Pelatihan dalam Psikologi Industri dan O

Pelatihan dalam Psikologi Industri dan Organisasi
Gambaran Umum Pelatihan
Pelatihan adalah pengalaman belajar terstrukutur yang dimaksudkan untuk mengembangkan
kemampuan menjadi keterampilan khusus, pengetahuan atau sikap. Kemampuan tersebut
adalah potensi fisik, mental, atau potensi psikologis. Keterampilan adalah aplikasi/penerapan
khusus dari satu atau lebih potensi yang ada. Sebagaimana orang berbeda dengan berbagai
kemampuan mereka, mereka mempunyai tingkatan keterampilan yang berbeda yang mereka
peroleh dari hasil pelatihan.
Fungsi Pelatihan
Pelatihan dalam hal ini adalah untuk tujuan mengubah kemampuan, pengetahuan, dan
pengalaman kedalam pekerjaan khusus yang berhubungan dengan keterampilan. Pelatihan ini
menyajikan setidaknya 3 fungsi penting untuk sebuah organisasi. Pertama adalah pemeliharaan.
Memastikan karyawan mengetahui bagaimana melakukan perkejaan mereka, bagaimana
organisasi mengharapkan untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimaksudkan untuk memelihara
kinerja karyawan secara keseluruhan dalam kewajiban yang terbatas untuk memenuhi tujuan.
Fungsi sosialisasi, program pelatihan untuk menyampaikan kepada karyawan tentang prioritas,
nilai dan norma dalam sebuah organisasi baik strukturnya dan materinya, sumber daya yang
dimasukkan kedalamnya, menekankan tujuan dan prosedur , besarnya partisipasi yang mungkin,
serta sikap dan keterampilan melakukan pelatihan.
Fungsi Motivasi. Harapan karyawan bahwa mereka mampu menjalankan pekerjaan dengan
sukses merupakan faktor penting seberapa besar upaya mereka melakukannya dalam bekerja.

Motivasi bisa meningkat jika pelayanan pelatihan juga meningkatkan ketertarikan karyawan
pada pekerjaan mereka atau jika itu dilihat sebagai bantuan untuk kesempatan meningkatkan
posisi di organisasi.
Pelatihan Sebagai Proses Belajar
Ketika metode instruksional yang canggih tersedia, yang perlu diingat adalah siapa yang sedang
dilatih. Walaupun teknologi tersedia, merubah perilaku orang pada cara tertentu, seperti melatih
mereka untuk pekerjaan, terdapat pada 3 prinsip pembelajaran manusia. Ada 3 prinsip
pembelajaran, yaitu praktik, umpan balik, dan penguatan.


Practice/praktik

Praktik, yaitu teknik pelatihan dengan mengaplikasikan semua tingkatan pelatihan dan untuk
sebagian tugas pelatihan. Jika praktek yang sebenarnya tidak bisa dilakukan karena beberapa
alasan, praktek mental mungkin menjadi alteranatif lainnya. Praktek mental adalah melatih tugas
dalam pikiran daripada dengan membuat gerakan fisik secara berlebihan.
Tidak mungkin menyatakan seberapa banyak praktek, menjadikannya fisik atau mental, tapi
panduan yang dapat digunakan adalah :
-

Pelatihan berulang-ulang menjadi yang paling efektif untuk keterampilan, atau untuk beberapa
tugas yang membutuhkan orang untuk menanamkan komitmen pada ingatan.

-

Pelatihan distribusi (menyebar dari waktu kewaktu) menjadi lebih efektif daripada intensif, sesi
pelatihan dalam satu waktu untuk beberapa tugas.



Feedback/umpan balik
Dalam artian luas, umpan balik adalah pengembalian informasi, atau diumpan balikkan tentang
sebuah proses, peristiwa, ataupun perilaku yang sudah lewat. Umpan balik bisa terjadi secara
otomatis dan juga instan. Tapi tidak selalu terjadi dengan cara itu. Komaki, Heinzman, & Laeson
melakukan penelitian tentang pelatihan dengan menggunakan umpan balik. Penelitian mereka
menunjukkan sebuah grafik pada 4 pekerjaan yang ada pada departemen, yang menunjukkan tiga
poin yaitu sebelum pelatihan(kemampuan dasar), pelatihan, dan pelatihan dengan umpan balik.
Tujuan pemberian umpan balik dalam pelatihan adalah memberikan informasi tentang kemajuan
dan kinerja mereka. Sifat umpan balik ditentukan oleh sifat peserta pelatihan, ketika penampilan
mereka bagus, umpan balik yag positif akan membantu untuk menguatkan perilaku. Jika

penampilan tidak memuaskan, umpan balik negatif memberikan informasi kepada peserta
pelatihan tentang perilaku apa yang perlu disesuaikan. Untuk membantu individu membuat
perubahan yang dibutuhkan secara efektif, umpan balik seharusnya mungkin menjadi spesifik.
Idenya adalah untuk membantu mengembangkan pendekatan yang lebih efektif untuk
mempelajari tugas-tugas.



Reinforcement/Penguatan
Penguatan positif telah terjadi ketika perilaku dikuatkan dengan konsekuensi, hasil positif dari
perilaku memperkuat perilaku. Aspek yang penting pada banyak program pelatihan adalah
apakah itu memungkinkan untuk beberapa penguatan perilaku yang diinginkan, menjadi upaya,
kemajuan, atau prestasi keterampilan. Umpan balik yang positif adalah salah satu bentuk dari
penguatan, pujian dan perasaan dari pencapaian adalah hadiah/reward yang kuat bagi banyak

orang. Kontrak baru pada pelatihan awal kerja, peningkatan upah pelatihan yang memenuhi
standar tertentu, pengakuan secara formal seperti “penghargaan peserta pelatihan terbaik dalam
seminggu”, dan perubahan secara cepat pada paelatihan adalah sering digunakan sebagai
penguatan.
Proses Kognitif dan Pelatihan

Lebih mengetahui tentang proses ini akan berguna untuk orang-orang yang merancang,
melaksanakan, dan melakukan riset dalam pelatihan dalam organisasi. Contoh berikut diadaptasi
dari diskusi oleh Howell dan Cooke (1989).


Proses Automatis/automatic processing
Pelatihan orang untuk bekerja termasuk pekerjaan termasuk pencampuran dari tugas-tugas yang
rutin maupun tidak rutin yang ditingkatkan oleh peserta pelatihan yang mempraktikkan element
yag rutin dari awal hingga mereka dapat melakukannya hingga mahir ( Automatic).



Metakognisi/metacognition
membantu peserta pelatihan untuk mengatur kemajuan masing-masing dan mengevaluasi apa
yang mereka ketahui dan tidak ketahui dapat membuat pembelajaran lebih efektif.



Model Mental/mental models
Penelitian kognitif membuatnya jelas bahwa gambaran mental yang akurat dari materi untuk

menjadi fasilitas yang dipahami dalam tugas-tugas pelatihan.
Apa yang Dibutuhkan dalam Pelatihan Organisasi?Pegawai baru harus dilatih untuk
melaksanakan tugas mereka . Dalam beberapa kesempatan hal tersebut dibutuhkan untuk
memberikan penyegaran bagi pegawai yang kinerjanya merosot.Pelatihan kembali disarankan
dengan menggunakan tehnologi terbaru , Seperti pada IBM atau pertukaran dalam tugas-tugas
yang diberikan.
Organisasi sebaiknya menyediakan pelatihan pengembangan pegawai untuk membantu pegawai
meraih karier atau tujuan yang potensial.
Ada banyak alasan untuk melakukan perubahan . Perampingan sering membuat personil yang
tersisadengantugas pekerjaandan tanggung jawabsemakin banyakdan wajib memperoleh
keterampilanbaru

mereka.

Rekayasa

ulangalatkerjadan

metodeperubahandapat

membuatketerampilan kerjayang diperoleh sebelumnyamenjadi lebih baik.
Sebelum memulai perencanaan pelatihan ini, kita perlu mencari tahu pelatihan apa yang
diperlukan dan apa saja yang ingin dicakup. Apabila pelatihan merupakan penugasan organisasi,

maka perlu mendiskusikannya dengan pelaksana organisasi untuk membuat fokus dan konten
pelatihan yang akan memenuhi ketentuan. Apabila merencanakan penyelenggaraan pelatihan
sendiri, maka perlu menanyakan kepada para kolega dan para calon pesertanya tentang apa yang
mereka inginkan. Tergantung dari jenis pelatihan yang dipertimbangkan, konsultasinya dapat
beragam dari penelitian pasar yang mendalam termasuk wawancara-wawancara dan pertanyaanpertanyaan hingga komunikasi informal pada pertemuan-pertemuan profesi. Sebelumnya
mungkin sesuai untuk suatu program pelatihan utama seperti suatu kursus pembelajaran jarak
jauh. Kadang-kadang kita hanya dapat menilai kebutuhan pelatihan tersebut dengan membuat
program penyelenggaraan, mengiklankannya, dan melihat respon apa yang anda terima.
Ini penting untuk mengingat bahwa pelatihan tidak hanya untuk orang-orang yang tidak memiliki
pengalaman atau keahlian dalam bidang pelatihan. Pelatihan juga dapat ditujukan untuk para
praktisi yang perlu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka, misalnya pada saat
standar-standar atau peraturan-peraturan baru sudah diperkenalkan.
Initial Job Training
Dalam Initial Job Training atau Pelatihan awal pekerjaan terdapat pemikiran mengenai 4
pertanyaan dasar yang harus benar-benar diperhatikan sebelum melakukan pelatihan .
Antara lain :

1. Apa saja yang harus diajarkan?
2. Dimana pelatihan tersebut harus dilakukan ?
3. Metode instruksional apa yang harus dilakukan ?
4. Bagaimana Pelatihan tersebut dilaksanakan ?
Keempat hal tersebut adalah yang mendasari pemikiran seorang trainer untuk melakukan
pelatihan.


Apa saja yang harus diajarkan?
Initial job training bergantung pada besarnya perbedaan antara apa yang dapat dilakukan oleh
pegawai dan apa yang akan mereka lakukan nantinya dalam dunia organisasi. Ketika
perbedaannya sedikit ,pelatihan bisa dibatasi untuk mengakrabkan pegawai dengan organisasi
dan dengan metode tersebut, Pegawai dapat mengetahui peluang apa yang akan mereka dapatkan
dan kendala apa yang akan mereka hadapai dalam dunia pekerjaan nantinya .Pembatasan
pelatihan pekerjaan juga diaplikasikan jika pegawai baru adalah pegawai yang tidak tetap. 1
alasan organisasi menggunakan tempo dalam mempekerjakan pegawainya adalah salah satunya

untuk mengurangi pelatihan , sehingga perbedaan apa yang dapat dilakukan oleh si pegawai dan
apa yag akan dilakukan nantinya didalam organisasi bisa relatif lebih kecil.Namun jika pekerjaan
baru tersebut adalah reka ulang dari pekerjaan yang lama dan perbedaan yang terjadi cukup besar

dalam perekrutan , maka kebutuhan dalam pelatihan akan lebih ekstensif.


Dimana pelatihan dilakukan?
Ada 3 lokasi dimana pelatihan organisasi dapat dilakukan , dimana ketigahak itu memiliki
keuntungan dan kerugian masing-masing, yaitu :
1. On the Job training
On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses
pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dari karyawan senior ke
junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan job description /
jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyedia atau karyawan senior.
Namun, jika pelatih tidak menemukan waktu untuk menentukan apakah peserta pelatihan telah
memahami keterampilan tertentu atau konsep dan tidak memberikan waktu yang cukup untuk
umpan balik, maka itu juga bisa membuat on the job training membuang-buang waktu.
2. On site training
On site training adalah pelatihan dimana pegawai akan di training di lokasi perusahaan tetapi
tidak di lokasi pekerjaan atau di jobdesc masing-masing. Organisasimemilikikontrol lebih besar
ataskualitas

pelatihankarena

pelatihanonsitebiasanyadilakukan

olehpelatihpenuh

waktu.Disamping itu kerugian dari on site training adalah biaya yang mahal pada saat melakukan
training

tersebut

,

selain

itu

keuntunganlain

daripelatihanonsitedatang

dari

memilikiinstruktur"captive".
3. Off-site training
Secara umum, pekerjaan lebih langsung terkait aktivitas tersebut lebih bahwa "di tempat"
memiliki keuntungan dari pembelajaran bergaul dengan tempat kerja. Untuk kegiatan
pembangunan dalam persiapan untuk peran masa depan maka off-site mungkin terbukti lebih
menguntungkan. Sebagian besar program pelatihan yang sekarang dijalankan diperusahaan
karena meningkatnya tekanan pada perusahaan untuk memotong biaya, terutama yang terkait
dengan perjalanan waktu dan biaya yang terkait.
Beberapa
-Mengurangi

keuntungan

dari

pelatihan

yang

gangguan

diselenggarakan

off-site

:

-Mengurangi potensi peserta akan berjalan di akhir karena pertemuan sebelumnya berjalan
panggilan telepon akhir berjalan panggilan telepon akhir
-Mampu lebih baik untuk fokus pada “kebutuhan”
Kerugian dari Off-site training adalah :
Perusahaan tidak bisa mengkontrol kualitas dari pegawai yang dilatih oleh orang dari luar
perusahaan tersebut, Selain itu pelatih juga bisa dapat kehilangan keabsahan dari pelatihan itu
sendiri.
4. Choosing training site
Deskripsi laporan singkat dari 3 lokasi utama sebelumnya didasari pada keuntungan dan
kerugian karena tidak ada aturan yang keras untuk ketiga alternatif diatas. Setiap organisasi harus
mempertimbangkan situasi yang ada. Jika analisa dari kebutuhan pelatihan menunjukkan
individu yang tidak berpengalaman membutuhkan sedikit pelatihan untuk pekerjaan mereka
maka , on the job training adalah hal yang paling tepat bagi mereka . Beberapa faktor lain juga
patut dipertimbangkan. Pemilihan lokasi pelatihan bisa ditentukan oleh beberap faktor . Faktanya
, organisasi harus mempertimbangkan konsekuensi dari kesalahan hasil selama pelatihan.
Metode Instruksional Apa yang Harus Dilakukan?
Tujuan dari pelatihan awal pekerjaan adalah memberikan pegawai kemampuan dan pengetahuan
yang akan mereka butuhkan untuk sukses dalam pekerjaan nantinya. Memutuskan apa saja
keahlian, pengetahuan dan dimana pelatihan dilaksanakan adalah langkah pertama yang harus
dilakukan tetapi inti dari program pelatihan adalah metode instrusional , atau tehnik dasar
pengajaran dari situasi pelatihan tersebut . Ada banyak kemungkinan , namun yang akan kita
review berikut adalah hal yang paling sering digunakan dalam pelatihan kerja . Hal tersebut
dibagi dalam 3 kategori , yakni :



-

Nonparticipative Instructional Methods

-

Individual Participatice instructional Methods

-

Group Participative

Nonparticipative Instructional Methods
NIM adalah metode dimana peran trainer adalah sebagai penerima informasi pasif. Informasi
tersebut diuraikan melalui dokumen , tempat kuliah , bantuan visual , material tertulis atau
kombinasi dari pilihan tersebut. Metode ini relatif murah , menyediakan standarisasi material dan
dapat digunakan untuk banyak peserta pelatihan dalam satu waktu. Berlawanan dengan

kuntungan Nonparticipative training methods adalah fakta bahwa ketika mereka digunakan ,
Metode ini kekurangan 3 dari karakteristik dari pelatihan . Tidak ada praktek langsung , feedback
hanya didapat dari test yang dilakukan , dan penguatan hanya dapat dillihat dari nilai bagus yang
didapatkan apabila mereka diterima.Pada akhirnya , Nonparticipative training methods tepat
digunakan apabila peninjauan dari rencana pelatihan dan aktivitas pelatihan dibutuhkan sebelum
pelatihan yang sebenarnya benar-benar terjadi.


Individual Participative Instructional Methods
Ada 4 metode yang umum digunakan dalam individual Participative Instructional Methods
yaitu :

1. Programmed Instruction
PI ( Programmed Instruction) mulanya terkenal di dalam bentuk alat-alat yang berhubungan
dengan mesin yang disebut dengan pengajaran mesin yang mempelajari stimulus dan feedback
pada

pelajar.

PIbiasanyaterdiri

mesinpengajaranyang

dari

mengajar

denganbantuan

sebuahbukukhususatau

menyajikanmateriterstrukturdalam

urutanlogis

danempirisdikembangkanatau urutan. Instruksi yang diprogramkandapatdisajikan olehpelatih
juga,dantelah

berpendapatbahwaprinsip-prinsipinstruksi

yang

diprogramkandapatmeningkatkankuliah pelatihan PImemungkinkan siswauntuk memiliki
kemajuan

melaluisebuah

unit

belajarpada

tingkatmereka

sendiri,

merekamemeriksajawabansendiri danmajuhanya setelahmenjawabdengan benar. Dalamsalah
satubentuk yang disederhanakandariPI, setelahsetiap langkah, merekadisajikan dengansebuah
pertanyaanuntuk mengujipemahaman mereka, kemudiansegeramenunjukkanjawaban yang
benaratau diberikaninformasi tambahan. Namuntujuan dariprogrampembelajaranadalah untuk
menyajikanmaterisecara bertahapsangat kecil. Bentuk-bentukyang lebih canggihdariinstruksi
yang

diprogramkanmungkin

memilikipertanyaan

atau

tugasdiprogramcukup

baikbahwapresentasi danuji model-ekstrapolasi dari instruksitradisional danklasik-belum tentu
memanfaatkan.
2. Computer-Assisted Instruction
Menggunakan Computer-Assisted Instruction(CAI) atau komputer berbasis instruksi (CBI)
adalah kasus-kasus di mana instruksi disajikan melalui program komputer untuk siswa pasif, atau
komputer

adalah

plat

form

untuk

lingkungan

yang

interaktifdan

personalpembelajaran.Dalamdefinisi yang luas, komputer-dibantu instruksidapat mengikutijalan

yang berbedauntuk tujuan yang sama. Salah satucontohnya adalahbagaimana komputer-dibantu
instruksiyang

digunakandalam

digunakanbaik

dalam

kaitannya

denganpresentasipengajaranlainnya.

isolasi,

punya

tanggung

CAIdapat

jawabkeseluruhan

untukmenyampaikaninstruksikepada siswa, ataudalam kombinasi dengankonvensional, yaitu,
tatap

muka-,

metode

pengajaran.

Penelitian

telah

menunjukkanbahwakombinasi

dariinstruksikonvensionaldanCAItelahpaling efektifdalam meningkatkannilaiprestasi siswa.CAI
adalah adalah teknikinstruksionalinteraktifdimanakomputerdigunakan untukmenyajikanmateri
pembelajarandan memantaupembelajaran yangberlangsung.
Menurut Bright (1983: 144-152), bila dibanding dengan pendekatan pengajaran tradisional, CAI
sangat efektif dan efisien. Peserta pelatihan akan belajar lebih cepat, menguasai materi pelajaran
lebih banyak dan mengingat lebih banyak dari apa yang sudah dipelajari. Dalam studi meta
analisisnya terhadap hasil-hasil penelitian tentang efektifitas CAI selama 25 tahun, Kulik dkk.
(1980: 525-544) menyimpulkan bahwa:
a.

Peserta belajar lebih banyak materi dari komputer (melalui CAI)

b.

Peserta mengingat apa yang telah dipelajari melalui CAI lebih Lama

c.

Peserta membutuhkan waktu lebih sedikit

d.

Peserta lebih betah di kelas

e.

Peserta memiliki sikap lebih positip terhadap komputer

Richard Clark (1983: 445-549) mengkritik bahwa program pengajaran seperti CAI bisa saja
efektif tetapi dengan hanya menempatkan materi pelajaran kedalam komputer secara asal,
tidaklah akan meningkatkan efektivitas pengajaran. Untuk memperoleh efektifitas yang tinggi,
pengembangan suatu CAI perlu perencanaan yang matang.CAI yang dibuat secara asal jadi tidak
akan meningkatkan efektifitas belajar bagi pemakainya. Jadi suatu CAI bisa saja menjadi alat
bantu pengajaran yang sangat baik tetapi bisa juga sebaliknya. Oleh karena itu Simonson dan
Thompson (1994:53) menyarankan agar pembuatan CAI harus direncanakan dengan baik dan
usaha penelitian saat ini sebaiknya difokuskan pada pemakaian CAI untuk situasi khusus dan
untuk mata pelajaran khusus pula.
3. Simulation Training
Simulation training adalah media maya di mana berbagai jenis keterampilan dapat diperoleh.
Pelatihan simulasi dapat digunakan dalam berbagai macam genre. Namun yang paling sering
digunakan dalam situasi perusahaan untuk meningkatkan kesadaran bisnis dan manajemen

keterampilan. Mereka juga sering terjadi pada lingkungan akademik sebagai bagian terintegrasi
dari program studi bisnis atau manajemen.Simulation Training menyiratkan tiruan dari proses
kehidupan nyata, biasanya melalui sebuah komputer atau perangkat teknologi lainnya, dalam
rangka memberikan pengalaman hidup. Hal ini telah terbukti menjadi metode yang sangat handal
dan sukses pelatihan dalam ribuan industri di seluruh dunia. Mereka dapat digunakan baik untuk
memungkinkan spesialisasi di daerah tertentu, dan untuk mendidik individu dalam kerja sektor
secara keseluruhan, membuat simulasi pelatihan sangat serbaguna. Adalah penting untuk
menekankan bahwa simulasi pelatihan tidak hanya game, Tujuan mereka adalah untuk mendidik
dan menginformasikan dengan cara yang menarik dan mengesankan, bukan semata-mata untuk
menghibur.Simulasimenawarkankemampuanpeserta didikuntuk belajardalam lingkunganyang
realistisdi mana merekadapatmenerapkan pengetahuandan keterampilantanpatakutimplikasi pada
dunia
Empat

nyata.
contoh

simulasipenawaran

produk-Hi-fidelity

Simulators,

TOPSIM,

PlaySim,

danSimBLs-diklasifikasikan sepanjang duadimensi: pelatihankontendan kompleksitasdesain.
4. Job Rotation
Job Rotation adalah teknik manajemen yang memberikan peserta pelatihan untuk berbagai
pekerjaan dan departemen selama beberapa tahun. Survei menunjukkan bahwa peningkatan
jumlah perusahaan yang menggunakan rotasi pekerjaan untuk melatih karyawan.
Ada dampak positif dan negatif yang terlibat dengan rotasi pekerjaan yang perlu
dipertimbangkan ketika perusahaan membuat keputusan untuk menggunakan teknik ini. Rotasi
pekerjaan juga merupakan kontrol untuk mendeteksi kesalahan dan penipuan. Ini mengurangi
risiko kolusi antara individu. Organisasi berhadapan dengan informasi sensitif atau sistem
(misalnya bank) di mana ada kesempatan untuk keuntungan pribadi bisa mendapatkan
keuntungan dengan rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan juga membantu dalam kelangsungan
bisnis sepertibeberapa orang yang sama-sama dilengkapi untuk melakukan fungsi pekerjaan. Jika
seorang karyawan tidak tersedia lainnya dapat menangani / posisinya dengan efisiensi yang
sama.
Sisi Positif
Rotasi Pekerjaan pada sisi positif membawa seorang karyawan pada teman kerja /pengalaman /
kemampuan yang baru. Dengan bertambahnya tingkat kemampuan dari seorang karyawan, maka
perusahaan setidaknya dapat mengurangi terjadinya penyakit “kehilangan ingatan”. “Hilang

Ingatan” ini sebenarnya adalah istilah yang di dapat dari Harvard Business Review dimana
dengan perginya seorang karyawan berkompenten, perusahaan menjadi tidak mampu
menjalankan sebuah system yang dipegang karyawan tersebut karena tidak memiliki pengganti.
Rotasi pekerjaan dalam wacana keamanan juga membawa sebuah sisi positif. Karyawan baru
yang ditempatkan untuk menggantikan karyawan lama mungkin dapat mendeteksi adalah
tindakan kriminal yang dilakukan karyawan lama.Ada sisi positif lainnya tetapi ini lebih dilihat
dari individu tersebut, contohnya adalah perpindahan seorang karyawan karena memiliki
masalah dengan partner atau atasan (dengan perpindahan ini, tensi tinggi dapat dikurangi
sehingga stess menurun).
Sisi Negatif
Dari sisi negatif, rotasi pekerjaan yang berlebihan dapat menimbulkan masalah keamanan.
Apakah baik untuk membiarkan seseorang mengetahui seluruh proses dalam satu perusahaan?
Saat seorang berpindah dari satu departemen menuju departemen lainnya, dia akan membawa
banyak “password” dari departemen lamanya. Ada baiknya karyawan tidak berpindah antar
departemen dimana departemen-departemen tersebut saling mengawasi proses bisnis yang lain.
Hal ini dapat dicegah jika akses karyawan pada departemen lama langsung ditutup tetapi
terkadang menjadi masalah bila beberapa orang memakai satu system user yang sama.
Group Participative Instructional Methods
Keunikan dari Group Participative Instructional Methods adalah peserta pelatihan berinteraksi
satu dan lainnya dari alat-alat ataupun pelatih.Hal ini mempertimbangkan peningkatan pelatihan ,
tetapi juga memasukkan unsur keragu-raguan kedalam pelatihan tersebut.Setiap kelompok pesera
pelatihan berbeda dengan kelompok lainnya , sehingga apa yang terjadi tidak dapat diprediksi .
Agar lebih efektif pelatih harus dapat memahami dinamika kelompok sebaik metode yang
diberikan.


Teknik Diskusi
Beberapa teknik instruktusional sekitar kelompok mendiskusikan beberapa subjek , seperti
analisisis studi kasus . Peserta pelatihan diberi fakta dari masalah organisasi dan mereka bekerja
sesuai issu dan juga bersamaan dengan pertanyaan. Masalah bisa saja benar-benar terjadi dalam
suatu kelompok tersebut atau dikempangkan sesuai dengan keperluan pelatihan tersebut. Hal
yang didiskusikan jauh lebih penting dibanding potensial pemikiran dan diskusi untuk membuat
poin dasar. Peserta pelatihan tidak hanya belajar untuk mempertimbangkan fakta dari situasi

yang diberikan , tetapi juga mengidentifikasi informasi penting yang hilang. Selain itu,
perbedaan opini dan perbedaan penyelesaian masalah dari berbagai mascam kelompok
memperluas pandangan dan mengajarkan pelajaran penting.


Role playing And Behaviour Modelling
Role playing awalnya dikempangkan guna psikoterapi oleh J.B moreno. Teknik ini dinamai
psikodrama oleh moreno,diaplikasikan kedalam dunia bisnis pertama kali pada Macy’s
department store di New York tahun 1930-an.Dalam role playing ini orang-orang dibuat
seolah-olah berada dalam dunia kerja yang sebenarnya. Role playing adalah salah satu cara
untuk membuat pelatihan menyelesaikan suatu masalah dan kemampuan interpersonal lebih
nyata .
Ada 4 langkah utuk mengaplikasikan teori ini dalam pelatihan pekerjaan yang dideskripsikan oeh
moses.

1.

Modelling ( Menirukan ) yaitu peserta memperhatikan aktor dalam video atau langsung
menangaini masalah atau berkomunikasi dengan cara yang diinginkan dan efektif .Perilaku kunci
untuk keberhasilan metode ini adalah berhasil disoroti .

2. Rehearsal yaitu peserta mempraktekkan perilaku seperti model.
3. Feedback yaitu pelatih dan peserta menyediakan feedback pada latihan perilaku , penguat yang
diberikan oleh anggota kelompok lain adalah hal yang penting dalam tahap ini.
4. Transfer of Training . Peserta pelatihan dikuatkan dan ditindak lanjuti dalam tempat kerja dan
peserta dipaksa untuk menerapkannya secara benar .


Videoconfrence Training
Salah satu dari metode instruksional yang baru adalah videoconfrence training . Komunikasi dua
arah yang dikembangkan untuk memfasilitasi pertemuan bisnis antara 2 orang yang berbeda
lokasi , videoconfrence menyatukan 2 orang melalui line telefon , komputer , video kamera
dalam waktu interaksi .
Kesimpulan Pelatihan
Perbedaan di antara ketiga metode pelatihan dasar ini yang berhubungan dengan kesempatan
yang ditawarkan untuk berlatih , umpan balik , dan dorongan ,untuk berperilaku sesuai yang
diinginkan . Perbedaan tersebut merupakan perbedaan dalam bidang kemampuan. Kemampuan
ini dapat diubah secara besar-besaran dengan cara penerapan sebuah metode dan dengan

keterampilan seorang pelatih.Perbedaan yang paling besar diantara potensi dan aktualitas dalam
hubungannya dnegan efektivitas pelatihan mungkin terjadi dalam metode partisipasi kelompok .
Namun dalam analisis terakhir interaksi antara calon karyawan dan situasi pelatihanlah yang
akan menentukan keberhasilan pelatihan seseorang.Ada orang yang belajar dari segala macam
program namun ada juga yang tidak .
Bagaimana Mengevaluasi Keberhasilan Pelatihan?
Pelatihan kerja menjadi usaha yang mahal. Karena peralatan, materi, ongkos pelatih, upah calon
karyawan yang belum produktif, penanaman modal yang hilang bila karyawan mengundurkan
diri tidak lama selesai menjalani pelatihan. Dengan adanya hal-hal tersebut, cara tertentu untuk
mengevaluasi efektivitas pelatihan harus menjadi bagian dari setiap program. Evaluasi ini dapat
di buat berdasarkan kriteria dalam atau kriteria luar.
Kriteria dalam untuk mengevaluasi pelatihan adalah keefektifitasan pelatihan yang dibuat selama
periode pelatihan. Contohnya test formal pengetahuan calon karyawan dan keterampilan, dan
dinilai oleh pelatih mengenai perkembangan peserta latihan dan kinerja. Kriteria luar untuk
mengevaluasi pelatihan merupakan pengukuran sejauh mana prosedur pelatihan kerja
menghasilkan perilaku kerja yang di inginkan. Keefektivan pelatihan dapat dilihat dari sejauh
mana pelatihan beralih menjadi pekerjaan yang merupakan pengukuran kriteria luar.
Evaluasi Calon Karyawan tentang Pelatihan
Evaluasi peserta tentang pelatihan biasanya dibuat berdasarkan kuisioner. Kuisioner ini berisi
mengenai pendapat mereka tentang kualitas dan keefektivan prosedur pelatihan, materi, dan
metode;perasaan puas atau tidak puas mereka dengan pengalaman pelatihan, dan peringkat
mereka sejauh mana mereka mendapat pengetahuan atau keterampilan melalui pelatihan.
Di dalam organisasi, pendapat dan perasaan peserta mengenai pelatihan biasanya dinilai dengan
cara yang bersifat memberikan satu kali daftar pertanyaan pada kesimpulan pelatihan. Penilaian
terhadap diri sendiri juga dapat dilakukan. Singkatnya, peserta pelatihan dapat diberikan
kuisioner yang sama tentang tingkat keterampilan tertentu atau pengetahuan, yang di berikan dua
kali yaitu sebelum dan sesudah pelatihan.
Kita dapat melihat contoh melalui contoh gambar 5-2. Penilaian peserta tentang keterampilan
komunikasi sebelum dan sesudah pelatihan sangat berbeda dalam hal yang berkaitan dengan
keterampilan mendengar. Dari data- data tersebut pelatih dapat mengetahui cara yang paling
efektif tetapi ada beberapa masalah jika kita menggunakannya untuk mengevaluasi pelatihan
secara keseluruhan. Masalahnya adalah sebagian besar calon akan menilai keterampilan mereka
secara berbeda sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan karena mereka tahu lebih banyak
tentang keterampilannya sesudah pelatihan. Kecenderungan ini, dinamakan bias penggeserantanggapan (response-shift bias). Namun, kecenderungan tersebut dapat berguna untuk
pengembangan karyawan karena cara orang memandang keterampilan dan pengetahuannya
sendiri dapat berpengaruh kepada prestasi kerja.
Evaluasi Organisasi tentang Pelatihan
Sebagian besar metode pelatihan diakui efektif di dalam keadaan yang tepat, tetapi orang di
dalam organisasi ingin mengetahui apakah pelatihan tersebut mencapai tujuan dari keadaan
tersebut, apakah keuntungan dari pelatihan tersebut lebih besar daripada pengeluaran.
Jawabannya adalah bergantung kepada prestasi kerja dari orang yang dilatih dapat meningkatkan
produktifitas organisasi. Sejumlah faktormempengaruhitransferpelatihan untukpekerjaan, oleh

karena itu, sangat mungkin untuk dilakukan pemeriksaan keterampilan dan pengetahuan calon
karyawan dengan cara kriteria dalam/internal yaitu tes atau evaluasi pelatih.
Apakah Pelatihan Jauh Lebih Efektif daripada Tanpa Pelatihan?
Jika pelatihan kerja cukup baik diterapkan dalam organisasi, maka karyawan baru yang telah
mengikuti pelatihan harus lebih menonjol dalam hal tertentu daripada yang tidak mengikuti
pelatihan. Karyawan yang telah mengikuti pelatihan formal harus menunjukkan satu atau lebih
hal-hal berikut ini, daripada karyawan yang tidak ikut pelatihan :
 Membuat sedikit kesalahan dalam bekerja
 Lebih sedikit mengalami kecelakaan kerja
 Harus melaksanakan pekerjaan dalam kualitas yang tinggi
 Mereka bertahan lebih lama dalam perusahaan
 Harus lebih cepat produktif
Korporasi penjualan pelatih untuk R.R.Donnelley&Sons, dengan bantuan dari perusahaan
konsultan psikologis, diikutistrategidasar ilmiah mencari tahujika pelatihanlebihefektif
daripadatanpa pelatihan.Strategi ini merupakan percobaan lapangan (atau studi lapangan) di
mana beberapa aspek perilaku kerja karyawan yang memiliki pelatihan formal dibandingkan
dengan perilaku kerja karyawan yang tidak memiliki pelatihan. Pada Donnelly, dasar
perbandingannya adalah jumlah berapa banyak bisnis yang didapatkan oleh para penjual.
Singkatnya, mungkin peneliti melihat jumlah panggilan, volume penjualan, atau evaluasi oleh
manajer atau pelanggan.
Tujuan dalam melakukan penyelidikan ini adalah untuk menghilangkan pengaruh faktor-faktor
bukan pelatihan sebagai timbulnya perbedaan antara orang yang dilatih dan tidak dilatih. Mereka
yang dipilih untuk penyelidikan ini diberikan tugas secara acak dalam kelompok yang
memperoleh pelatihan(eksperimen) dan yang tidak diberi pelatihan (kontrol). Kelompok kontrol
harus memeliki pengalaman yang dimiliki oleh kelompok eksperimen, kecuali pelatihan. Mereka
harus menerima orientasi yang sama ke perusahaan dan diberikan test terlebih dahulu tentang
pengetahuan kerja dan keterampilan untuk mewujudkan baris dasar guna mengetahui perubahan.
Penelitian Weitz dan Adler (1973) yang dirangkum dalam bab “Spotlight on Research atau
Penyorotan terhadap Penelitian” menggambarkan secara jelas mengapa harus berhati-hati dalam
memilih kelompok kontrol ketika mengevaluasi efektivitas pelatihan. Tanpa kelompok demikian,
para peneliti akan kehilangan penemuan yang terpenting yaitu hanya dengan sedikit berlatih,
orang yang tidak terlatih akan berpenampilan lebih baik daripada orang yang terlatih.
Apakah Dana Pelatihan Efektif?
Jika hasil evaluasi menunjukkan bahwa karyawan yang mendapat pelatihan formal memiliki
kelebihan tertentu daripada yang tidak mendapat pelatihan, timbul pertanyaan apakah hal itu
cukup bernilai? Pelatihan yang mahal hanya menunjukkan sedikit pengaruh daripada yang tidak
mendapatkan pelatihan merupakan hal yang tidak efektif dari segi dana yang dikeluarkan.
Disisi lain apakah itu bernilai atau tidak? Pertanyaan tentangpelatihanadalah
apakahhasildariprogram tertentudapatmencapai atau melampauidengan cara yang berbedadan
lebih murah, mungkin dengan menyiapkanpelatihansecaraberjenjangsesuai dengansumber daya
yang dibutuhkan. Pelatihandapat dimulai denganmateri danfilm, beralih kemodelperilaku, dan
akhirnyaberkembang menjadiindividu yang diawasi oleh pelatihan.
Transfer Pelatihan dan Efektivitas Pelatihan
Transfer of Training menunjukkan bahwa apa yang dipelajari dalam pelatihan ditransferkan
dalam dunia yang nyata.

Jika menggunakan pendekatan IPO (input-process-output), hasil dari proses-proses yang
mendahului transfer of learning adalah inputbagi proses transfer of learning dan karena itu
mempengaruhi kualitas hasil dari transfer of training. Dengan asumsi bahwa proses transfer of
training telah dipersiapkan secara baik, secara teoritis dan konsep dapat dihipotesakan bahwa
jika kualitas proses-proses yang mendahului proses transfer of training baik, maka tingkat
keberhasilan transfer of training akan meningkat dan kualitas hasilnya juga akan baik.
Proses dan hasil dari transfer of training tidak hanya dipengaruhi oleh proses-proses inti yang
mendahului proses transfer of training. Proses inti Manajemen SDM seperti rekruitmen dan
seleksi, sistem penilaian kinerja, manajemen penggajian dan bahkan budaya perusahaan dapat
mempengaruhi kualitas hasil transfer of training. Karena keberhasilan dari proses transfer of
training sangat dipengaruhi oleh variabel-variabel lain, maka penting untuk menempatkan proses
transfer of training tidak hanya sebagai bagian proses-proses inti dari sistem pelatihan dan
pengembangan SDM, melainkan juga sebagai bagian dari Manajemen SDM.
Menurut Baldwin dan Ford (1988), ada tiga faktor yang mempengaruhi proses transfer of
training, yaitu karakteristik peserta pelatihan (21%), desain pelatihan (36 %) dan lingkungan
kerja (43%). Sementara Wexley dan Latham (1991) berpendapat bahwa faktor-faktor organisasi
seperti kebijakan penggajian, sistem promosi, dan lingkungan internal organisasi mempengaruhi
keberhasilan proses transfer of training. Wexley dan Latham juga menyebutkan pengaruh
variabel sosial seperti rekan kerja dan dukungan dari atasan terhadap proses dan keberhasilan
transfer of training.
Employee Development Training
Pengembangan karyawan mengacu pada semua kegiatan organisasi yang bertujuan untuk
membantu karyawan menjadi sukses dengan meningkatkan karir mereka yang berhubungan
dengan pengetahuan dan keterampilan dan menghilangkan hambatan untuk keberhasilan mereka.
Kegiatan ini dapat mencakup beberapa pelatihan untuk mempertajam keterampilan terhadap
pekerjaan sekarang, tetapi dari pelatihan perspektif pengembangan karyawan tersebut akan
khusus mempersiapkan seorang individu untuk melanjutkan pekerjaannya. Berlawanan dengan
itu, initial job training bertujuan untuk mencapai kinerja yang lebih baik bagi organisasi.
Yang dilihat dalam pengembangan ini adalah dirinya sendiri,dan pandangan untuk
kedepannya. Beberapa program tidak diragukan dalam membantu beberapa peserta, karena
mereka tidak didasarkan atas penaksiran dari kebutuhan perkembangan dari individu yang
terlibat. Akan lebih akurat jika aktivitas ini disebut human resource development karena tujuan
mereka adalah untuk meningkatkan level kemampuan dan pengetahuan dari setiap anggota
Organisasi.
Agar tetap konsisten dengan pengertian “Employee development” mereka harus
didasarkan dalam sebuah analsis dari apa yang pribadi kariawan butuhkan dan inginkan agar

dapat sukses dalam karirnya. Hasil analisis ini akan mengungkap hambatan-hambatan, seperti
kemampuan dan pengetahuan yang sudah lama , masalah pribadi , masalah kesehatan, atau
kurangnya informasi yang relevan mengenai karirnya dan bagaimana mengejar kurangnya
informasi itu. Tiga pengertian Luas dari pengembangan aktifitas karyawan untuk membantu
mengatasi hambatan tersebut adalah : career development,skill and knowledge enhancement, and
personal counseling.
CAREER DEVELOPMENT
Sekarang ini, career development mengacu pada organisasi yang disponsori kegiatan yang
dirancang untuk membantu karyawan dalam menentukan dan memenuhi tujuan karir mereka.
Kegiatan tersebut antara lain : career counseling (seperti karyawan yang berpotensi tinggi yang
buntu dalam pekerjaannya),career pathing ( seperti perencanaan deret pekerjaan untuk karyawan
yang ingin maju) dandistribusiinformasikarirmengenailowonganposisisaatiniatau yang
akandatangdalamperusahaan ( pilihan alternative kerja untuk pribadi yang percaya bahwa
mereka mungkin telah mengambil posisi karir yang salah).
Sun Microsystem telah membuka pusat karir di mana karyawan mendiskusikan prospek karir,
menguji keterampilan mereka, dan mengeksplorasi kepentingan mereka.Intel menawarkan
kursus untuk membantu karyawan melihat dimana kesempatan dalam perusahaan yang
dikembangkan dan kemampuan seperti apa yang mereka butuhkan disana. Texas instruments
membahas masa depan karyawan dengan mereka sebanyak satu tahun kedepan dalam setiap
perubahan yang dapat mempengaruhi kesempatan kerja mereka.
Sun microsystems, intel, dantexas instruments adalah organisasi yang mampu
menghargai kenyataan bahwa yang berpengalaman, mampu, karyawan-karyawan loyal yang
nyaman dengan organisasi memiliki keunggulan untuk mengisi lowongan pekerjaan kedepannya.
Tujuan beberapa program pengembangan karyawan yang efektif dapat menerima
identifikasi
oleh
super
dan
miror
(1987).
Pertama
mengembangkantenaga
kerjadenganketerampilandan pengalamanorganisasi perlu untuksaat ini dan permintaan masa
depan. Kedua mencegah adanya dataran tinggi terhadap karir individu ( menghentikan karir ) dan
kekunoan (dalam keterampilan yang memadai untuk terus melakukan pekerjaan dengan baik).
Manfaatketigadari
program
pengembangankaryawan
yang
baikadalahpemeliharaanmanajerberbakat danmanajer berpotensi untuk memenuhitujuan masa
depan. Itu juga membantu untuk menciptakan iklim organisasi yang mendukung dan mendorong
pertumbuhan pribadi. Sehingga,pengembangan karyawan membantu sebuah organisasi sesuai
dengan tujuan dan persyaratan yang ada.
Driver (1979) percaya bahwapengembangan kariryang efektifdidasarkanpada
pemahamanperbedaan individu dalamkonsepkarir. Konsep-konsep tersebut antara lain :
1. Steady State: Dari awal karir harus dipililih (tetap konstan) ,tidak berubah ubah, karena
perubahan tidak diinginkan
2.Transitory: Pilihan karir tidak pernah tetap, besar keinginan untuk pindah
3. Spiral: Pilihan karir berganti di interval lima – tujuh tahun ,penekanan kepada perubahan yang
kreatif
4. Linear: Pilihan karir di buat lebih awal, penekanan padagerakan ke atas
MenurutDriver,perencanaankarir yang efektiftergantung padamembantu oranguntuk
mengidentifikasidan mengikutikonsep-konsep karir mereka sendiri. Dalam beberapa kasus, ini
mungkinsederhana seperti menyediakan/memberikan informasi.Seorang insinyurjenislinierperlu
tahujalur kariryangtersedia bagiseorang insinyur diorganisasinya.
contoh :








Dua
jalurtersebutdiilustrasikan
pada
Gambar5-3.
Insinyur
yangmemiliki
konsepstatekarirstabiltidakmungkin tertarikdalam memanjatsalah satu dari duatanggayang
ditunjukkan.satu dengankonsepspiralmungkintertarik pindahdari satuke yang laindi beberapa
titik, jelas, pengembangan kariryang tepatuntuk keduainsinyurakan berbeda.
Driver percayabahwaaplikasiyang palingpenting dariide konsepkarirnyaterletak padapotensinya
untukmencapaikecocokan antaraindividudanorganisasi di manaiadigunakan.
SKILL AND KNOWLEDGE ENHANCEMENT (KEMAMPUAN DAN PENINGKATAN
PENGETAHUAN)
Banyak dari program ini yang tidak konsisten dengan pendekatan individu yang dianjurkan.
Namun peluang untuk peningkatan pengetahuan dan kemampuan tampaknya lebih mudah
tersedia di waktu yang lalu.Beberapa contoh menarik baru-baru ini telah dijelaskan dalam
berbagai usaha terkait.
Pembelajaran berbahasa untuk membantu seseorang membuat (atau telepon) kesan pertama
yang baik.
Clean-desk training untuk karyawan yang bertemu dengan pelanggan dan klien secara rutin
( teratur )
Program untuk mendidik karyawan bar bagaimana membatasi alkohol atau menolak layanan
dengan cara yang tidak konfrontif ketika langganan mabuk.
Kursus tampilan desktop untuk membantu sekretaris dalam membantu bosnya
Permainan papan yang dinamakan Zodiak ( Paradigma Komunikasi ) untuk mengajari pegawai
pada setiap level organisasi mengenai strategi dan keuangan.
Perkemahan untuk mengajari top eksekutif bagaimana menggunakan komputer (Apakah mereka
membutuhkan itu?) seorang peserta bertanya bagaimana menjaga mouse nya agar tidak
menutupi mouse-dia tetap menekannya pada komputer)
Job level
Managerial ladder
Professional ladder
6
Manager of Engineering
Research engineer
5
Senior Engineering Manager
Senior Engineer
4
Engineer Manager
Advisory Engineer
3
Supervisory Engineer
Staff Engineer

2
1

Engineer
Assosiate Engineer

Gambar 5:3 (L.N. Jewel 3rd edition)
Dua kemungkinan jenjang promosi untuk tenaga kerja.
Tidak semua pelatihan perkembangan pegawai mengambil lokasi diluar organisasi .
Rotasi pekerjaan metode popular yang menambah perluasan kesempatan perkembangan karir
dan kemampuan . John Hancock , IBM , dan Southwest airlines adalah perusahaan yang
menggunakan strategi ini.Alagasco dan perusahaan alabama juga menggunakan rotasi
pekerjaaan untuk menjaga pegawai dari kemandekan dan menekan kemungkinan
kelelahan.Program peningkatan kemampuan khusus dan pengetahuan juga diatur di lokasi
pekerjaan oleh spesial staff pelatihan atau konsultan manajemen dari luar perusahaan , yang

merupakan psikolog industri dan organisasi. Sumber umum dari informi mengenai pelatihan dan
perkembangan karyawan dipublikasikan oleh American society for training and Development
Maurer dan Tarulli (1994) mengeksplorasi hubungan antara peran serta dalam berbagai kegiatan
pembangunan yang tersedia untuk karyawan ( waktu mereka sendiri ) dan sejumlah variabel
pribadi dan variabel lingkungan. antara hasil lainnya, para peneliti menemukan bahwa orangorang yang tinggi pada self efficacy (keyakinan akan kemampuan pribadi untuk melakukan
sesuatu dengan baik ) lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam keterampilan sukarela dan
peluang peningkatan pengetahuan daripada mereka yang tidak. Dukungan sosial dari rekanrekan untuk kegiatan tersebut juga penting ( Leiter,Dorward, & Cox, 1994 )
Tertua dan selama bertahun-tahun bentuk paling tersedia dari pengembangan karyawan
adalah manajemen dan program pengembangan kepemimpinan. Banyak dari kesempatan ini,
seperti komunikasi lokakarya yang disebutkan sebelumnya, tidak didasarkan pada penaksiran
dari dalam kebutuhan individu, sebaliknya, mereka berorientasi pada perbaikan umum
pengelolaan organisasi. Pendekatan yang paling komprehensif dan terkoordinasi untuk
pengembangan pengembangan manajemen individu dapat ditemukan di pusat penilaian. Simulasi
pelatihan, seperti dikenal dalam exercise basket ( Fredericksen, 1962) memainkan peran sentral
dalam penilaian pusat kegiatan.
Dalam bentuk dasar, sebuah keranjang berisi surat, laporan, dan memo yang memerlukan
tindakan (lihat exhbit 5-8). Peserta pelatihan diberikan periode waktu di mana untuk membuat
keputusan, menulis surat balasan, meminta informasi lebih lanjut, mendelegasikan tanggung
jawab kepada orang lain, atau mengambil tindakan apapun yang mereka anggap sesuai dalam
konteks posisi mereka ditugaskan dalam sebuah organisasi hipotetis. Sebuah tinjauan( meninjau)
dan simulasi lainnya sering digunakan untuk menilai atau mengembangkan bakat manajerial
( Thornton and Cleveland , 1990 )
Evaluasi oleh pusat penilaian bukan merupakan prasyarat untuk pengembangan manajemen yang
efektif. Ada cara lain untuk menilai kekuatan individu dan kelemahan dalam rangka untuk
mengidentifikasi kebutuhan pembangunan. Namun demikian, laporan yang sangat spesifik yang
biasanya keluar dari evaluasi tersebut memberikan contoh yang baik dari pendekatan individu
untuk
pembangunan.
.
Apapun spesifiknya, sebuah organisasi berkomitmen untuk membantu personelnya
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan, menciptakan lingkungan kerja yang lebih menarik
dan menantang yang dapat meningkatkan keinginan karyawan untuk tetap bertahan dengan
organisasi, meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja, dan mempromosikan klien yang lebih baik
atau layanan pelanggan. Salah satu perusahaan yang telah memeluk budaya belajar terus
menerus dan sepenuh hati adalah “ Giant Andersen Consulting” ,yang memerlukan pendidikan
berkelanjutan dari semua karyawan dengan biaya tahunan diperkirakan dengan organisasi sekitar
seperempat miliar dolar.
Personal Counseling
Layanan konseling untuk hukum, perkawinan (rumah tangga), psikologis dan program konseling
keuangan juga tersedia di banyak organisasi. Sebuah tren baru yaitu informasi konseling untuk
kelompok karyawan yang berurusan dengan isu-isu spesifik,pengembangan korporasi kuliah
gratis ,dll. Ada juga sebuah tren yang berkembang untuk menawarkan preretirement konseling
dan perencanaan jasa untuk semua karyawan.

Beberapa organisasi mempunyai spesialis waktu yang penuh atau sebahagian di tempat untuk
spesialis karyawan. Penggunaan lain di luar profesional atas dasar kontrak atau memiliki
pengaturan rujukan rutin dengan berbagai instansi atau lembaga pembelajaran. Sebuah kajian
komprehensif dari sifat dan tingkat penggunaan konseling di industri, bersama-sama dengan
penelitian yang relevan dilakukan oleh Cairo( 1983).
Dasar dari tinjauan ini, dia membuat lima kesimpulan dan rekomendasi :
1.Tidak ada penggunaan yang sesuai dari konseling antara study yang dilaporkan. Istilah ini
digunakan untuk sesuatu yang digambarkan dari percakapan singkat dengan seorang pengawas
untuk sesi panjang dengan secara profesional.
2.Objek konseling dan keefektifannya akan dievaluasi dengan pertimbangan yang lebih hati-hati
3.Ada sebuah kebutuhan untuk lebih belajar membandingkan pendekatan konseling yang
berbeda dan perbandingan konseling dengan aktifitas bantuan lainnya.
4. Informasi yang akurat dan terperinci tentang penerapan konseling dalam industri sangat
dibutuhkan.
5.Banyak bentuk literal konseling yang tersedia adalah bagaimana melakukan bentuknya itu.
Program pengembangan dalam industri harus lebih bertanggung jawab untuk menyeimbangkan
beberapa persepsi tersebut dengan sebuah evaluasi dari efektivitas mereka.
Sebuah pemeriksaan literatur sejak tahun 1983 meninggalkan sedikit keraguan bahwa
kesimpulan Cairo masih memiliki validitas tetapi organisasi dan peneliti mulai merespon isu-isu
tersebut. Secara khusus, telah ada kemajuan yang cukup besar dalam klasifikasi dan terminologi,
dengan “program bantuan karyawan” sekarang istilah yang diterima secara luas dari pilihan.
Program bantuan karyawan ditentukan oleh kebijakan, prosedur dan layanan orientasi konseling
yang mengidentifikasi atau menanggapi pribadi karyawan, emosional atau masalah perilaku yang
mengganggu prestasi kerja ( Smith ,1988,p.8).
Para pekerja telah mengakses untuk beberapa jenis EAP.Bahan kunci untuk keberhasilan
program ini termasuk dukungan baik oleh manajemen atas dan pengawas atasan, staf oleh
kalangan praktisi, kepekaan terhadap populasi khusus dalam angkatan kerja, dan mekanisme
untuk mendidik karyawan tentang program ( Masi & Fredland 1988). Secara khusus, keakraban
dengan program ini, bersama dengan persepsi dukungan oleh manajemen atas, mempengaruhi
kepercayaan karyawan dalam program. Keyakinan, pada gilirannya, merupakan salah satu faktor
penentu yang paling penting apakah karyawan benar-benar menggunakan program( Milne,Blum,
& Roman,1994). Di antara perilaku cenderung pengawas mengarah untuk merujuk karyawan ke
EAP seperti meningkatnya absensi, lekas marah, penurunan produktivitas dan ketidakmautauan.
Peran indvidu dalam pelatihan
Spsesifikasi dari keputusan membuat program pelatihan adalah orang yang akan dilatih.
Dalam situasi pelatihan, karakter dari individu-individu yang terlibat memiliki peran dalam
keberhasilan dari pengembangan pelatihan pekerja atau karyawan. Kemampuan yang dimiliki
adalah dasar dari kesuksesan, tetapi psikolog industri dan organisasi menemukan yang sesuai
untuk mensukseskan tujuan dari pelatihan, karakter yang ditemukan untuk meningkatkan
kemajuan individu dalam pelatihan adalah motivasi untuk belajar(Fishbein & Stasson
1990;Quinones,1995),
harapan
yang
realistis
mengenai
pelatihan(Hicks
&
Klimoski,1987),percaya diri(Tannebaum,Cannon bowers,salas,& Mathieu,1993), komitmen
bekerja(Noe & Schmit,1986), keunggulan diri(Mitchell,Hopper,Daniels,George-Falvy,& James),
dan pengalaman pada pekerjaan sebelumnya(Gist,Rosen, & Schwoerer,1988;Morrison &
Brantner,1992),namun hal ini tidak independent. Tetapi seluruh karakter ini saling

mempengaruhi satu sama lain,sebagai contoh, karakter seseorang yang mengikuti suatu pelatihan
saling dipengaruhi satu sama lain oleh situasi pelatihan.
Organisasi personil yang menentukan individu untuk mengikuti pelatihan dapat berbuat
banyak untuk menyakinkan bahwa yang akan mengikuti pelatihan adalah individu yang memilki
kemampuan yang memadai,dan itu akan menjadi hal yang mudah untuk pelatih dalam memenuhi
harapan peserta pelatihan menggunakan umpan balik, mereka dapat mencoba membuat pelatihan
yang aktual dengan situasi yang menarik, menantang, relevan, dan penghargaan.
Sosialisasi
Sosialisasi adalah suatu proses dari pendatang baru dalam satu grup untuk memperoleh
nilai-nilai ataupun norma-norma penting agar dapat diterima sebagai anggota dalam kelompok
tersebut. Sosialisasi mengacu pada mempelajari bagian dari seorang individu yang menyesuaikan
dengan peran baru(berbeda) dalam satu organisasi tertentu(Louis,1980).Ada dua jenis organisasi
dimana pendatang baru wajib untuk bersosialisasi didalamnya yaitu, pertama tempat dimana
mereka berkerja, dan yang kedua kelompok dari organisasi itu sendiri, hal ini dinamakan
Orientasi.
Proses dari pendatang baru dalam satu organisasi yang memiliki peraturan ,prosedurprosedur operasi,kebijakan-kebijakan,dan performance yang diharapkan. Suatu organisasi
dengan program-program pelatihan formal yang besar terhadap selalu membuat bagian untuk
berorientasi terhadap program,sebagian yang lain menye