
45
60
price_per_job
price_per_job_1
Analisis Sensitivitas:
Mengubah Struktur
c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja
1.05
1,000,000
1,103,674
1
800,000
2
1.00
1
600,000
2
12
1
2
400,000
2
1
1
2
1
Net_present_value_1
1
2
1
0.95
2
2
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
1
2
200,000
01
0
Net_present_value
2
0.90
15
30
45
0
60
15
30
45
60
month
Time
1.8
40,000
1.7
1
20,000 2
1.6
1
1
1
1
2
2
2
2
1
0
1
1.5
2
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
2
1
1
1.4
2
2
1
1.3
2
-20,000
1
1.2
0
15
30
month
45
60
12
0
15
30
month
45
60
Relative_job_time_ratio
relative_job_time_ratio_1
Pengembangan Strategi
25
1,500,000
20
1
1
1,000,000
1
2
10
3
3
Gross_margin
3
3
500,000
1
52
1
13
1
23
2
2
3
1
15
30
45
3
2
2
3
Net_present_value
Net_present_value_1
Net_present_value_2
2
3
01
0
60
2
15
month
30
45
60
Time
80,000
11,000
3
60,000
10,500
10,000
1
2
2
0
0
2
1
Gross_margin_1
Gross_margin_2
3
1
15
1
1
3
2
1
23
1
2
9,500
2
3
13
2
1
2
3
price_per_job
1
40,000
price_per_job_1
2
price_per_job_2
20,000 2
1
13
1
1
23
2
2
2
30
45
60
3
0
9,000
0
15
30
month
45
60
0
15
month
3
Net_cash_flow
Net_cash_flow_1
Net_cash_flow_2
1.00
50
13
0.99
1
2
2
0.98
45
3
3
2
1
2
1
0.97
13
2
2
0.96
3
1
3
Relative_price_ratio
Relative_price_ratio_1
Relative_price_ratio_2
13
2
1
2
40 1
23
2
2
2
3
1
3
1
2
1
3
1
Operation_staff
Operation_staff_1
Operation_staff_2
1
3
0.95
2
35
0.94
0
15
30
45
0
60
10
20
30
40
50
60
month
month
75
1.6
2
6
1.5
3
70 2
2
2
2
1
1.3
1
3
2
2
3
1.2
1
5
1
1
1.4
1
5
3
Relative_job_time_ratio
65
relative_job_time_ratio_1
6
Relative_job_time_ratio_2
60
2
1
345
5
1
1
2
4
2
4
36
3
2
4
3
6
2
4
3
4
5
6
1
1.1
13
0
55
15
30
month
45
60
0
1
15
30
month
45
60
Job_arrivals
Job_completion
Job_arrivals_1
Job_completion_1
Job_arrivals_2
Job_completion_2
LOGO
LU
H
U N
G
W I
K
A N
AG
BH A K T I N
A
R A
Inspiring your mind
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
4/8/2010
95