Tahap III Sistem untuk Pembelajaran dan

Tahap III Sistem untuk Pembelajaran dan Peningkatan:
Kaizen Costing dan Pseudo-Profit Center
Bab 4 menggambarkan peningkatan tradisional sistem biaya standar ke dalam sistem yang
memberikan umpan balik lebih sering pada kinerja biaya untuk biaya manajer pusat. Kami
juga explicated kebutuhan untuk melengkapi informasi keuangan dengan langkah-langkah
non finansial pada kualitas proses dan waktu siklus. Tapi informasi keuangan, bahkan jika
diberikan lebih sering, masih memiliki beberapa keterbatasan. Informasi ini terkait dengan
pandangan pusat biaya atau tanggung jawab organisasi. Informasi pada varians terhadap
standar mempromosikan, pengendali tidak belajar, pemandangannya. Varians tidak mudah
dimengerti oleh karyawan lini depan, tidak mempromosikan pandangan proses yang
terintegrasi organisasi, dan tidak langsung mendorong kegiatan perbaikan yang berkelanjutan.
Kaizen costing dan sistem pusat pseudo-profit dijelaskan dalam bab ini dimaksudkan untuk
memberikan umpan balik keuangan langsung kepada karyawan. Sistem ini dapat
menggantikan sistem biaya standar dalam Tahap III sejak desain mereka didasarkan pada
proses produksi aktual dalam organisasi dan mereka sengaja disesuaikan untuk
mempromosikan peluang khusus pembelajaran dan perbaikan dengan lini depan tim
karyawan. Mereka, seperti banyak sistem umpan balik kontemporer, menggunakan informasi
nonfinansial yang luas sehingga karyawan dapat meningkatkan kualitas proses dan waktu
siklus. Tapi Karakteristik yang membedakan mereka adalah bahwa informasi keuangan juga
disediakan untuk karyawan diberdayakan sehingga mereka dapat mengembangkan proses
yang lebih efisien. Dan yang mendasari semua sistem ini adalah filosofi umum bahwa sistem

telah dirancang untuk memberikan informasi untuk kegiatan perbaikan tim lokal, tidak untuk
mengontrol karyawan dan tim dan memantau kepatuhan mereka untuk preset praktik operasi
standar.
Kaizen Costing
Kaizen adalah istilah Jepang untuk perbaikan terus-menerus: "bertahap, perbaikan tak
berujung, melakukan lebih baik 'hal kecil'; menetapkan dan mencapai standar yang semakin
tinggi." 1
Kebanyakan pengamat Barat yang pertama menjadi akrab dengan kaizen dengan mempelajari
pendekatan Jepang untuk meningkatkan kualitas dan kinerja siklus waktu. Para pengamat
yang agak kurang mengenal bagaimana perusahaan Jepang menerapkan Kaizen untuk
mengurangi biaya. Cooper, dalam penelitian yang luas praktek manajemen biaya Jepang,
Telah mendokumentasikan kaizen costing sistem yang digunakan oleh perusahaanperusahaan penting..2 biaya adalah 3 "perbaikan terus-menerus diterapkan untuk
pengurangan biaya dalam tahap pembuatan produk kehidupan."
Kaizen costing mengurangi biaya produksi produk yang ada dengan mencari cara untuk
meningkatkan efisiensi proses produksi yang digunakan dalam pembuatan mereka.4 mereka
Dalam banyak perusahaan dengan produk yang sangat singkat, kehidupan proses produksi
lebih panjang dari kehidupan produk. Oleh karena itu, penghematan yang lebih besar dapat
dicapai dengan berfokus pada proses produksi dalam tahap pembuatan produk kehidupan dari
pada produk itu sendiri.
Kaizen costing berfokus di mana manajer melihat peluang terbesar untuk mengurangi biaya.

Citizen Watch, dengan tenaga kerja dan proses mesin-intensif produksi, terkonsentrasi

Program kaizen perhitungan biayanya pada peningkatan kecepatan menjalankan mesin dan
pada peningkatan jumlah mesin yang dapat dioperasikan atau diawasi oleh seorang
employee.5 tunggal Sumitomo Electric, massa produsen kawat tembaga, terutama
menggunakan program kaizen costing nya untuk mengurangi biaya bahan.6
Untuk kaizen costing untuk menjadi efektif, tim kerja diberikan informasi biaya rinci secara
terus menerus. Sebagian besar perusahaan memiliki tradisional (Tahap II) sistem biaya
standar yang mereka digunakan untuk penilaian persediaan dan pelaporan keuangan. Namun
sistem biaya standar tidak memberikan informasi utama untuk tim kerja. Pada Citizen,
pekerja fokus pada perbaikan dalam jam tenaga kerja per jam dihasilkan. Seluruh tenaga
kerja terlibat dalam upaya untuk mengurangi biaya tenaga kerja langsung. Bahkan perbaikan
efisiensi kecil yang dihargai, dan gambar dan cerita beredar terus-menerus tentang bagaimana
perubahan kecil menyebabkan pengurangan waktu kerja persyaratan. Produksi insinyur
difokuskan pada bagaimana mendapatkan lebih banyak output per mesin dan bagaimana
memiliki lebih banyak mesin dioperasikan oleh seorang karyawan tunggal. Secara terpisah,
insinyur dan staf teknis bekerja untuk mengurangi biaya suku cadang yang dibeli dari
pemasok.
Pada Sumitomo, penekanannya adalah pada pengurangan biaya bahan. Karyawan difokuskan
pada loss ratio standar bahan. Rasio ini memiliki tiga komponen:

· Rugi Rasio Surplus: panjang tambahan produk yang tak terhindarkan yang dihasilkan dalam
proses produksi (dengan menjalankan sedikit tambahan untuk masing-masing berjalan
sehingga pelanggan akan terjamin mendapatkan setidaknya panjang kawat dapat digunakan
itu dipesan) plus yang dikonsumsi oleh inspeksi;
· Rugi Rasio Giveaway: bahan tambahan yang dikonsumsi dengan menjalankan diameter
sedikit lebih besar dari kawat, sekali lagi untuk memastikan bahwa pelanggan mendapat
setidaknya diameter mereka pesan, dan
· Rugi Rasio Scrap: bahan tambahan terbuang pada awal berlari, sedangkan proses itu stabil,
dan pada akhir jangka waktu proses itu mengakhiri.
Tim kerja juga memantau biaya operasional proses dengan menghitung biaya aktual per jam,
diperoleh dengan menjumlahkan gaji dan manfaat pinggiran tim kerja, ditambah dengan
energi, pemeliharaan, dan biaya pelumas dari mesin, dan membagi keseluruhan dengan
kelompok jam produksi berguna.
Informasi terus menerus pada biaya yang sebenarnya digunakan oleh tim kerja untuk
mengarahkan perhatian mereka ke daerah-daerah (tenaga kerja waktu di Citizen, kerugian
material di Sumitomo) dimana perbaikan akan memiliki dampak terbesar pada produk dan
profitabilitas organisasi. Informasi biaya juga membantu tim menilai dampak perbaikan
mereka dilaksanakan. Pengurangan dilaksanakan dalam waktu kerja, kerugian material,
pelumas, dan penggunaan energi, bahkan dalam personil tidak langsung mendukung tim kerja
lokal, semua dapat dalam mata unit umum (¥ 1.000 disimpan). Dan mengetahui biaya proses

di bawah kendali mereka, tim kerja yang dihasilkan proposal investasi mana mereka
seimbang front-end biaya peralatan baru terhadap penghematan biaya yang berkelanjutan dari
peralatan baru.
Hubungan antara standar biaya di Tahap II dan sistem yang dibutuhkan untuk mendukung

kaizen costing disorot oleh pendekatan yang dilakukan oleh Shionogi Farmasi. Sistem biaya
Shionogi ini menggunakan dua set standar, anggaran dan diperbarui. Standar anggaran
ditetapkan setahun sekali berdasarkan kinerja aktual yang dicapai pada bulan lalu dari tahun
sebelumnya. Standar-standar yang dimodifikasi untuk mencerminkan perbaikan diantisipasi
dalam peralatan produksi dan proses yang direncanakan untuk tahun mendatang. Untuk
contoh, jika sebuah peralatan baru ini diharapkan pada tahun yang bersangkutan atau akan
ada perubahan besar pada proses produksi, standar mencerminkan efisiensi operasi yang
diharapkan sebenarnya.
Standar diperbarui direvisi sepanjang tahun berdasarkan kemajuan dari program kaizen.
Mereka digunakan untuk mengevaluasi kinerja saat ini tenaga kerja itu. Sebagai contoh,
penggunaan variasi, dihitung dari standar ini, menyediakan up-to-date umpan balik tentang
kemajuan. Supervisor produksi memiliki akses on-line dengan standar diperbarui dan hasil
produksi aktual untuk tiap lot dan, karenanya, varians kaizen. Akses mereka, bagaimanapun,
adalah terbatas pada variasi yang ditentukan dalam hal unit yang diproduksi. Mereka tidak
melihat varians diukur dalam satuan moneter; manajer merasa bahwa on-line ketersediaan

varians kuantitas cukup untuk memotivasi tenaga kerja yang akan sangat biaya sadar. Pekerja
tidak dihargai dan tidak dihukum untuk menciptakan variasi, tetapi kinerja secara
keseluruhan, termasuk varians, diperhitungkan dalam tinjauan yang menyebabkan baik
promosi dan kenaikan gaji upah.
Tenaga kerja melaporkan ke departemen pengembangan teknis setelah banyak setiap selesai
untuk membahas efektivitas kegiatan kaizen mereka. Mereka diharapkan untuk
mengidentifikasi bagian dari varians yang disebabkan oleh kaizen. Setelah standar setter dan
pekerja bertanggung jawab untuk itu proses kimia telah menyepakati tingkat perbaikan
kaizen, standar diperbarui disesuaikan sesuai, tetapi standar anggaran tetap sama.
Standar Memperbarui dilakukan dalam tiga langkah. Pertama, departemen pengembangan
teknis menguji setiap proses baru di sebuah pabrik laboratorium atau pilot untuk melihat
apakah ia bisa meniru perbaikan diantisipasi. Kedua, setelah perbaikan dikonfirmasi, staf
pengembangan teknis meminta staf produksi untuk menjalankan proses baru pada lini
produksi, dan periksa hasilnya. Akhirnya, pada saat keputusan diantisipasi dicapai, staf
produksi mengulangi proses yang sama saja sehingga secara mandiri dapat mengkonfirmasi
perbaikan. Ketika ketiga langkah telah berhasil diselesaikan, manajemen secara resmi
mendukung standar baru dan database perusahaan diperbarui.
Jika varians negatif terjadi setelah memperbarui standar, karena mereka terlalu sulit untuk
dicapai secara konsisten, standar diperbarui berkurang untuk mencerminkan realitas. Dengan
demikian, variasi ditentukan dari standar diperbarui diharapkan untuk menjadi baik nol atau

sedikit positif karena kegiatan kaizen yang belum tercermin. Variasi alami dalam hasil dari
proses kimia, namun, kadang-kadang dapat menyebabkan variasi penggunaan menjadi
negatif.
Dengan demikian, biaya standar diperbarui dalam kaizen costing digunakan untuk membuat
tekanan pada tenaga kerja untuk mengurangi biaya. Tidak seperti standar statis diuraikan
dalam Bab 3 (yang setara dengan standar anggaran pada Shionogi yang cukup), standar
diperbarui untuk kaizen costing direvisi terus-menerus. Dalam kaizen costing, tujuannya

adalah bukan untuk mencapai standar tetapi mengungguli itu. Untuk tujuan ini, tenaga kerja
tersebut diberdayakan untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya.
Singkatnya, sistem kaizen costing memiliki karakteristik yang penting beberapa kesamaan:
· Fokusnya adalah untuk menginformasikan dan memotivasi pengurangan biaya proses,
bukan untuk mendapatkan biaya produk lebih akurat.
· Biaya pengurangan adalah tim, bukan tanggung jawab, individu.
· Sering, bahkan batch dengan batch, biaya aktual produksi dihitung, bersama, dan dianalisa
oleh karyawan lini depan. Dalam banyak kasus, tim itu sendiri, bukan staf akuntansi,
mengumpulkan dan mempersiapkan informasi biaya.
· Informasi biaya yang digunakan oleh tim disesuaikan untuk lingkungan produksi mereka
sehingga pembelajaran dan peningkatan upaya difokuskan pada daerah tertinggi untuk
pengurangan biaya peluang.

·'' Biaya standar "terus disesuaikan untuk mencerminkan baik pengurangan masa lalu dalam
biaya yang sebenarnya dan perbaikan ditargetkan dalam biaya masa depan. Hal ini
memastikan bahwa inovasi yang terbukti dalam proses perbaikan akan dipertahankan, dan
akan menetapkan tingkat baru untuk perbaikan lebih lanjut.
· Tim Kerja bertanggung jawab untuk menghasilkan ide-ide untuk mencapai target
pengurangan biaya, mereka memiliki kewenangan untuk membuat skala kecil jika investasi
ini dapat menunjukkan memiliki paybacks pengurangan biaya.
Yang paling penting (dan mungkin sekarang sudah jelas), tujuan di bawah kaizen costing
tidak stabilitas dari suatu proses produksi dengan standar kerja yang telah ditentukan.
Tujuannya adalah untuk terus meningkatkan proses kritis sehingga biaya dapat terus
berkurang dalam lini produk yang matang, sangat sensitif terhadap harga, dan tidak bisa
menerima inovasi produk.
AS Peluang untuk Peningkatan Berkesinambungan
Sistem yang memberikan informasi proses yang berkelanjutan untuk tim kerja diberdayakan
tidak lagi terbatas kepada perusahaan-perusahaan Jepang. Romeo Mesin Pabrik, diperbaharui
Ford traktor tanaman, dibuka kembali pada akhir 1980-an dengan misi baru dan filosofi baru.
Tujuan dari Romeo Engine Plant adalah untuk menghasilkan mesin produksi dengan kualitas
terbaik di dunia yang memenuhi semua kebutuhan pelanggan kami dengan biaya lebih rendah
dibandingkan dengan kompetisi, dan untuk mengembangkan tim karyawan yang merupakan
pembangun mesin terbaik di dunia. 7

Tidak seperti pabrik mesin yang sama, Peoria (dengan laporan varians harian tenaga kerja
dan overhead diuraikan dalam Bab 4), manajer pabrik Romeo mendorong inisiatif,
kreativitas, dan risiko yang bijaksana mengambil di tim kerja yang akan mendukung
pertumbuhan kemampuan dan perbaikan terus-menerus dari proses .

Tanaman Nya diselenggarakan oleh tim kerja independen. Setiap karyawan di pabrik Romeo
ditugaskan untuk tim kerja tunggal, yang beroperasi sebagai unit usaha mandiri, dengan
manajer tim sendiri dan staf pendukung, termasuk teknik, pemeliharaan, dan pemerintahan.
Tim-tim memiliki tanggung jawab penuh dan otonomi atas proses produksi yang ditugaskan
mereka, termasuk keamanan, kualitas, teknik, peningkatan produktivitas, rumah tangga, dan
pemeliharaan peralatan. Tim kerja menerima pendidikan yang luas dan pelatihan, khususnya
dalam kualitas, masalah pemecahan tim, keselamatan, sistem informasi, teknologi proses, dan
produktivitas.
Untuk perbaikan operasional, tim kerja Romeo menerima informasi tentang downtime mesin
dan skrap. Manajer pabrik Romeo ingin menawar untuk mesin baru yang akan dibangun di
situs, sehingga memperluas kapasitas pabrik tanpa menambahkan mesin baru adalah prioritas
tinggi. Tim kerja difokuskan pada peningkatan operasi di mesin bottleneck dan proses. Tim
menerima laporan harian pada mesin dan ringkasan penyebab utama penutupan pada setiap
mesin. Pekerja diharapkan untuk menggunakan laporan ini untuk mengidentifikasi mesin dan
proses yang menjadi hambatan saat ini. Tim-tim kerja melakukan diskusi yang sering dengan

manajemen yang lebih tinggi tentang kemajuan dalam mengurangi dan menghilangkan
kesalahan berulang dengan mesin bottleneck. Tim juga menerima laporan harian rinci tentang
laporan memo scrapplus mingguan dan bulanan yang ditelusuri cacat pada komponen, kode
kesalahan, dan bagian. Setiap tim punya pertemuan mingguan untuk membahas tindakan
yang diambil untuk menghilangkan penyebab utama memo, pertemuan yang mungkin
termasuk diskusi langsung antara tim dan pemasok.
Selain informasi harian pada downtime mesin, throughput, dan skrap (semua tindakan non
finansial), tim menerima laporan harian pada pengeluaran mereka pada bahan tidak langsung
seperti perlengkapan, peralatan, memo, dan barang pemeliharaan. Tim memiliki otorisasi
untuk menghabiskan berdasarkan jumlah produksi, dan memiliki tujuan, mirip dengan yang
dari Jepang kaizen costing tim, untuk mengurangi pengeluaran aktual per mesin diproduksi.
Tim melakukan peningkatan proses internal dan harus negosiasi langsung dengan pemasok
untuk mengurangi pengeluaran untuk bahan pembantu.
Tim juga menerima laporan mingguan pada biaya overhead yang dibebankan ke departemen
mereka, termasuk telepon, utilitas, tenaga kerja tidak langsung, dan gaji asisten teknik dan
teknis. Meskipun biaya ini sering dianggap tetap oleh banyak perusahaan dan sistem biaya
(seperti sistem Tahap penganggaran II fleksibel digunakan di perusahaan pabrik adik Peoria),
staf keuangan Romeo percaya: "Tim bertanggung jawab atas biaya mereka sendiri Mereka
ditagih untuk semuanya. yang berhubungan dengan departemen mereka Jika mereka
meninggalkan lampu menyala, biaya mereka naik.. " 8

Romeo manajemen menginginkan tim untuk mempengaruhi penggunaan orang-orang bergaji.
Mereka bisa meminta mereka untuk saran tentang cara untuk meningkatkan produktivitas,
dan mereka memiliki pilihan untuk tidak mengganti orang bergaji yang meninggalkan karena
pensiun atau gesekan. Jelas, ini adalah pembalikan lengkap kekuasaan. Biaya manajer dan
insinyur sekarang terlihat oleh karyawan lini depan yang berwenang untuk memutuskan
apakah biaya tambahan insinyur atau orang-orang bergaji terlalu tinggi relatif terhadap
manfaat yang mereka dapat menyediakan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas.
Bulanan, manajer di pabrik Romeo melihat biaya unit mesin yang mereka hasilkan. Secara
historis, tanaman mesin mengandalkan sebuah sistem yang melaporkan biaya tenaga kerja
dan overhead, dengan rekening, dibandingkan dengan jumlah yang dianggarkan (seperti yang

dilakukan Tanaman Peoria Engine dengan pelaporan varians harian). Romeo manajer dan
supervisor lebih suka sistem mereka laporan aktual, downtime mesin harian, memo, dan
pengeluaran untuk sistem pelaporan resmi perusahaan varians. Mereka merasa bahwa tren
menonton dalam parameter operasi kritis, termasuk biaya, lebih konsisten dengan filosofi
perbaikan terus-menerus mereka. Juga, sistem penganggaran di Peoria didorong bermain
game, manipulasi, dan pasir untuk membangun mengantongi kendur lebih ke jumlah yang
dianggarkan dan untuk menghindari jangka pendek varians yang tidak menguntungkan.
Sebagai controller mencatat:
Orang-orang segera belajar bahwa ada dua cara untuk menghindari varians yang tidak

menguntungkan. Mengurangi biaya yang sebenarnya atau meningkatkan anggaran Anda.
Awalnya orang bekerja keras untuk mengurangi biaya, tetapi di beberapa titik manajer merasa
lebih mudah untuk mengembangkan sebuah kasus dan berdebat untuk mendapatkan
tunjangan peningkatan anggaran karena desain produk, perubahan campuran, faktor ekonomi
eksternal, dan kerusakan mesin. Manajer mungkin mendapatkan tunjangan yang lebih tinggi
tetapi bagaimana hal ini membantu untuk mengurangi pengeluaran di pabrik? 9
Seorang manajer area setuju: "Pada Romeo, saya menghabiskan waktu saya memperbaiki
tindakan, tidak melacak tindakan Alih-alih memfokuskan pada seberapa banyak daerah saya
menghabiskan kemarin pada perkakas dan overhead, saya pelatihan dan pemecahan masalah
dengan tim tentang bagaimana meningkatkan produktivitas line. . " 10 Bahkan staf keuangan
divisi perusahaan mendukung kinerja sistem pelaporan baru di Romeo:
Kami percaya bahwa penekanan pada biaya yang sebenarnya dalam lingkungan tim adalah
hal yang benar untuk dilakukan. . . . Dengan memiliki karyawan berkonsentrasi pada biaya
yang sebenarnya dan bukan pendekatan anggaran tradisional varians, sistem Romeo
diberikan karyawan dengan kesempatan untuk belajar bagaimana tindakan biaya drive
mereka dan membentuk dasar untuk perbaikan terus-menerus "11.
Kontras antara tanaman (Peoria) tradisional, memperlakukan pekerja sebagai biaya variabel
dan memenuhi top-down target biaya, dan tanaman (Romeo) berkomitmen untuk peningkatan
kualitas, hasil, throughput, dan penurunan biaya luar biasa. Catatan bahwa tanaman
tradisional yang digunakan sistem (Tahap II) dengan target pengendalian biaya standar, dan
penganggaran fleksibel dan varians analisis sistem yang dioperasikan oleh tingkat menengah
supervisor dan manajer. Pabrik perbaikan terus-menerus, sebaliknya, menggunakan sistem
(Tahap III) menginformasikan laporan harian hasil aktual measuresquality non finansial dan
finansial (skrap), throughput, downtime mesin, dan spendingto memberdayakan depan lini
tim kerja.
Sebagai contoh lain, sebuah pabrik pasokan mobil telah mengadopsi TQM program.12 Ini
terorganisir pabrik ke dalam tim kerja didedikasikan untuk memproduksi produk tertentu
untuk pelanggan yang ditunjuk. Pada Romeo, tim kerja karyawan yang hampir benar-benar
mandiri. Setiap tim dilakukan pelanggan sendiri penjadwalan, inspeksi, tugas pekerjaan dan
rotasi, pelatihan, merekrut, dan penjadwalan pemasok. Seperti dengan sistem kaizen costing
Jepang, setiap tim memiliki tujuan untuk pengurangan tahunan dalam biaya tenaga kerja dan
bahan, 10% untuk biaya tenaga kerja dan 5% untuk biaya bahan. Untuk mengukur
peningkatan kinerja, tim kerja karyawan menerima "keuntungan indeks" laporan mingguan
pada biaya sumber daya kunci di bawah control.13 mereka Sebagai contoh, indeks
keuntungan satu tim termasuk biaya diukur dari:

· Persediaan
· Peralatan (biaya mingguan setiap peralatan dalam sel kerja)
· Lantai ruang (dihitung pada $ 55 per kaki persegi)
· Efisiensi (mesin waktu per potong diproduksi)
· Bahan tabungan (melalui substitusi bahan lebih murah)
· Scrap
Tanaman ini mengadakan pertemuan mingguan dari manajer keuntungan indeks dari setiap
tim untuk membandingkan perbaikan dan berbagi gagasan yang telah meningkatkan
profitabilitas (dengan mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas) dari tim mereka.
Contoh-contoh ini menunjukkan bagaimana tanaman, mencari untuk tim kerja karyawan
untuk saran dan tindakan untuk peningkatan berkesinambungan (kaizen) dalam kualitas
proses, waktu siklus, dan biaya, perlu sering, informasi yang akurat pada kedua parameter
fisik dan biaya aktual yang dikeluarkan untuk menghasilkan output. Karyawan tim kerja
secara konstruktif menggunakan biaya sehari-hari mereka yang sebenarnya dan informasi
keuangan untuk kegiatan perbaikan yang berkelanjutan.
Pseudo-Profit Center
Kita telah melihat beberapa perusahaan melampaui memberikan umpan balik keuangan pada
biaya dapat dilacak dan dikontrol untuk lini depan mereka karyawan. Beberapa perusahaan
yang memotivasi karyawan mereka dengan menyediakan mereka dengan informasi laba
tentang operasi mereka. Laba merupakan sinyal keuangan yang lebih komprehensif daripada
biaya, dan peningkatan laba ini membuktikan menjadi motivator yang lebih kuat untuk
perbaikan dari pengurangan biaya. Sistem ini memberikan manfaat psikologis nyata dengan
memfokuskan tim pada tindakan positif untuk meningkatkan keuntungan yang bertentangan
dengan tindakan negatif penurunan atau menghindari biaya. Selain itu, memiliki ukuran
profitabilitas tim membantu tim melihat keselarasan tindakan mereka dengan kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
Apa yang sangat luar biasa tentang penggunaan laba sebagai sinyal untuk perbaikan terusmenerus adalah bahwa perusahaan belum terorganisir tim kerja karyawan ke pusat laba benar.
Karyawan tidak memiliki kewenangan untuk harga, bauran produk, atau output; keputusan ini
tetap dengan manajemen yang lebih tinggi. Mengingat bahwa karyawan tidak dapat membuat
keputusan yang biasanya terkait dengan menjadi profit center, apa keuntungan tidak
menawarkan umpan balik atas keuntungan luar umpan balik tentang biaya? Mari kita
menjawab pertanyaan ini dengan beberapa contoh spesifik.
Satu pengalaman dramatis dengan penggunaan informasi laba untuk perbaikan terus-menerus
terjadi di Departemen 3B, unit hidrokarbon-retak dari sebuah perusahaan kimia besar. 14
Perusahaan telah membuat komitmen yang mendalam untuk pendekatan kualitas total,
dibangun di atas pendekatan tiga-cabang kerja tim, manajemen kinerja, dan kontrol kualitas

statistik. Komponen manajemen kinerja telah mengidentifikasi area hasil kunci untuk
merangsang perbaikan dan untuk mengembangkan langkah-langkah untuk daerah masingmasing untuk mencegahmenambang seberapa baik tim kerja karyawan sedang melakukan misinya. Fokus yang intens
pada pengukuran dan pengendalian kualitas statistik telah menyebabkan investasi besar
dalam teknologi informasi sehingga manajer departemen menerima ribuan, sering puluhan
ribu pengamatan tentang parameter operasi fisik, throughput, dan kualitas setiap dua sampai
empat jam.
Dalam lingkungan ini, seorang manajer departemen kimia-insinyur telah dikembangkan,
sendiri, pernyataan pendapatan harian untuk operator di departemennya, 3B. Reaksi pertama
seseorang untuk seperti inovasi adalah skeptisisme mematikan. Setelah semua, manajer AS
telah dikritik karena jangka pendek orientasi mereka saat menggunakan laporan laba rugi
triwulanan. Dapatkah pernyataan penghasilan harian memotivasi karyawan untuk terlibat
dalam jangka panjang perbaikan proses? Reaksi kedua, mirip dengan kaum skeptis akademik
dikutip dalam Bab 4, menyangkut kuantitas besar komputer yang dapat diakses informasi
bahwa operator sudah menerima. Apa manfaat tambahan bisa ukuran keuangan agregat,
seperti keuntungan harian, menambah set informasi yang luas?
Pembangunan laporan laba rugi harian elegan sederhana. Sistem yang ada sudah diukur,
secara terus menerus, jumlah bahan baku usedhydrocarbon input, energi, air pendingin, dan
machineryand kuantitas producedethylene output, propilena, dan beberapa oleh-produk. Ini
juga mengukur kualitas output yang dihasilkan, ditetapkan oleh kejadian kotoran dalam
produk antara dihasilkan oleh unit retak. Manajer departemen dibuat laporan laba rugi harian
dengan memperkirakan biaya dari setiap input dan dengan harga perkiraan untuk nilai output
masing-masing. Produk output utama dapat dibeli atau dijual di pasar eksternal sehingga
perkiraan harga output dapat dengan mudah dibuat. Manajer bahkan termasuk biaya modal
dengan memperkirakan pembayaran hipotek setiap hari (dihitung menggunakan estimasi nilai
penggantian dari aset yang digunakan, biaya divisi modal, dan masa manfaat yang diharapkan
dari aset) yang diperlukan untuk membayar kembali perusahaan untuk penggunaan aset.
Operator mungkin telah menemukan penyusutan konsep jelas, tetapi semua akrab dengan
membayar kembali pinjaman untuk mobil, truk, rumah, dan peternakan keluarga.
Inovasi benar-benar pintar adalah hukuman berkualitas rendah produksi. Para karyawan
hanya akan memperoleh pendapatan penuh dari produksi produk output jika output masih
dalam batas kendali statistik (± 3s). Keluaran luar batas kontrol, tetapi masih dalam
spesifikasi dinilai (masih digunakan), dengan harga hanya 50% dari harga standar (penalti
50%), dan output yang tidak dapat digunakan menerima penalti 100%, tidak ada kredit
pendapatan
diberikan untuk output yang dihasilkan yang memiliki parameter kritis di luar spesifikasi
dinilai.
Sebagai motivator akhir, manajer menerbitkan sertifikat saham ke semua operator,
menunjukkan bahwa mereka adalah pemilik perusahaan 3B. Sebagai pemilik, mereka berhak
untuk laporan laba rugi menggambarkan seberapa baik perusahaan mereka lakukan setiap
hari. Manajer meluncurkan program dengan menjanjikan karyawan dapur baru dalam unit

kontrol mereka jika mereka bisa mencapai target keuntungan peregangan untuk jangka waktu
90-hari.
Laporan laba rugi setiap hari membuktikan hit besar. Tim segera mencetak rekor baru untuk
throughput dan kualitas. Bahkan, kualitas menjadi sangat tinggi sehingga proses berikutnya,
tiga tahap kemudian, berfungsi. Tampaknya elemen yang diperlukan untuk reaksi kimia
berikutnya, dan unsur-unsur jejak dilakukan oleh kotoran. Sebagai karyawan di 3B berhasil
membersihkan semua kotoran dari output mereka, unsur-unsur jejak menghilang juga.
Manajer 3B menerima permintaan mendesak untuk memungkinkan beberapa kotoran untuk
tetap berada di produk antara. Sebelum laporan laba rugi setiap hari, dan meskipun program
kualitas yang sangat sukses, pabrik 3B belum pernah mencapai tingkat yang luar biasa seperti
kualitas.
Laporan laba rugi harian berfungsi secara efektif dalam beberapa cara, beberapa di antaranya
bisa saja dicapai dengan informasi biaya yang akurat sendiri, tanpa menentukan harga output
yang dihasilkan. Tapi beberapa manfaat penting direalisasikan dengan memiliki angka
pendapatan simulasi yang memungkinkan keuntungan setiap hari selama 3B untuk dihitung.
Pernyataan itu
1. Menyediakan cepat, umpan balik dengan mudah dipahami,
2. Menginternalisasi biaya ketidaksesuaian,
3. Menginformasikan trade-off,
4. Menetapkan prioritas dan membenarkan pengeluaran untuk perbaikan dan investasi, dan
5. Memberdayakan karyawan untuk pengambilan keputusan lokal.
Kami membahas manfaat masing-masing, secara bergantian.
Menyediakan Cepat, Mudah Dipahami Saran
Laporan laba rugi harian yang disediakan operator dengan ringkasan cepat dari operasi saja
menyelesaikan, termasuk efisiensi dari proses konversi dan kualitas yang dihasilkan.
Meskipun, atau karena, menerima ribuan pengamatan, operator dihargai melihat sosok
keuangan tunggal
kinerja yang dirangkum kemarin. Jumlah pendapatan ringkasan sederhana untuk memahami
dan berkomunikasi, dan memberikan panduan cepat untuk jangka pendek tindakan yang akan
meningkatkan kualitas dan throughput.
Misalnya, setelah pembersihan utama dari panas bertukar unit, laporan laba rugi harian
menunjukkan penurunan keuntungan. Anomali ini menyebabkan latihan pemecahan masalah
dimana operator menyimpulkan bahwa perbedaan suhu di seluruh penukar panas sekarang
terlalu tinggi dan harus dikurangi secara signifikan. Mungkin mereka bisa telah mendeteksi
masalah ini tanpa penurunan pendapatan sehari-hari. Tapi di tengah segudang statistik operasi
yang mereka terima, penurunan pendapatan memberikan sinyal kuat bahwa masalah tak
terduga dan besar telah terjadi.

Hukuman 50% untuk off-spec produksi juga memberikan sinyal sangat terlihat dari
pentingnya menjaga tingkat kualitas yang tinggi. Pekerja segera tahu parameter operasi yang
dikaitkan dengan fluktuasi kualitas, dan memfokuskan upaya mereka untuk memastikan
parameter tersebut tinggal dalam batas yang sangat hati-hati dikendalikan.
Menginternalisasi Biaya nonconformance
Sebelumnya, jika output adalah kualitas yang buruk, akibatnya akan muncul dalam sebuah
departemen berikutnya, bukan dalam laporan kinerja 3B. Peralatan dalam proses hilir harus
diambil secara off-line sementara kotoran telah dibersihkan dari sistem. Jadi kinerja operasi
proses hilir akan terpengaruh sementara 3B menunjukkan throughput yang baik dan rasio
hasil. Menetapkan biaya untuk off-spec output yang memungkinkan tanaman 3B untuk
menginternalisasi biaya kualitas output miskin. Daripada mengobati kualitas sebagai sesuatu
yang berbeda dari output, hukuman keuangan pertimbangan kualitas terpadu dalam kinerja
agregat dari tanaman 3B. Keberhasilan sinyal ini diwujudkan dalam tingkat rekor kualitas
dicapai di pabrik 3B (bahkan merugikan tak terduga dari proses hilir, yang terkait di atas, dan
yang dapat mudah diperbaiki, sekali diketahui tentang).
Pelajaran yang lebih umum dari perhitungan ini adalah bagaimana tampaknya tidak berwujud
(kepada akuntan keuangan) parameter, seperti kualitas dan ketepatan waktu, dapat
dimasukkan ke dalam angka keuntungan. Misalnya, jika tepat waktu pengiriman produk
setengah jadi dari pusat pseudo-laba adalah penting, "pendapatan" Angka dari pusat dapat
dihukum oleh biaya keterlambatan. Hal ini akan menginternalisasi, ke pusat pseudokeuntungan, kerugian pendapatan masa depan yang dikeluarkan oleh departemen hilir karena
pengiriman terlambat dari produk jadi ke pelanggan.
Kedua manfaat, dari umpan balik yang cepat dengan ringkasan keuangan sederhana, dan
menggabungkan biaya ketidaksesuaian (atau lebih umum, biaya tidak mencapai kualitas yang
ditetapkan atau target pengiriman) juga bisa dicapai oleh tokoh biaya agregat. Perawatan
semacam ini akan konsisten dengan pendekatan kaizen costing dijelaskan di atas. Apa
manfaat dari menghitung angka keuntungan yang diperoleh dengan memperkirakan nilai
output intermediate yang dihasilkan setiap hari? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita harus
melihat tiga manfaat tambahan.
Menginformasikan Trade-offs
Karyawan, terutama mereka diberdayakan untuk perbaikan terus menerus, didesak untuk
mengurangi cacat, hasil meningkat, dan biaya operasi yang lebih rendah, seolah-olah fungsifungsi ini semua bisa dilakukan secara bersamaan. Mungkin dalam, sangat tidak efisien
berkualitas rendah lingkungan produksi tahun 1970-an, kualitas memang "bebas." Proses
produksi sangat jauh dari tingkat optimal bahwa investasi (dalam karyawan, pelatihan,
pemecahan masalah, atau peralatan) untuk meningkatkan kualitas akan cepat dilunasi dalam
output lebih tinggi dan biaya operasi yang lebih rendah. Di beberapa titik, bagaimanapun,
buah tergantung rendah telah mengangkat dan kendur dalam operasi dihilangkan. Perbaikan
tambahan dalam kualitas hanya dapat datang dengan biaya yang tidak segera dilunasi. Pada
titik ini, informasi keuangan menjadi penting untuk menginformasikan karyawan kualitas
aktivitas penguatan.

Misalnya, di pabrik 3B, hasil dapat ditingkatkan dengan mengoperasikan unit retak pada suhu
tinggi. Tapi ini diperlukan konsumsi energi lebih dan juga membuat pengenalan kotoran lebih
mungkin. Bagaimana seharusnya ini trade-off antara output yang lebih tinggi membutuhkan
biaya operasional lebih tinggi, dan kualitas yang lebih rendah dibuat? Atau
mempertimbangkan trade-off antara pemeliharaan dan output. Bila pemeliharaan preventif
diperlukan untuk mempertahankan berkualitas tinggi, tinggi hasil operasi, harus itu dilakukan
pada shift biasa menggunakan awak kerja biasa, atau harus itu dilakukan secara terus
menerus, membutuhkan premi lembur dan pergeseran tengah malam untuk kru kerja? Sekali
lagi ini adalah trade-off antara kualitas (kebutuhan untuk melakukan pemeliharaan preventif),
output, dan biaya operasi.
Pada tingkat motivasi, salah satu propilena, produk, lebih mahal untuk diproduksi. Jadi,
ketika rencana produksi panggilan untuk menggeser persentase yang lebih tinggi dari bauran
output dari etilena untuk propylene, penurunan produktivitas diukur dan biaya per unit
meningkat 3B tanaman. Karyawan diminta untuk meningkatkan produktivitas dan biaya yang
sebenarnya lebih rendah akan menemukan bahwa pergeseran campuran telah digagalkan
upaya terbaik mereka untuk memperbaikiment. Tapi ketika produktivitas diukur dengan harga keluar output masing-masing, bukan
hanya dengan mengukur jumlah output yang dihasilkan, karyawan dapat melihat bahwa nilai
bersih dari apa yang mereka hasilkan telah meningkat, bahkan ketika kuantitas menurun.
Pendekatan pengukuran throughput dengan nilai produksi bukan dengan unit fisik juga mirip
dengan yang dianjurkan oleh Goldratt dalam Teori Kendala (TOC). 15
Akibatnya, memiliki pseudo-harga untuk keluaran departemen menyediakan cara alternatif
untuk mengendalikan variasi dalam campuran output yang dihasilkan selama suatu periode.
Secara historis dan tradisional, variasi campuran ditangani melalui sistem biaya standar mana
tunjangan input menghalangi-ditambang untuk setiap produk. Setiap periode, anggaran
fleksibel keseluruhan dihitung berdasarkan konsumsi yang diharapkan dari input untuk
produk campuran sebenarnya dialami. Dengan pseudo-profit center, sebagai bauran produk
yang lebih kompleks yang dihasilkan, biaya yang sebenarnya akan naik tapi begitu akan
kredit pendapatan untuk campuran produk yang dihasilkan. Jadi, dengan menetapkan harga
output menengah, manajer dapat mendorong pengurangan berkelanjutan dalam konsumsi
aktual dari sumber masukan untuk menghasilkan kuantitas tertentu dan campuran output,
tanpa menggunakan sistem biaya standar.
Mengatur Prioritas dan membenarkan Belanja untuk Perbaikan dan Investasi
Operator pabrik 3B menggunakan laporan laba rugi setiap hari untuk menetapkan prioritas
bagi upaya perbaikan mereka. Mereka bisa menilai mana perbaikan kinerja operasi memiliki
dampak tertinggi pada peningkatan keuntungan harian tanaman. Tanpa sinyal keuangan,
karyawan dalam modus perbaikan terus-menerus bisa membuat perbaikan besar untuk
subproses lokal yang memiliki dampak minimal terhadap kinerja operasi total. Sebuah
peningkatan 100% pada sebuah subproses yang biaya $ 100 per hari untuk beroperasi adalah
jauh kurang berarti dibandingkan peningkatan 10% dalam $ 10.000 per hari subproses. Angka
keuangan juga menyediakan patokan tepat untuk membenarkan investasi dalam peralatan
baru dan teknologi. Payback dari investasi tersebut dapat dihitung penghematan operasi,
kualitas lebih tinggi, atau output yang lebih tinggi. Karyawan cepat belajar aturan-aturan
dasar untuk menunjukkan di mana uang harus digunakan untuk menyimpan lebih banyak

uang. Sekali lagi, keuntungan dari internalisasi nilai output yang dihasilkan adalah bahwa
proyek-proyek perbaikan dan investasi baru sekarang dapat dibenarkan baik oleh
penghematan biaya operasi (kriteria biasa) atau dengan perbaikan kualitas dan peningkatan
hasil panen (kriteria baru diaktifkan oleh perhitungan keuntungan harian) .
Memberdayakan Karyawan untuk Pengambilan Lokal Membuat
Bila menang, pembayarannya akhir dari perhitungan pendapatan harian tidak diragukan lagi
yang paling penting. Para operator di 3B merasa mereka benar-benar dimiliki proses. Mereka
mengambil bunga jauh lebih dalam proses perbaikan ketika hasil mereka diukur dengan
angka keuntungan harian dibandingkan dengan pengurangan biaya dan penghindaran cacat.
Angka keuntungan adalah target positif daripada hasil yang negatif (biaya tambahan, cacat)
harus dihindari. Aspek motivasi terbukti sangat penting sebagai ilustrasi nyata menunjukkan.
Suatu malam, selama shift tengah malam, kompresor hidrogen di pabrik 3B gagal. Karena
hidrogen ventilasi ke atmosfer bukanlah kondisi beracun atau mematikan, prosedur operasi
standar akan memiliki supervisor login kegagalan dalam laporan shift. Ketika manajer
departemen muncul untuk shift normal keesokan harinya, ia akan belajar dari outage,
meminta awak perbaikan untuk mengatasi masalah, dan kemudian sore itu kompresor
hidrogen akan kembali beroperasi.
Alih-alih mengikuti SOP, bagaimanapun, supervisor memerintahkan sebuah kru pekerjaan
darurat untuk membuat perbaikan segera. Ketika manajer departemen tiba di pagi hari, ia
membaca tentang kejadian itu dan meminta pengawas mengapa ia melakukan perbaikan
darurat, dengan biaya tambahan yang pasti akan muncul dalam laporan bulanan manajer.
Supervisor menanggapi sederhana dan elegan:
Ini adalah no-brainer. Aku tahu dari laporan laba rugi harian yang mengikuti prosedur standar
akan mengakibatkan hilangnya gas hidrogen diukur dalam ribuan dolar pada saat kompresor
akan diperbaiki 12 jam kemudian. Saya tidak yakin persis berapa banyak kru pekerjaan
darurat akan biaya, tapi kupikir itu diukur dalam ratusan dolar. Aku tidak pergi ke sekolah
teknik, tapi akal saya adalah bahwa ketika manfaat diukur dalam ribuan dan biaya dalam
ratusan, saya tidak perlu tahu digit pertama baik dalam jawaban untuk mengetahui keputusan
yang tepat.
Bagaimana kita bisa memberdayakan karyawan untuk membuat cepat, keputusan yang benar,
kecuali kita memberi mereka informasi tentang ekonomi proses di bawah kendali mereka?
Pemberdayaan tanpa informasi tentang ekonomi operasi adalah retorika. Jika manajer benarbenar berkomitmen untuk tim karyawan menggunakan pengetahuan khusus untuk terus
meningkatkan kualitas dan produktivitas proses di bawah kendali mereka, informasi
ekonomi, bukan hanya parameter operasi, rasanya penting.
Dengan berbagi dengan tim kerja harga perkiraan output mereka terus memproduksi,
karyawan memahami nilai output hilang. Biaya
pengurangan atau minimalisasi biaya memperlakukan output sebagai yang telah ditentukan
dan meminta karyawan untuk mengurangi sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan
output tersebut. Angka keuntungan, sementara tetap mempertahankan manfaat dari

pengurangan biaya, juga mendorong karyawan untuk meningkatkan hasil dan throughput,
menghindari situasi ketika output tidak dapat diproduksi, dan menyediakan patokan yang
lebih baik ketika output bergeser ke produk yang mungkin lebih sulit (dan mahal) untuk
menghasilkan , tetapi yang memberikan manfaat lebih kepada pelanggan, seperti ditandai
dengan harga lebih tinggi.
Jepang Pseudo-Profit Center
Cooper, dalam eksplorasinya yang inovatif praktik manajemen biaya Jepang, menemukan
beberapa perusahaan yang juga digunakan pseudo-profit center. 16 Motivasi adalah identik
dengan yang di pabrik 3B. Dengan memiliki tim kerja bertanggung jawab atas pendapatan,
serta biaya, perusahaan memotivasi kelompok untuk meningkatkan hasil dan kualitas dari
output mereka berhasil. Dampak dari setiap penurunan biaya improvementsin, peningkatan
hasil, dan kualitas enhancementwould muncul segera di bawah garis ukur kinerja mereka.
Seperti yang dilakukan para pekerja 3B, karyawan Jepang dapat menghargai manfaat dari
operasi sebagai pusat pseudo-laba:'' The [pseudo-laba] sistem adalah penting karena
memungkinkan kita untuk mengidentifikasi rencana kita sendiri dan menjalankan kelompok
kita sendiri. Jumlah keuntungan kita hasilkan setiap bulannya memungkinkan kita untuk
melihat hasil usaha kita. Melihat hasil ini memberikan kita insentif untuk bekerja lebih keras
lagi "17.
Tempat pembuatan bir Kirin Bir Kyoto mengadopsi pendekatan pseudo-pusat laba karena
merasa bahwa tahun program pengurangan biaya (yaitu, kaizen costing) telah dipupuk sikap
negatif antara pekerja terhadap berkesinambungan improvement.18 Kyoto manajemen
mengidentifikasi empat manfaat spesifik dari semu nya nirlaba pusat pendekatan:
1. Karyawan akan memiliki rasa lebih kuat dari milik perusahaan karena mereka bisa melihat
kontribusi mereka sendiri untuk kinerja perusahaan.
2. Tampilan publik dari hasil profit center akan memotivasi tim kerja untuk mencapai target
tinggi, dan memberikan penguatan dan pengakuan dari tim kerja yang dicapai kinerja yang
unggul.
3. Tim kerja bisa membandingkan kinerja mereka terhadap sasaran dengan tim lain, sehingga
memotivasi sebuah persaingan internal untuk perbaikan.
4. Sistem baru akan merevitalisasi kepentingan dalam kegiatan pengurangan biaya.
Seperti yang dilakukan pabrik 3B, tempat pembuatan bir Kyoto segera menikmati perbaikan
dalam konsumsi air dan energi, tidak langsung penggunaan bahan, dan menghasilkan.
Perusahaan Olympus Optical, salah satu produsen utama Jepang dari kamera 35mm, beralih
ke pseudo-profit center untuk memotivasi karyawan untuk menghasilkan peningkatan output
sambil terus fokus pada pengurangan biaya. 19 Ada dua aspek menarik untuk pendekatan
Olympus Optical. Pertama, menggambarkan penerapan pseudo-keuntungan pusat di
lingkungan manufaktur diskrit dan bagian kedua, penerapan teknik untuk fungsi pembelian.
Di pabrik Tatsuno Olympus, setiap lini produksi diperlakukan sebagai pusat laba yang
terpisah. Pendapatan dari setiap baris dihitung dengan mengalikan jumlah output dengan
perkiraan biaya akuisisi eksternal. Ini biaya eksternal diperkirakan oleh Departemen Teknis,

yang bertanggung jawab untuk bernegosiasi dengan pemasok. Biaya setiap tim termasuk
biaya langsung dan alokasi untuk ruang dan sumber daya pabrik lainnya yang
dikonsumsinya. Setiap lini produksi ini diharapkan akan menguntungkan. Jika garis adalah
untuk menjadi konsisten menguntungkan, bagian itu diproduksi akan outsourcing. Dengan
menggunakan data dan bukti dari pseudo-profit center, manajer Olympus menggeser
keputusan outsourcing dari traumatis, dan sering tak terduga, acara untuk keputusan
berdasarkan fakta alam. Sampai saat ini, lini produksi semua di Tatsuno tidak hanya tetap
menguntungkan, tetapi telah meningkat tingkat mereka secara keseluruhan profitabilitas.
Olympus juga memperluas konsep pusat pseudo-profit untuk proses pembelian. Pendapatan
untuk pembelian adalah harga pembelian yang diharapkan dari setiap kali komponen jumlah
kuantitas pembelian pada periode. Biaya adalah harga pembelian aktual. Dengan pendekatan
ini, pembelian upaya untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya dari item itu dibeli.
Dedikasi kuat untuk kualitas di perusahaan, ditambah sifat jangka panjang dari hubungan
pemasok, tidak memungkinkan untuk pembelian mengambil tindakan disfungsional biasanya
terkait dengan pembelian upaya departemen 'untuk menghindari variasi harga pembelian
yang kurang baik (akan dibahas dalam Bab 11). Pada Olympus, pembelian bekerja dengan
departemen teknis untuk mengunjungi pemasok untuk menemukan cara untuk mengurangi
biaya. Seperti biaya pemasok dikurangi, penghematan dibagi antara kedua perusahaan,
memungkinkan pembelian untuk mendapatkan keuntungan.
Dalam semua pseudo-profit pusat diperiksa, pergeseran fokus dari pengurangan biaya untuk
peningkatan laba yang dihasilkan banyak energi baru dan bunga antara tim kerja untuk
menemukan cara-cara inovatif untuk menurunkan biaya, hasil meningkat, dan meningkatkan
produktivitas. Di jantung energi ini adalah nuansa positif dari kenaikan profit dibandingkan
dengan yang negatif yang terkait dengan biaya menurun. Dalam perusahaan Jepang,
pergeseran inikegiatan pengurangan biaya reenergized. Kaizen costing dan sistem lain telah
digunakan selama lebih dari 15 tahun dan telah mulai kehilangan efektivitasnya.
Kaizen Costing dan Pseudo-Profit Center sebagai Tahap III untuk Sistem Pembelajaran dan
Peningkatan
Pseudo-profit center adalah inovasi yang relatif baru (berdasarkan set kita yang terbatas
pengamatan) sehingga kami dapat menawarkan hanya beberapa ide tentatif tentang di mana
manfaatnya akan memiliki dampak terbesar. Semua contoh perusahaan yang berjuang untuk
perbaikan dalam biaya, kualitas, dan produktivitas operasi berulang-ulang. Tiga dari empat
contoh berada di industri proses (kimia, produksi kedelai, dan bir) di mana hasil panen dan
kualitas merupakan faktor penentu keberhasilan. Diskrit-bagian kamera produsen (Olympus)
memiliki proses yang berkesinambungan yang sama karena volume tinggi produksi dan
perakitan komponen standar. Dengan demikian, kaizen costing dan pseudo-profit pusat
tampaknya paling cocok di industri dewasa atau produk dimana ada kesempatan yang
terbatas untuk mencapai pengurangan biaya melalui desain ulang produk atau perubahan
fungsi produk.
Teknik-teknik yang tampaknya kurang berlaku di fasilitas penanganan produk dengan siklus
hidup pendek atau produk yang sangat disesuaikan. Pekerjaan toko-toko yang memproduksi
ribuan produk unik setiap tahun tidak akan menjadi kandidat yang baik sebagai pseudo-laba
maupun pusat galangan kapal akan menghasilkan satu produk setiap 24 bulan. Layanan
organisasi dengan operasi berulang, seperti perbankan banyak dan proses asuransi, fasilitas
perawatan kesehatan melakukan tes standar dan prosedur, atau kantor pengolahan pemerintah

(memikirkan sebuah pusat Revenue Service pengolahan Internal) akan menjadi kandidat yang
baik. Tetapi pada ekstrem yang lain, seseorang tidak akan berharap untuk menggunakan pusat
kaizen dan pseudo-profit untuk menciptakan motivasi dan insentif untuk meningkatkan
kinerja desainer program perangkat lunak, ahli bedah jantung, bankir investasi, dan modal
ventura.
Akurat pengukuran besaran sumber daya masukan yang dikonsumsi (seperti energi, air,
tenaga, waktu mesin, dan bahan), jumlah output yang dihasilkan (kaki kubik propylene, liter
kecap, galon bir, unit subassemblies kamera), dan kualitas semua output yang dihasilkan
sangat penting untuk kedua kaizen costing dan pseudo-profit center. Organisasi-organisasi
yang berjuang untuk perbaikan kecil terus-menerus dalam hasil dan kualitas yang tidak
mungkin untuk mendeteksi kecuali sistem dapat secara akurat mengukur jumlah aktual yang
digunakan dan jumlah yang dihasilkan serta kualitas. Harga-harga (atau biaya) dari sumber
daya tidak harus akurat. Semua organisasi digunakan perkiraan harga. Mereka tidak berusaha
terus melacak biaya input aktual atau harga output. Biaya unit atau harga berfungsi sebagai
bobot relatif antara input dan sumber daya output. Karyawan motivasi dan keputusan ini tidak
terlalu dipengaruhi oleh pergeseran kecil dalam beban. Tentu saja, biaya resourcessuch
dukungan sebagai pemeliharaan, perbaikan, energi, dan informasi systemshave untuk secara
akurat ditetapkan, tidak dialokasikan, ke pusat-pusat biaya. Jika tidak, pusat biaya tidak
memiliki gambaran yang jelas dari sumber daya tidak langsung mereka dapat mengontrol dan
mempengaruhi, dan tidak akan mereka mendapatkan manfaat penuh dari pengurangan biaya
potensial ketika mereka belajar untuk mengurangi tuntutan mereka untuk layanan dukungan.
Penggunaan jumlah aktual dan biaya standar (dan harga) masih memungkinkan sistem ini
untuk digambarkan sebagai sistem biaya yang sebenarnya. Biaya standar dan harga yang
digunakan, bukan jangka pendek harga sebenarnya, karena, di samping standar tersebut
menjadi lebih mudah untuk mengukur, manajer ingin karyawan tim kerja untuk mencapai
kaizen biaya mereka pengurangan atau target keuntungan dengan berkonsentrasi pada
peningkatan efisiensi, produktivitas, dan kualitas proses produksi, bukan dengan mengubah
campuran produk untuk merespon perubahan jangka pendek dalam input atau harga output.
Itulah mengapa unit-unit ini masih tanggung jawab pusat pada dasarnya biaya, bukan pusat
laba. Mereka tidak memiliki wewenang untuk mengubah campuran output atau pemasok
sebagai input atau output harga berfluktuasi. 20 Manajer yang menggunakan pseudokeuntungan pusat ingin karyawan untuk meningkatkan produksi melalui hasil yang lebih
tinggi dan kualitas, insentif yang sulit untuk dicapai ketika unit organisasi diperlakukan
sebagai pusat biaya semata.
Pseudo-profit pusat menawarkan perbaikan yang lebih berbasis biaya (kaizen) sistem,
motivasi, pemberdayaan karyawan, dan informasi untuk inisiatif perbaikan dan proposal
investasi. Tapi pseudo-profit memerlukan pusat informationestimates tambahan harga untuk
output menengah. Pada 3B ini adalah sederhana karena output menengah adalah komoditas
bahan kimia yang dapat dibeli atau dijual di pasar cukup kompetitif. Pada Olympus,
pengetahuan insinyur manufaktur, dan pasokan yang cukup dari kontraktor alternatif untuk
setiap tahap proses produksi, memungkinkan harga yang wajar harus diperkirakan untuk
output menengah. Pada Kirin Kyoto pembuatan bir, manajer digunakan sewenang-wenang
markup atas biaya standar untuk mensimulasikan harga pasar. Ini markup sewenang-wenang
tidak memotivasi dan memberdayakan tim kerja, tetapi mereka mungkin kurang dapat
diandalkan untuk keputusan untuk meningkatkan produksi yang membutuhkan pengeluaran

tambahan atau investasi baru.
Ketepatan waktu data tersebut berhubungan dengan siklus waktu proses yang mengubah
input menjadi output. Di pabrik 3B, di mana input sedang terus-menerus diubah menjadi
output, jangka pendek (harian) Pendapatan laporan
hasil panen, kualitas, dan konsumsi sumber daya yang sesuai. Pada tanaman Jepang, atau
untuk biaya gaji total dalam pusat biaya di Romeo Engine Plant, di mana penekanan
ditempatkan pada beberapa mengurangi penggunaan sumber daya dukungan, laporan bulanan
dapat melacak penurunan bertahap dalam biaya pada sumberdaya ini. Secara umum, orang
mungkin memiliki jangka pendek (harian, batch-by-batch) laporan hasil, kualitas, material,
t