Business Process Reengineering Buku REI
Business Pro ess Reengineering Prof. Ri hardus Ek o Indra jit & Drs. Djok opranoto
24 Septem b er 2016 Daftar Isi
1 KONSEP BUSINESS PR OCESS REENGINEERING
38 4.1.3 In en tiv es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 3.4 Bagaimana Mem buat Program BPR y ang Sukses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 3.5 Kesalahan Um um y ang Dilakuk an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35 3.6 T an tangan y ang P erlu Dip erhatik an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
4 F AKTOR KUNCI KEBERHASILAN REENGINEERING
37 4.1 F aktor-F aktor Kun i Dalam P engem bangan BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37 4.1.1 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37 4.1.2 Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38 4.1.4 Resour es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
39 4.1.5 A tion Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39 4.2 Kata-Kata Kun i Dalam Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39 4.2.1 F undamen tal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 4.2.2 Radik al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 4.2.3 Dramatis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 4.2.4 Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 4.3 Y ang Buk an Reengineering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41 4.4 Mengubah A turan Dengan T eknologi Informasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.4 V alue and Beliefs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 3.3.3 Managemen t and Measuremen t System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 1.1 P engertian Business Pro ess Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
4
1.2 Con tin uous Impro v emen t V s Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 1.3 Alasan Dan Bilamana Melakuk an Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 1.4 Bagaimana Reengineering Dilakuk an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 1.5 Siapa Sa ja y ang T erlibat Dalam BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 1.6 Hasil Apa y ang Diharapk an Dari BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 1.7 Beb erapa Kebijak an Samping Dari BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 1.8 K omp etisi Global Sebagai P enggerak Utama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 TEKNIK REENGINEERING 14 2.1 Mengapa P erlu T eknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 3.3.2 Jobs and Stru tures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14 2.2 Langk ah-Langk ah Proses Reengineering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 2.3 Risalah Singk at Langk ah Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24 2.4 Katakteristik Reengineering y ang Berhasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
3 PR OSES SEBA GAI F OKUS D ALAM REENGINEERING
27 3.1 Mengapa Bpr Berfokus P ada Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27 3.2 Bagaimana Ben tuk P erubahan Proses T ersebut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29 3.3 Pro duk Akhir Dari Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30 3.3.1 Business Pro ess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
5.3.2 Desain proses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91 7.9.3 Kekuasaan p engalaman (exp ert p o w er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 MENGELOLA PER UBAHAN 82 7.1 P erubahan Dalam Kebijak an P erusahaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82 7.2 T anggapan A tas P erubahan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83 7.3 T anggapan Kelomp ok A tas P erubahan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84 7.4 Bia y a dan F aedah P erubahan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84 7.5 Tiga Jenis Resistensi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85 7.6 Sifat Man usia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87 7.7 Implemen tasi P erubahan y ang Berhasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87 7.8 Mem bangun Dukungan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88 7.9 P enggunaan Kekuasaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90 7.9.1 Kekuasaan k o ersif ( o ersiv e p o w er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91 7.9.2 Kekuasaan formal (formal p o w er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91 7.9.4 Kekuasaan moral (moral p o w er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77 6.16 T eknik Sim ulasi T erpisah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91 7.9.5 Kekuasaan referensi (referen t p o w er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91 7.9.6 Kekuasaan h ubungan (relationship p o w er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
8 REENGINEERING DENGAN KONSEP OUTSOUR CING
94 8.1 P emikiran di Belak ang Outsour ing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94 8.2 Alasan-Alasan Mengapa Melakuk an Outsour ing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95 8.2.1 Meningk atk an fokus p erusahaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96 8.2.2 Memanfaatk an k emampuan k elas dunia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96 8.2.3 Memp er epat k eun tungan y ang dip eroleh dari reengineering. . . . . . . . . . . . . . . . .
96 8.2.4 Mem bagi risik o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96 8.2.5 Sum b er da y a sendiri dapat digunak an un tuk k ebutuhan-k ebutuhan lain. . . . . . . . . .
78
76 6.15 Mem buat Proses Baru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51 5.3.3 Mana jemen proses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61 6.1 P endah uluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51 5.4 K onsep P emetaan Proses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53 5.5 Reengineering Proses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54 5.6 P erangk at Lunak Un tuk P emetaan Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56 5.6.1 Simple Flo w-Chart Graphi T o ols and Soft w are. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56 5.6.2 Pro ess-Mapping Soft w are Pro du ts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
5.6.3 IDEF Pro ess Mapping Soft w are Pro du ts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57 5.6.4 Pro ess Sim ulation Soft w are Pro du ts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58 5.6.5 A tivit y-Based Costing (ABC) Soft w are Pro du ts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
6 ANALISA D AN DESAIN PR OSES DENGAN SOFTW ARE
61 6.2 Dukungan P erangk at Lunak (Soft w are) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75 6.14 Analisa melalui Gra k . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61 6.3 Memahami P emetaan Proses dengan Menggunak an EXTEND . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62 6.4 Sim b ol-Sim b ol pada EXTEND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63 6.5 Karakteristik Sim b ol dan Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65 6.6 Mem buat Rangk aian Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66 6.7 Mem buat Proses Kh usus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67 6.8 Lev el Proses dan F asilitas Drill Do wn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68 6.9 A dv an ed Mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69 6.10 Memetak an Karakteristik Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70 6.11 T eknik Analisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72 6.12 Analisa melalui Karakteristik Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73 6.13 Analisa dalam Ben tuk Lap oran (T eks) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
8.5 Proses Dan Langk ah-Langk ah Outsour ing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
11.2 Latar Belak ang Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
10.1 K onsep Kemitraan Bisnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
10.2 Prinsip-Prinsip Kemitraan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
10.3 Men ari Nilai T ersem bun yi Dalam Jaringan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
10.4 Mulai Dari Dalam Se ara In ternal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
10.5 Menggunak an Logistik Sebagai Katalisator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
10.6 Menganggap Sebagai T otal En terprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
11 STUDI KASUS: T A CO BELL 122
11.1 Sejarah P erusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
11.3 Latar Belak ang Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9.7 Supply Chain Managemen t Dengan In ternet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
11.4 P erk em bangan T a o Bell Selanjutn y a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
11.5 K onsep T ri on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
11.6 P ela jaran y ang Dapat Diam bil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 12 STUDI KASUS: HALLMARK CARD In .
129
12.1 Pro l P erusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
12.2 Latar Belak ang Reengineering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
12.3 The Journey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
12.4 Proses Dari A tas Ke Ba w ah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
10 REENGINEERING DENGAN KONSEP KEMITRAAN BISNIS 115
9.6 P erubahan Dari `Push System' Ke `Pull System' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
8.5.1 P em buatan k eputusan un tuk outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
9 REENGINEERING DENGAN KONSEP SUPPL Y CHAIN MANA GEMENT 105
8.5.2 P engem bangan strategi dan p endek atan un tuk outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . 100
8.5.3 Seleksi k on traktor p elaksana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
8.5.4 P en yusunan k on trak dengan k on traktor p elaksana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.5.5 P en unjuk an p enga w as pihak k etiga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.5.6 Monitoring dan p engukuran kinerja k on traktor p elaksana. . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.5.7 P emeliharan h ubungan y ang pro duktif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.5.8 Ev aluasi k eun tungan bisnis (business gain) dari outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.6 F aktor-F aktor P en y ebab Keb erhasilan Outsour Ing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
9.1 P engan tar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
9.5.6 T eknologi informasi sebagai k atalisator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.2 K onsep Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
9.3 Mo del Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.4 Mengelola Aliran Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
9.5 Mengusahak an Optimalisasi Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
9.5.1 T un tutan p elanggan y ang terus b erk em bang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
9.5.2 Kekuasaan retailer y ang makin b esar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9.5.3 Dilema dalam p en apaian optimalisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9.5.4 Kendala dalam `mem bangun k ep er a y aan' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.5.5 P artnering sebagai suatu solusi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
12.5 Nilai Dan Buda y a y ang Dik em bangk an Hallmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Bab
1 KONSEP BUSINESS PR OCESS REENGINEERING Things refuse to b e mismanaged long
Ralph W aldo Emerson
1.1 P engertian Business Pro ess Reengineering Business pro ess adalah sejumlah aktivitas y ang merubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) un tuk orang-orang lain atau proses y ang menggunak an orang dan alat. Sem ua orang melakuk an hal ini, dan dengan satu atau lain ara memerank an p eran supplier atau ustomer.
Proses bisnis sep erti itu dapat dilukisk an se ara sederhana sep erti gam bar segitiga-segitiga di ba w ah ini. T ujuan dari mo del ini adalah un tuk menggam bark an supplier, pro ess input, proses ustomer dan ustomer dengan output lain y ang terk ait. Juga ditunjukk an feedba k atau umpan balik dari ustomers.
Dalam dek ade terakhir ini, memp erbaiki se ara terus menerus proses bisnis tersebut sangatlah p en ting apa- bila suatu p erusahaan masih menghendaki dapat b ersaing di pasar. Selama w aktu itu p erusahaan-p erusahaan dipaksa un tuk terus menerus memp erbaiki proses bisnisn y a k arena para p elanggan terus menerus men un tut barang dan jasa y ang lebih baik dan lebih baik lagi. Ban y ak p erusahaan y ang melakuk an p erbaik an ini dengan mo del p erbaik an se ara biasa y aitu se ara terus-menerus atau disebut on tin uous impro v emen t mo del. Mo del ini men oba mengukur dan p emahami proses y ang sek arang dilakuk an dan melakuk an p erbaik an sesuai dengan p emahaman dan p engukuran tersebut. Proses atau mo del sema am ini biasa dilakuk an dengan langk ah-langk ah b erikut :
1. Proses dim ulai dengan men atat dan memp erhatik an apa y ang dilakuk an sek arang.
2. Lalu mengukur proses tersebut b erdasark an apa y ang dik ehendaki oleh para p elanggan.
3. Selanjutn y a melakuk an proses k em bali b erdasark an k ebutuhan dan k ehendak para p elanggan tersebut.
Mo del memp erbaiki proses bisnis sep erti tersebut memang dapat dilakuk an se ara efektif un tuk mendapatk- an p erbaik an y ang b ersifat gradual dan b ertahap. Nam un dek ade y ang y ang lalu memaksa p erusahaan un tuk melakuk an p erbaik an pro es bisnis se ara epat. Y ang men y ebabk an hal ini adalah k ema juan teknologi y ang b egitu epat dan p ersaingan global y ang makin k etat. F enomena ini mengakibatk an makin ban y ak p erusahaan y ang b erm un ulan di pasar dan terjun dalam p ersaingan b ebas y ang menghasilk an p ersaingan y ang makin k etat tersebut. P ada masa sek arang ini, p erubahan-p erubahan se ara epat dan mendasar sering k ali dip erluk an se- k edar han y a un tuk tetap dalam k eadaaan break ev en. Sebagai akibatn y a adalah bah w a p erusahaan-p erusahaan men ari ara y ang lebih tepat dan epat un tuk melakuk an p erbaik an proses bisnis. P erusahaan-p erusahaan men ari terob osan-terob osan baru y ang mendasar, tidak han y a sek edar p erubahan-p erubahan k e il-k e ilan, tetapi p erubahan b esar dan y ang p erlu dilakuk an sek arang juga.
Salah satu p endek atan baru un tuk p erubahan y ang epat dan dramatis tersebut m un ul, y aitu y ang dina- mak an Business Pro ess Reengineering (BPR). Karena nama ini sudah terk enal sebagai demikian, mak a senga ja tidak diterjemahk an dalam bahasa Indonesia, tetapi biarlah tetap dalam bahasa aslin y a.
Prinsip BPR adalah b ertumpu pada p emikiran y ang b erb eda sama sek ali dengan mo del y ang sudah dik em u- k ak an di atas y aitu on tin uous pro ess impro v emen t. Se ara ekstrim, dapat dik atak an bah w a BPR menganggap dan mengandaik an bah w a proses y ang digunak an sek arang sudah tidak relev an lagi, tidak la y ak lagi, sudah k adalu w arsa, jadi harus dilupak an dan ditinggalk an sa ja. Mulai sama sek ali dari p erm ulaan. Sik ap sema am ini mem ungkink an para designer proses bisnis un tuk tidak terik at lagi pada proses y ang lama, nam un dapat terfokus pada proses y ang sama sek ali baru. P ertan y aan-p ertan y aan p en ting y ang p erlu dija w ab dalam mo del p endek atan ini an tara lain adalah :
1. Bagaimana seharusn y a proses dilakuk an ?
2. Apa y ang dik ehenaki para ustomer atau p elanggan?
3. Apa y ang dik ehendaki dan dirasak an para k ary a w an ?
4. Bagaimana p erusahaan y ang terunggul melakuk ann y a ?
5. Apa y ang m ungkin dapat dilakuk an dengan p enem uan teknologi baru ? Mo del p endek atan sema am ini dapat digam bark an sep erti pada denah b erikut :
De nisi mengenai BPR ini men urut Mi hael Hammer dan James Champ y (p engarang buku Reengineering the Corp oration, Harp er Collins Publisher, 1993) adalah bah w a : `Business Pro ess Reengineering is the fundamen tal rethinking and radi al redesign of business systems to a hiev e dramati impro v emen ts in riti al, on temp orary measures of p erforman e,su h as ost, qualit y , servi e and sp eed' b erb eda, tetapi saling dip erluk an dan b ersifat saling melengk api. Keduan y a dibutuhk an un tuk dapat menang dalam p ersaingan p erusahaan.
Kedua b en tuk ara atau mo del p erubahan ini : 1. Menek ank an pada k epuasan para p elanggan.
2. Menggunak an ukuran p erbaik an kinerja (p erforman e impro v emen t measures) dan teknik p eme ahan masalah (problem solving te hnique).
3. Menfokusk an pada proses bisnis.
4. Menggunak an tim dan k erjasama tim (team w ork).
5. Melakuk an p erubahan dalam nilai dan k ep er a y aan (bilamana b erhasil).
6. Mendorong proses p engam bilan k eputusan dari tingk at y ang paling atas sampai pada lapisan y ang ba w ah dalam organisasi p erusahaan.
7. Memerluk an k omitmen para mana jer senior dan p engelolaan atau mana jemen p erubahan ( hange mana- gemen t) agar dapat b erhasil. Nam un k edua ara atau p endek atan tersebut juga mempun y ai p erb edaan-p erb edaan y ang ukup ban y ak dan ukup signi k an, an tara lain dapat disebutk an sebagai b erikut ini :
1.3 Alasan Dan Bilamana Melakuk an Reengineering Un tuk b eb erapa tah un laman y a telah terbukti bah w a suatu p erusahaan ak an merasa aman dan dapat melang- sungk an dan mengem bangk an k ehidupann y a apabila dapat b ersaing dalam salah satu dari
3 bidang sebagai b erikut :
1. Bia y a/pro duktivitas.
2. Mutu/la y anan.
3. Ke epatan/ eksibilitas.
Dalam hal lingkungan k omp etisi biasa-biasa sa ja dan stabil, p ek erjaan dapat dibagi menjadi b eb erapa tugas y ang rutin dan sederhana un tuk sebagian b esar p ek erja y ang tidak/kurang trampil atau tidak/kurang b er- p endidik an un tuk men apai ek onomi sk ala b esar. Di sini tim bul lapisan-lapisan p enga w as dan p enga w asan un tuk mengh ubungk an para p ek erja tersebut. Dengan p erk ataan lain, h ubungan an tar p ek erja b ersifat tidak langsung. Nam un dalam p erk em bangann y
a, proses p ek erjaan menjadi makin lama makin k ompleks. Sek arang, dengan terus-menerusn y a tun tutan un tuk k e epatan, esibilitas, m utu dan tanggapan epat dari para p elangg- an, p erusahaan-p erusahaan terpa u un tuk mengem bangk an proses p ek erjaan y ang sederhana tersebut menjadi p ek erjaan y ang lebih k ompleks sifatn y a. P ek erjaan y ang k ompleks sema am itu han y a dapat di iptak an dan dik em bangk an dengan mengh ubungk an se ara langsung orang-orang atau p ek erja y ang ada un tuk dan agar masing-masing mengerjak an p ek erjaan y ang k ompleks dan b ersifat m ulti disiplin tersebut. Hubungan ini dapat digam bark an sebagai b erikut.
P ek erjaan k ompleks sema am itu tidak dapat dilakuk an dengan sek edar menam bah lapisan p enga w as dan p enga w asan dengan h ubungan y ang tidak langsung, k arena ak an terlalu lama. Dengan p erk ataan lain, proses p engam bilan k eputusan ak an terlampau lama. Y ang dibutuhk an adalah h ubungan y ang langsung dan para p ek erja dipandu oleh p engertian b ersama atas visi p erusahaan dan proses y ang dik erjak an. Dari sini m un ul hal-hal sebagai b erikut :
1. P erk em bangan organisasi y ang lebih `datar' ( at organization) dan jenjang p enga w asan y ang lebih `tipis', dibandingk an dengan organisasi lama y ang diw arnai dengan ban y ak p enjenjangan (lapisan dan p enga w as- an).
2. Ren tang k endali (span of on trol) y ang lebih lebar, y ang dip erluk an un tuk mengendalik an organisasi y ang lebih datar tersebut.
3. Ren tang k endali y ang lebar dapat dilakuk an dengan baik dengan ban tuan teknologi informasi y ang makin anggih. Setiap p erusahaan harus menen tuk an sendiri, apak ah merek a memerluk an reengineering atau tidak. Reengi- neering han y a harus dilakuk an apabila hal itu dapat mem ban tu p erusahaan dalam men apai atau mema u men uju p osisi y ang strategis. Oleh k arena itu, seb elum melakuk an reengineering, terlebih dah ulu p erlu se ara jelas dik etah ui mengenai strategi p erusahaan. Indik ator y ang b ersifat strategis y ang p erlu dik em uk ak an un tuk menja w ab p ertan y aan apak ah dip erluk an reengineering atau tidak an tara lain adalah :
1. Ken y ataan dan k ey akinan apak ah para k omp etitor ak an mendapatk an k eun tungan dalam bia y
a, k e epatan, eksibilitas, m utu atau la y anan.
2. Apabila ada visi atau strategi baru misaln y a k ebutuhan un tuk mem bangun k emampuan op erational ter- ten tu.
3. P elu menganalisis pilihan-pilihan strategi baru, misaln y a un tuk memasuki pasar baru atau merum usk an
( ) Tim buln y a p eraturan-p eraturan p en ting baru. (d) Life y le pro du ts makin p endek um urn y a. o T eknologi baru m ulai b erp eran.
Di lain pihak, k em ungkinan reengineering tidak dip erluk an oleh suatu p erusahaan. P osisi suatu p erusahaan dalam suatu industri terten tu dapat mem buat p erb edaan ini. P erusahaan baru y ang sudah langsung menggu- nak an ara- ara, p endek atan dan teknologi m utakhir atau y ang baru sa ja melakuk an p erubahan b esar-b esaran, biasan y a tidak p erlu melakuk an reengineering. Bagi p erusahaan y ang masih melakuk an bisnisn y a dengan mo- del atau ara- ara lama y ang sudah kuno dan k etinggalan jaman dari ara- ara y ang digunak an oleh para k omp etitorn y a, sebaikn y a segera melakuk an reengineering ini. Reengineering adalah sema am obat dosis tinggi, y ang tidak selalu tepat un tuk mengobati suatu p en y akit. P ersoalan teknis atau op erasional semata biasan y a tidak memerluk an reengineering. Keban y ak an p ersoalan p erusahaan buk an p ersoalan teknis atau op erasional, tetapi strategis. Oleh k arena itu seb elum melakuk an reengineering, p erlu jelas b etul-b etul mengenai strategi p erusahaan. Apabila tidak, m ungkin w aktu, uang dan tenaga dibuang sia-sia un tuk hal-hal y ang m ungkin tidak atau b elum p erlu dilakuk an.
1.4 Bagaimana Reengineering Dilakuk an Langk ah-langk ah b esar y ang p erlu dilakuk an un tuk melaksanak an reengineering dapat dijelask an sep erti di ba w ah ini. Langk ah-langk ah itu ialah :
1. Memp osisik an diri un tuk p erubahan.
(a) P osisik an p erusahaan Anda dan ten tuk an mengapa harus b erubah (b) Berubah un tuk menjadi apa atau sep erti apa. ( ) Kem bangk an fokus p erubahan dan mobilisasik an sum b er da y a un tuk implemen tasi. (d) Implemen tasi m ulai dari sek arang ! 2. Melakuk an diagnosa mengenai proses sek arang.
(a) Ketah ui proses sek arang itu bagaimana dan sep erti apa dan mengapa sek arang itu didesain sep erti itu. (b) P engertian ini apabila dik aitk an dengan k emauan p elanggan ak an terb en tuk landasan un tuk p emi- kiran baru se ara mendasar mengenai proses.
3. Mendesain k em bali proses.
(a) Ba y angk an dan kirk an ara baru un tuk mengorganisasik an dan melaksanak an proses atau k egiatan un tuk memen uhi k ebutuhan dan tujuan p elanggan. (b) Cari masuk an dari para p ejabat dan k elomp ok kun i sehingga terb en tuk visi y ang mendorong p er- baik an dalam proses.
4. T ransisi men uju desain baru.
(a) Kem bangk an strategi dan p eren anaan bisnis (business plan) un tuk merubah men uju pada visi y ang sudah diten tuk an. (b) T es proses baru tersebut disamping un tuk men unjukk an kinerjan y a juga un tuk memp erlihatk an bah- w a ada k onsep baru dan sek aligus menim bulk an an tusiasme.
( ) Kelola p erubahan-p erubahan y ang terjadi pada sem ua tingk at. Meskipun ada teknik, langk ah-langk ah maupun alat y ang dita w ark an nam un tidak ada sesuatu y ang paling o ok un tuk suatu p erusahaan terten tu. P erusahaan satu b erlainan sek ali p endek atann y a dengan p erusahaan y ang lain. Demikian pula ada p erusahaan y ang melakuk an tiap-tiap langk ah dalam jangk a w aktu y ang b erlainan.
T etapi sebagai gam baran dan p edoman um um dapat dik atak an, bah w a suatu p erusahaan y ang se ara serius ingin melakuk an reengineering, memerluk an w aktu b eb erapa bulan un tuk men y elesaik an Phase
I. Dibutuhk an w aktu y ang ukup lama misaln y a un tuk memastik an p erlun y a diadak an p erubahan radik al dan mey akink an sem ua pihak. Phase
I I memerluk an w aktu satu sampai 5 bulan un tuk men y elesaik ann y
a. Phase
I I I memerluk an w aktu 2 sampai 4 bulan sedangk an Phase
IV, y aitu y ang terakhir memak an w aktu 2 sampai 3 tah un un tuk merampungk ann y a.
1.5 Siapa Sa ja y ang T erlibat Dalam BPR Supa y a reengineering b erhasil b erbagai k alangan dari b erbagai tingk atan p erlu diikut sertak an. Y ang sangat kritik al adalah dukungan pimpinan pun ak dan pimpinan teras p erusahaan. Mandat dan inspirasi un tuk mela- kuk an reengineering haruslah datang dari y ang paling atas, k arena sek ali lagi dalam reengineering sem ua aturan dapat dib ongk ar, tidak terk e uali dan tidak ada tabu un tuk itu. Seseorang atau tim y ang dib eri mandat ini ak an b ek erja se ara purna w aktu un tuk memimpin reengineering tersebut.
Disamping itu, dip erluk an ban tuan b eb erapa hampions y ang merupak an p em b en tuk opini dan p en y ebar p engaruh y ang dapat mem ban tu mem b en tuk opini seluruh p erusahaan un tuk mendukung implemen tasi reengi- neering. Ciri- iri orang ini adalah merek a y ang siap melakuk an p erubahan dan siap mem b erik an ban tuan serta mampu mendorong orang lain un tuk mau b erubah. Merek a adalah p emain kun i dalam k om unik asi dan proses p erubahan.
Tim strategis dan p engarah (strategi and steering team) memegang p eran y ang p en ting pula. T ugas merek a adalah mengarahk an se ara strategis proses reengineering tadi, mem ban tu proses p erubahan dan k om unik asi dan meme ahk an p ersoalan organisasi y ang tim bul selama proses reengineering. Tim ini ak an memimpin dan memiliki p ersp ektif y ang luas mengenai proses reengineering. Merek a ak an b ek erja k eras agar faktor-faktor y ang mendukung b erhasiln y a reengineering b etul-b etul dik enali dan dimanfaatk an. Merek a memonitor, men y etujui langk ah-langk ah y ang diam bil, dan men arik an sum b er da y a y ang dip erluk an oleh b erbagai tim. Lalu dip erluk an juga p em uk a reengineering (reengineering zar), y ang lebih b ergerak di bidang taktis. Orang ini melakuk an k o ordinasi dari sejumlah tim dan pro y ek y ang ada. Dia juga merupak an on ta t p erson dengan k onsultan dari luar. Dia mengatur agar masing-masing pro y ek atau tim memp eroleh sum b er da y a se ukupn y a.
1.6 Hasil Apa y ang Diharapk an Dari BPR Beb erapa hasil langsung y ang dapat diharapk an dari proses reengineering ini an tara lain adalah : 1. P erbaik an proses (seringk ali 50%-100%).
2. P engurangan bia y a se ara drastis.
3. Ke epatan, m utu dan jasa se ara dramatis dapat ditingk atk an. Beb erapa on toh k onkrit dapat dik em uk ak an disini, an tara lain : 1. F or d Motor Comp any.
(a) Reengineering dilakuk an dengan ara memp erbaiki proses p enanganan in v oi e sehingga proses terse- but dapat dik erjak an oleh k ary a w an y ang b erjumlah 75% lebih k e il dari sem ula. (b) Informasi nansial y ang dip eroleh lebih akurat.
2. IBM Cr e dit Corp or ation.
(a) Proses p engeluaran kredit y ang sem ula mem butuhk an w aktu 2 minggu, dengan reengineering dapata dip erbaiki menjadi han y a memak an w aktu 4 jam.
(b) Pro duktivitas meningk at 100 k ali lipat.
3. T a o Bel l.
(a) A dalah Mexi an-Ameri an restauran t hain, anak p erusahaan P epsiCo y ang mengalami k esulitan pada tah un 1983. (b) Merek a melakuk an reengineering dengan ara melakuk an k on gurasi k em bali restoran-restorann y a.
( ) P eak apa it yn y a un tuk top unit telah naik dari $ 400 p er jam menjadi $ 1.500 p er jam. (d) Harga dapat dikurangi sehingga sek arang harga rata-rata lebih m urah 25% p ersen dari harga
10 tah un y ang lalu.
4. Hal lmark Car d In .
(a) Sekitar tah un 1989 melakuk an reengineering pada hampir sem ua asp ek op erasin y a dengan tujuan utama mengurangi lead time sejak terdeteksi suatu p ermin taan pasar sampai tersedian y a k artu di- maksud dalam rak-rak para p enge er. (b) Merek a melakuk an reengineering buk an k arena menghadapi baha y a p ersaingan y ang ak an mematik an, tetapi akibat dari suatu pandangan jauh k edepan justru un tuk menghilangk an baha y a tersebut.
( ) Bagi Hallmark, engineering buk an sek edar suatu pro y ek tetapi sudah merupak an suatu w a y of life.
5. Garuda Indonesia.
(a) Karena melakuk an program restrukturisasi/ reengineering, Garuda Indonesia memp eroleh laba op
e- rasi Rp 486 mily ar selama Semester-I/1999. (b) Selama Semester I/1998 masih mengalami k erugian Rp 1,4 triliun dan Semester-I I/1998 mengalami k erugian Rp 1,1 triliun.
( ) Load fa tor (tingk at k ep en uhan) naik dari 61,6% selama Semester-I I/1998 menjadi 68,6% pada Semester-I/1999. Nam un dapat dik atak an pula bah w a han y a sedikit (kurang lebih 20%) reengineering ini dapat b erhasil un tuk p erusahaan y ang masih baru dan lemah. Reengineering mempun y ai k esempatan y ang b esar un tuk b erhasil apabila dilihat sebagai upa y a un tuk mengem bangk an dan men iptak an da y a saing baru dan buk an terutama un tuk menek an bia y a dan men urunk an jumlah tenaga k erja. Apabila y ang terakhir ini menjadi tujuan dan faktor
1.7 Beb erapa Kebijak an Samping Dari BPR Dalam usaha reengineering, dimana p erusahaan ditun tut un tuk b er kir k em bali (rethinking) se ara mendasar dan tidak terik at pada proses y ang sedang b erjalan, b eb erapa p ertan y aan p ok ok y ang sering harus ditan y ak an dan dik a ji mengenai salah satu hal y aitu mak e or buy de ision adalah hal-hal misaln y a sebagai b erikut :
1. P erusahaan dapat b ersaing dengan baik k alau menghasilk an pro du t atau servi e y ang unggul, y ang merupak an k ebutuhan dan tun tutan k onsumen
2. P erusahaan dapat menghasilk an pro du t atau servi e dengan baik k alau p erusahaan dapat memfokusk an diri sesuai dengan pro duk utama atau ore business n y a
3. Core business ini adalah bisnis y ang di iptak an dan dik em bangk an dari k emampuan utama p erusahaan tersebut y aitu ore omp eten e n y a.
4. A tau dapat juga dibalik, bah w a ore omp eten e ak an menen tuk an p emilihan dan p engem bangan ore business n y a.
5. Oleh k arena itu, ore omp eten en y a b erada di ore business dan biasan y a buk an b erada di non ore business (side business atau supp orting a tivities)
6. Non ore business, k arena biasan y a buk an ore omp eten en y
a, um umn y a tidak atau kurang dapat dilak- sanak an dengan ukup e sien dan efektif
7. P ek erjaan non ore business ini k em ungkinan b esar dapat dilaksanak an dengan e siensi dan efektivitas y ang optimal apabila dik erjak an oleh p erusahaan y ang ore businessn y a dan demikian pula ore omp e- ten en y a memang b erada disitu.
8. Oleh k arena itu, m ungkin lebih baik k alau p ek erjaan non ore business tadi, diserahk an sa ja pada p er- usahaan dengan ore omp eten e y ang sesuai. Dengan demikian, disamping p erusahaan dapat b erfokus pada ore business sendiri, ak an memp eroleh jasa p en unjang y ang lebih efektif dan e sien.
9. Disinilah tim bul ide y ang k em udian b erk em bang menjadi mo del y ang ban y ak dilakuk an oleh p erusaha- an dalam rangk a reengineering, y aitu outsour ing, y aitu men y erahk an p ek erjaan y ang dah ulu dilakuk an sendiri k epada p erusahaan lain. Oleh k arena itu, sering dik atak an bah w a outsour ing adalah salah satu b y pro du t dari business pro ess reengi- neering. Dalam k aitan ini, p erusahaan p erlu mengk a ji dengan sungguh-sungguh, apak ah b eb erapa p ek erjaaan non ore businessn y a dapat dioutsour ek an atau tidak.
Agar outsour ing dapat b erjalan dengan baik dan hasiln y a dip eroleh se ara maksimal, h ubungan an tara dua p erusahaan (servi e buy er dan servi e pro vider atau supplier) harus dik em bangk an menjadi h ubungan k emitra- an. Mak a b erk em banglah apa y ang disebut dengan buy er-supplier partnership y ang selanjutn y a b erk em bang menjadi aliansi strategis (strategi allian e).
Salah satu ob y ek reengineering ialah p engelolaan logistik. Dalam reengineering, sering k ali p engelolaan logistik tidak han y a difokusk an pada arus barang se ara in tern, tetapi arus barang sejak sum b er bahan men tah sampai barang jadi dib eli dan digunak an oleh p elanggan, jadi sejak dari supplier, man ufa turer, distributor, retailer dan ustomers. P engelolaan logistik y ang men y angkut an tar p erusahaan inilah y ang disebut supply hain managemen t. Dalam reengineering, sering k ali ditem uk an bah w a outsour ing, strategi allian e dan supply hain managemen t merupak an strategi y ang ditempuh.
1.8 K omp etisi Global Sebagai P enggerak Utama Sep erti telah disinggung di atas, ada b eb erapa hal y ang merupak an p enggerak dilakuk ann y a p erubahan dalam w aktu epat, y aitu :
1. K omp etisi global.
(a) K omp etisi global, suatu gejala globalisasi y ang p en ting, b erk em bang dalam pasar b ebas, dan lebih
(a) Kema juan teknologi men y ebabk an ban y ak jenis barang dan jasa y ang dapat dita w ark an k epada k onsumen dengan harga y ang makin terjangk au. (b) Hal ini selanjutn y a sangat b erp engaruh pada tun tutan k onsumen sebagai b erikut ini.
3. T un tutan k onsumen.
(a) Karena makin ban y akn y a barang dan jasa y ang dapat dipilih, y ang makin lama makin baik m utun y
a, mak a tun tutan k onsume npun makin ban y ak dan makin tinggi. (b) Ini mengharusk an ban y ak p erusahaan un tuk b erlom ba-lom ba b ersaing un tuk memp erebutk an dan memp ertahank an pangsa pasar.
( ) Dengan p erk ataan lain, ini mema u lebih epat dan k etat lagi p ersaingan dan p ersaingan ini tidak han y a b ersifat lok al, tetapi regional dan bahk an global. (d) Mak a k em bali lagi, hal ini mema u k omp etisi global y ang telah disinggung di atas. P ersaingan global tersebut, se ara legal telah dip erk ok oh dengan p ersetujuan-p ersetujuan regional maupun in ternasional y ang telah b erk em bang an tara lain sebagai b erikut :
1. P eraturan W orld T rade Organization (WTO).
(a) WTO adalah organisasi dunia y ang mengatur sistem p erdagangan m ultilateral. F ungsin y a tidak han y a mengatur p erdagangan an tara negara anggota, tetapi juga mem b erik an p edoman bagaimana negara anggota mengatur p erdagangan dalam negerin y a. (b) WTO resmi didirik an pada tanggal
1 Jan uari 1995 sebagai hasil dari Putaran Urugua y meskipun prinsip p endiriann y a sudah disetujui oleh 76 negara sejak tanggal
15 April 1994 di p ertem uan Ma- rak as. WTO adalah p enggan ti dan sek aligus p enerus dari sistem GA TT (General Agreemen t on T ari s and T rades). Indonesia termasuk negara y ang menandatangani p em b en tuk an WTO tersebut sehingga terik at pada p eraturann y a. ( ) Prinsip dari p eraturan WTO, adalah adan y a jaminan atas p erdagangan b ebas, sehingga segala b en tuk tindak an y ang menghalangi atau p engurangi p ersaingan b ebas dianggap tidak sesuai dengan sema- ngat WTO. Halangan ini misaln y a p engenaan tarif b ea masuk y ang tinggi, subsidi terang-terangan atau tersem bun yi dan sebagain y a.
2. P ersetujuan AFT A (Asean F ree T rade Area).
(a) AFT A adalah p ersetujuan y ang dib en tuk oleh ASEAN (Asso iation of South East Asian Nations).
ASEAN sendiri didirik an pada tah un 1967 oleh negara-negara Indonesia, Mala ysia, Singapura, Tha- iland dan Filipina. T ujuann y a adalah un tuk meningk atk an k erjasama di bidang p olitik dan ek onomi dan meningk atk an stabilitas k a w asan. (b) AFT A sendiri baru dib en tuk pada tah un 1993 dengan in ti p ersetujuan un tuk menghapusk an sem ua ham batan tarif dari barang buatan pabrik (man ufa tured go o ds) di an tara negara anggota pada kurun w aktu 10 tah un y ang ak an datang (jadi sesuai jadw al ak an selesai tah un 2003). ( ) P engertian tersebut k onkritn y a adalah bah w a se ara b ertahap sem ua anggota b esepak at un tuk me- n urunk an tarif b ea masuk menjadi 0% pada tah un 2003. Jadi sem ua man ufa tured go o ds b ebas masuk k eluar an tar negara anggota tanpa dik enak an b ea masuk ataupun pungutan imp or dalam segala b en tuk.
3. P ersetujuan APEC (Asia-P a i E onomi Co op eration).
(a) F orum APEC didirik an pada tah un 1989 un tuk meningk atk an in tegrasi ek onomi di daerah P asi k dan un tuk memelihara p ertum buhan ek onomi. (b) Visi APEC adalah k erja sama un tuk meningk atk an k emakm uran regional b erdasark an k onsep saling mengun tungk an dalam segi ek onomi, k erjasana dan k omitmen pada p erdagangan terbuk a dan b ebas.
( ) Dew asa ini APEC b erusaha un tuk meningk atk an transparansi, k eterbuk aan dan k epastian dalam Disamping itu, pada tah un 1993, telah dibuat sema am visi APEC y ang dinamak an ` A Vision for APEC : T o w ards an Asia P a i E onomi Comm unit y' y ang isin y a an tara lain men an tumk an bah w a `the foundation for the reation of a true Asia P a i E onomi Comm unit y' adalah an tara lain :
1. Set a go al of fr e e tr ade in the Asia Pa i .
2. The go al i.e `fr e e tr ade in the Asia Pa i ' should b e pursue d to the gr e atest extent p ossible thr ough multilater al lib er alization.
3. Make every e ort to a hieve the su essful on lusion of an ambitious Uruguay R ound.
4. Should pursue an a tive pr o gr am of r e gional tr ade lib er alization.
5. Should `r at het up' the pr o ess of glob al tr ade lib er alization. 6. et Bab
2 TEKNIK REENGINEERING `The only way we'r e going to deliver on the ful l pr omise of r e engine ering is to start to r e engine ering management by r e engine ering ourselves'
James Champy
2.1 Mengapa P erlu T eknik T eknik-teknik terten tu p erlu dik em bangk an un tuk melakuk an reengineering ini, dengan tujuan un tuk memp er- epat w aktu p elaksanaan, dan meningk atk an m utu reengineering. Men urut p engalaman, dalam melaksanak an reengineering, p ertama-tama dip erluk an suatu k elomp ok fasilitator dari luar dan dengan p endek atan fasilitator tersebut, ter apai hal-hal sebagai b erikut :
1. F asilitator y ang tidak memihak.
(a) A dan y a fasilitator y ang tidak memihak memp er epat k onsensus di an tara sem ua pihak y ang terk ait (pro je t stak eholders). (b) F asilitator men y ampaik an proses dan teknik y ang dip erluk an se ara ob y ektif, k arena tidak mempu- n y ai k ep en tingan lain selain b erhasiln y a pro y ek reengineering terk ait.
( ) F asilitator tidak p erlu menguasai se ara mendalam op erasi teknis p erusahaan, tetapi p erlu memiliki p engetah uan dan p engalaman mendalam dalam teori organisasi, mana jemen dan teknologi informasi.
2. Akun tabilitas hasil.
(a) Hasil atau target n y ata p erlu dide nisik an se ara jelas agar dapat diukur k eb erhasilan dan k ema ju- ann y a.
(b) Sem ua y ang terk ait p erlu memahami mengenai hasil atau target y ang ak an di apai ini. Reengineering menjadi tidak jelas apabila hasil atau target ini tidak jelas atau sama sek ali tidak dide nisik an.
3. P artisipasi y ang de nitif.
(a) Masing-masing partisipan p erlu ikut am bil bagian se ara aktif sesuai dengan p em bagian tugas dan tanggung ja w ab y ang sudah dib erik an seb elumn y a.
(b) P artisipan y ang dimaksud di sini buk an seluruh k ary a w an y ang akhirn y a sem uan y a ikut serta da- lam proses reengineering, tetapi merek a y ang aktif memimpin sebagai tim pro y ek sep erti hampion, fasilitator, direktur pro y ek, para ahli bidang terten tu, p enasihat dan sebagain y a.
4. Struktur proses.
(a) Struktur proses adalah meto dologi un tuk melaksanak an pro y ek reengineering. Meto dologi ini mem- v. Meren anak an implemen tasi. vi. Mendapatk an p ersetujuan implemen tasi. vii. Mengimplemen tasik an desain proses baru. viii. Melakuk an transisi pada k eadaan baru.
5. Struktur forum.
(a) Struktur ini adalah forum-forum y ang digunak an un tuk melaksanak an reengineering, y ang pada dasarn y a ada 3 jenis forum atau sesi, y aitu w a w an ara grup, w orkshop dan p ertem uan-p ertem uan lain.
(b) Sesi, forum atau p ertem uan ini masing-masing mempun y ai tujuan b erb eda, y aitu memp ersiapk an k ep erluan, menetapk an aturan-aturan, menen tuk an tanggung ja w ab p eserta/partisipan dan sebagai- n y a.
6. Struktur latihan. A (a) dalah tanggung ja w ab fasilitator pro y ek un tuk mem buat desain dan men y elenggarak an p ertem uan y ang mendukung sem ua asp ek dari p erubahan-p erubahan.
(b) P erubahan-p erubahan y ang dimaksud adalah y ang men y angkut p erubahan teknis, kultur dan tingk ah laku.
2.2 Langk ah-Langk ah Proses Reengineering. Seb elumn y a telah dijelask an b eda an tara business pro ess reengineering (BPR) dan on tin uous impro v emen t pro ess (CIP) y ang dalam b en tuk lain dapat digam bark an sebagai b erikut ini.
Continuous Impr ovement Business Pr o ess R e engine ering Pr o ess
In r emental * gr * adual hange R adi al hange L ow * * investment High investment
- Pe ople/pr a ti es fo * us Pe ople/te hnolo gy fo us Impr ovement on existing * * S r ap and r ebuilt W ork unit * * driven Champion driven
Meskipun BPR dilakuk an oleh b eb erapa p erusahaan un tuk menggan ti CIP y ang dirasa terlalu lam bat dan kurang epat, nam un tidak b erarti bah w a CIP tidak digunak an sama sek ali sesudah menggunak an BPR. Sesudah BPR b erhasil dilaksanak an, CIP tetap terus dilaksanak an,sep erti gam bar b erikut ini :
Langk ah-langk ah proses reengineering, men urut Andrews dan Stali k dapat dilakuk an sebagai b erikut ini, sesuai dengan struktur proses di atas :
6. F aktor-faktor p enen tu k eb erhasilan reengineering.
4. Sum b er (anggaran, w aktu, SDM) y ang dip erluk an dipastik an telah disediak an. T ahap ini p erlu menghasilk an p ern y ataan k erangk a (framew ork statemen t), y ang hampir sama dengan statemen t of purp ose, y aitu suatu p ern y ataan y ang mem uat :
3. K omitmen p en uh pimpinan pun ak dipastik an dip eroleh.
2. Tim pro y ek dapat dip erluas dan m ungkin men y angkut y ang terk ena p erubahan.
1. Reengineering adalah p erubahan se ara radik al.
e- n uhn y a :
4. Meto dologi dan teknik y ang ak an digunak an. Disamping itu, pro y ek reengineering han y a dapat diterusk an apabila k ondisi-k ondisi b erikut ini disadari sep
3. Kesiapan tim y ang ak an menangani.
2. K omitmen p en uh.