BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah - Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. Medan)
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Setiap perusahaan selalu berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya untuk mencapai target laba dan agar tetap mampu bertahan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Untuk meningkatkan laba maka perusahaan harus mampu menjaga kepercayaan pihak yang berada diluar perusahaan terutama konsumen untuk tetap setia kepada produk berupa barang ataupun jasa yang ditawarkan perusahaan dan untuk menjaga kepercayaan tersebut maka perusahaan berusaha untuk tetap memberikan produk atau layanan jasa yang terbaik.
Memberikan layanan berupa barang ataupun jasa yang berkualitas kepada konsumen sangat dipengaruhi oleh kinerja pegawai perusahaan. Baik atau buruknya produk perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja pegawainya. Apabila kinerja pegawai baik maka produk yang dihasilkan akan berkualitas dan konsumen akan setia yang akan diikuti dengan meningkatnya laba perusahaan.
Perusahaan akan terus berusaha meningkatkan kinerja pegawainya untuk tetap dapat memenuhi kepuasan konsumen. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara (Mangkunegara, 2009: 13) adalah faktor kemampuan (Ability) dan faktor motivasi (Motivation), dalam meningkatkan kinerja maka pegawai harus memiliki kemampuan individu dan memiliki motivasi untuk mengerjakan tanggung jawabnya yang diberikan perusahaan.
Meningkatkan kemampuan (ability) sebagai salah satu faktor dalam meningkatkan kinerja pegawai perusahaan maka dibutuhkan pengembangan sumber daya manusia salah satunya dengan cara pendidikan dan pelatihan (diklat), menurut Nasution, Mulia (2000, 69) timbulnya kebutuhan program pendidikan dan pelatihan adalah untuk melatih dan mendidik karyawan baru serta mengantisipasi kemajuan teknologi. Bagi karyawan baru kegunaan pendidikan dan pelatihan adalah untuk mengerti pengoperasian peralatan atau mesin, kepada siapa bertanggungjawab dan bagaimana cara mengatasi kalau kecelakaan kerja serta hal-hal yang menyangkut suatu pekerjaan karena seorang pegawai yang baru dipekerjakan biasanya tidak selalu cakap dalam melaksanakan pekerjaannya karena perbedaan kemampuan dan latar belakang pendidikan setiap pegawai. Bagi karyawan lama untuk lebih meningkatkan hasil pekerjaan baik sekarang maupun masa datang, mencegah penurunan produktivitas pegawai apabila mendapat promosi jabatan.
Menurut Sastrohadiwiryo (2003: 198) pendidikan dan latihan harus dilaksanakan untuk memperoleh nilai tambah tenaga kerja yang bersangkutan, terutama yang berhubungan dengan meningkatnya dan berkembangnya pengetahuan, sikap dan keterampilan tenaga kerja yang bersangkutan dengan tujuan menciptakan tenaga kerja yang berdaya guna dan berhasil guna yang sebesar-besarnya dapat terwujud dan menurut Ernest J. Mc (Mangkunegara2003: 53) alasan diperlukannya pelatihan dan pengembangan adalah untuk memodifikasi perilaku pegawai hal ini untuk mendukung tujuan organisasi seperti keefektifan produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas dan menyebabkan hubungan pribadi lebih efektif.
Untuk kelancaran jalannya organisasi maupun perusahaan dalam mencapai tujuan, maka semua kegiatan manajemen tersebut didasarkan pada prinsip efisiensi dan efektivitas. Prinsip seperti ini akan dapat dijalankan apabila tenaga pelaksananya terdiri dari orang-orang yang memiliki keahlian dan kemampuan kerja yang tinggi serta dilandasi rasa pengabdian terhadap tugas dan tanggung jawab terhadap tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu maka perlu adanya suatu pendidikan dan latihan (diklat) yang dapat mempengaruhi kinerja kerja pegawai baik pegawai baru maupun pegawai lama.
Tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan baik pemerintah maupun swasta hanya dimungkinkan karena adanya upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi atau perusahaan tersebut. Dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan dengan kinerja lembaga atau kinerja perusahaan.
Dengan kata lain, bila kinerja karyawan baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik. Kinerja seorang karyawan akan baik bila dia mempunyai keahlian yang tinggi, bersedia bekerja karena digaji sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan masa depan lebih baik. Mengenai gaji dan adanya harapan merupakan hal yang menciptakan motivasi karyawan bersedia melaksanakan kegiatan kerja dengan kinerja yang baik. Bila sekelompok karyawan dan atasannya mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja organisasi baik pula.
Pengembangan dengan cara pendidikan dan latihan (diklat) merupakan usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang dimiliki pegawai dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan serta merubah sikap. Pegawai merupakan kekayaan organisasi yang paling berharga karena dengan segala potensi yang dimilikinya, pegawai dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, prestasinya menjadi semakin optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi, menyebabkan perlunya organisasi menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu caranya pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian diharapkan seluruh potensi yang dimiliki pegawai, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap dapat ditingkatkan, akhirnya kesenjangan berkurang atau tidak terjadi lagi kesenjangan (Sedarmayanti 2007:162).
PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Sahamnya saat ini dimiliki oleh Pemerintahan Indonesia (51,19%) dan oleh publik sebesar 48,81%. Sebagian besar kepemilikan saham publik (45,58%) dimiliki investor asing dan sisanya (3,23%) oleh investor dalam negeri, dengan kondisi ini berarti PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. merupakan perusahaan milik negara yang bergerak untuk mengejar laba.
PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang informasi dan komunikasi senantiasa memperbaiki diri ingin berusaha terus berkembang dan bisa bersaing dengan perusahaan komunikasi lainnya. PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. telah melakukan pengembangan sumber daya manusia, yaitu melalui pendidikan dan latihan (diklat) sebagai salah satu cara untuk mencapai sasaran perusahaan tapi kemampuan pegawai masih ada yang belum maksimal dalam mengerjakan pekerjaannya.
Berdasarkan pengamatan penulis, masih ada pegawai yang belum bisa mengoperasikan peralatan modern yang ada dan masih banyak pekerjaan yang mempunyai cara praktis tapi belum bisa digunakan oleh pegawai karena kurangnya pemahaman terhadap perkembangan teknologi sekarang sehingga harus menanyakan kepada pegawai yang lain sehingga pekerjaan pegawai yang lain harus terhenti akibat dari kurangnya pemahaman oleh pegawai yang lain.
Seiring perkembangan teknologi yang selalu cepat berubah-ubah yang mengharuskan pegawai mengerti dan mengikuti perkembangan tersebut karena seluruh kegiatan perusahaan berhubungan dengan teknologi agar dapat memberikan pelayanan yang baik dan cepat bagi pelanggan perusahaan sedangkan masih ada pegawai yang tidak mampu dalam menghubungkan internet dengan labtop sebagai alat kerjanya. Hal-hal diatas menurut penulis mengharuskan perusahaan memberikan pendidikan dan latihan (diklat) terhadap pegawai perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawai.
Menurut penelitian Taufik (2007) dalam skripsinya yang berjudul “Hubungan Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Sumatera Prima Fibreboard Inderalaya Ogan Ilir Sumatera Selatan” pada Mei 2007 hasil penelitiannya menunjukkanbahwa ada pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan kinerja karyawan sebesar 83,3% sedangkan sisanya 16,7% dipengaruhi oleh variabel lain. Penelitian Hasibuan, Royyan yang berjudul “Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Kantor Dinas Pendapatan Daerah Sumatera Utara” pada 2009 berdasarkan hasil penelitiannya pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap prestasi kerja adalah sebesar 22% sedangkan sisanya 78% dipengaruhi oleh variabel lain. Penelitian Sinaga, Maryana yang berjudul “ Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Kantor Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) Balai Metrologi Medan” pada 2011 berdasarkan hasil penelitiannya pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap prestasi kerja adalah sebesar 19,36% sedangkan sisanya 80,64% dipengaruhi oleh variabel lain. Penelitian Sitepu, Novlina yang berjudul “Pengaruh Pelaksanaan Pendidikan Dan Pelatihan (Diklat) Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai Pada Kantor Kementrian Agama Kabupaten Karo Kabanjahe” pada 2011 berdasarkan hasil penelitiannya pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai adalah (R -) artinya tidak ada pengaruhnya dan penelitian Sitepu, Marfiani yang berjudul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Camat Barusjahe Kabupaten Karo” pada 2012 berdasarkan hasil penelitiannya pendidikan dan pelatihan memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai sebesar 16,6% sedangkan 83,4% dipengaruhi oleh variabel lain.
Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh pendidikan dan pelatihan (diklat) terhadap
kinerja pegawai pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk.
Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.1.2 Rumusan Masalah
Sebagaimana lazimnya suatu penelitian bahwa sebuah penelitian untuk mendapatkan hasil yang baik harus dirumuskan permasalahan yang baik pula.
Rumusan masalah diperlukan untuk mempermudah menginterpretasikan data dan fakta dalam suatu penelitin. Rumusan masalah dalam penelitian ini sesuai dengan latar belakang masalah yang diuraikan diatas adalah “Bagaimana pengaruh
pendidikan dan pelatihan (diklat) terhadap kinerja pegawai pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan”.
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui bagaimana pendidikan dan pelatihan (diklat) pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.
2. Untuk mengetahui kinerja pegawai pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.
3. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh pendidikan dan pelatihan (diklat) terhadap kinerja pegawai pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk.
Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari diadakannya penelitian ini adalah:
1. Manfaat Teoritis
Bagi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara dapat memperkaya bahan refrensi penelitian di bidang Ilmu Sosial dan Ilmu politik pada umumnya dan pada Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis pada khususnya.
2. Manfaat Praktis 1.
Bagi penulis berguna untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan berpikir dalam menganalisa setiap gejala dan permasalahan yang dihadapi di lapangan.
2. Bagi PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2
Medan penelitian ini diharapkan menambah pengetahuan atau informasi tentang pendidikan dan pelatihan (diklat) yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk. Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.
1.5 Kerangka Teori
Kerangka teori merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah didefenisikan sebagai masalah yang penting. Teori adalah konsep-konsep dan generalisasi-generalisasi hasil penelitian yang dapat dijadikan sebagai landasan teoritis untuk pelaksanaan penelitian (Sugiyono, 2006:55).
Berdasarkan rumusan di atas, penulis akan mengemukakan beberapa teori, pendapat ataupun gagasan yang dapat dijadikan sebagai landasan berpikir dalam penelitiaan ini, pendidikan dan pelatihan (diklat) sebagai salah satu cara untuk mengembangkan sumber daya manusia dapat meningkatkan kinerja pegawai.
1.5.1 Pendidikan dan Latihan (Diklat)
1.5.1.1 Pengertian Pendidikan dan Latihan (Diklat)
Menurut Notoatmodjo (2003: 28) pendidikan dan pelatihan (diklat) adalah merupakan upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia. Menurut Edwin B. Flippo (Hasibuan, 2005: 69) Education is concerned with increasing
general knowledge and understanding of our total environment (Pendidikan
adalah berhubungan dengan peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan kita secara menyeluruh). Training is the act of increasing the
knowladge and skill of an employee for doing a particular job (Latihan adalah
suatu usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu).
Menurut Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 September 1974 (Hasibuan, 2005: 69) pendidikan adalah segala usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia jasmaniah dan rohaniah yang berlangsung seumur hidup, baik di dalam maupun di luar sekolah, dalam rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan pancasila. Latihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkann keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas pendidikan dan latihan (diklat) adalah suatu cara untuk meningkatkan kemampuan, pemahaman maupun pengetahuan dan kepribadian pegawai atas lingkungan perusahaan secara menyeluruh baik dari lingkungkungan internal maupun eksternal sehingga melalui pendidikan pelatihan dan latihan pegawai akan lebih mampu dalam mengerjakan kewajibannya sebagai pegawai. Pendidikan dan latihan bukan hanya membina atau mengembangkan pegawai untuk kemampuan jasmaniah atau fisik tapi juga mengembangkan rohaniah pegawai yang akan berlangsung seumur hidup yang dilakukan bukan hanya di sekolah tapi juga di luar sekolah yang lebih mengutamakan praktek secara langsung daripada belajar teori yang memiliki tujuan untuk membangun masyarakat yang bersatu dan adil.
Menurut Jan Bella (Hasibuan, 2005: 70) pendidikan dan latihan sama dengan pengembangan yaitu merupakan proses peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun manajerial dan menurut Nasution, Mulia (2000: 71) pendidikan adalah suatu proses teknik dan metode belajar mengajar dengan maksud mentransfer suatu pengetahuan dari seseorang kepada orang lain sesuai dengan standart yang sudah ditetapkan sebelumnya. Pelatihan adalah suatu proses belajar mengajar dengan mempergunakan teknik dan metode tertentu guna meningkatkan keterampilan dan kemampuan kerja seseorang (karyawan atau sekelompok orang).
Pendidikan dan latihan merupakan suatu proses membagi ilmu pengetahuan yang dilakukan dengan teknik dan metode tertentu untuk meningkatkan kemampuan bukan hanya kemampuan teknis tapi juga meningkatkan kemampuan pegawai dalam manajerial sehingga pegawai juga mampu dalam mengambil keputusan.
1.5.1.2 Metode Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)
Pada garis besarnya dibedakan ada dua macam metode atau pendekatan yang digunakan dalam pendidikan dan pelatihan karyawan, yakni (Notoatmodjo, 2003:37):
1. Metode di Luar Kantor (Off the Job Site)
Pendidikan dan pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan sebagai peserta diklat keluar sementara dari kegiatan atau pekerjaanya.
Kemudian mengikuti pendidikan dan pelatihan, dengan menggunakan teknik- teknik belajar mengajar seperti lazimnya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yakni:
- Yang dimaksudkan dengan teknik ini adalah menyajikan informasi, yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Harapan akhir dari proses pengetahuan, sikap dan keterampilan peserta diadopsi oleh peserta diklat di dalam pekerjaannya nanti. Termasuk ke dalam teknik ini, antara lain: a.
Teknik Presentasi Informasi
Ceramah biasa
Dimana pengajar (pelatih) bertatap muka langsung dengan peserta. Peserta diklat pasif mendengarkan.
b. Teknik diskusi
Dimana informasi yang akan disajikan disusun di dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan atau tugas-tugas yang harus dibahas dan di diskusikan oleh para peserta aktif.
c. Teknik pemodelan prilaku (Behaviour modeling)
Salah satu cara mempelajari atau meniru tindakan (perilaku) dengan mengobservasi dan meniru model-model. Biasanya model-model perilaku yang harus diobservasi dan ditiru diproyeksikan dalam video tape. Misalnya, suatu peragaan seorang manajer terhadap staffnya, diperlihatkan kepada pesertanya, kemudian para peserta diminta untuk mengkritik dan mendiskusikan tentang perilaku manajer tersebut.
d. Teknik magang
Pengiriman para karyawan dari suatu organisasi ke badan-badan atau organisasi lain yang dianggap lebih maju, lebih baik secara kelompok maupun perorangan. Mereka ini mempelajari teori-teori dan langsung mempraktekkan di bawah pengawasan, hal-hal baru, keterampilan baru yang harus mereka terapkan di dalam organisasi mereka nanti.
- Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta diklat dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Dengan demikian, maka apabila para peserta diklat kembal ke tempat pekerjaan semula akan mampu mampu melakukan pekerjaan yang disimulasikan tersebut. Metode-metode simulasi ini mencakup:
Metode-metode Simulasi
a. Simulator alat-alat
Misalnya simulasi alat-alat suntik bagi pendidikan kedokteran atau perawat, simulasi sumur pompa tangan bagi pendidikan sanitasi dan sebagainya.
b. Studi kasus (Case study)
Dimana para peserta diklat diberikan suatu kasus, kemudian dipelajari dan didiskusikan antara peserta diklat. Metode ini sangat cocok untuk para peserta, manajer atau administrator yang akan mengembangkan keterampilan dalam memecahkan masalah-masalah.
c. Permainan peranan (Role playing)
Dalam cara ini paraa peserta diminta untuk memainkan (berperan), bagian- bagian dari berbagai karakter (watak) dalam kasus. Para peserta diminta untuk membayangkan diri sendiri tentang tindakan (peranan) tertentu yang diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus mengambil alih peranan dan sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan itu. Misalnya sikap dan peranan seorang kepala dinas kesehatan dalam memimpin suatu rapat dinas.
d. Teknik di dalam keranjang (In basket)
Metode ini dilakukan dengan memberi bermacam-macam persoalan kepada para peserta latihan. Dengan kata lain peserta latihan diberi suatu basket atau keranjang yang penuh dengan bermacam-macam persoalan yang harus diatasi. Kemudiaan para peserta latihan diminta untuk memecahkan masalah- masalah tersebut sesuai dengan teori dan pengalaman yang dipunyai mulai dari perencanaan sampai dengan evaluasinya.
2. Metode On the Job Site (Di dalam pekerjaan)
- Pegawai-pegawai baru kepada atau supervisor-supervisor yang telah berpengalam (senior). Hal ini berarti pegawai baru, itu minta kepada pegawai yang sudah berpengalaman untuk membimbing atau mengajarkan pekerjaan yang baik kepada para pegawai baru.
Pelatihan ini berbentuk penugasan
Para pegawai senior yang bertugas untuk membimbing pegawai baru (sebagai trainer) diharapkan memperlihatkan suatu contoh-contoh yang jelas dan konkret yang akan dikerjakan oleh pegawai baru tersebut segera setelah pelatihan berakhir.
- Metode ini umumnya dilakukan pegawai-pegawai yang sudah lama.
Rotasi
Kemudian akan dipindahkan tugasnya baik secara vertikal (dipromosikan) maupun horizontal (ke bagian atau tugas lain yang sederajat dengan pekerjaan yang sekarang). Metode rotasi jabatan dapat membaantu para pegawai untuk mempertahankan tujuan-tujuan karier mereka sebelum menduduki suatu jabatan baru dan juda memperluas cakrawala pandang para pegawai.
1.5.1.3 Manfaat Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)
Setiap aktivitas memiliki arah yang dituju, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Arah yang dituju merupakan rencana yang harus dinyatakan sebagai hasil yang harus dicapai. Manfaat yang diharapkan dari penyelenggara pendidikan dan pelatihan bagi suatu perusahaan meliputi peningkatan keahlian kerja, pengurangan keterlambatan kerja, kemangkiran serta perpindahan tenaga kerja, pengurangaan timbulnya kecelakaaan bekerja, kerusakaan dan peningkatan pemeliharaan terhadap alat-alat kerja, peningkatan produktivitas kerja, peningkatan kecakapan kerja serta peningkatan rasa tanggung jawab (Sastrohadiwiryo, 2003: 211).
a. Peningkatan Keahlian Kerja
Peningkatan keahlian para tenaga kerja, sebenarnya tidak hanya merupakan keinginan perusahaan saja, tenaga kerjapun memiliki motivasi untuk meningkatkan kualitas (keahliannya) dalam bekerja dan produktivitasnya, sekalipun harapan memperoleh kompensasi tinggi yang seimbang dengan pengorbanan dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan.
Wahana untuk meningkatkan keahlian bekerja pada diri tenaga kerja sebenarnya tidak hanya sebatas melalui pendidikan dan pelatihan saja. Kebiasaan untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan sejenis merupakan sarana positif untuk meningkatkan keahlian tenaga kerja. Namun, sering kali hal demikian memerlukan alokasi waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, salah satu cara adalah melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.
b. Pengurangan Keterlambatan Kerja, Kemangkiran serta Perpindahan Tenaga Kerja
Berbagai alasan sering sekali muncul dari tenaga kerja atas tindakan yang mereka lakukan, meskipun seringkali alasan tersebut tidak masuk akal. Hal ini terjadi apabila manajemen memberikan peringatan atas tindakan yang mereka lakukan, baik karena keterlambatan masuk kerja, sering mangkir, maupun keinginan untuk pindah pada pekerjaan lain.
Adapun penyebab kemangkiran yang sering sekali mereka kemukakan misalnya sakit dan keperluan keluarga yang kadang tidak terbukti. Sedangkan keinginan pindah ke tempat kerja lain karena tidak cocok dengan pekerjaan dan lingkungan kerja (termasuk kawan sekerja). Salah satu yang diharapkan dalam jangka pendek adalah kemungkinan timbulnya semangat dan gairah kerja tenaga kerja adalah dengan media yang tepat yaitu melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.
c. Pengurangaan Timbulnya Kecelakaaan Bekerja, Kerusakaan dan Peningkatan Pemeliharaan Terhadap Alat-Alat Kerja
Timbulnya kecelakaan kerja biasanya sebagai akibat atas kelalalian tenaga kerja atau perusahaan. Adapun kerusakan-kerusakan yang timbul, misalnya kerusakan mesin atau kerusakan produk, sering tidak diharapkan perusahaan maupun tenaga kerja. Namun, tidak mudah menghindari kemungkinan timbulnya resiko kecelakaaan dan kerusaknan. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dimaksudkan agar pemeliharaan terhadap alat-alat kerja dapat ditingkatkan. Salah satu tujuan yang ingin dicapai adalah mengurangi timbulnya kecelakaan kerja, kerusakan dan peningkatan pemeliharaan terhadap alat-alat kerja.
d. Peningkatan Produktivitas Kerja
Tujuan perusahaan adalah memperoleh tingkat profitabilitas tinggi dan setiap proses mengalami peningkatan sesuai dengan yang diharapkan. Untuk memperoleh tingkat profitabilitas tinggi harus ditunjang beberapa faktor dalam perusahaan. Salah satunya adalah kondisi kerja para tenaga kerja. Apabila tenaga kerja tidak memiliki gairah dan semangat bekerja tentu produktivitas kerjapun akan rendah dan bahkan merosot. Sebaliknya, tenaga kerja yang memiliki semangat dan kegairahan kerja yang tinggi, keluaran kerjanya (produktivitas kerjanya) akan tinggi pula.
Agar produktivitas kerja tenaga kerja meningkat, salah satu cara yang harus ditempuh manajemen tenaga kerja adalah menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kerjanya.
e. Peningkatan Kecakapan Kerja
Perkembangan teknologi dan komputerisasi yang semakin maju, menuntut para tenaga kerja mampu menggunakannya. Untuk itu, tenaga kerja dituntut mengembangkan kemampuan dan kecakapan kerja. Tanpa usaha itu, sia-sialah kemajuan teknologi dan komputerisasi. Sebenarnya banyak cara mengembangkan tenaga kerja, khususnya untuk meningkatkan kecakapan kerja mereka, salah satun metode yang dipandang efektif dalam meningkatkan kecakapan kerja adalah melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan tidak hanya mempelajari materi praktis saja, tetapi juga materi dan kajiiian teoritis terhadap segala jenis pekerjaan. Dengan demikian, ini kemungkinan pembahasan terhadap segala kesulitan yang pernah mereka temukan dan akan dihadapi pada saat bekerja.
f. Peningkatan rasa tanggung jawab
Masing-masing tenaga kerja sebenarnya memiliki tanggungjawab, hanya tingkatan dan urgensinya berbeda-beda, bergantung pada beban tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya. Yang dimaksudkan tanggung jawab adalah kewajiban seorang tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan yang telah diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan masing-masing. Makin tinggi tingkat hierarki perusahaan, makin besar tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Sebaliknya, makin rendah tingkatan pada hierarki perusahaan makin kecil tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Pendelegasian wewenang dan tanggungjawab manajemen kepda bawahannya, menuntut agar bawahan pada suatu saat mampu mempertimbangkannya, menuntut agar bawahan pada suatu saat mampu mempertimbangkannya. Agar pendelegasian wewenang dan pemberian tanggungjawab dan dipertanggungjawabkan, perlu pemupukan rasa tanggungjawab para tenaga kerja pada masing-masing tingkat sesuai kemampuan.
Salah satu metode untuk meningkatkan rasa tanggungjawab para tenaga kerja dari berbagai macam tingkatan adalah melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan, dengan pendidikan dan pelatihan diharapkan rasa tanggungjawab para tenaga kerja dapat meningkat, sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.
1.5.2. Kinerja Pegawai
1.5.2.1 Pengertian Kinerja Pegawai
Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Secara definitif Bernardin & Russsell (Ambar 2003: 223) menjelaskan kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Menurut Kusriyanto (Mangkunegara, 2009: 9) mengatakan bahwa kinerja adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam).
Istilah kinerja dalam kamus Illustrated Oxford Dictionary (Nasution, 2007: 141) Kinerja merupakan menunjukkan the execution or fulfilment of a duty (pelaksanaan atau pencapaian dari suatu tugas) atau persons achievement under
test conditions etc (pencapaian hasil dari seseorang ketika diuji) dan menurut
Mangkunegara (2009: 9) kinerja adalah merupakan job permormance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi kerja sesungguhnya yang dicapai
seseorang).Berdasarkan uraian pendapat para ahli diatas bahwa kinerja merupakan hasil kerja atau outcome yang dihasilkan pegawai persatuan waktu dimana hasil kerja dari pegawai tersebut dibandingkan dengan waktu yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut sehingga dapat dilakukan penilain terhadap hasil kerja seorang pegawai. Kinerja merupakan pencapaian hasil atau prestasi kerja dari pegawai, dimana hasil kerja tersebut merupakan hasil yang dikerjakan oleh pegawai itu sendiri dari kewajiban yang menjadi bagiannya sebagai pegawai sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya sesuai jabatannya.
Menurut Cardosa, Gomes (Mangkunegara, 2009: 9) mengemukakan defenisi kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektifitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Rivai (2004: 309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja merupakan hasil dari kerja pegawai yang bersifat efektif dan efisien sehingga hasil yang didapat maksimal sesuai dengan kemampuan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya.
1.5.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Menurut Keith Devis (Mangkunegara, 2009: 13) Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemapuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).
a. Kemapuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (knowladge + skill). Artinya, pemimpin dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior,
very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk
jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksinal.
b. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pemimpin dan karyawan terhadap situasi kerja (siituation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
1.5.2.3 Penilaian Kinerja
Menurut Ambar (2003: 223) Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien karena adanya kebijakan atau program penilaian prestasi kerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik atas SDM yang ada dalam organisasi untuk keperluan penilaian kinerja pegawai publik, diperlukan adanya informasi yang relevan dan reliabel tentang prestasi kerja masing-masing individu. Di samping informasi yang lengkap, informasi juga diharapkan berkualitas dan valid, artinya mampu menggambarkan kinerja pegawai secara baik. Di samping itu informasi tersebut juga diperlukan untuk perencanaan karir bagi mereka masing-masing. Penyediaan informasi secara akurat, lengkap dan valid hanya dapat dilakukan jika ada sistem pengorganisasian informasi secara baik.
Penilaian kinerja individual sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil karyawan dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan baik pada level makro organisasional, maupun level mikro individual. Menurut Rivai (2004: 311) Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua hal pokok yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM dimasa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawan.
1.5.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Rivai dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan (2004: 311) tujuan penilain kinerja adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa dan uang insentif.
3. Mendorong pertangggungjawaban dari karyawan.
4. Untuk membedakan antarkaryawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat lagi dibedakan ke dalam:
a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer atau rotasi jabatan.
b. Promosi atau kenaikan gaji. c.Training atau latihan 6. Meningkatkan motivasi kerja.
7. Meningkatkan etos kerja.
8. Memperkuat hubungan antarkaryawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja dan rencana karier selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/ efektivitas.
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan suksesi.
12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang lebih baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji, upah, insentif, kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dala rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan, dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM.
18. Megidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.
1.5.2.5 Aspek-aspek Yang Dinilai
Dari hasil studi Laser dan Wikstrom (1977) terhadap formulir penilaian kinerja125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelejensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi dan organisasi (Rivai, 2004: 324).
Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kemampuan teknis, yaitu kemapuan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemmpuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemapuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemapuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negoisasi dan lain-lain.
1.5.2.6 Langkah-langkah Meningkatkan Kinerja
Robert Bacal dalam bukunya How to Manage Performance menerangkan 24 poin praktis untuk meningkatkan kinerja karyawan sebagai berikut (Mangkunegara, 2009: 23): 1.
Membuat Pola Pikir yang Modern
Pemimpin harus meninggalkan cara atau gagasan lama tentang cara menyelesaikan pekerjaan, seperti mengancam, membujuk, mengintimidasi, menyalahkan, menyerang kepribadian dan sikap karyawan. Pemimpin menggunakan pola pikir modern dengan tujuan mengoptimalkan keberhasilan karyawan atau kelompok kerja dengan memberikan panutan dalam hal ini waktu dan usaha, membagi tanggungjawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan kebijakan karyawan dengan memanfaatkan pengetahuan, keahlian dan pengalamannya.
2. Kenali Manfaat
Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen kinerja karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat digunakan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan karyawan berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi pengawasan, meningkatkan produktivitas dan tindakan mendokumentasikan masalah ataupun penyelesaiannya.
3. Kelola Kinerja
Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari manajemen kinerja. Jadi yang paling penting adalah merencanakan kinerja dan mengkomunikasinnya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data yang dimiliki termasuk rintangan-rintangan atau hambatan yang telah dan akan dihadapi.
4. Bekerjalah Bersama Karyawan
Karyawan merupakan kontributor sejajar dalam proses manajemen kinerja karena karyawan harus menjadi peserta aktif dan antusias dalam menjalankan setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang telah diinformasikan sehingga keterlibatannya akan membangun rasa memiliki dan tanggangungjawab. Dalam hal ini karyawan merasa tidak diperintah sehingga konfrontasi atau konflikpun akan berkurang.
5. Rencanakan Secara Tepat dengan Sasaran Jelas
Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran yang jelas sehingga dapat diukur dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan mengerti tujuan mana yang paling penting dan yang kurang penting untuk menentukan prioritas pekerjaan yang akan dilakukan.
6. Satukan Sasaran Karyawan
Keseluruhan proses manajemen kinerja akhirnya akan menjadi usaha yang sia-sia bila sasaran dan tanggungjawab karyawan tidak langsung dihubungkan dengan sasaran dan misi kelompok kerja. Bila setiap karyawan mencapai sasaran maka kelompok kerjanya juga mencapai sasaran yang ditugaskan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi secara keseluruhan, sehingga semua karyawan akan terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak kepuasaan dalam melakukan pekerjaannya.
7. Tentukan Insentif Kinerja
Insentif sedikit berbeda dengan imbalan yang akan selalu diberikan bila karyawan melakukan kinerja normal, sedangkan insentif bila melakukan pekerjaan dengan kinerja yang luar biasa. Bentuk insentif bisa berupa bonus, kesempatan mendapatkan pelatihan, pertimbangan promosi atau kenaikan upah.
8. Jadilah Orang yang Mudah Ditemui
Komunikasi yang dilakukan secara dua arah merupakan tulang punggung manajemen kinerja yang efektif dimana komunikasi harus diarahkan pada pengenalan dan pemecahan masalah bukannya untuk menyalahkan. Dengan demikian, karyawan percaya dan dengan tanggapan pada setiap masalah yang dilakukan akan didapatkan informasi terus menerus yang beguna untuk menghilangkan hambatan-hambatan pada proses pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi yang telah ditetapkan.
9. Befokuslah pada Komunikasi
Komunikasi merupakan bagian penting untuk membangun relasi dan menumbuhkan motivasii antarkaryawan sehingga terbina suatu kerja sama yang harmonis.
10. Lakukan Tatap Mata
Penggunaan teknologi seperti sistem informasi berbasis komputer yang dikembangkan memang bermanfaat untuk mempercepat proses pekerjaan yang dilakukan. Tetapi jangan sampai program komputer mengurangi interaksi langsung antarkaryawan baik untuk atasan maupun bawahan.
11. Hindarkan Resiko Pemeringkatan
Pemeringkatan tidak selalu berhubungan dengan perilaku spesifik sehingga akan bersifat subjektif dan kadang tidak memberikan informasi yang spesifik. Karen itu, jelaskan arti dari setiap peringkat sebelum pemeringkatan dilakukan dan didiskusikan maknanya serta tanyakan pemahamannya pada setiap karyawan mengenai pemeringkatan tersebut.
12. Jangan Lakukan Penggolongan
Penggolongan karyawan sebagai salah satu ukuran produktivitasnya tidaklah lumrah karena sistem ini dalam jangka pendek akan mendorong sebagian karyawan untuk bekerja lebih keras, aktif dan sebagian lagi sebaliknya, sehingga akan mengganggu kerja karyawan lain.
13. Persiapkan Penilaian
Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dan sistem manajemen kinerja, seperti deskripsi pekerjaan, tanggungjawab kerja, rencana kerja yang terlaksana berdasarkan dokumentasi yang ada dan terkait satu sama lainnya sehingga hasilnya dapat membangkitkan motivasi dan semangat karyawan.
14. Awali Tinjauan secara Benar
Penilaian kinerja bagi karyawan merupakan pengalaman yang tidak menyenangkan karena menganggap penilaian tidak membantu karyawan dalam mencapai sasaran pekerjaan. Oleh karena itu, ciptakanlah iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman, dan mau mengerti tentang pentingnya penilain kinerja.
15. Kenali Sebab
Analisis penyebab kenapa kinerja tidak maksimal sehingga diketahui dengan cepat masalahnya untuk memperbaiki atau dioptimalkan secara akurat.
16. Akui Kesalahan
Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga akan terus melakukannya, memberikan kontribusi dan rela berkorban untuk pekerjaan yang dilakukan secara maksimal.
17. Gunakan Komunikasi yang Kooperatif
Komunikasi dengan menggunakan bahasa yang kooperatif akan mengurangi konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat bekerja dengan rasa aman, nyaman dan tenang.
18. Berfokuslah pada Perilaku dan Hasil
Sikap dan kepribadian karyawan tidak akan mempengaruhi keberhasilan kerja karena sikap tidak dapat diamati langsung. Oleh karena itu, perhatian utama harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja yang merupakan hasil dari perilaku karyawan.
19. Perjelas Kinerja
Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar kinerja, sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan dapat ditingkatkan.
20. Perlakukan Konflik dengan Afik
Ketidaksetujuan dan konflik adalah hal yang normal dalam hubungan antara dua belah pihak dan justru sebenarnya kuatir bila tidak pernah terjadi konflik atau ketidaksetujuan. Oleh karena itu, bila hal tersebut terjadi, jangan gunakan faktor kekuasaan tetapi identifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar yang terbaik.
21. Gunakan Disiplin Bertahap
Mendisplinkan karyawan bukan berarti menghukum karyawan, tetapi merupakan proses untuk menjaga agar karyawan tetap bertanggungjawab terhadap tindakannya dengan konsekuensi, seperti percobaan, penurunan pangkat atau skorsing secara bertahap sesuai dengan jenis pelanggaran yang dibuat.
22. Kinerja Dokumen
Dokumentasikan setiap informasi tentang kinerja karyawan baik itu mengenai kinerja, catatan-catatan permasalahan kinerja maupun tindakan indispliner yang dapat digunakan unttuk bahan kajian dan perbaikan bagi karyawan maupun atasan.
23. Kembangkan Karyawan
Di tempat kerja yang terus mengalami perrubahan, keahlian yang dibutuhkan bagi keberhasilan karyawanpun akan berubah sepanjang waktu. Untuk itu, kembangkanlah karyawan sesuai dengan keahliannya yang cocok dengan jenis pekerjaannya saat itu.
24. Tingkatkan Terus Sistem Kerja
Tingkatkan terus sistem manajemen kinerja sehingga tidak merusak kredibilitas manajemen dengan memodifikasinya sesuai dengan hambatan- hambatan yang ditemui selama perencaan kinerja dilaksanakan.
1.5.3 Hubungan Antara Pendidikan dan Latihan (Diklat) Terhadap Kinerja
PegawaiMenurut Mangkunegara (2009: 13) Kinerja merupakan job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi kerja sesungguhnya yang dicapai seseorang) dan menurut Keith Devis (Mangkunegara, 2009: 13) faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).
Salah satu usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja pegawai sebuah perusahaan adalah dengan meningkatkan kemampuan pegawai melalui pengembangan sumber daya manusia. Menurut Manullang (2002: 202) salah satu cara pengembangan sumber daya manusia adalah melalui pendidikan dan latihan (diklat), pendidikan dan latihan (diklat) dapat diartikan sebagai sebuah kegiatan perusahaan yang didesain untuk memperbaiki atau meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap pegawai sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga pegawai yang bersangkutan lebih maju dalam melaksanakan tugas tertentu.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas mengenai pendidikan dan latihan (diklat) dan kinerja bahwa sudah jelas bahwa pendidikan dan latihan (diklat) sangat dibutuhkan perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya.
1.6 Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data (Sugiyono, 2006:70).
Berdasarkan rumusan masalah dan kerangka teori diatas, maka hipotesis yang dikemukan oleh penulis adalah sebagai berikut:
1. Hipotesis Alternatif (Ha)
Terdapat pengaruh positif antara pendidikan dan latihan (diklat) terhadap kinerja pegawai pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk.
Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.
2. Hipotesis Nol (H0)
Tidak terdapat pengaruh positif antara pendidikan dan latihan (diklat) terhadap kinerja pegawai pada PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk.
Jl.Prof.H.M.Yamin,SH No.2 Medan.
1.7. Defenisi Konsep
Defenisi konsep adalah abstraksi mengenai suatu fenomena yang dirumuskan atas dasar generalisasi dari sejumlah karakteristik kejadian, keadaan, kelompok atau individu tertentu (Singarimbun 1995:34). Tujuannya adalah untuk menyederhanakan pemikiran dan menghindari terjadinya interpretasi ganda dari variabel yang diteliti.
Untuk mendapatkan batasan masalah yang jelas dari setiap konsep maka penulis mengemukakan defenisi konsep penelitian ini yaitu: