Struktur dan Desain Organisasi (1)

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Struktur organisasi pada dasarnya merupakan konfigurasi peran formal,
prosedur, tata kelola, mekanisme pengendalian, kewenangan, dan proses
pengendalian kebijakan. Pedoman yang digunakan adalah structure follows
strategy. Struktur organisasi menyesuaikan dengan strategi yang dipilih dan
diformulasikan.
Strategi dan struktur perusahaan biasanya berubah disebabkan oleh
perubahan ukuran perusahaan, strategi diversifikasi pasar, diversifikasi produk
baru, dan perluasan area geografisnya. Perusahaan baru yang umumnya masih
berskala kecil dan berorientasi pada pasar lokal, memiliki struktur sederhana.
Struktur sederhana tersebut dabat terlibat dalam integrasi vertikal untuk
mengamankan pasokan bahan baku (integrasi ke belakang) dan juga saluran
distribusi(integrasi ke depan). Perusahaan dengan struktur ini berusaha
meningkatkan penjualan dan jumlah produksinya sepanjang waktu.
Dengan berjalannya waktu, perusahaan dengan struktur sederhana
kemudian mengimplementasikan struktur fungsional untuk mengkonsentrasikan
usahanya baik dalam peningkatan efisiensi, operasi dan produksinya. Struktur ini
memungkinkan perusahaan untuk mengelompokkan operasinya baik ke dalam
fungsi, departemen, atau area geografis.

Ketika perusahaan telah sampai pada tahap dewasa, perusahaan akan
mencari kemungkinan untuk mengembangkan pasar dan produknya. Hal ini
menuntun perusahaan ke dalam struktur divisional. Ketika bisnis perusahaan
semakin berkembang dalam hal penjualan, peluang di dalam pasar domestik
menjadi hal yang semakin sulit, maka perusahaan akan mencari kemungkinan
untuk mencari peluang di pasar internasional. Saat itu, perusahaan mempunyai
pilihan struktur yang banyak, termasuk membagi perusahaan ke dalam divisi
1

internasional, area geografis, divisi produk internasional, fungsi internasional, dan
matriks internasional.
1.2 Identifikasi Masalah
Identifikasi masalah dalam makalah ini yaitu menjelaskan tentang definisi
struktur dan desain organisasi, teori desain organisasi, bentuk struktur organisasi
dan siklus kehidupan organisasi.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan dari latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada
makalah ini adalah sebagai berikut:
1.
2.

3.
4.
5.

Apakah yang dimaksud dengan struktur organisasi?
Apa saja teori desain organisasi?
Bagaimanakah bentuk struktur organisasi?
Bagaimanakah siklus kehidupan organisasi?
Bagaimanakah penyelesaian studi kasus yang di angkat?

1.4 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan dalam makalah ini yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.

Untuk mengetahui definisi struktur organisasi.
Untuk mengetahui teori desain organisasi.

Untuk mengetahui bentuk struktur organisasi.
Untuk mengetahui siklus kehidupan organisasi.
Untuk menyelesaikan permasalahan dari sebuah kasus.

1.5 Manfaat Penulisan
Adapun manfaat dari penulisan makalah ini yaitu agar pembaca
mengetahui serta memahami tentang struktur dan desain organisasi, baik itu dari
segi definisi, bentuk struktur organisasi, keunggulan dan kekurangan dari suatu
organisasi, dan mengetahu siklus kehidupan organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN
2

2.1 Definisi Struktur Organisasi
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara
berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan
pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi.
Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau
pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam

pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas bagaimana cara
organisasi membagi tugas

diantara anggota organisasi dan menghasilkan

koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Ada beberapa bagian dari organisasi,
yaitu:
1. The Operating Core
Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan
dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.
2. The Strategic Apex
Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top
management).
3. The Middle Line
Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang
menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.
4. The Technostructure
Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk
menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam
organisasi.

5. The Support Staff
Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung
tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff).
Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur
organisasi yaitu:
1) Pembagian tugas (division of labor)
Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu
unit-unit tugas yang secara

berturut-turut lebih kecil. Manfaat

mengorganisasikan tugas adalah kelompok orang yang bekerja

3

sama dalam suatu pembagian kerja mampu menghasilkan lebih
dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal penting dalam pembagian
kerja adalah sejauh mana tugas-tugas harusnya dispesialisasikan.
Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain
yang penting karena akan berdampak pada efektivitas organisasi.

Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa bosan, namun
dapat meningkatkan produktivitas, karena:
a) Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian.
b) Mengurangi kebutuhan pelatihan.
c) Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas.
d) Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk
menyelesaikan satu tugas.
e) Pengendalian kualitas lebih baik
2) Departementasi
Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam
kelompok-kelompok

atau

departemen-departemen.

Derajat

kesamaan dari tugas yang ada dalam satu departemen adalah hal
pokok.

Tugas dapat dikelompokan (dasar-dasar departementasi)

dalam beberapa kriteria yaitu:
a) Departementasi fungsional
Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis
dan saling terkait dapat dikelompokkan dalam departemen
yang sama. Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian,
memungkinkan

penggunaan

sumber-sumber

secara

maksimal, mendorong penggunaan keahlian dan peralatan
tertentu,

komunikasi

dan

prestasi

meningkat.

Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi dan kerja
sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif
sempit.
b) Departementasi atas dasar produk
Terdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen
yang

meliputi

memproduksi

produk-produk

sejenis.

Biasanya terjadi pada perusahaan besar yang sulit untuk
mengkoordinasikan
fungsional.

beraneka

Misalnya
4

PT

ragam
Astra

departemen
Internasional.

Keunggulannya

adalah

menciptakan

koordinasi

dan

pemusatan usaha memproduksi secara efektif, berorientasi
pada konsumen, dan pekerja lebih kohesif. Kelemahannya
keahlian dan sumber-sumber tidak dimanfaatkan secara
optimal.
c) Departementasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan geografis

sebagai

dasar

departementasi, jika organisasi tersebar di area geografis
yang luas untuk unit yang sama. Keunggulannya adalah
mengurangi permasalahan yang diakibatkan oleh jarak,
seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan keputusan
yang mendesak.
d) Departementasi atas dasar pelanggan
Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya
sesuai dengan pelanggan yang dilayani. Terutama jika
pelanggan memiliki kategori dan kebutuhan dari masingmasing kelompok yang berbeda secara signifikan.

3) Rentang kendali
Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan
dengan efektif oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang
kendali luas memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang berada
dibawah satu penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar
(flate). Sedang pada rentang kendali sempit, manajer hanya
membawahi beberapa bawahan, terbentuk struktur organisasi yang
tinggi. Hal tersebut dapat menghalangi komunikasi antar pribadi
yang lebih luas dalam organisasi. Besarnya rentang kendali yang
efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a) Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang kendali
luas, dan jika kompleks dan sering berubah maka rentang
kendali sempit.
b) Kemampuan bawahan: rentang kendali luas jika bawahan
memiliki tingkat kemampuan dan profesionalitas tinggi,
5

dan rentang kendali sempit jika ketrampilan bawahan
rendah.
c) Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak dan
koordinasi tinggi antara bawahan dan atasan, maka rentang
kendali sempit.
4) Delegasi wewenang
Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan
keputusan tersebar dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara
luas maka disebut desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di
tingkat atas maka disebut sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil
dan karyawan tidak banyak, serta tugas tidak begitu kompleks
biasanya menerapka sentralisasi.

5) Mekanisme koordinasi
Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan
orang dalam organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan
untuk melakukan koordinasi:
a) standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan
dengan prosedur standar operasi.
b) standardisasi hasil: produk harus

diproduksi

sesuai

spesifikasi.
c) standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui
pelatihan
2.2 Teori Desain Organisasi
Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai
proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja
jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan
atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur
organisasi. Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi
yang sangat kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain
organisasi mekanik. Lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur

6

organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola
dengan peraturan, prosedur dan hirarki wewenang yang jelas. Semua
keputusan manajerial dibuat pada tingkat puncak, dan sentralisasi
wewenang yang kuat, atau struktur organisasi mekanistik. Namun jika
organisasi menghadapi perubahan lingkungan

yang cepat, memiliki

struktur organisasi yang berbeda, organisasi bersifat adaptif dan spontan.
Aturan umumnya tidak tertulis, hirarki wewenang tidak jelas, dan
wewenang pengambilan keputusan tersebar luas, maka disebut struktur
organisasi organik.
Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi
untuk melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam
organisasi termasuk di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi
dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk
memaksimalkan

kemampuan

dan

sumberdaya

organisasi

dalam

memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi
organisasi baik barang maupun jasa. Jones (2001: 34-58) mengemukakan
beberapa tantangan dalam mendesain organisasi yaitu; diferensiasi,
diferensiasi - integrasi, sentralisasi-desentralisasi dan standardisasi
penyesuaian bersama (mutual adjusment).
Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain organisasi
senantiasa akan ditemui dua situasi yang dilematis antara dua kutub yang
saling berseberangan. Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi
atau

perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling

efektif, produktif dan juga efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan
mempunyai konsekuensi-konsekuensi sesuai dengan kelebihan dan
kekurangan masing-masing desain.

2.3 Bentuk Struktur Organisasi
1. Struktur Sederhana
Struktur sederhana umumnya digunakan oleh organisasi yang
sangat kecil dan mempunyai satu atau sedikit lini produk. Karakteristik

7

utamanya adalah biasanya pemilik perusahaan bertindak merangkap
sebagai manajer dan membuat hampir semua keputusan perusahaan.
Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi tugas dilaksanakan
dengan pengawasan langsung.
a. Keunggulan:
a) Pengambilan keputusan tersentralisasi.
b) Spesifikasi tugas kecil.
c) Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan.
d) Evaluasi dan sistem reward bersifat informal.
e) Sering kali bisa meningkatkan kreativitas

dan

individualisme.
b. Kelemahan:
a) Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan keinginannya
sendiri karena sedikitnya aturan.
b) Sistem informal dapat menimbulkan

ketidakpastian

karyawan akan tugas dan kewajibannya.
c) Struktur organisasi “datar” sehingga

berkurangnya

kesempatan karyawan untuk bisa meningkatkan kariernya.

8

2. Struktur Fungsional
Ditemukan dalam organisasi di mana produk dan jasanya
berhubungan, mempunyai volume produksi yang tinggi, dan berintegrasi
vertikal. Perusahaan cenderung untuk memperluas keseluruhan jangkauan
operasi mereka dengan cara melakukan penetrasi pada pasar yang ada,
memperkenalkan produk yang sama ke pasar yang baru, atau
meningkatkan tingkat integrasi vertikal.
Tabel 2.1 Keunggulan dan Kelemahan Struktur Fungsional

Gambar 2.1 Bentuk Struktur Fungsional

9

3. Struktur Divisional
Terdiri dari divisi operasi di mana masing-masing divisi mewakili
bisnis terpisah dan pejabat korporat puncak mendelegasikan tanggung
jawab operasi dan strategi unit bisnis dari hari ke hari kepada manajer
divisi, dengan pendelegasian seperti itu kantor pusat korporat bertugas
bertanggung jawab untuk merumuskan dan menerapkan seluruh strategi
korpirat dan mengelolah divisinya lewat kontrol strategi dan keuangan.
Tabel 2.2 Keunggulan dan Kelemahan Struktur Divisional

Gambar 2.2 Bentuk Struktur Divisional

10

a. Unit Bisnis Stratejik (UBS)
Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau
teknologi yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok yang
homogen dengan maksud untuk mendapatkan sinergi.
Kelebihan: Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat
dapat lebih teratur; Pengambilan keputusan terdesentralisasi
sehingga divisi bisa bereaksi terhadap perubahan dengan cepat.
Kelemahan: Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi
antar UBS; Tingkatan dalam manajemen meningkat sehingga
meningkatkan jumlah karyawan dan pengeluaran overhead serta
semakin menjauhkan kantor pusat dengan divisinya
b. Struktur Perusahaan Induk (Holding Company)
Struktur perusahaan induk (konglomerat) sering digunakan
ketika bisnis dalam portofolio perusahaan tidak mempunyai
banyak kesamaan atau unrelated diversification.
Kelebihan: Menghemat biaya perusahaan; Otonomi yang diberikan
akan

meningkatkan

motivasi

manajer

divisional

dan

memungkinkan mereka untuk merespons lebih cepat terhadap
peluang dan ancaman.
Kelemahan: Kurangnya pengawasan dan ketergantungan manajer
pada level perusahaan terhadap manajer divisi.
4. Struktur Matriks
Struktur organisasi

yang

menggabungkan

antara

struktur

fungsional dengan struktur divisional untuk mendapatkan keuntungan dari
kedua struktur tersebut dan meminimalkan kekurangan dari masingmasing struktur tersebut.
Digunakan untuk:
a. Manufaktur
b. Industri jasa
c. Profesional bidang
d. Sektor non-profit
e. Multi nasional perusahaan
Tabel 2.3 Keunggulan dan Kelemahan Struktur Matriks

11

Gambar 2.3 Bentuk Struktur Matriks Versi 1

Gambar 2.4 Bentuk Struktur Matriks Versi 2

12

13

5. Operasi Internasional
Tiga hal yang mempengaruhi struktur yang diadopsi perusahaan
dalam operasi internasionalnya, yaitu:
1) Tipe strategi yang mendorong perusahaan dalam operasi di luar
negeri,
2) Keanekaragaman produk, dan
3) Perluasan di mana perusahaan bergantung pada penjualan luar
negeri.
Tipe struktur yang digunakan untuk mengatur operasi internasional
suatu perusahaan:
a) Divisi internasional
b) Divisi area geografis
c) Divisi produk internasional (worldwide product division)
d) Matriks Internasional (worldwide matriks)
e) Campuran Internasional (worldwide mixed)
Gambar 2.5 Bentuk Struktur Organisasi Internasional Berbasis Area Geografis

Tabel 2.4 Keunggulan dan Kelemahan Struktur Berbasis Area Geografis

14

15

2.4 Siklus Kehidupan Organisasi
Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau
kematangan organisasi. Struktur organisasi,

gaya kepemimpinan, dan sistem

administrasi mengikuti pola perkembangan dan perkembangan dan perubahan
yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi. Ada empat tahapan utama
untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi:
1. Tahap 1: enterpreneur
Saat organisasi pertama dibentuk, penekanannya adalah pada
bagaimana menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar. Organisasi
masih kecil sehingga pengelolalaan dilakukan oleh seseorang dengan
struktur organisasi organik. Semua tenaga tercurah untuk aktivitas teknik
produksi dan pemasaran produk. Organisasi butuh kepemimpinan dinamis
untuk naik pada tahap berikutnya.
2. Tahap 2: kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan teratasi, dan jika organisasi menerima
pengarahan dan pengendalian manajerial, sturktur organisasi formal mulai
muncul. Departemen dibentuk atas pembagian kerja bersama-sama dengan
hirarki wewenang. Strukturnya masih organik di mana anggota
berinteraksi dengan bebas. Untuk naik pada tahap ke tiga organisasi butuh
pendelegasian wewenang dan tangung jawab. Krisis otonomi bisa terjadi
jika manajer puncak berhasil karena kepemimpinannya kuat dan visinya
tidak mau melepaskan tanggung jawabnya. Sehingga organisasi ada pada
struktur mekanistik dengan koordinasi dan pengendalian departemen yang
memungkinkan peningkatan tingkat wewenang tanpa supervisi dari
manajer puncak.
3. Tahap 3: formalisasi
Karakteristik birokratik mulai muncul, dukungan staf dan
kelompok serta
meningkat.

prosedur formal dan kejelasan pembagian kerja

Manajer

puncak

harus

memusatkan

perhatian

pada

perencanaan dan strategi , dan menyerahkan kegiatan operasional harian
ke manajer bawah. Sistem insentif, bonus eksekutif, dan profit sharing
dapat diterapkan untuk memotivasi manajer agar mereka bekerja
16

sepenuhnya bagi kemajuan organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan
koordinasi dan sistem pengendalian, maka pengembangan dan efektivitas
operasional akan berlangsung lancar. Agar dapat meningkat ke tahap
empat, organisasi harus mampu menyelesaikan masalah formalitas yang
terlalu tinggi dan birokratis. Organisasi cenderung mengembangkan sistem
dan program yang dapat membuat organisasi semakin besar dan kuat.
4. Tahap 4: elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak
perlu, organisasi akan masuk pada tahap elaborasi. Pada tahap ini
organisasi akan menjadi besar dan cenderung birokratis dengan aturan,
prosedur, dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur ketat ini dapat
mengurangi efektivitas organisasi sehingga dapat menyebabkan penurunan
(decline). Tenaga dan pikiran terpusat pada mempertahankan organisasi
daripada memunculkan inovasi dan gagasan kreatif. Jika hal tersebut
terjadi maka yang harus dilakukan adalah pembaharuan secara periodik.
2.5 Studi Kasus
A. Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta
dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.
Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi
manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan
menjadi basis bagi pengembangan strateginya. Dalam kasus ini perusahaan
menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba
nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan
berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi.
Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep
yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus
biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut.
Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan
masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi
bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan

17

laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi
Grup.
B. Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
a) Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil
pada masing-masing profit center.
b) Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada
level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan
agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
c) Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja
dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
d) Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang
merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up)
dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat
laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan
Grup.
C. Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah
bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing
profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung
yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di
setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi
keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup,
biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi.
Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu,
masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa
gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional
langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk
mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya
overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan
penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat
setelah menanggung overhead Grup.

18

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior
perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses
perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian
dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan
pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran
Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan
fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan
transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan
talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk
menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus
mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba
atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang
ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan
tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan
uang tanpa membawa beban.” Tantangan serius yang kedua adalah untuk
menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos
‘good for the Group‘. Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain
dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan
karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan
mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk
menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan
dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja
menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi
negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang
satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama.
Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena
diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup
secara keseluruhan.

19

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah
mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas
wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau
pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di
wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang
berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’
yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak
boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika
suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain
sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis,
tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila
antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi
dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan
konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses
induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba
perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang
tercermin dan didukung oleh etos fokus laba. Masalah utamanya adalah
komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan
melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara
bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
D. Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan
lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas
intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi
pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit
center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi
lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan
pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen
SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut

20

sejak

awal

tahun.

Salah

satu

sasaran

dari

proses

ini

adalah

mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses
seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru
direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos
program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka
melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai
hasil tertentu. Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat
dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk
menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai
pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima
peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan
pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses
perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel
promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa
karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk
mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang
perlu diisi.
E. Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat
menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu
yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat
penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim
eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat
dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang
dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang
mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka
yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata
mereka menerapkan konsep yang sama.
21

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang
kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan
kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian
baru.
F. Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru
melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan
berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi
dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut
perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas
dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan

melalui

proses

formal

untuk

menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi
kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus
pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam
perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan
lunak (soft skill).
Meskipun

perusahaan

tidak

secara

formal

menyeponsori

karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan
manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap
keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan
strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan
yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta
dalam strategi formal.

22

BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara
berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan
pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi.
Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau
pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam
pembagian tugas tersebut. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu: The
Operating Core, The Strategic Apex, The Middle Line, The Technostructure, dan
The Support Staff. Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan
struktur organisasi yaitu: Pembagian tugas (division of labor), Departementasi,
Rentang kendali, Delegasi wewenang, dan Mekanisme koordinasi.
Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi yang sangat
kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain organisasi mekanik.
Lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan
eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan, prosedur dan
hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada tingkat
puncak, dan sentralisasi wewenang yang kuat, atau struktur organisasi mekanistik.
Bentuk struktur organisasi terdiri dari struktur sederhana, struktur
fungsional, struktur divisional, struktur matriks dan struktur organisasi
internasional berbasis area geografis. Variabel penting yang mempengaruhi desain
organisasi adalah umur atau kematangan organisasi. Struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola perkembangan dan
perkembangan dan perubahan yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan
organisasi.

Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan

organisasi: entrepreneur, kolektivitas, formalisasi, dan elaborasi.
DAFTAR PUSTAKA
23

Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.
Jakarta: Erlangga.
Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era
Persaingan dan Global”. Jakarta: Erlangga.
Stephen, Mary. 2010. Manajemen. Jakarta, hlm: 237 dan 255.
Wursanto. 2013. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi. Yogyakarta, hlm:42 dan
[Tanpa Penerbit].
Http://h0404055.wordpress.com/2010/04/02/model-dan-teori-organisasi/
Http://wwww.scribd.com/doc/54752015/pengertian-Struktur-dan-DesainOrganisasi

24

108.

DAFTAR ANGGOTA
NAMA
1.
2.
3.
4.

Irvan Juliandri
Almahira Elsi
Lya Wati
Mafudho Hartini
5. Nuratika

NIM

TTD

11375103956
11375200471
11375201933
11375200503
11375202110

25

(
(
(
(
(

)
)
)
)
)