Manajemen SDM and Hubungan Ketenagakerja

BISNIS INTERNASIONAL
“MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN
HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN INTERNASIONAL”

OLEH :
KELOMPOK 14

No.
1.
2.
3.
4.
5.

Nama
Nina D. Uky
Tonci F. P. Lazarus
Inyo Rizky
Jeferson Y. Marthinus
Fransiskus G. Nani

NIM
1203027035
1203021012
1203021029
1203021017

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2015
1

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Globalisasi memberikan peluang sekaligus masalah kepada semua orang, tergantung dari

antisipasi yang disiapkan dan dilaksanakan. Dalam dunia usaha dapat dikatakan memberi
peluang atau positif dalam arti; (a) Peluang untuk meningkatkan penempatan jasa tenaga kerja
lintas negara, (b) Memberi peluang kesempatan kerja bagi SDM maupun peluang bisnis bila
SDM maupun dunia usaha bisnis tersebut benar-benar mampu memanfaatkan sekecil apapun
peluang yang terbuka.
Dengan demikian arus barang atau jasa bebas tanpa hambatan antarnegara, bahkan
sumber daya ekonomi seperti modal, tenaga kerja dan teknologi akan mengalir pesat di berbagai
wilayah ekonomi. Globalisasi memberikan masalah atau berdampak negatif pada dunia usaha
dalam arti persaingan yang sangat ketat dan tajam serta suasana yang sangat mudah meledak,
apabila SDM dan dunia usaha bisnis tidak siap atau tidak memiliki nilai jual untuk menghadapi
tantangan yang akan terjadi.
Globalisasi adalah sebuah istilah yang memiliki hubungan dengan peningkatan
keterkaitan dan ketergantungan antarbangsa dan antarmanusia di seluruh dunia melalui
perdagangan, investasi, perjalanan, budaya populer, dan bentuk-bentuk interaksi yang lain
sehingga batas-batas suatu negara menjadi semakin sempit.
Dengan munculnya globalisasi tenaga kerja, perusahaan global akan mampu
memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf
profesional diambil dari tenaga kerja yang telah memiliki pengalaman internasional atau buruh
kasar yang biasa diperoleh dari negara berkembang. Dengan globalisasi maka human movement
akan semakin mudah dan bebas.

Dampak global yang sudah terjadi, misalnya pada tahun 2009, Cina mampu menggeser
Amerika Serikat sebagai negara pengekspor ke posisi ke-2. Hal tersebut tentunya tak sematamata Cina raih karena keajaiban, namun dengan menerapkan pola manajemen yang disiplin dan
kerja keras. Negara yang memiliki sumber daya manusia terbanyak di dunia ini juga mulai
menduduki peringkat pertama di Asia sebagai negara produsen dengan menggeser kedudukan
Jepang.
2

Seiring semakin nyata adanya globalisasi, praktek-praktek manajemen pun tentunya harus
semakin menjurus ke arah yang dapat menanggulangi tantangan-tantangan global. Manajemen
global tak semata bagaimana mengetahui isu-isu manajemen internasional, tetapi bagaimana
mengaplikasikan manajemen yang bermutu global di dalam sebuah organisasi atau perusahaan
hingga mampu bersaing secara global.
Pola pikir global manajerial harus mewadahi setiap level yang ada di perusahaan,
kompleksitas dan ketidakpastian selayaknya menjadi tantangan manajerial untuk terus
berkembang. Fenomena global yang berslogan “dunia tanpa batas” ini memicu organisasi atau
perusahaan untuk mengembangkan pola-pola yang inovatif dalam setiap aktivitasnya.
1.2
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.
1.3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Rumusan Masalah
Apa pentingnya manajemen SDM yang strategis ?
Seberapa besar kebutuhan tenaga kerja manajerial internasional ?
Bagaimana proses perekrutan dan seleksi dijalankan ?
Bagaimana kegiatan pelatihan dan pengembangan dijalankan ?

Apa tujuan penilaian kinerja dan pemberian kompensasi ?
Bagaimana retensi dan tingkat perputaran tenaga kerja terjadi ?
Apa saja isu-isu SDM untuk pekerja non-manajerial ?
Bagaimana hubungan tenaga kerja yang ada dalam perusahaan multinasional ?
Tujuan Penulisan
Menjelaskan pentingnya manajemen SDM yang strategis.
Menjelaskan kebutuhan tenaga kerja manajerial internasional.
Menjelaskan proses perekrutan dan seleksi.
Menjelaskan kegiatan pelatihan dan pengembangan.
Menjelaskan penilaian kinerja dan kompensasi.
Menjelaskan penyebab retensi dan perputaran tenaga kerja.
Menjelaskan isu-isu SDM untuk pekerja non-manajerial.
Menjelaskan tentang hubungan tenaga kerja.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

3

SIFAT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Manajemen sumber daya manusia (human resource management, HRM) adalah
sekumpulan aktivitas yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan
tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen sumber
daya manusia (MSDM) meliputi merekrut dan menyeleksi manajer dan non-manajer,
memberikan program pelatihan dan pengembangan, menilai kinerja, dan memberikan
kompensasi dan tunjangan. Manajer SDM, baik dari perusahaan domestik maupun internasional,
harus mengembangkan prosedur dan kebijakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugastugas tersebut.
Akan tetapi, manajer SDM internasional menghadapi tantangan yang tidak dihadapi oleh
manajer dari perusahaan murni domestik. Terutama, perbedaan budaya, tingkat perkembangan
ekonomi, dan sistem hukum negara-negara tempat perusahaan beroperasi, membuat perusahaan
harus menyesuaikan program perekrutan, pemutusan hubungan kerja, pelatihan, dan kompensasi
di setiap negara. Masalah yang paling mengganggu muncul ketika konflik muncul antara budaya
dan hukum di negara asal dan di negara tempat operasinya perusahaan.
2.1.1

Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategis
Seperti pemasaran, operasi, dan keuangan, manajer perusahaan harus merancang strategi

manajemen SDM untuk meningkatkan strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Nuansa budaya yang terdapat dalam bisnis internasional menambah kompleksitas
dalam pengembangan strategi SDM yang efektif.
2.2

KEBUTUHAN TENAGA KERJA MANAJERIAL INTERNASIONAL

2.2.1

Lingkup Internasionalisasi
Ukuran tugas tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis

internasional. Jelaslah, kebutuhan perusahaan yang masih dalam tahap awal internasionalisasi,
seperti ekspor tidak langsung, jauh lebih sederhana dibandingkan dengan perusahaan
multinasional yang memiliki investasi yang ekstensifdi berbagai negara. Evolusi struktur
organisasi adalah sebagai berikut :
1.

Departemen ekspor. Langkah awal perusahaan dalam bisnis internasional biasanya
meliputi ekspor berskala kecil produk-produk dengan menggunakan output yang

4

dihasilkan dari fasilitas produksi domestik. Aktivitas internasional diatur oleh departemen
ekspor yang manajernya memberi laporan kepada eksekutif perusahaan, seperti wakil
2.

presiden bidang pemasaran.
Divisi internasional. Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional,
perusahaan akan membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola semua
aktivitas internasionalnya. Biasanya divisi internasional berada di kantor pusat
perusahaan di negara asal dan dikepalai oleh penduduk negara asal perusahaan, untuk

3.

memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi internasional dan domestik.
Organisasi global. Perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses
internasionalisasi biasanya memakai bentuk organisasi global. Karena kompleksitas
operasinya, organisasi global harus membentuk tim yang terdiri dari manajer-maajer yang
meiliki keahlian dalam produksi, pemasaran, keuangan di seluruh dunia, sementara itu

pada saat yang sama mengkoordinasikan aktivitasnya untuk mencapai skala ekonomi dan
sinergi produksi, keuangan, dan pemasaran global.

2.2.2

Sentralisasi vs Desentralisasi Pengendalian
Manajer SDM perusahaan internasional juga dipengaruhi oleh apakah perusahaan ingin

pengambilan keputusan disentralisasikan di kantor pusat perusahaan atau didelegasikan
(didesentralisasikan) ke operasi anak perusahaan. Perusahaan yang memakai pendekatan
sentralisasi sering lebih memilih memperkerjakan orang dari negara asal untuk menjadi country
manajer; perusahaan yang mengikuti filosofi pengambilan keputusan terdesentralisasi cenderung
memperkerjakan manajer lokal.
2.2.3

Filosofi Penempatan Staf
Seberapa jauh internasionalisasi perusahaan dan tingkat sentralisasi atau desentralisasi

akan memengaruhi (dan dipengaruhi) oleh filosofi tentang kebangsaan manajer internasionalnya.
Perusahaan dapat memperkerjakan manajer internasional dari tiga kelompok: negara induk

perusahaan (parent country national), negara tempat beroperasi (host country national), dan
negara ketiga (third country national).
Parent country national (PCN) adalah penduduk dari negara asal perusahaan
internasional. Penggunaan manajer PCN dalam operasi perusahaan multinasional di luar negeri
5

memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan. Karena biasanya PCN memiliki latar belakang
budaya dan pendidikan yang sama dengan staf di kantor pusat, mereka mudah berkomunikasi
dan berkoordinasi dengan pusat.
Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN biasanya dipakai
oleh bisnis internasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan bawah, namun
mereka juga sering muncul dalam posisi manajerial dan profesional.
Third country national (TCN) adalah bukan warga negara asal perusahaan atau negara
tujuan. Seperti PCN, TCN mungkin sering dipakai untuk mengisi posisi puncak dan/atau posisi
teknis.
2.3

PEREKRUTAN DAN SELEKSI
Lingkup internasionalisasi perusahaan, tingkat sentralisasi, dan filosofi penempatan staf

akan membantu menentukan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan oleh manajer
internasional.
2.3.1

Perekrutan Manajer
Segera setelah perusahaan menentukan keterampilan dan kemampuan yang harus dimiliki

seorang manajer internasional, perusahaan selanjutnya harus mengembangkan sekelompok
pelamar yang berkualitas yang akan mengisi posisi itu dan kemudian merekrut dan menyeleksi
kandidat terbaik.
1.

Perekrutan manajer berpengalaman. Perusahaan merekrut manajer berpengalaman
melalui berbagai cara. Sumber perekrutan yang paling umum berasal dari dalam
perusahaan itu sendiri baik para karyawan yang sudah bekerja di perusahaan di luar
negeri atau mereka, yang walaupun sedang bekerja di negara asal mungkin sudah

2.

dipersiapkan untuk tugas internasional di luar negeri.
Perekrutan manajer muda. Adalah tidak biasa bagi perusahaan multinasional besar
untuk merekrut lulusan baru untuk tugas-tugas di luar negeri. Akan tetapi, beberapa
perusahaan akan merekrut lulusan baru yang memang dimaksudkan untuk dikirim ke luar
negeri dan, untuk sementara, akan memberikan tugas domestik pada mereka.

2.3.2
6

Seleksi Manajer

Setelah sekelompok calon manajer diidentifikasi, manajer SDM harus memutuskan orang
mana dari kelompok itu yang memenuhi kualifikasi untuk tugas yang akan diberikan. Kandidat
yang paling menjanjikan harus memiliki karakter-karakter berikut :
1.

Kompetensi manajerial (keterampilan teknis dan kepemimpinan, pengetahuan tentang

2.

budaya perusahaan);
Pelatihan yang cukup (pendidikan formal, pengetahuan tentang pangsa pasar negara lain

3.

dan budaya serta bahasanya); dan
Kemampuan beradaptasi dalam lingkungan yang baru (kemampuan dalam menyesuaikan
diri secara simultan dengan pekerjaan dan lingkungan baru, menyesuaikan diri dengan
para HCN, dan menyesuaikan diri dengan budaya nasional baru).

2.3.3

Isu Ekspatriasi dan Repatriasi
Ekspatriat adalah nama kolektif untuk penduduk negara asal perusahaan (PCN dan TCN),

sedangkan repatriasi artinya memulangkan kembali seorang manajer setelah tugas-tugas di luar
negeri diselesaikan. Pada dasarnya adalah masalah ekspatriasi dan repatriasi dapat dikurangi jika
perusahaan internasional secara sistematis memberikan program pengembangan karir bagi
manajer ekspatriat. Riset yang baru-baru ini dilaksanakan, menunjukkan bahwa tingkat
kesuksesan manajer dalam melakukan tugas di luar negeri akan meningkat jika :
1.
2.
3.
4.

dapat dengan bebas memilih untuk menerima atau menolak tugas di luar negeri
diberi gambaran yang realistis tentang pekerjaan yang baru
diberi ekspetasi yang realistis tentang bagaimana tugas repatriasi yang akan dikerjakan
memiliki mentor di negara asal yang akan menjamin kepentingan manajer dan

5.

memberikan dukungan baik dalam lingkungan kerja maupun sosial selama tugas
melihat hubungan yang jelas antara tugas luar negeri dan jalur karir jangka panjang.

2.4

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan (training) adalah instruksi yang diarakan untuk meningkatkan keterampilan dan

kemampuan khusus yang berhubungan dengan pekerjaan. Misalnya, program pelatihan
dirancang untuk membantu karyawan belajar berbicara bahasa asing, untuk memakai peralatan
baru, atau untuk mengimplementasikan prosedur manufaktur baru.
Pengembangan (development) adalah pendidikan umum yang berkaitan dengan persiapan
manajer untuk tugas baru dan/atau posisi yang lebih tinggi. Misalnya, program pengembangan
7

dapat ditujukan untuk membantu manajer meningkatkan kemampuan untuk mengambil
keputusan atau untuk memotivasi bawahan agar bekerja keras.
2.4.1

Menilai Kebutuhan Penilaian
Sebelum perusahaan mengadakan program pelatihan dan pengembangan, perusahaan

harus menilai kebutuhan yang sesungguhnya. Proses penilaian ini meliputi penentuan perbedaan
antara apa yang dapat dikerjakan oleh manajer dan karyawan, dan apa yang menurut perusahaan
harus dilakukan oleh mereka. Misalnya, andaikan sebuah perusahaan yang beroperasi di Amerika
Latin ingin karyawannya dapat berbahasa Spanyol dengan lancar. Jika sebagian besar
karyawannya dapat berbahasa Spanyol dengan lancar, kebutuhan pelatihan bahasa menjadi
minimal, namun jika relatif sedikit karyawan yang lancar, pelatihan yang ekstensif perlu
dilakukan.
2.4.2

Metode dan Prosedur Pelatihan Dasar
Isu pertama yang harus dipertimbangkan perusahaan internasional ketika merencanakan

usaha-usaha pelatihan dan pengembangan adalah apakah perusahaan akan mengandalkan pada
program yang terstandarisasi atau yang sudah disesuaikan. Jenis pelatihan tertentu dapat dengan
mudah diperoleh di took-toko eceran biasa – misalnya, program pelatihan bahasa yang
disesuaikan dengan kebutuhan sendiri (self-pace) dalam bentuk kaset dan CD.
Perusahaan multinasional yang lebih besar memiliki departemen pelatihan dan
pengembangan yang mengembangkan program-program khusus untuk memenuhi kebutuhan
unik setiap manajer dan/atau unit bisnis. Aktivitas pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan
di kelas reguler di perusahaan, langsung di lokasi kerja, atau diluar tempat itu yakni di gedung
konferensi atau di hotel. Program yang sudah disesuaikan ini lebih mahal dibandingkan yang
terstandarisasi; akan tetapi, program ini menjamin karyawan dapat memperoleh informasi yang
tepat dan mereka butuhkan. Tanpa memerhatikan apakah program pelatihan dan pengembangan
tersebut terstandarisasi ataupun disesuaikan, sebagian besar program memakai berbagai jenis
metode sebagai sarana penyampaian pembelajaran. Metode ceramah dan bacaan sering dipakai,
selain itu juga memakai video dan instruksi berbasis web. Para instruktur pelatihan itu sendiri
juga harus melakukan penyesuaian cara mereka melakukan pelatihan.

8

2.4.3

Mengembangkan Manajer Muda Internasional
Meningkatnya

globalisasi

bisnis

telah

mendorong

sebagian

besar

perusahaan

multinasional untuk menyadari pentingnya internasionalisasi manajer sejak awal karir mereka.
Saat ini banyak perusahaan yang mulai menyadari bahwa perusahaan perlu untuk
mengembangkan kesadaran dan kompetensi internasional sejak awal dan secara sistematis untuk
mengintegrasikan tugas internasional ke dalam rencana karir individu.
2.5

PENILAIAN KINERJA DAN KOMPENSASI
Tugas penting lain dari manajemen SDM internasional terdiri dari menilai kinerja

(performance appraisals) dan menentukan kompensasi dan tunjangan. Oleh karena itu,
perekrutan, seleksi, dan pelatihan dan pengembangan cenderung berfokus pada isu-isu sebelum
tugas dilakukan, maka penilaian kinerja dan kompensasi melibatkan isu-isu yang terus-menerus
terjadi dan membawa dampak terhadap tugas internasional yang sudah dilaksanakan.
2.5.1

Menilai Kinerja dalam Bisnis Internasional
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses menilai seberapa efektif

seseorang melakukan pekerjaannya. Tujuan penilaian kinerja adalah memberikan umpan balik ke
individu tentang kinerja mereka; memberikan basis untuk memberi penghargaan ke orang-orang
dengan prestasi terbaik; untuk mengidentifikasi area-area di mana diperlukan pelatihan dan
pengembangan tambahan; dan mengidentifikasi masalah-masalah area yang memerlukan
perubahan.
Penilaian kinerja terhadap manajer puncak perusahaan internasional harus didasarkan
pada pemahaman perusahaan terhadap tujuan operasinya di luar negeri. Dalam menilai kinerja
sesungguhnya seorang manajer, perusahaan harus mempertimbangkan penjualan, marjin laba,
pertumbuhan pangsa pasar, atau ukuran atau indikator lain yang dianggap penting.
2.5.2

Menentukan Kompensasi dalam Bisnis Internasional
Isu penting lain yang harus dihadapi oleh manajemen SDM internasional adalah

menentukan kompensasi manajerial. Supaya tetap kompetitif, perusahaan harus memberikan
paket kompensasi yang bagus bagi manajer di pasar tertentu. Paket ini meliputi gaji dan nongaji
9

yang ditentukan oleh kekuatan pasar tenaga kerja seperti jumlah permintaan dan penawaran
tenaga manajerial, status pekerjaan, persyaratan lisensi profesional, standar hidup, peraturan
pemerintah, peraturan pajak, dan beberapa faktor lainnya.
2.6

RETENSI DAN TINGKAT PERPUTARAN TENAGA KERJA
Elemen penting lain dalam manajemen SDM internasional berfokus pada tingkat

mempertahankan dan tingkat perputaran tenaga kerja. Retensi (retention) adalah seberapa jauh
perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang berkualitas. Tingkat perputaran (turnover),
pada dasarnya adalah kebalikannya, adalah tingkat berapa banyak orang yang meninggalkan
perusahaan.
Orang memilih meninggalkan perusahaan karena beberapa alasan – misalnya,
ketidakpuasan dengan gaji atau kesempatan promosi atau menerima tawaran yang lebih baik
untuk bekerja di tempat lain. Tingkat perputaran sering timbul dari transisi kerja, seprti pada
ekspatriasi dan repatriasi: Seorang pekerja yang bermaksud pindah lokasi juga akan
mempertimbangkan perpindahan ke perusahaan yang baru. Tingkat perputaran menjadi masalah
khusus dalam perusahaan internasional karena biaya yang sudah dikeluarkan untuk
mengembangkan keterampilan bisnis internasional bagi manajer sangat tinggi.

2.7

ISU-ISU SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PEKERJA NON-MANAJERIAL

2.7.1

Perekrutan dan Seleksi
Perusahaan internasional harus mengembangkan dan mengimplementasi rencana untuk

proses perekrutan dan seleksi karyawan di pasar luar negeri. Rencana ini harus meliputi penilaian
terhadap kebutuhan SDM, sumber daya tenaga kerja, keterampilan dan bakat dari tenaga kerja,
dan persyaratan pelatihan, dan juga harus mempertimbangkan kondisi-kondisi khusus yang
terjadi di pasar tenaga kerja.
2.7.2

Pelatihan dan Pengembangan
Manajer SDM juga harus menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi tenaga

kerja lokal untuk membantu mereka dalam melakukan pekerjaan secara efektif. Kebutuhan
10

pelatihan dan pengembangan untuk tenaga kerja lokal tergantung pada beberapa faktor. Salah
satu faktor yang penting adalah lokasi operasi luar negeri. Di pasar yang sangat industrialis,
perusahaan biasanya menemukan hanya sedikit pekerja yang cakap yang hanya memerlukan
sedikit pelatihan khusus. Di daerah yang relatif belum berkembang, tentu kebutuhan pelatihan
jauh lebih besar.
2.7.3

Kompensasi dan Penilaian Kinerja
Praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan non-manajerial juga berbeda-

beda di tiap negara, tergantung hukum, kebiasaan, dan budaya lokal. Dalam budaya
individualistik seperti di Amerika Serikat orang akan menilai kinerja individual dan kemudian
memberi kompensasi terhadap individu tersebut. Dalam budaya yang lebih berorientasi
kelompok seperti di Jepang, orang akan menekankan pada proses melatih dan memotivasi
kelompok dan kurang menekankan kinerja individual. Manajer SDM di setiap operasi di luar
negeri harus mengembangkan dan mengimplementasi sistem pelaporan dan penilaian kinerja
yang cocok untuk setiap kondisi kerja, dengan adanya sifat alami pekerjaan yang dilakukan dan
konteks budaya yang ada. Paket kompensasi meliputi pemberian insentif dan program tunjangan
selain gaji.

2.8

HUBUNGAN TENAGA KERJA

2.8.1

Hubungan Tenaga Kerja Komparatif
Hubungan tenaga kerja di negara tujuan mencerminkan kondisi hukum, budaya, struktur

sosial, dan ekonomi negara. Misalnya, hubungan tenaga kerja di Amerika Serikat diatur dengan
ketat oleh berbagai aturan hukum, dan tindakan yang diambil oleh manajemen terhadap pekerja
atau tindakan pekerja terhadap manajemen sangat dibatasi. Selain itu, perjanjian tenaga kerja
formal hasil negosiasi antara manajemen dan serikat pekerja adalah kontrak mengikat yang
memiliki kekuatan hukum di pengadilan. Sebaliknya, hubungan tenaga kerja di Jepang
cenderung lebih ramah. Serikat pekerja biasanya dibentuk dan dijalankan oleh perusahaan itu
sendiri. Serikat pekerja dan manajemen bekerja sama untuk kepentingan bersama. Budaya

11

Jepang sangat menghindari konfrontasi dan permusuhan, dan norma-norma ini dibawa juga
dalam hubungan tenaga kerja mereka.
2.8.2

Perundingan Kolektif
Perundingan kolektif (collective bargaining) adalah proses yang dipakai untuk menyusun

perjanjian antara manajemen dan serikat pekerja. Seperti yang sudah diebutkan sebelumnya,
perundingan kolektif di Amerika Serikat sangat diatur. Akan tetapi, terlepas dari hukum yang
sangat mengatur proses itu, pemerintah hanya berperan secara pasif dalam menyusun perjanjian
tenaga kerja. Wakil dari serikat pekerja dan manajemen akan bertemu dan merundingkan
kontrak. Kontrak itu akan mengatur hubungan kerja kolektif sampai masa kontrak itu habis,
ketika kontrak baru dinegosiasikan. Perundingan biasanya dilakukan dengan basis perusahaan
atau serikat pekerja.
2.8.3

Pengaruh Serikat Pekerja dan Codetermination
Pengaruh serikat pekerja dapat dimanifestasikan ke dalam berbagai cara, termasuk

keanggotaan, mogok, dan hubungan masyarakat. Di Eropa, pengaruh serikat pekerja muncul dari
premis demokrasi industrial – keyakinan bahwa pekerja harus memiliki pendapat tentang
bagaimana bisnis harus dijalankan. Di beberapa negara, terutama Jerman, pengaruh serikat
pekerja melebihi batas-batas hubungan yang tradisional antara tenaga kerja dan manajemen.
Pendekatan yang terjadi di Jerman disebut codetermination dan memberikan kesempatan kerja
sama antara manajemen dan pekerja dalam menjalankan bisnis.
Codetermination adalah hasil dari peraturan hukum Jerman pada tahun 1947 yang
mengharuskan perusahaan pada industri batubara dan baja agar mengijinkan serikat pekerja
memberikan masukan tentang bagaimana perusahaan dijalankan. Hukum ini telah diubah
beberapa kali, dan saat ini telah diterapkan oleh seluruh perusahaan Jerman dengan lebih dari
2.000 pekerja. Peraturan ini mewajibkan semua perusahaan untuk membentuk dewan pengawas
(supervisory board).

12

CONTOH KASUS
“Manajemen SDM pada Perusahaan Coca Cola”
Perusahaan Coca Cola merupakan salah satu perusahaan multinasional yang sukses.
Dengan cabang-cabang mendekati 200 negara dan ± 80% lebih pendapatannya datang dari bisnis
di luar Amerika, Coca Cola diterima sebagai perusahaan global. Bagaimanapun Coca Cola
cenderung menggambarkan dirinya sebagai perusahaan “Multi-Lokal”, seperti yang terjadi pada
kantor pusat di Atlanta tetapi kantor pusatnya dapat berada dimana-mana yang menghadirkan
image Coca Cola dengan “Wajah Lokal” di setiap negara tempat mereka berbisnis. Filosofi Coca
Cola adalah “Berpikir Global dan Bertindak Lokal”, yang menggambarkan mentalitas
manajemen Coca Cola. Strategi bisnis utama Coca Cola adalah kebebasan meniru operasional

13

yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari pasar sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan
mencoba membangun pola pikir yang sama tentang pembagian karyawan.
Coca Cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi yang terorganisasi
dibawah 6 kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur Tengah, Afrika dan
Amerika Latin. Fungsi manajemen sumber daya manusia perusahaan Coca Cola adalah
menyatukan semua divisi yang berbeda ke dalam keluarga Coca Cola. Pencapaian manajemen
sumber daya manusia perusahaan dilakukan dengan dua cara:
1. Mempropagandakan filosofi umum sumber daya manusia di antara perusahaan; dan
2. Membangun kelompok internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen
senior di masa datang.
Salah satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan
mendirikan sebuah filosofi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan
sumber daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk
semua operasi nasional, Coca Cola memiliki filosofi kompensasi yang sama dan total
kompensasi harus kompetitif dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun
kelompok manajemen sumber daya manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan
manajemen sumber daya manusia, dua kali seminggu untuk staff sumber daya manusia dari
setiap 25 divisi operasional. Sesi ini memberikan gambaran dari filosofi manajemen sumber daya
manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan filosofi itu
pada kebijakan manajemen sumber daya manusia. Coca Cola menemukan bahwa pembagian
informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen sumber daya
manusia professional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangkan di Brazil
cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna
juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia
profesional berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang
cepat dari inovasi dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke regional.
Sebanyak mungkin, Coca Cola menjalin hubungan antara staff operasionalnya dengan
staff lokal. Menurut seorang eksekutif senior: “Kami mencoba membatasi jumlah dari expatriat
14

di suatu wilayah karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik untuk
melakukan bisnis di tempat lokasi mereka sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan
karena dua alasan utama: Pertama, untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin
tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya: ketika Coca Cola memulai operasi di Eropa Timur,
mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk mengisi manajer keuangan. Kedua, dengan
menggunakan expatriat untuk meningkatkan kemampuan dasar mereka sendiri. Coca Cola
percaya bahwa karena mereka merupakan perusahaan global, manajer-manajer senior harus
memiliki pengalaman internasional.
Kelompok manajemen sumber daya perusahaan memiliki ± 500 manajer level atas yang
terlibat dalam “Program Pelayanan Global”. Karakter dari manajer Coca Cola ini sebagai
seorang yang memiliki pengetahuan atas beberapa pengalaman mereka di lapangan, ditambah
pengetahuan tentang perusahaan, dan bisa melakukan dua hal di suatu lokasi internasional, nilai
tambah lainnya dengan pengalaman internasional yang mereka bawa ke perusahaan mereka
dapat membagi informasinya di perusahaan. Dari 500 peserta program, sekitar 200 orang pindah
setiap tahun. Untuk mengurangi biaya transfer untuk karyawan ini, Coca Cola memberikan
program pelayanan global “Sistem Kompensasi Dasar Amerika”. Mereka dibayar menurut
standar gaji dari Amerika, berlawanan dengan standar gaji yang ditetapkan di negara dimana
mereka ditempatkan. Seperti, seorang manajer India pada program ini yang bekerja di Inggris
akan dibayar menurut standar gaji Amerika dan tidak menurut standar gaji India maupun Inggris.
Tujuan utama dari program ini adalah membangun kader-kader eksekutif internasional yang akan
menjadi manajer senior di masa akan datang pada perusahaan Coca Cola.

BAB III
PENUTUP
3.1
15

KESIMPULAN DAN SARAN KELOMPOK

Manajemen SDM adalah sekumpulan aktivitas yang dirancang untuk menarik,
mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Karena fungsi SDM sangat penting bagi kesuksesan perusahaan, manajermanajer puncak memakai perspektif yang strategis tentang masalah ini.
Kebutuhan SDM internasional sebagian ditentukan oleh tingkatan internasionalisasi
perusahaan. Tingkat relatif sentralisasi versus tingkat desentralisasi pengendalian juga
memainkan peranan penting. Filosofi dasar tentang penempatan staf (staffing) juga harus
dikembangkan dan dilaksanakan.
Proses perekrutan dan seleksi termasuk elemen penting manajemen SDM internasional.
Beberapa perusahaan memilih merekrut manajer yang berpengalaman untuk melakukan tugas
luar negeri, sementara itu perusahaan lain lebih memilih manajer yang masih muda dan kurang
pengalaman. Berbagai tempat dipakai untuk perekrutan dengan menggunakan pendekatan
manapun. Proses seleksi manajer untuk tugas luar negeri biasanya melibatkan pertimbangan,
baik keterampilan bisnis maupun internasional. Manajer perusahaan harus memerhatikan
berbagai isu-isu ekspatriasi dan repatriasi.
Pelatihan dan pengembangan juga menjadi aspek penting dalam manajemen SDM
internasional. Dua komponen utama dalam aktivitas ini meliputi penilaian kebutuhan pelatihan
dan seleksi metode dan prosedur pelatihan dasar.
Perusahaan juga harus menilai kinerja manajer internasional dan menentukan
kompensasi. Kompensasi bagi manajer ekspatriat biasanya meliputi penyesuaian biaya hidup dan
tunjangan khusus.
Dengan adanya biaya pelatihan dan pengembangan ekspatriat yang sangat mahal,
perusahaan perlu memberikan perhatian khusus dalam mengelola retensi dan tingkat perputaran
tenaga kerja. Setiap bagian manajemen SDM internasional juga harus diarahkan pada karyawan
nonmanajerial perusahaan.
Hubungan tenaga kerja merupakan masalah yang kompleks bagi manajer SDM dan
sering ditangani oleh departemen khusus. Satu aspek penting dalam hubungan tenaga kerja
adalah perundingan kolektif, atau negosiasi perjanjian dengan serikat pekerja.
16

DAFTAR PUSTAKA
Griffin, Ricky & Pustay, Michael. 2006. Bisnis Internasional Jilid 2 Edisi Keempat. PT Indeks,
Kelompok Gramedia : Jakarta.
Shuller & Jackson. 1997. Manajemen SDM Menghadapi Abad ke-21. Jakarta.

17

http://www.google.com
http://wikipedia.com

18