View of STRATEGI PIMPINAN DALAM PENINGKATAN BUDAYA KERJA DOSEN DI PERGURUAN TINGGI
STRATEGI PIMPINAN DALAM PENINGKATAN BUDAYA KERJA DOSEN DI PERGURUAN TINGGI
Oleh: Noer Rohmah
(STIT Ibnu Sina Malang)
Universities as higher education are dominant social institutions that influence culture and responsible for cultural transmission and preservation. Higher education should be ready to face the challenges of globalization and must produce competitive graduates in the global era. Higher Education must have a global vision as well as employ international standard Resources. Therefore, mindset shift in universities is necessary to keep pace with the change and to create dynamic, productive, as well as competitive work culture. The followings are the strategies that can be taken by the university leaders in order to increase the lecturers’ work culture:
al Pusaka uni 2016
(1) Creating the organizational and the intelligent culture; (2)
i-J
encouraging the spirit of competition dynamic; (3) improving ar
Jurn
emotional intelligence to establish effective network; and (4)
Ja
intensifying communication to create cohesive work team. Keywords: Strategy, higher education, work culture
A. PENDAHULUAN
dan mengisi era globalisasi ini. dak terpisahkan dalam kerangka men-
ciptakan kecerdasan berbangsa dan Keberhasilan di era globalisa- bernegara. Perguruan tinggi dengan
si, menurut Soehendro ditentukan Tri Dharma perguruan tinggi yakni
oleh produktivitas, efisiensi dalam Pendidikan, Penelitian dan Pengabdian bekerja. 1 Modal penggeraknya sum- masyarakat, menjadi kekuatan untuk
ber daya manusia (SDM) berkualitas melahirkan alumni-alumni yang me-
yang dihasilkan dari perguruan tinggi miliki kompetensi atau skill, sikap dan terbaik. Keberhasilan perguruan tinggi pengetahuan yang mampu bermanfaat dalam menghasilkan SDM berkualitas dalam dunia kerja maupun masyarakat dapat dilakukan bila dosennya memi- banyak. Tujuan dan arah Pendidikan
liki pengetahuan, keterampilan, sikap, Tinggi di Indonesia seperti yang ter-
tingkah laku baik, handal, profesional tuang pada Bab II pasal 2. Keputusan
guna mendorong terlaksananya fungsi Menteri Pendidikan No.232/U/2000
tridharma perguruan tinggi, yaitu pen- adalah menyiapkan peserta didik
didikan & pengajaran, penelitian serta untuk menjadi anggota masyarakat
pengabdian pada masyarakat. yang memiliki kemampuan akademik
Budaya kerja dosen maupun kar- dalam menerapkan, mengembang-
yawan akan menjadi kenyataan, jika kan, dan/atau memperkaya hasanah
dilakukan pembinaan oleh pimpinan ilmu pengetahuan, teknologi dan
tanpa henti selama kepemimpinannya atau kesenian, serta menyebarluaskan
yang diikuti dengan penyempurnaan dan mengupayakan penggunaannya
dan perbaikan perilaku. Pengem- untuk meningkatkan taraf kehidupan
bangan budaya kerja dosen maupun dan memperkaya kebudayaan nasi-
karyawan berhasil bila disertai upaya onal (Keputusan Mentri Pendidikan
mengoptimalkan perilaku positif dan Nasional Republik Indonesia No.
meminimunkan perilaku negatif. 2 232/U/2000 tentang Pedoman Penyu-
sunan Kurikulum Pendidikan Tinggi Bahkan, Kasali menyatakan pengembangan budaya kerja dosen,
Jurn meng-isyaratkan pimpinan kampus
dan Penilaian Belajar Mahasiswa).
Era globalisasi senantiasa meng- untuk terus melakukan perubahan hadirkan perubahan-perubahan yang
yang mencerminkan tuntutan baru menyebabkan pola pikir dan pola
al Pusaka dalam masyarakat karena dari situlah
hidup masyarakat sekarang turut ber- elite bangsa dihasilkan. Kalau dunia ubah untuk melakukan penyesuaian.
usaha berubah, melakukan pembenah-
Ja
Dalam dunia pendidikan, perubahan- an budaya kerja tapi dunia pendidikan -perubahan itu harus dihadapi oleh
i-J ar
jalan di tempat maka celaka suatu Ne-
para pimpinan pendidikan melalui gara. Untuk itu reformasi budaya kerja strategi tertentu. Agar dapat mewujud- di perguruan tinggi perlu dilakukan
uni 2016
kan lulusan yang mampu bersaing di
1 Bambang Soehendro. Kerangka Pengembang-
ranah global, Salah satu hal untuk me- an Pendidikan Tinggi Jangka Panjang. (Jakarta: Depdik- bud Dirjend Dikti. 1996), Hal. 1
48 wujudkan hal tersebut adalah budaya
2 Suyadi Prawirosentono. Manajemen Sumber
kerja perguruan tinggi yang mumpuni, Daya Manusia Kebijakan Kinerja Karyawan; Kita mem-
benagun Organisasi Kompetitif menjelang Perdagangan Bebas. (Yogyakarta: BPFE. 1999). Hal. 320 benagun Organisasi Kompetitif menjelang Perdagangan Bebas. (Yogyakarta: BPFE. 1999). Hal. 320
dap kebiasaan ini memang tidak ada perubahan dan pengembangan struk- sangsi tegas, namun dari pelaku orga- tural saja. Oleh sebab itu pembinaan
nisasi secara moral telah menyepakati kultural civitas akademika oleh pim-
bahwa kebiasaan tersebut merupakan pinan penting dilakukan agar mereka
kebiasaan yang harus ditaati dalam bekerja dengan nilai-nilai baru yang
rangka pelaksanaan pekerjaan untuk cocok dengan tuntutan zaman.
mencapai tujuan. 4
Pengembangan budaya kerja Adapun Menurut Triguno da- dosen maupun karyawan menjadi
lam bukunya Manajemen Sumber penting dilakukan. Karena budaya
Daya Manusia menerangkan bahwa: kerja dosen berperan sebagai katalisa- Budaya kerja adalah suatu falsafah tor & inhibitor proses kerja perguruan yang didasari oleh pandangan hidup tinggi. Budaya kerja dosen merupakan sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, strategi bagi setiap perguruan ting-
kebiasaan, dan kekuatan pendorong, gi yang ingin survive dan unggul di
membudaya dalam kehidupan suatu arena nasional maupun global, un-
kelompok masyarakat atau organisasi tuk itu dalam kepemimpinan rektor
yang tercermin dari sikap menjadi pe- perlu memiliki komitmen menjadikan rilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat perguruan tinggi yang dimpinnya
dan tindakan yang terwujud sebagai menjadi world class University (WCU). 5 kerja atau bekerja. Taliziduhu Ndra-
Karena kepemimpinan seseorang
ha dalam buku Teori Budaya Kerja, dalam sebuah lembaga apalagi pergu-
mendefinisikan budaya kerja, yaitu; ruan tinggi mempunyai peran penting ”sekelompok pikiran dasar atau pro- dalam membangun dan mengembang- gram mental yang dapat dimanfaatkan kan budaya kerja di lembaga tinggi
untuk meningkatkan efisiensi kerja tersebut. Budaya kerja dalam sebuah
dan kerjasama manusia yang dimiliki perguruan tinggi akan memberikan 6 oleh suatu golongan masyarakat”.
seperangkat norma yang dibutuhkan Dari uraian-uraian di atas bahwa,
anggota organisasi. Sehingga budaya budaya kerja merupakan falsafah seba-
kerja dapat memberikan pemaknaan gai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebi-
yang kuat terhadap apa yang dilakukan asaan, dan kekuatan pendorong yang
para dosen, mahasiswa dan karyawan dimiliki bersama oleh setiap individu di perguruan tinggi tersebut.
dalam lingkungan kerja suatu organi-
sasi. Jika dikaitkan dengan organisasi,
B. KONSEP DASAR TENTANG
BUDAYA KERJA
maka budaya kerja dalam organisasi menunjukkan bagaimana nilai-nilai
1. Pengertian Budaya Kerja
organisasi dipelajari yaitu ditanam Budaya kerja menurut Hadari Na- dan dinyatakan dengan menggunakan
al Pusaka uni 2016
wawi adalah kebiasaan yang dilakukan sarana (vehicle) tertentu berkali-kali,
i-J ar
berulang-ulang oleh pegawai dalam
4 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya
Jurn
Manusia. Cetakan V, (Yogyakarta: Gajah Mada University
Ja
Press. 2003). Hal.65
3 Rhenal Kasali. Manajemen Perubahan dan 5 Triguno. Prasetya, Manajemen Sumber Daya Manajemen Harapan. (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Uta-
Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2001). Hal. 13 ma. 2010), Hal. 31
49
6 Taliziduhu Ndraha, Teori Budaya Organisasi, Cetakan Kedua, (Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2003). Hal. 80
Jurn al Pusaka
Ja n u ar
i-J uni 2016
sehingga agar masyarakat dapat meng- amati dan merasakannya.
Budaya Kerja itu sudah lama dike- nal oleh umat manusia, namun belum disadari bahwa suatu keberhasilan kerja itu berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai yang telah menjadi kebiasaan tersebut dinamakan Budaya. Oleh karena budaya tersebut dikaitkan dengan mutu/kualitas kerja, maka dinamakan Budaya Kerja. Budaya Kerja dapat diwujudkan setelah melalui proses yang panjang. Hal ini dikarenakan perubahan nilai- -nilai lama menjadi nilai-nilai baru akan memakan waktu untuk menja- di kebiasaan dan tak henti-hentinya terus melakukan penyempurnaan dan perbaikan. Produktivitas Budaya Kerja merupakan suatu sikap mental yang selalu mencari perbaikan atau pe- nyempurnaan apa yang telah dicapai, dengan menerapkan metoda-metoda baru serta yakin akan kemajuan yang akan diperolehnya. Dalam hal ini dapat dilihat kaitan antara kepribadi- an dan hasil kerja di mana di dalam kepribadian terkandung unsur bakat, keterampilan, minat, sifat, gairah, dan nilai-nilai. Kepribadian tersebut men- jadi sikap, kemudian menjadi perilaku yang mengandung unsur semangat, disiplin, rajin, jujur, tanggung jawab, hemat, integritas; sehingga hasil kerja akan mencapai kualitas yang tinggi atau memuaskan. 7
2. Fungsi, Tujuan, dan Manfaat Budaya Kerja
Setiap organisasi mempunyai kebudayaan. Dan kebudayaan dapat menjadi kekuatan, baik positif maupun
7 Koentjaraningrat, Kebudayaan, Mentalitet, Dan Pembangunan, (Jakarta : PT. Gramedia. 1974). Hal. 45
negatif dalam mencapai prestasi secara efektif. Dengan mengutip pendapat Peters dan Waterman, Imam Mudjiono mengatakan bahwa organisasi yang efektif itu mempunyai kebudayaan internal. Organisasi bisa menjadi kuat berkat adanya mutu yang sangat baik
dari organisasi itu sendiri. 8 Jika bu- daya kerja dalam sebuah organisasi atau lembaga pendidikan termasuk perguruan tinggi itu mengedepankan kedisiplinan, kreativitas, kerja sama, kesetaraan, dan lahirnya ide-ide segar yang inovatif, maka dalam waktu tidak lama organisasi akan mengalami pe- ningkatan yang signifikan. Akan tetapi jika organisasi melakukan toleransi terhadap ketidakdisiplinan, konflik serta dominasi, maka organisasi akan berjalan secara stagnan dan dekaden. Di sinilah pentingnya membentuk budaya kerja dalam organisasi yang dinamis, progressif, produktif dan harmonis. Jadi, budaya kerja dalam sebuah organisasi termasuk lembaga pendidikan tinggi sangat ditentukan oleh pembentuk budaya dalam organi- sasi tersebut.
Untuk selanjutnya bahwa buda- ya kerja dapat menjalankan sejum- lah fungsi dalam sebuah organisasi. Pertama, budaya kerja mempunyai satu peranan dalam menetapkan tapal batas, artinya budaya kerja akan men- ciptakan pembedaan yang jelas antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya. Kedua, budaya kerja akan membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Keti-
ga, budaya kerja akan mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang. 9
8 Imam Moedjiono, Kepemimpinan dan Keor- ganisasian (Yogyakarta: UII Press, 2002). Hal.141 9 Triguno. Budaya Kerja; Menciptakan Lingkun- 8 Imam Moedjiono, Kepemimpinan dan Keor- ganisasian (Yogyakarta: UII Press, 2002). Hal.141 9 Triguno. Budaya Kerja; Menciptakan Lingkun-
Budaya kerja akan lebih mening-
b. Meningkatkan kualitas pelayanan kerja dan sistem sosial dalam suatu
c. Menciptakan budaya kualitas organisasi. Dalam hal ini budaya kerja
d. Meningkatkan profesionalitas akan dapat menjadi perekat sosial yang
membantu mempersatukan organisasi
e. Mengurangi kelemahan birokrasi itu dengan memberikan standar-stan-
Manfaat yang diharapkan dari dar yang tepat untuk apa yang harus
penerapan budaya kerja dalam suatu dikatakan dan dilakukan oleh para
pekerjaan antara lain sebagai berikut: karyawan. Dan yang terakhir, budaya
kerja akan berfungsi sebagai mekanis-
a. Menjamin hasil kerja dengan kuali- me pembuat makna dan kendali yang
tas yang baik.
memandu dan membentuk sikap serta
b. Keterbukaan antara para individu perilaku para karyawan.
dalam melakukan pekerjaan. Tujuan fundamental dari Buda-
c. Saling bergotong royong apabila ya Kerja adalah untuk membangun
dalam suatu pekerjaan ada masalah sumber daya manusia seutuhnya agar
yang sulit.
setiap orang sadar bahwa mereka ber-
d. Menimbulkan rasa kebersamaan ada dalam suatu hubungan sifat pe-
antara individu dengan individu lain ran sebagai pelanggan, pemasok, dan
dalam pekerjaan.
komunikasi dengan orang lain secara
e. Cepat menyesuaikan diri dengan efektif dan efisien serta menggembi-
perkembangan yang terjadi di dunia rakan. Oleh karenanya, Budaya Kerja
luar
f. Membuka seluruh jaringan komuni- nikasi tradisional menjadi perilaku
berupaya mengubah budaya komu-
kasi, kegotongroyongan, kekeluarga- manajemen modern, sehingga terta-
an, sehingga cepat menemukan dan nam kepercayaan dan semangat kerja
memperbaiki kesalahan dan cepat sama yang tinggi serta disiplin. Hal ini
menyesuaikan diri dengan perkem- tentunya akan mengakibatkan produk-
bangan dari luar;
tivitas kerja semakin meningkat.
g. Mengurangi laporan berupa data- Suatu organisasi yang memiliki Budaya -data dan informasi yang salah dan Kerja yang kuat akan dapat mempero- palsu. (Teknologi, Masyarakat, Sosi- leh hasil yang lebih baik, hal ini dika- al, Ekonomi dan sebagainya). 11 renakan para pekerja atau pegawainya
telah mengetahui dan memahami akan Manfaat lainnya yang dapat “Pekerjaan apa yang harus dilakukan
muncul antara lain kepuasan ker- dan bagaimana cara menyelesaikan
ja meningkat, pergaulan yang lebih pekerjaan tersebut” (what to do and
akrab, disiplin meningkat, pengawasan how to do it). Dengan demikian dapat
al Pusaka uni 2016
fungsional berkurang, tingkat absensi
dikatakan bahwa tujuan budaya kerja turun, keinginan belajar yang tinggi,
i-J
itu adalah: keinginan memberikan yang terbaik
ar u n
Jurn
bagi organisasi, dan lain-lain. Lebih
Ja
gan Yang Kondusif Untuk Meningkatkan Produktivitas
jauh, Roland E. Wolseley dan Laurence
Kerja. (Jakarta: Golden Terayon Press. 1999). Hal. 56
10 Djarot Subianto. Budaya Kerja Era Digital,( Jakarta: PPM Lembaga Manajemen. 2000). Hal. 22
11 Ibid. Subianto, Budaya Kerja…, Hal. 89
R. Campbell dalam bukunya “Explo- mereka berpikir positif tentang mereka ring Journalism” menyatakan bahwa:
dan organisasi. Dengan demikian, or- ganisasi dapat memaksimalkan potensi
a. Orang yang terlatih dalam kelom- stafnya dan memenangkan kompetisi. 12
pok budaya kerja akan memecah- kan permasalahan secara mandiri
3. Model Budaya Kerja
dengan bantuan keahliannya berda- Model budaya kerja berdasarkan
sarkan metode ilmu pengetahuan, kajian-kajian yang dilakukan mengenai
dibangkitkan oleh pemikiran yang budaya kerja organisasi telah menam- kritis, kreatif, tidak menghargai pe-
pilkan beberapa model tertentu yaitu nyimpangan akal bulus dan perten-
budaya autoritarian, budaya birokratik, tangan.
budaya tugas, budaya individualistik,
b. Orang yang terdidik melalui kelom- budaya tawar- menawar dan budaya pok budaya kerja akan berusaha
kolektiviti.
menyesuakan diri antara kehidupan
a. Budaya Kerja Autoritarian pribadinya dengan kebiasaan sosial-
nya, baik nilai nilai spiritual maupun Budaya kerja jenis ini menum- standar-standar etika yang funda-
pukan kepada ‘command and control’. mental untuk menyerasikan kepri-
Kuasa dan autoriti dalam organisasi badian dan moral karakternya.
biasanya terpusat kepada pemimpin- nya yang seringkali disanjung sebagai
c. Orang yang terdidik dalam kelom- , hero’ .Pekerja akan diharapkan untuk
pok budaya kerja akan mempersi- memperlihatkan kesetiaan yang tinggi
apkan dirinya dengan pengetahu- kepada pemimpin. Arahan dan per-
an umum dan keahlian-keahlian aturan dihantar dari atas menuju ke
khusus dalam mengelola tugas atau
dasar organisasi.
kewajibannya dalam bidangnya, demikian pula dalam hal berpro-
Dengan demikian hubungan per- duksi dan pemenuhan kebutuhan
sonal yang rapat dengan pihak atasan hidupnya.
adalah faktor penting dalam kelancar-
d. Orang yang terlatih dalam kelompok an pekerjaan dan kenaikan pangkat. budaya kerja akan memahami dan
Oleh itu bagi menjaga kepentingan, menghargai lingkungannya
Jurn pekerja cenderung untuk bersikap ‘yes
man , dan ‘play safe’ daripada mem-
e. Budaya kerja membentuk perilaku beri pandangan kritikal bagi menjaga
staf dengan mendorong percam- kedudukan dan kepentingan masing-
al Pusaka puran core values dan perilaku yang
-masing.
diinginkan, sehingga memungkin- kan organisasi bekerja dengan lebih
b. Budaya Kerja Birokratik
Ja
efisien dan efektif, meningkatkan Budaya kerja birokratik ini ber-
i-J ar
konsistensi, menyeleseikan konflik asaskan kepada konsep bahawa or-
uni 2016
dan menfasilitasi koordinasi dan ganisasi boleh diurus dengan cakap control.
menerusi kaedah pengurusan bersifat Budaya kerja akan meningkatkan impersonal, rasional, autoriti dan for-
52 motivasi staf dengan memberi mereka 12 Ismail Nawawi, Budaya Organisasi, Kepemi-
perasaan memiliki, loyalitas, keperca-
mpinan dan Kinerja, Proses Terbentuk, Tumbuh Kem-
yaan, dan nilai-nilai, dan mendorong bang,Dinamika, dan Kinerja Organisasi, (Jakarta: Ken-
cana, 2013). Hal. 15 cana, 2013). Hal. 15
memberi sumbangan yang lebih dari- dan prosedur yang sama dan harus
pada orang lain kepada organisasi. menerima layanan yang sama. Pera-
e. Budaya Kerja Tawar Menawar turan dan prosedur tersebut adalah Dalam organisasi jenis ini, kesa-
dilaksanakan secara formal untuk tuan sekerja berfungsi untuk menjaga
mengingatkan pekerja akan etika dan kepentingan pekerja dan membantu
keperluan yang dikehendaki daripada pengurusan mencapai matlamat orga-
mereka. nisasi. Perundingan dan tawar mena-
c. Budaya Kerja Fungsional war berlangsung berdasarkan perun- Organisasi-organisasi kerja yang
dangan dan prosedur yang diakui oleh berjaya di Barat sering mengamalkan
kedua-dua belah pihak. Meskipun budaya kerja fungsional atau ‘project-
pertikaian dan pertentangan pendapat -based’ ini. Dalam konsep fungsional,
kadangkala berlaku antara kesatuan kerja dalam organisasi dibagi dan ditu- sekerja dan majikan, tetapi ia sering gaskan kepada individu atau pasukan
dapat diselesaikan di meja rundingan. tertentu. Projek yang paling penting
Dari satu segi pihak pengurusan boleh akan diserahkan kepada pekerja atau
mendapat pandangan wakil kesatuan sekumpulan pekerja yang paling ber-
sekerja bagi melaksanakan peraturan, kemampuan. Apabila projek tersebut
sistem dan ganjaran. Manakala kesa- selesai, maka tugas individu atau kum- tuan sekerja akan mempastikan hak, pulan akan selesai dan kumpulan baru kepentingan dan kebajikan pekerja pula akan dibentuk bagi melaksanakan diberi jaminan. Secara keseluruhannya projek yang lain. Oleh itu, struktur
pendekatan ini yang berkonsepkan hu- kumpulan adalah fleksibel dan inter-
bungan rapat majikan pekerja bertuju- aksi adalah berasaskan kemahiran dan an untuk mewujudkan situasi menang- hormat-menghormati.
-menang antara kedua belah pihak.
d. Budaya Kerja Individualistik
f. Budaya Kerja Kolektif
Dalam organisasi yang meng- Dikatakan bahawa antara kunci amalkan budaya kerja ini, individu
kejayaan organisasi Jepun adalah ke- tertentu menjadi tumpuan utama.
bolehan mereka untuk menggunakan Terdapat universiti yang bergantung
idea dan cadangan pekerja bawahan. kepada profesor ternama untuk mena- Ini karena pekerja adalah ‘pemilik rik pelajar dan mendapatkan tujuan.
proses kerja’ dan mereka lebih me- Dalam organisasi seperti ini segelintir
ngetahui tentang sistem dan tatacara kecil pekerja adalah tulang belakang
melaksanakan kerja berbanding orang kejayaan syarikat kerena mereka mem- lain. Dengan itu pekerja diberi peluang punyai reputasi, kredibiliti, kepandaian untuk mengemukakan cadangan dan
al Pusaka
dan keterampilan. Kebolehan menda- kreativitas bagi memperbaiki proses
uni 2016
13 patkan pelanggan seringkali menye- i-J kerja, sistem dan prosedur.
ar
babkan mereka kurang terikat kepada u n
Jurn
Ja
peraturan dan prosedur. Kenaikan
pangkat sepenuhnya bergantung ke- pada meritokrasi kerana setiap orang
13 Taliziduhu Ndraha, Teori Budaya Organisasi, Cetakan Kedua, (Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2002). Hal. 25
4. Pengembangan Budaya Kerja di
peraturan dan pemimpin yang tegas
Perguruan Tinggi
dan benar dalam menetapkan seluruh perintah dan kebijakannya. Kerena
Keberadaan perguruan tinggi hal ini menyangkut kepercayaan dan
merupakan salah satu pertanda pera- daban suatu masyarakat. Masyarakat
sikap mental tegas untuk memajukan institusi organisasi. Kelaziman diinsti-
yang berperadaban cenderung me- ngembangkan berbagai institusi yang
tusi pendidikan yang masih menganut manajemen keluarga, peranan pemilik
mampu menggali, mengembangkan, institusi begitu dominan dalam pe-
mengalihkan, dan menerapkan penge- tahuan yang diperlukan untuk mema- ngendalian sebuah kebijakan institusi
akademis, terkadang melupakan nilai jukan masyarakat tersebut. Dalam hal
ini, perguruan tinggi adalah institusi profesionalisme yang justru hal inilah salah satu penyebab jatuh dan mun-
yang mempunyai kedudukan terpen- durnya sebuah perguruan tinggi.
ting. Dengan demikian perguruan tinggi-pengembangan pengetahuan-
2) Budaya peran (Role culture) -pembangunan masyarakat merupa-
Budaya ini ada kaitannya dengan kan suatu mata rantai yang tidak dapat prosedur birokratis, seperti peraturan
dipisahkan. 14 organisasi dan peran/jabatan/posisi Dalam perkembangan berikutnya spesifik yang jelas karena diyakini dapat kita lihat ada keterkaitan antara
bahwa hal ini akan menstabilkan budaya dengan disain organisasi atau
sistem. Keyakinan dan asumsi dasar hubungan budaya dengan keberhasilan tentang kejelasan status/posisi/peran- suatu perguruan tinggi sesuai dengan
an yang jelas inilah akan mendorong design culture yang akan diterapkan.
terbentuknya budaya positif yang jelas Untuk memahami disain organisasi
akan membantu menstabilkan suatu tersebut, Harrison membagi empat
organisasi. Bagi seorang dosen tetap tipe budaya kerja dalam organisasi
jauh lebih cepat menerima seluruh antara lain yaitu : 15 kebijakan akademis daripada dosen
terbang yang hanya sewaktu-waktu ha-
1) Budaya Kekuasaan (Power culture). dir sesuai dengan jadwal perkuliahan.
Budaya ini lebih memfokuskan se- Jurn Hampir semua orang menginginkan
jumlah kecil pimpinan menggunakan suatu peranan dan status yang jelas kekuasaan yang lebih banyak dalam
dalam organisasi.
cara memerintah. Budaya kekuasaan juga dibutuhkan dengan syarat meng-
al Pusaka Bentuk budaya ini kalau diterap-
kan dalam budaya akademis dapat ikuti esepsi dan keinginan anggota
dilihat dari sejauhmana peran dosen
Ja
suatu organisasi.
dalam merancang, merencanakan dan
ar
memberikan masukan (input) terha- dan seorang karyawan butuh adanya
Seorang dosen, seorang guru
i-J
uni 2016
dap pembentukan suatu nilai budaya
14 Ahmad Sonhadji, Manusia, Teknologi, dan
kerja tanpa adanya birokarasi dari
Pendidikan menuju Peradaban Baru, (Malang: UM Press, 2012). Hal. 116
pihak pimpinan. Jelas masukan dari
54 bawah lebih independen dan dapat
15 C. Handy, Understanding Organizations, (London : Penguin, 1985), dikutip langsung oleh Eugene
McKenna dan Nic Beec, The Essence of : Manajemen Sumber Daya Manusia,Trj. Toto Budi Santoso, (Yogjakarta:
diterima karena sudah menyangkut
Penerbit Andi, 2002). Hal. 65-66
masalah personal dan bisa didukung masalah personal dan bisa didukung
sional, mandiri dan berprestasi dalam daya peran yang diberdayakan secara
melaksanakan tugasnya.
jelas juga akan membentuk terciptanya Dari empat tipe budaya diatas cu- profesionalisme kerja seorang dosen
kup mengena dalam kaitannya dengan dan rasa memiliki yang kuat terhadap
pengaruh budaya terhadap kinerja se- peran sosialnya di kampus serta aktif-
orang dosen dapat dilihat dari budaya itasnya diluar kegiatan akademis dan
prestasi atau lebih tepat sebagai bentuk kegiatan penelitian.
profesionalisme seorang dosen dalam
3) Budaya Pendukung (Support perannya, dimana Handi menyebut- culture)
nya dengan istilah budaya pribadi Budaya dimana didalamnya ada 16 (person culture).
kelompok atau komunitas yang men- SDM di perguruan tinggi terdiri dukung seseorang yang mengusahakan dari tenaga kependidikan dan tenaga
terjadinya integrasi dan seperangkat administratif. Tenaga kependidikan nilai bersama dalam organisasi terse-
merupakan unsur terbesar dari keselu- but. Selain budaya peran dalam meng- ruhan SDM di PT, dan sebagian besar
internalisasikan suatu budaya perlu tenaga kependidikan di PT adalah adanya budaya pendukung yang dise-
dosen, Dosen adalah pendidik profesi- suaikan dengan kredo dan keyakinan
onal dan ilmuwan dengan tugas utama anggota dibawah. Budaya pendukung
mentransformasikan, mengembang- telah ditentukan oleh pihak pimpin-
kan, dan menyebarluaskan ilmu pe- an ketika organisasi/institusi tersebut
ngetahuan, teknologi, dan seni melalui didirikan oleh pendirinya yang di-
pendidikan, penelitian, dan pengabdi- tuangkan dalam visi dan misi orga-
an kepada masyarakat. 17
nisasi tersebut. Jelas didalamnya ada keselaran antara struktur, strategi dan
Selanjutnya Kotter & Hesket juga mengatakan bahwa budaya kerja
budaya itu sendiri. Dan suatu waktu dalam organisasi berawal dari gagasan
bisa terjadi adanya perubahan dengan manajemen puncak yang diwujud-
menanamkan budaya untuk belajar kan menjadi filosofi, visi dan strategi.
terus menerus (longlife education). Filosofi, visi, dan strategi tersebut
4) Budaya Prestasi (Achievement diimplementasikan pada perilaku culture)
organisasi. Perilaku organisasi tersebut Budaya yang didasarkan pada
akan membentuk budaya organisasi dorongan individu dalam organisasi
yang dilakukan oleh anggota organisasi dalam suasana yang mendorong eksep- untuk mencapai tujuan yang telah dite- si diri dan usaha keras untuk adanya
al Pusaka
tapkan. Proses ini dapat diilustrasikan
independensi dan tekananya ada pada pada gambar berikut:
uni 2016
keberhasilan dan prestasi kerja. Bu- i-J
ar
daya ini sudah berlaku dikalangan u n
Jurn
Ja
akademisi tentang independensi dalam
16 Ibid. C. Handy, Understanding……. Hal. 66
pengajaran, penelitian dan pengabdian 17 Sugeng Listyo Prabowo, Implementasi Sistem
Manajemen Mutu di Perguruan Tinggi, (Malang; UIN
serta dengan pemberlakuan otonomi
Press, 2009). Hal.15
MANAJEMEN PUNCAK
annya, sehingga terbentuklah sebuah
Manajer puncak mengembangkan dan
sistem nilai, kebiasaan (habits), citra
berusaha mengimplementasikan filosofi,
akademis, ethos kerja yang terin-
visi atau strategi
ternalisasikan dalam kehidupannya sehingga mendorong adanya apresiasi dirinya terhadap peningkatan prestasi
PERILAKU ORGANISASI
kerja baik terbentuk oleh lingkungan
Implementasi pekerjaan oleh anggota
organisasi itu sendiri maupun dikuat-
organisasi dipandu oleh filosofi, visi dan
kan secara organisatoris oleh pimpinan
strategi
akademis yang mengeluarkan sebuah kebijakan yang diterima ketika seseo- rang masuk organisasi tersebut.
HASIL
Fungsi pimpinan sebagai pemben-
Berhasil dan berkesinambungan
tuk Kultur akademis diungkapkan oleh Peter, Dobin dan Johnson bahwa :
Para pimpinan sekolah khususnya dalam kapasitasnya menjalan-
BUDAYA
kan fungsinya sangat berperan
Budaya muncul dari filosofi, visi,
penting dalam dua hal yaitu : a).
dan strategi yang dimiliki dalam
Mengkonsepsitualisasikan visi
mengimplementasikannya
dan perubahan dan b). Memiliki pengetahuan, keterampilan dan
Gambar 1 . Proses Pembentukan Buda- pemahaman untuk mengtrans- ya dari Top Manajer
formasikan visi menjadi etos dan kultur akademis kedalam aksi riil. 18
Seorang pemimpin, baik pemim- pin puncak atau menengah, mempu-
Jadi terbentuknya Kultur aka- nyai peran utama untuk membangun
demis bisa dicapai melalui proses moral kerja dan produktivitas para
transformasi dan perubahan tersebut dosen, mahasiswa dan karyawan di
sebagai metamorfosis institusi aka- lembaganya. Pimpinan memberikan
demis menuju kultur akademis yang pemahaman yang kuat kepada semua
ideal. Budaya itu sendiri masuk dan anggota organisasi tentang visi misi
Jurn terbentuk dalam pribadi seorang do-
lembaga sehingga hal tersebut dapat sen itu melalui adanya adaptasi dengan dimanifestasikan dalam bentuk nilai,
lingkungan, pembiasaan tatanan yang keyakinan dan perilaku organisasi
al Pusaka sudah ada dalam etika pendidikan
sehari-hari. ataupun dengan membawa sistem nilai sebelumnya yang kemudian masuk
Ja
Dalam dunia pendidikan meng- dan diterima oleh institusi tersebut
ar istilahkan budaya dalam organisasi yang akhirnya terbentuklah sebuah
i-J
dengan istilah Kultur akademis yang budaya akademis dalam sebuah orga-
uni 2016
pada intinya mengatur para pendidik
nisasi.
agar mereka memahami bagaimana seharusnya bersikap terhadap profesi-
56 nya, beradaptasi terhadap rekan kerja
dan lingkungan kerjanya serta berlaku
18 Sudarwan Danim. Menjadi Komunitas Pembe-
reaktif terhadap kebijakan pimpin- lajar, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003). Hal. 74
Pola pembiasaan dalam sebu- kopetitif meliputi berikut : menjual
ah budaya sebagai sebuah nilai yang sebuah produk atau jasa dengan harga diakuinya bisa membentuk sebuah
rendah, memiliki kualitas superior pola prilaku dalam hal ini Ferdinand
dengan harga yang sedang, membe- Tonnies membagi kebiasaan kedalam
rikan sebuah produk atau jasa yang beberapa pengertian antara lain :
unik dalam sebuah segmen pasar yang
a) Kebiasaan sebagai suatu kenya- diabaikan oleh organisasi yang ber- saing (strategi “ceruk”), memberikan
taan objektif sehari-hari yang meru- pelayanan pelanggan yang luar biasa,
pakan sebuah kelajiman baik dalam sikap maupun dalam penampilan
memiliki produk atau jasa yang paling inovatif, dan menjadi organisasi yang
sehari-hari. Seorang pendidik sebagai profesionalis biasa berpenampilan rapi, paling fleksibel mengenai pengkhusus-
an produk atau jasa untuk memenuhi berdasi dan berkemeja dan bersikap
kebutuhan setiap klien. 20
formal, sangat lain dengan melihat penampilan dosen institut seni yang
Adapun beberapa pedoman untuk melawan patokan formal yang berlaku memformulasikan strategi antara lain didunia pendidikan dengan berpakai- adalah: an kaos dan berambut panjang.
1. Menentukan sasaran dan priori-
b) Kebiasaan sebagai Kaidah yang
tas jangka panjang
diciptakan dirinya sendiri yaitu kebi-
2. Menilai kekuatan dan kelemahan asaan yang lahir dari diri pendidik itu
saat ini
sendiri yang kemudian menjadi ciri
3. Mengenali kompetensi diri khas yang membedakan dengan yang
4. Mengevaluasi kebutuhan akan lainnya.
perubahan besar dalam strategi
5. Mengenali strategi yang menjan-
c) Kebiasaan sebagai perwujudan kemauan untuk berbuat sesuatu yaitu
jikan
6. Mengevaluasi kemungkinan hasil kebiasaan yang lahir dari motivasi dan
dari sebuah strategi
inisatif yang mencerminkan adanya prestasi pribadi. 19 7. Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi
C. STRATEGI PIMPINAN DALAM
Soenarjo juga menyatakan bahwa
PENGEMBANGAN BUDAYA
budaya kerja dapat terlaksana de- KERJA DI PERGURUAN TINGGI ngan baik, sesuai dengan harapan bila diawali dengan komitmen pimpinan
Strategi adalah sebuah rencana atau cetak biru untuk menjalankan
puncak dan diikuti bawahan, sehingga seluruh civitas akademika perguruan
misi dan mencapai sasaran strategis. Bagi organisasi bisnis maupun or-
tinggi melaksanakan budaya kerja dengan sepenuh hati.Pengembangan
al Pusaka
ganisasi pendidikan, sebuah bagian
budaya kerja oleh pimpinan puncak
uni 2016
utama dari strategi itu adalah bagai-
mana bersaing secara efektif di pasar harus mengutamakan aspek “achieve-
i-J
ar
ment dan teamwork” tujuannya me- u n dan tetap mendapatkan keuntungan.
Jurn
Ja
beberapa contoh kemungkinan strategi
ningkatkan kepuasan pekerja, custo-
19 Soerjono Soekanto, Sosiologi suatu Pengan- 20 Gary Yukl. Kepemimpinan dalam Organisasi, tar, (Jakarta: Grafindo, 2003). Hal.174
Edisi V, (Jakarta: PT. Indeks, 2010). Hal. 430 Edisi V, (Jakarta: PT. Indeks, 2010). Hal. 430
rampilan berperilaku. Pengembangan itu berawal dari pembinaan visi, misi,
kecerdasan budaya terjadi dalam bebe- dan nilai yang terdapat di dalam insti- rapa tahapan sebagai berikut. 22 tusi, perilaku, sistem pengembangan
Tahap 1: Reaktivitas terhadap sumber daya, dan kepemimpinan
stimuli eksternal. Sebagai titik awal melakukan komunikasi secara intensif, adalah kesetiaan tanpa pertimbangan
komitmen yang kuat untuk mengem- pada aturan dan norma budaya sen-
bangkan budaya kerja. 21 diri. Pada tahap ini tipikal individu
Pengembangan budaya kerja oleh sangat sedikit minat pada budaya lain. pimpinan perguruan tinggi, dapat
Tahap 2: Pengakuan terhadap dilakukan berupa a) berorientasi pada
norma budaya lain dan motivasi un- hasil kerja, b) komitmem untuk me-
tuk belajar lebih banyak tentangnya. lakukan perbaikan terus-menerus, c)
Keingintahuan tumbuh dan individu menekankan pentingnya kualitas kerja,
ingin lebih banyak belajar. Orang pada
d) fokus manajemen perlu dirubah tahap ini berjuang memilih melalui
ke arah pemenuhan kebetuhan pasar, kompleksitas lingkungan budaya.
proaktif, melihat ke depan, hari ini Mereka mencari aturan berdasarkan lebih baik dari kemaren, mendapat-
pengalaman untuk mengarahkan peri- kan ide-ide dan cara baru, dukungan
laku mereka.
kuat untuk bekerjasama, e) nilai-nilai organisasipun ikut dirubah ke arah
Tahap 3: Akomodasi terhadap yang bisa dimengerti dengan jelas se-
norma dan aturan budaya lain dalam suai dengan strategi cita-cita institusi,
pikiran kita. Pemahaman lebih dalam
f) kenaikan pangkat dan imbalan atas tentang variasi budaya mulai dikem- prestasi kerja, responsibility, accounta- bangkan. Pengakuan terhadap respons bility, loyalitas tinggi, kemauan untuk
perilaku yang cocok untuk pengem- hal-hal baru, mengedepankan nilai
bangan situasi, tetapi perilaku adaptif universal.
memerlukan banyak usaha dan sering janggal. Orang pada tahap ini menge-
Adapun beberapa strategi yang tahui apa yang dikatakan dan melaku-
dapat digunakan oleh pimpinan dalam Jurn kan dalam variasi situasi budaya.
proses pengembangan budaya kerja antara lain adalah:
Tahap 4: Asimilasi dari norma budaya beragam ke dalam perilaku
al Pusaka Cerdas Budaya
1. Menciptakan Organisasi yang
alternative. Pada tahap ini, penyesuai-
an pada situasi yang berbeda tidak lagi
Ja n
Untuk dapat bertahan terhadap memerlukan banyak usaha. Individu
u ar
perubahan lingkungan yang terja- mengembangkan perilaku dari mana
i-J
di, suatu organisasi harus mampu mereka dapat memilih tergantung
uni 2016
mengembangkan dirinya menjadi pada situasi budaya spesifik. organisasi yang cerdas budaya. Suatu
Tahap 5: Proaktivitas dalam organisasi cerdas budaya adalah suatu
perilaku budaya didasarkan pada
58 organisasi yang mampu mensinergikan
22 Wibowo, Budaya Organisasi Sebuah Kebutu- 21 Soenarjo. Komitmen Pemimpin,Awal
han Untuk meningkatkan Kinerja Jangka Panjang, (Jakar- Keberhasilan Budaya Kerja, 2005 . Hal. 67
ta: PT. Raja Grafindo Persada, 2013). Hal. 63
Mindfulness
Behavioral skills
ence
Behavioral skills
tellig
Knowledge
al In
Knowledge
Cultur
Mindfulness Gambar 2. Memperoleh Kecerdasan Budaya
pengakuan perubahan isyarat yang memerlukan pembelajaran melalui orang lain tidak merasa. Orang yang
pengalaman yang cukup memerlukan memiliki kecerdasan budaya tinggi
waktu. 23
mempunyai kemampuan merasakan Proses ini memerlukan tingkat
perubahan dalam konteks budaya, ka- dasar pengetahuan, penguasaan penge- dang-kadang bahkan sebelum anggota
tahuan baru dan perspektif alternative budaya lain. Mereka sangat menye-
melalui kesadaran, dan akomodasi suaikan diri pada nuansa interaksi
serta asimilasi pengetahuan ini ke da- interkultural sehingga mereka secara
lam keterampilan perilaku. Proses ini otomatis menyesuaikan perilaku untuk bersifat saling berhubungan dan dapat
mengantisipasi perubahan ini dan dipikirkan sebagai serangkaian kurva S
memfasilitasi interaksi interkultural
seperti gambar di atas.
lebih baik satu sama lain. Penguasaan kecerdasan budaya
Orang pada tingkat kecerdasan menyangkut pembelajaran dari inter-
budaya yang lebih tinggi mempunyai aksi sosial. Pembelajaran sosial meru-
persepsi yang kompleks terhadap pakan cara yang sangat kuat di mana lingkungan. Mereka mendiskripsikan
pengalaman orang dipindahkan ke orang dan kejadian dalam karakteristik dalam pengetahuan dan keterampil-
yang berbeda dan dapat melihat hu- an. Pembelajaran sosial menyangkut
bungan diantara karakteristik tersebut. perhatian pada situasi dan ingatan
al Pusaka uni 2016
Adapun proses pengembangan- dari pengetahuan yang diperoleh dari
nya adalah bahwa harus kita pahami situasi, reproduksi dari keterampilan
i-J
bersama bahwa kecerdasan budaya perilaku yang diamati, dan akhirnya
ar u n
Jurn
mengandung tiga komponen, yaitu penguatan tentang efektivitas dari
Ja
knowledge, mindfulness, dan behavior skill. Meningkakan kecerdasan budaya
23 Thomas David C. and Kerr Inkson, Cultural In-
tidak merupakan proses linier, tetapi telligence, (San Francisco: Berrett- Koehler Publisher, Inc.,
2004). Hal. 69 2004). Hal. 69
c. Pengalaman Luar Negeri dan iki kecerdasan budaya dengan belajar
Penugasan Ekspatriat dari pengalaman sosial berarti mem-
Situasi paling menantang dimana beri perhatian pada dan menghargai
dapat menghadapi perbedaan budaya perbedaan kritis antara diri sendiri
adalah hidup dan bekerja di negara dan orang lain dalam budaya dan latar
24 asing untuk sementara. Situasi ini juga belakang. menawarkan peluang untuk menda-
Selanjutnya terdapat beberapa patkan pembelajaran eksperimensial aktivitas yang dapat berperan penting
secara intensif.
untuk mengembangkan kecerdasan
25 d. Interaksi Antarbudaya di Da- budaya antara lain yaitu:
lam Negeri
a. Pendidikan formal/ Training Interaksi dengan pelayan restoran
Terdapat tiga metode yang dapat Cina merupakan interaksi antar bu- dipergunakan untuk meningkatkan
daya, tetapi dengan pengalaman yang kecerdasan budaya. Metode factual
sangat lunak dan kekurangan ikatan menggunakan buku, kuliah atau cera- signifikan. Untuk menjadi lebih cerdas mah. Metode analitikal menggunakan budaya perlu menantang dengan cara film, asimilator budaya, dan sensitivity lebih dalam. training. Metode experiential menggu-
2. Membangun Karyawan agar
nakan simulasi, kunjungan lapangan,
Memiliki Semangat Kompetisi yang
dan bermain peran.
Dinamis
Diantara ketiga metode di atas, Seorang pemimpin harus mam-
experiential training adalah paling pu mengarahkan bawahannya untuk efektif dalam mengembangkan kecer-
memiliki kompetensi dalam bekerja. dasan budaya tinggi. Tetapi experien-
Karena dengan kepemilikan kompe- tial training formal adalah jarang dan
tensi karyawan tersebut akan mampu sering mahal. Karena itu untuk men-
mendorong peningkatan kualitas jadi cerdas budaya, kebanyakan meng- kinerja perusahaan maupun lembaga
gunakan interaksi dengan orang yang pendidikan. Kita bisa melihat perbe-
Jurn daan antara karyawan yang memiliki
secara cultural berbeda.
b. Kelompok dan Tim Antarbu- kompetensi dan yang rendah nilai daya
kompetensinya, pada hasil kinerja yang mereka hasilkan. 26 Untuk itu
al Pusaka kelompok dan tim kerja cenderung setiap pemimpin bukan hanya dituntut
Pekerjaan yang dilakukan melalui
untuk mampu bekerja secara mak-
Ja
semakin meningkat. Di samping itu
banyak orang terlibat dalam kelompok simal namun juga mengerti dimana
i-J ar
permasalahan yang dimiliki oleh setiap sosial dan kepentingan. Globalisasi
uni 2016
karyawan selama ini. Termasuk per- menyebabkan kelompok terdiri dari
orang yang berasal dari berbagai bu- masalahan dalam mengembangkan bakat yang dimiliki oleh seorang kar-
daya.
60 yawan. Memahami bakat dan keahlian
24 Op. Cit. Wibowo, Budaya Organisasi…..Hal.90 26 Irham Fahmi. Perilaku Organisasi, Teori, Ap- 25 Ibid. Wibowo, Budaya Organisasi…..Hal. 92-94
likasi dan Kasus. (Bandung. PT. Alfabeta.2014), Hal. 88.
Value of
Line of leads
Line of employers
Gambar 3 . Peranan Pemimpin dalam Membangun Nilai Kompetensi pada
Karyawan
dengan kesesuaiannya, adalah me- kan pada gambar 3 dan 4 di bawah ini nempatkan karyawan tersebut sesuai
akan semakin bisa memperjelas pada dengan tempatnya atau diterapkannya kita tentang bagaimana peran pimpin- konsep “The right man and the right
an dalam membangun karyawan yang place. “Dalam konteks ini menarik jika memiliki semangat kompetisi yang kita memahami konsep dalam menge- dinamis. lola organisasi bisnis maupun lembaga
Pada gambar pertama (Gambar 3) pendidikan.
memperlihatkan peran pimpinan yang Konsep kompetisi yang dina-
begitu besar dalam mendukung dan mis artinya membangun persaingan
membangun terwujudnya nilai kompe- namun tetap dalam konteks yang fear
tensi pada karyawannya. Dimana pim- atau positif, yaitu dengan persaingan
pinan pada akhirnya berhasil mengka- yang ada mampu member dan mem-
derkan karyawan untuk memiliki nilai bentuk kondisi kerja yang mengutama- kompetensi yang melebihi dari nilai kan kepentingan perusahaan maupun
kompetensi pimpinan. Sehingga pada lembaga dari pada kepentingan priba- posisi ini pimpinan dapat suatu saat di. Dengan begitu diharapkan visi dan menugaskan karyawan yang terpilih misi organisasi akan tercapai. Karena
tersebut untuk menangani urusan- salah satu faktor gagalnya pencapaian
-urusan penting bahkan mnegambil visi dan misi organisasi adalah dise-
posisinya sebagai pimpinan di kemu- babkan telah terbentuknya semangat
al Pusaka
dian hari. Di mata investor perusahaan
persaingan yang bersifat individual seperti ini dianggap mmeiliki tingkat
uni 2016
demi kepentingan individual. i-J kesolidan kuat dalam membangun
ar
n dan mempertahankan kualitas kinerja u Oleh karena itu jika kita kembali
Jurn
Ja
keuangannya.
kepada konsep di atas maka berdasar- Artinya para investor sangat
27 Ibid. Fahmi. Perilaku Organisasi…, Hal. 89
menyukai pemimpin yang memiliki
Value of
Line of leads
Line of employers
Gambar 4 . Kondisi Hubungan Pemimpin yang Tidak Membangun Nilai
Kompetensi pada Karyawan
sikap orientasi pada pengembangan. yang ditugaskan atau diperintahkan Pemimpin yang berorientasi pengem-
oleh pimpinan.
bangan adalah pemimpin yang meng-
c. Jika suatu saat ada kejadian-kejadian hargai eksperimentasi, mengusahakan
tertentu yang bersifat tidak terduga, gagasan baru, dan menimbulkan serta
seperti pimpinan sakit, loss contact, melaksanakan perubahan. 28
dan sebagainya maka kondisi ini Adapun pada gambar yang kedua
bisa mengganggu atau tertundanya (Gambar 4) terlihat dimana pimpinan
berbagai aktivitas bahkan ini ber- tidak memiliki kepedulian kuat dalam
dampak pada persoalan keputusan. membangun terwujudnya nilai kom-
Kondisi seperti ini bisa memuncul- petensi pada diri karyawan. Sehingga
kan vacuum of power (kekosongan dampaknya karyawan tidak pernah
kekuasaan), dan jika tidak segera diberi dan memiliki kesempatan untuk
di atasi maka bisa menimbulkan menunjukkan kemampuannya. De-
penurunan nilai perusahaan di mata ngan terjadinya kondisi seperti pada
Jurn publik.
gambar yang kedua di atas ada bebera- Jika hal ini terjadi pada suatu pa dampak yang akan timbul pada saat perusahaan, di mata investor perusa-
seorang pimpinan menerapkan konsep al Pusaka haan seperti ini memiliki sisi rentan
seperti itu, yaitu: dalam konteks permasalahan keu-
Ja
a. Konstruksi manajemen lembaga angan di kemudian hari, khususnya
pendidikan tidak memiliki nilai kinerja keuangan. Dengan kata lain
i-J ar
kompetensi secara jangka panjang. kondisi kinerja keuangannya memiliki
uni 2016
nilai fluktuasi yang tinggi atau memi-
b. Manajemen lembaga pendidikan liki kelabilan yang tinggi. Yaitu akibat
dalam konteks pengambilan kepu- tusan sangat tergantung pada apa
keputusan yang begitu sentralistis dan
62 begitu kurang atau rendahnya keperca-
28 Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. Organi- zational Behavior. Perilaku Organisasi, penerjemah Ratna
yaan pimpinan kepada karyawan.
Saraswati. (Jakarta: Salemba Empat. 2013). Hal. 45
3. Meningkatkan Kecerdasan Emosi
itu pimpinan jika mengharapkan
dalam Membangun Hubungan Kerja
pencapaian kinerja maksimal, upaya yang paling tepat bagaimana membi-
Secara psikologis, individu yang na diri dan membina SDM bawahan
normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psi- untuk memiliki kecerdasan emosi baik
(kecedasan emosi baik berarti mampu kis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah).
Dengan adanya integritas yang tinggi memahami diri dan orang lain secara benar, memiliki jati diri, kepribadian
antara fungsi psikis dan fisik, maka dewasa mental, tidak iri hati, tidak
individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik
benci, tidak sakit hati, tidak dendam, tidak memiliki perasaan bersalah yang
ini merupakan modal utama individu manusia mampu mengelola dan men- berlebihan, tidak cemas, tidak mudah
marah dan tidak mudah frustrasi) dayagunakan potensi dirinya secara
optimal dalam melaksanakan kegiatan Pada umumnya, individu yang atau aktivitas kerja sehari-hari dalam
mampu bekerja dengan penuh konsen- mencapai tujuan organisasi. Dengan
trasi apabila ia memiliki tingkat inteli- kata lain, tanpa adanya konsentrasi
gensi minimal normal dengan tingkat yang baik dari individu dalam beker-
kecerdasan emosi baik (tidak merasa ja, maka akan menjadi sebuah mimpi
bersalah yang berlebihan, tidak mudah bagi seorang pimpinan mengharapkan marah, tidak dengki, tidak benci, tidak mereka dapat bekerja produktif dalam iri hati, tidak dendam, tidak sombong, mencapai tujuan organisasi.Konsen-
tidak minder, tidak cemas, memiliki trasi individu dalam bekerja sangat
pandangan dan pedoman hidup yang dipengaruhi oleh kemampuan potensi jelas berdasarkan kitab sucinya). (kecerdasan pikiran/ inteligensi quoti-
Hubungan relasi di tempat kerja ent/IQ, kecerdasan emosi/ emotional
perlu diciptaka agar iklim kerja dalam quotient/EQ dan kecerdasan spiritual /
29 organisasi menjadi kondusif. Pimpinan SQ). dan bawahan perlu memahami bahwa
Hasil penelitian Daniel Goleman mereka memiliki peran dalam men- menyimpulkan bahwa “pencapaian
ciptakan situasi yang penuh dengan kinerja ditentukan hanya 20 persen
pengelolaan emosi secara efektif. Pim- dari IQ, sedangkan 80 persen lagi di-
pinan dan staf yang brilyan jika tidak tentukan oleh kecerdasan emosi (EQ). memiliki keterampilan cara berko- Begitu pula disimpulkan oleh Joan
munikasi efektif dan produktif dalam Beck bahwa IQ sudah berkembang 50
membangun hubungan kerja, maka persen sebelum usia 5 tahun, 80 persen mereka akan sulit mencapai tujuan or- berkembangnya sebelum 8 tahun, dan ganisasi. Oleh karena itu, agar tercipta hanya berkembang 20 persen sampai
hubungan relasi kerja yang harmonis akhir masa remaja; sedangkan kecer-
al Pusaka uni 2016
dan efektif, pimpinan perlu mengambil
dasan emosi ( EQ) dapat dikembang- langkah-langkah sebagai berikut:
i-J
kan tanpa batas waktu. Oleh karena ar
a. Menciptakan lingkungan kerja yang u n
Jurn
Ja
mendukung sinergi dan partisipasi
29 Anwar Prabu Mangku Negara. Perilaku dan Budaya Organisasi. (Bandung: PT Refika Aditama, 2010).
kelompok;
Hal. 36 Hal. 36
A = Attention (perhatian), pertentangan antara karyawan dan
I = Interest (minat), pimpinan;
D = Desire (hasrat),
c. Menghilangkan bias prasangka ter-
D = Decision (keputusan), hadap individu dan kelompok kerja;
A = Action (tindakan nyata), dan
d. Meluangkan waktu untuk mem- pelajari aspirasi-aspirasi emosional
S = Satisfaction (kepuasan). karyawan dan bagaimana mereka
Pertama kali perlu dibangkitkan berhubungan dengan tim kerja ;
perhatian kepada karyawan (kelom-
e. Memilih orang-orang yang sesuai pok kerja) terhadap tujuan organisasi untuk peran dalam tim dan meng-
yang berhubungan dengan tugas yang angkat pimpinan tim yang memiliki harus segera dikerjakan agar timbul kemampuan professional dan kecer- minat mereka, kemudian kembang- dasan emosional baik;
kan hasratnya untuk mencapai target
f. Menitikberatkan pada orang-orang dengan komitmen (atasan dan bawah- sebagai prioritas utama dalam orga- an). Setelah itu arahkan mereka untuk nisasi;
memutuskan (mengmabil keputusan bersama) untuk melakukan pekerjaan
g. Memberikan penghargaan atas ke- (proyek) dengan kerja keras dalam
majuan tim; mencapai target group dengan harap-
h. Membersihkan perusahaan dari an hasil kerjanya harus memberikan
pengaruh negatif yang mneghancur- kepuasan bagi organisasi dan dirinya. kan antusiasme tim;
Langkah-langkah penggunaan
i. Menyusun nilai inti dan standar pendekatan AIDDAS adalah sebagai-
perilaku yang bisa diterima oleh mana berikut di bawah ini:
kelompok; j. Menyelenggarakan pemeriksa-
1) Berikan perhatian kepada karya- an kecerdasan emosional;
wan dengan pendekatan komunikasi yang efektif dan menarik;
k. Menciptakan suasana saling mem- perlihatkan dan memotivasi kreati-
Jurn 2) Pelajarilah terlebih dahulu kebu-
vitas; tuhan, keinginan, perasaan, sifat dan ciri khas kepribadian karyawan;
l. Pengembangan mentalitas “pelayan- an sepenuh hati” dalam hubungan
al Pusaka
3) Dengarkan dengan bijak penda-
30
dengan karyawan dan konsumen. pat karyawan dan kemudian berilah keyakinan mengenai tujuan orga-
Ja n
nisasi (kelompok kerja) yang akan
i-J ar
4. Meningkatkan Komunikasi dalam
dicapai;
Menciptakan Hubungan Tim Kerja
uni 2016
4) Manfaatkan rumus pendekatan Pendekatan terbaik untuk mencapai
AIDDAS dengan ekspresi muka kelompok kerja yang solid adalah
yang meyakinkan dan menyenang- pendekatan psikologis dengan teknik
kan (Prabu, 2010: 41-42). 31
64 komunikasi persuasif melalui rumus
30 Ibid. Prabu. Perilaku…,.Hal.37-38 31 Ibid. Prabu. Perilaku…, Hal 41-42
Jurn
al Pusaka
D. KESIMPULAN