Organisasi dan Manajemen Bisnis bentuk

MODUL V
ORGANISASI DAN MANAJEMEN
BISNIS
DESAIN DAN STRUKTUR
ORGANISASI
Prof.Dr.Sam’un Jaja Raharja, M.Si

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS PADJADJARAN
MEI, 2013

DAFTAR ISI
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Daftar Isi

Pengantar
Kegiatan Belajar
Rangkuman
Latihan
Daftar Pustaka

MODUL V

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
SAM’UN JAJA RAHARJA
---------------------------------------------------------------------------------------PENGANTAR
Modul ini merupakan modul

kelima

dari sembilan modul yang

berjudul desain dan struktur organisasi yang terbagi dalam satu kegiatan belajar.
Setelah mempelajari dan menyelesaikan modul ini secara umum,
diharapkan Anda dapat mampu memahami desain dan struktur organisasi

beserta hal hal yang harus dipertimbangkan dalam desain organisasi beserta
memahami jenis jenis dari struktur organisasi.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Menjelaskan Desain Organisasi
Menjelaskan Diferensiasi
Menjelaskan Integrasi
Menjelaskan Struktur Organisasi
Menjelaskan Struktur Organisasi Organik
Menjelaskan Struktur Organisasi Mekanik
Menguraikan Jenis jenis Struktur Organisasi

KEGIATAN BELAJAR 1

Desain dan struktur organisasi

---------------------------------------------------------------------------------------

A. Desain Organisasi
Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk
melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk
di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan
segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan
sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu
yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa.
Jones (2001: 34-58) mengemukakan beberapa tantangan dalam mendesain
organisasi yaitu; diferensiasi, diferensiasi - integrasi, sentralisasi-desentralisasi
dan standardisasi – penyesuaian bersama (mutual adjusment)
Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain organisasi
senantiasa akan ditemui dua situasi yang dilematis antara dua kutub yang saling
berseberangan. Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi atau
perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling efektif, produktif
dan juga efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan mempunyai konsekuensikonsekuensi sesuai dengan kelebihan dan kekurangan masing-masing desain.

B. Diferensiasi
Diferensiasi menurut Jones adalah “ the process by which an organization
allocates people and resources to organizational task and establishes the task and
authoriity relationship that allow the organization to achieve its goals. Pada
intinya pendapat Jones tersebut ingin mengemukakn bahwa diferensiasi pada
dasarnya adalah sesuatu proses yang dilakukan oleh pimpinan organisasi dengan
cara membagi-bagi anggota organisasi berikut sumberdaya yang diperlukan ke
dalam bidang-bidang tugas sesuai kebutuhan organisasi. Pada saat bersamaan
pembagian bidang-bidang tugas tersebut disertai dengan tugas pokok, fungsi,
wewenang dan tanggung jawab setiap bidang.
Konsep diferensiasi dapat juga disamakan dengan konsep pembagian kerja
(division of works) dan jika sudah menyangkut sumberdaya manusia bisa

diartikan sebagai spesialisasi organisasi. Tinggi rendahnya tingkat diferensiasi
ditentukan oleh seberapa besar organisasi. Pada organisasi kecil tingkat
diferensiasi cenderung rendah, karena pembagian kerjanya tidak terlalu banyak, 1
– 2 bidang tugas saja. Semakin besar organisasi, maka tingkat diferensiasinya
menjadi semakin tinggi. Hal ini karena semakin besar organisasi, pembagian
bidang tugas menjadi semakin banyak baik dalam cakupan bidang tugas fungsi

maupun kedalaman bidang (tingkatan atau level strata organisasi
Bangunan dasar difrerensiasi adalah peran-peran organisional yang harus
dilakukan oleh seseorang dalam organisasi. Jones (2001:36) mendefinisikan
“organizational role is a set of task-related behaviors required of a person by his
or her position in an organization”
Ada keterkaitan antara peran seseorang, tugas yang harus dilakukan
dengan penggunaan sumberdaya dan capaian tujuan organisasi. Jones (2001:36)
menyatakan dalam kalimat berikut “A person who is given role with identifiable
tasks and responsibilities can held accountable for the resources used to
accomplish the duties of that position.” Pernyataan Jones ini ingin menunjukkan
bahwa tugas-tugas yang harus diemban oleh seseorang harus jelas dan rinci, dapat
diidentifikasi batas-batas tugas dan tanggung jawabanya. Dengan batas-batas yang
jelas maka penggunaan sumberdaya dapat dipertanggungjawabkan ketika yang
bersangkutan menyelesaikan kewajibannya sesuai dengan posisinya.
Dalam pembagian bidang-bidang tugsa dalam pengelolaan organisasi
sebagaimana dikemukakan di atas terdapat tugas dan fungsi, wewenang dan
tanggung jawab pada setiap setiap bidang.
Tugas pokokdan fungsi (dalam hal ini fungsi) menurut Jones (37) adalah “
a function is a subunit composed of a group of people, working together, who
posses similar skills or use the same kind of knowledge, tool, or technicques to

perform their jobs.” Fungsi dalam pernyataan Jones adalah fungsi unit-unit atau
bidang tugas dalam organisasi. Tentu berbeda dengan fungsi masinga individual,
dimana fungsi individual adalah peran-peran yang harus dijalankan dalam
organisasi sebagaimana dikemukakan pada paparan sebelumnya

Untuk menjalankan tugas pokok dan fungsi maka seseorang harus
mendapatkan pelimpahan wewenang dari pimpinan atau dari organisasi.
Pelimpahan pimpinan bisa dalam perintah langsung yang mungkin tidak
tercantum dalam uraian “organizational role” , tugas yang sifatnya tidak
permanen, tetapi hanya dalam jangka waktu dan peran tertentu. Kewenangan yang
paling tinggi dan permanen adalah kewenangan yang tercantum dan melekat pada
jabatan atau pekerjaan seseorang sebagaimana tercantum dalam surat keputusan,
dalam uraian struktur dan tata kerja organisasi.
Kewenangan sendiri didefinisikan sebagai berikut “authority is power to
hold of people accountable for their actions and to make decisions concerning the
use organizational resources” (Jones, 2001: 37) Definisi Jones ini menyiratkan
(1) bahwa kewenangan terletak pada tangan pimpinan, pada tingkatan manapun
posisi pimpinan berada baik di puncak, menengah, maupun bawah (2)
kewenangan diwujudkan dalam bentuk pengambilan keputusan baik yang bersifat
tertulis, terencana maupun spontanitas (3) bahwa kewenangan yang dimilikinya

membuat tindakan yang dilakukan oleh pimpinan memiliki akuntabilitas (dasar,
proses

dan

hasil

akhir)

dipertanggungjawabkan

harus

dapat

diterima

dalam penggunaan

secara

orang-orang

rasional

dan

dan sumberdaya

organisasi.
Batas-batas kejelasan kewenangan dan tanggung jawab yang dituntut dari
seorang pimpinan maupun bukan (hanya)dapat diketahui jika diferensiasi peranperan dalam organisasi yang diterjemahkan ke dalam peran individual dalam
organisasi dibuat secara jelas (clearly)
Bagaimana menjamin seseorang menggunakan kewenangan yang dimiliki
untuk mengerjakan perannnya menurut bidang tugasnya dan fungsi yang
ditentukan? Maka dalam hal ini diperlukan suatu suatu control dari pemberi
wewenang untuk melakukan koordinasi dan memberikan motivasi kepada para
anggota organisasi untuk bekerja dalam koridor kepentingan dan tujuan organisasi
a) Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi
Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi dikenal juga dengan istilah

diferensiasi horisontal yang dapat didefinisikan (Jones, 2001 : 40) “ the way an

organization groups organizational tasks into roles and roles into sub units
(functions and divisions)
Pada dasarnya tidak ada perbedaan antara diferensiasi fungsi dan divisi.
Diferensiasi ini tetapi mengacu kepada bidang tugas yang sama. Perbedaannya
pada tingkatannya dimana divisi adalah sekumpulan fungsi-fungsi yang memiliki
bidang tugas yang sama untuk menghasilkan produk atau jasa tertentu Secara
umum ada lima fungsi dalam organisasi (Jones, 2001:38) yaitu support function,
production function, maintenance function, adaptive function dan managerial
function. Namun dalam penerapannya disesuaikan dengan ukuran organisasi.
Semakin besar organisasi, dan organisasi semakin kompleks, kelima fungsi ini
semakin lengkap. Semakin kecil organisasi, dimana organisasi tidak terlalu
kompleks, hanya fungsi-fungsi inti saja yang dalam organisasi
(1) Fungsi pendukung
Fungsi ini menjalankan bidang tugas memfasilitasi organisasi berkaitan
dengan hubungan organisasi dengan lingkungan luar organisasi. Berdasarkan
pengertian tersebut, maka fungsi pembelian bahan baku, fungsi penjualan dan
pemasaran serta fungsi advokasi dan hubungan masyarakat termasuk ke
dalam fungsi

(2) Fungsi produksi
Fungsi produksi berkaitan dengan tugas-tugas mengelola proses pengolahan
agar masukan bahan baku dengan membuat produk dengan memberikan nilai
tambah yang lebih besar. Termasuk dalam hal ini

operasi produksi,

pengendalian produksi dan pengendalian kualitas.
(3) Fungsi pemeliharaan
Fungsi ini berkaitan dengan

pemeliharaan kepersonaliaan (mulai dari

penarikan, pelatihan, peningkatan kemampuan), fungsi pemeliharaan
peralatan, dan fungsi pemeliharaan janitor dan lingkungan kantor secara
umum
(4) Fungsi adaptasi
Fungsi bagaimana organisasi menyesuaikan diri secara terus menerus
terhadap perubahan dalam lingkungannya. Termasuk ke dalam hal ini adalah

penelitian dan pengembangan, penelitian pasar, perencanaan jangka panjang.
Kesemuanya dilakukan dengan cara belajar dari dan berupaya mengelola
lingkungan
(5) Fungsi Manajerial
Aktivitas fungsi ini memfasilitasi pengendalian dan koordinasi di antara
berbagai bagian dalam organisasi. Termasuk ke dalam fungsi ini adalah
pembagian fungsi pada level pimpinan puncak seperti menyusun kebijakan
dan strategi, pimpinan menengah mengelola sumber-sumberdaya dengan cara
membagi dan mengalokasi sesuai arahan dari kebijakan dan strategi yang
telah ditetapkan, dan pimpinan tingkat bawah mengawasi dan melaksanakan
secara langsung kegiatan harian di tempat kerja
b)

Diferensiasi berdasarkan hirarki
Diferensiasi berdasarkan hirarki adalah diferensiasi yang didasarkan atas

klasifikasi orang atas dasar kewenangan dan ranking. Diferensiasi berdasarkan
hirarki disebut juga diferensiasi vertikal. Jones (2001:39) mendefinisikan “ the
way an organization design its hierarchy of atuhority and creates reporting
relationship to link organizational roles and sub units”
Pada dasarnya diferensiasi berdasarkan hirarki menetapkan pembagian
kewenangan antar tingkatan dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkatan
dalam mengontrol kegiatan organisasi, dan hubungan perintah dan pelaporan.
Penggabungan antara diferensiasi horisontal dan vertikal menghasilkan sebuah
bagan struktur organisasi yang selama ini dikenal.

Gambar 1 Struktur Organisasi

C. Integrasi
Diferensiasi horisontal yang membagi orang-orang ke dalam fungsi dan
divisi akan menyebabkan setiap orang fokus pada bidangnya. Hal ini akan
mendorong setiap orang menjadi spesialis dan ahli di bidangnya. Namun
demikian, saking fokus dan spesialnya setiap orang di bagian masing-masing
memunculkan kecenderungan yang disebut subunit orientation (Jones, 2001:41)
“a tendency to view one’s role in the organization strictly from the persepective of
the time frame, goals and interpersonal orientations of one’s subunit.” Dalam
bahasa sehari-hari sering mendengar istilah ego sektoral tiada lain adalah orientasi
sub unit. Hal ini akan menghambat komunikasi dan saling belajar antara satu unit
dengan unit lain.
Bagaimana
diperlukan.

menghindari

hal

tersebut?

Disinilah

fungsi

integrasi

Integrasi sendiri diartikan sebagai “the process of coordinating

various tasks, functions and divisions so that they work together and not at crosspurpose” (Jones, 42) .Fungsi integrasi dapat dilakukan dengan cara kooperasi,
koordinasi dan komunikasi di antara unit atau bagian yang terpisah

Tabel 1 Contoh Mekanisme Integrasi
Mekanisme Integrasi
Hirarki Otoritas

Penjelasan
Mekanisme yang dibuat dengan menempatkan seorang
pegawai dalam level tertentu dengan membuat laporan
khusus kepada siapa yang ditentukan
Kontak langsung
Pimpinan melakukan pertemuan secara tatap muka untuk
mengkoordinasikan aktivitas
Peran pengubung
Seorang pimpinan tertentu yang ditunjuk dan diberi
tanggung jawab untuk mengkoordinasikan bersama dengan
pimpinan bagian ain atas nama kedua unit tersebut
Satuan Tugas
Seorang pimpinan yang ditunjuk untuk memimpin suatu
komite khusus mengkoordinasi lintas kegiatan dan fungsi
Tim
Pimpinan secara teratur mengadakan pertemuan dengan
komite tetap untuk mengkoordinasikan kegiatan
Integrasi Peran
Membentuk suatu peran baru atau khusus untuk
mengkoordinasikan kegiatan dua atau lebih fungsi atau
divisi
Integrasi Bagian
Pembentukan bagian baru untuk mengkoordinasikan
kegiatan beberapa fungsi atau divisi
Sumber : diadaptasi dari Jones (2001 : 42)
Diferensiasi dan integrasi dalam organisasi merupakan dua hal yang saling
berhadapan, namun diperlukan karena saling melengkapi. Oleh karena itu yang
perlu diperhatikan oleh pimpinan puncak organisasi bagaimana menciptakan
keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi yang berlebihan akan
mengakibatkan aktivitas organisasi sulit untuk dikendalikan. Integrasi yang
berlebihan akan mengakibatkan keleluasaan tiap bagian organisasi menjadi
terhambat, karena setiap keputusan (yang harus diambil cepat sekalipun), harus
selalu dilaporkan atau dikoordinasikan lebih dahulu, yang berarti menjadi lambat
Jones (2001: 46) mengemukakan ada dua hal yang harus diperhatikan
ketika akan mendesain diferensiasi sekaligus integrasi; (1) carefully guide the
process of differentiation so that it develops the core competences that give the
organization a competitive advantage; (2) carefully integrate the organization by
choosing appropriate integrating mechanisms that allow sub units to cooperate
and that build up the organization’s core competences.

Diferensiasi vertikal membagi orang atau kelompok atau bagian dalam
organisasi ke dalam tingkatan atau level-level tertentu yang disebut dengan
hirarki. Diferensiasi vertikal berkaitan dengan tingkat seberapa besar kewenangan
sekaligus tanggung jawab yang harus dipikul oleh seseorang sesuai dengan posisi
dalam hirarki tersebut. Dalam diferensiasi vertikal akan ditemukan dua hal yang
saling berhadapan yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Pengertian sentralisasi dan
desentralisasi dikemukakan oleh Jones (2001: 47) dimana sentralisasi adalah “an
organizational set up whereby the authority to make important decisions is
retained by managers at the top of hierarchy. Sedangkan desentralisasi “an
organizational setup whereby the authority to make important decisions about
organizationa resources and to initiate new projects is delegated to managers at
all levels in the hierarchy” Keseimbangan antara desentralisasi dan sentralisasi
akan membuat organisasi menjadi berjalan secara efektif.
Kelebihan sentralisasi terletak pada keefektifan pimpinan dalam
memusatkan dan mengkoordinasikan kegiatan secara terfokus. Namun karena
semua terletak pada pimpinan, dapat mengakibatkan beban yang berlebih pada
pimpinan, karena harus mengurus hal-hal teknis sehari-hari dan juga hal-hal
strategis yang bersifat jangka panjang. Beban berlebih membuat pimpinan yang
semula fokus menjadi tidak fokus lagi mana yang akan menjadi titik berat
pekerjaan dan prioritas pimpinan. Tambahan lagi sentralisasi yang terlalu ketat
akan mematikan inisiatif, karena takut dengan risiko dan sangsi dari pimpinan
Sedangkan kelebihan desentralisasi tertelak pada keleluasaan pimpinan
organisasi pada level bawah mengambil keputusan yang diperlukan di tempat
mereka bekerja. Keleluasaan ini juga sekaligus memperlihatkan seberapa tinggi
kemampuan yang dimiliki oleh pimpinan pada organisasi di level bawah
diperlihatkan dengan ketepatan dan keakuratan dalam mengambil keputusan
tersebut. Keleluasaan juga memberikan pelatihan tidak langsung dalam
mengambil risiko atas keputusan yang dibuatnya.
Kekurangan dari desentralisasi adalah delegasi yang diberikan terlalu luas
dan tanpa batas-batas yang jelas. Hal ini akan mengakibatkan kesulitan dalam

merencanakan dan mengkoordinasikan setiap kegiatan organisasi. Desentralisasi
yang terlalu longgar dikhawatirkan para pimpinan akan mendahulukan
pemenuhan kepentingan bagian-bagiannya saja namun beban sumberdaya menjadi
tanggung jawab organisasi secara keseluruhan

D.

Integrasi Melalui Standarisasi, Peraturan dan Norma
Kegiatan dalam organisasi sejatinya dilakukan oleh orang-orang per orang

dalam organisasi tersebut. Dalam melaksanakan kegiatan tersebut orang-orang
melakukan berbagai tindakan yang disebut perilaku, yang kemudian disebut
perilaku organisasi. Sejatinya perilaku yang diharapkan dari setiap orang dalam
organisai adalah perilaku yang sesuai dengan tuntutan dan peraturan organisasi.
Untuk menjamin perilaku yang sesuai dengan tuntutan organisasi maka dibuatlah
peraturan sehingga perilaku menjadi standar. Prosesnya disebut standarisasi.
Standarisasi (Jones, 2001: 49) adalah “conformity to specific models or
examples-defined by sets of rules and norms-that considered proper in given
situation.” Sedangkan rules “ formal , written statement that specify the
apropriate means for reaching desired goals.” Adapun norms “ standars or
styles of behavior that are considered acceptable or typical for a group of people”
(jones, 2001: 51)
Dalam perjalanannya kadang-kadang perilaku tertentu diperlukan. Namun
ketika itu harus dilakukan sering dihadapkan pada dua hal (1) tidak ada standar
yang jelas untuk menjadi bahan rujukan, sehingga kalau dilakukan dikhawatirkan
melanggar peraturan (2) perilaku yang harus diambil bertentangan dengan standar
yang ada. Dalam kondisi seperti ini maka perilaku harus disesuaikan atau
kompromi sesuai dengan situasi dan kondisi. Kompromi atas keadaan ini sering
disebut mutual adjusment. Mutual adjusment “the compromise that emerges when
decision making and coordination are evolutionary processses and people use
their judgment rather than standarized rules to adress the problem” (Jones,
2001 : 51). Penyesuaian melalui koordinasi secara bertahap atas dasar
pembenaran bersama (judgement) merupakan inti dari mutual adjusment

Rules dan formalisasi merupakan dua sisi dalam satu mata uang yang
sama. Semakin banyak aturan tertulis yang digunakans sebagai standar dalam
berperilaku, bekerja, bertindak dan mengambil keputusan dalam organisasi,
artinya semakin terstandarisasi, maka organisasi tersebut semakin mendekati
formalisasi. Formalisasi sendiri diartikan sebagai “the use of written rules and
procedures to standardize operations” (Jones, 2001 : 50). Sebaliknya semakin
sedikit aturan tertulis yang digunakan maka organisasi tersebut semakin
mendekati mutual adjusment.
Dalam hal ini memang terjadi suatu paradoks, disatu pihak norma dan
aturan diperlukan untuk menstandarisasi perilaku, namun akan cenderung
menghambat karena segala sesuatu menjadi tersentralisasi. Disisi lain, dalam
perjalanan dapat saja ditemukan cara-cara dan kesempatan yang lebih baik untuk
mencapai tujuan organisasi, tetapi tidak ada dalam standar maupun SOP.
Mengapa hal ini terjadi? Hal ini terjadi karena sifat dan karakter manusia
memiliki keterbatasan rasional (bounded rationality).
Keterbatasan inilah yang menyebabkan (1) tidak semua kejadian di masa
datang dapat diprediksi secara lengkap dan sempurna (2) mengakibatkan rumusan
perilaku tidak dapat seluruhnya disusun dan ditulis dalam petunjuk tertulis
(written rules). (3) Ketidaklengkapan written rules mengakibatkan tidak adanya
panduan bertindak ketika mengalami atau menemukan atau menghadapi suatu
situasi baru yang tidak pernah diprediksi
Karena itulah maka mutual adjusment menjadi penting ketika hal-hal
sebagaimana point 2 dan 3 terjadi. Namun demikian lagi-lagi manusia memiliki
sifat opportunistic behavior. Dengan alasan tidak ada dalam writtten rules, maka
tindakan atau perilaku yang mutual adjusment diakukan sesuai dengan selera,
bahkan mengarah kepada pencapaian tujuan kepentingan pribadi (self interest),
bukan kepentingan pencapaian tujuan organisasi

E. Struktur Organisasi

Desain atau desain-desain organisasi sebagaimana sudah diuraikan di atas
sangat berpengaruh terhadap tingkah laku orang-orang dalam organisasi, dus,
juga berpengaruh terhadap prestasi dan kinerja individu maupun organisasi secara
keseluruhan. Jika diterapkan secara konsisten, maka desain organisasi yang dipilih
atau dibangun akan tergambar dalam struktur organisasi.
Struktur Organisasi memiliki tiga komponen:
1.

Kompleksitas

Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk
di dalamnya tingkat spesilisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan
di dalam hirarki organisasi, tingkat sejauh mana organisasi tersebar secara
geografis.
2.

Formalitas

Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan
dan prosedur untuk mengatur perilaku para pegawainya
3.

Sentralisasi

Mempertimbangkan di mana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di
beberapa organisasi, pengambilan keputusan sangat disentralisasi dimana
masalah-masalah dialirkan ke atas dan para pimpinan puncak memilih
keputusan yang dianggap paling tepat. Pada kasus lainnya, pengambilan
keputusan cenderung bersifat didesentralisasi.
Sebuah organisasi bukan disentralisasi atau didesentralisasi tapi cenderung
disentralisasi atau cenderung didesentralisasi.
Secara garis besar ada dua macam struktur organisasi yaitu struktur
mekanik dan struktur organik
1.

Struktur Mekanik
Pengertian mekanik dapat dipersamakan dengan mesin. Oleh karena itu

struktur organisasi yang mekanik, kurang lebih sama dengan struktur yang
disusun sebagaimana mesin dengan cara bekerja dan tahapan-tahapan pekerjaan
yang harus ditempuh ditulis secara jelas dalam buku petunjuk manual atau manual

prosedur. Jones (2001:53) menyatakan bahwa struktur mekanik didesain untuk
mendorong seseorang bertingkah laku dalam cara yang dapat diprediksi dan
akuntabel.
Struktur ini dicirikan dengan pengambilan keputusan yang terpuast, para
bawahan pelaksna diawasi secara ketat dan informasi umumnya mengalir secara
satu arah vertikal ke bawah, terurai secara jelas. Tugas-tugas dalam organisasi
mekanik dipersamakan dengan peran yang dimainkan dan sudah terurai secara
jelas pula. Dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, struktur mekanik
sangat cocok. Demikian pula dengan organisasi yang pekerjaan-pekerjaannya
berulang-ulang dan homogen, maka struktur ini pas untuk diterapkan.
2.

Struktur Organik
Berkebalikan dengan struktur mekanik, maka desain struktur organik tidak

ditulis secara lengkap dan detil dalam petunjuk kerja. Oleh karena itu tingkah laku
disesuaikan dengan keadaan, situasi dan kondisi yang dihadapi. Hal ini sesuai
dengan istilah organik itu sendiri. Organik atau organism artinya sesuatu yang
hidup,

tumbuh

dan

berkembang.

Siklus

kehidupan,

pertumbuhan

dan

perkembangan mengikuti dan senantiasa menyesuaikan dengan keadaan di
sekelilingnya. Jika organism tersebut tidak mampu menyesuaikan maka organism
tersebut akan mati.
Demikian juga halnya dengan organisasi yang didesain dengan struktur
organik didasarkan pada asumsi bahwa tingkah laku orang dan organisasi secara
keseluruhan harus senantiasa menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi
lingkungan jika organisasi ingin tetap bertahan, tumbuh dan berkembang. Oleh
karena itu struktur organik sesuai dengan lingkungan yang berubah dengan cepat
memerlukan inisiatif semua level anggota organisasi, tanpa harus menunggu
petunjuk dan keputusan dari pimpinan yang lebih atas.

Tabel Perbandingan Struktur Mekanik-Organik
Struktur Mekanik
Struktur Organik
Individual Specialization
Joint- Specialization
Setiap pekerja bekerja secara terpisah dan terspesialisasi
Setiap pekerja bekerja secara bersama dan tindakan-tindakan
dalam satu tugas kerja yang terurai dengan jelas
mereka terkoordinasi untuk meneumukan dan menentukan caracara terbaik dalam mengerjakan (mengunjukkan) pekerjaan
Simple Integrating Mechanisms
Complex Integrating-Mechanisms
Hirarki kewenangan terurai secara jelas dan digunakan Satuan Tugas dan Tim sebagai mekanisme utama integrasi
sebagai alat mekanisme integrasi yang utama
Centralization
Decentralization
Kewenangan untuk mengawasi atau mengontrol berada di Kewenangan untuk mengawasi atau mengontrol didelegasi
puncak pimpinan organisasi. Sebagian besar komunikasi kepada seluruh anggota organisasi di semua level organisasi. .
bersifat vertikal
Sebagian besar komunikasi bersifat lateral (mendatar, antar
fungsi, tanpa harus selalu melapor terlebih dahulu ke pimpinan
puncak
Standardization
Mutual Adjusment
Menggunakan secara ekstensif peraturan dan SOP untuk Menggunakan secara ekstensif hubungan tatap muka untuk
mengkoordinasikan tugas, dan proses kerja dapat diprediksi mengkoordinasikan tugas, dan proses kerja relatid sulit
diprediksi
Status-Consciusness Informal Organization
Status-Consciusness Informal Organization
Setiap pekerja secara ketat melindungi, menutup, atau Setiap pekerja berbagi ilmu dan ketrampilan yang dimilikinya
menjaga wilayah kewenangan dan tanggungjawabnya dari dengan orang lain kewenangan dan tanggungjawabnya berubah
(intervensi) pihak atau orang lain
sepanjang waktu
Sumber : diadaptasi dari Jones (2001 : 54)

3.

Memilih Desain dan Struktur Organisasi : Pendekatan Kontingensi
Apa yang harus dijadikan dasar oleh pimpinan organisasi ketika

menentukan dan memutuskan desain dan struktur organisasi. Ada beberapa hal
yang harus dipertimbangkan yaitu situasi khusus yang dihadapi organisasi seperti
lingkungan, teknologi yang digunakan, sifat dari pekerjaan yang dilakukan dan
jenis, kualifikasi dan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki oleh organisasi.
Jones (2001 : 57) mengemukakan tentang kontingensi “aproach in which the
design organization’s structure must match the sources of uncertainty facing an
organization.”
Pernyataan Jones tentang uncertainty dimaksudkan bahwa lingkungan
organisasi merupakan suatu kondisi yang memang tidak pasti sesuai dengan
hakekat lingkungan yang berubah dari waktu-waktu ke waktu. Demikian juga
dengan teknologi, sifat pekerjaan dan kondisi sumberdaya manusia yang berbedabeda dari setiap organisasi, merupakan sumber-sumber ketidakpastian dan
menjadi dasar menggunakan pendekatan kontingensi dalam mendesain dan
menyusun struktur organisasi.
4.

Disain Organisasi Berdasarkan Kewenangan dan Pengendalian
Keputusan untuk memilih desain struktur organisasi yang sentralistik atau

desentralistik

bentuk

organisasi

(dalam

bentuk

organigram

organisasi)

mempengaruhi hirarki organisasi, rentang kendali, pengambilan keputusan dan
komunikasi secara efektif. Dalam tinjauan hirarki organisasi dikenal dua jensi
yaitu organisasi yang tall (gemuk) dan flat (ramping mendatar). Organisasi tall
adalah organisasi yang relatif memiliki banyak jenjang dalam hirarki dikaitkan
dengan ukuran organisasi. Sedangkan organisasi flat adalah organisasi yang relatif
memiliki sedikit jenjang dalam hirarki dikaitakan dengan ukuran organisasi.
Pada organisasi yang gemuk biasanya akan memunculkan masalahmasalah komunikasi, masalah motivasi dan biaya birokrasi. Masalah komunikasi
dengan membayangkan panjangnya alur yang harus ditempuh dari jenjang paling
atas sampai dengan jenjang paling bawah. Masalah komunikasi dalam bentuk
lambatnya suatu keputusan dilaksanakan, distorsi informasi dari atas ke bawah

termasuk informasi asal bapak senang (ABS), bahkan manipulasi informasi untuk
kepentingan sendiri.
Masalah motivasi dimana pada organisasi tall, kekuasaan kewenangan,
peran dan tanggung jawab relatif kecil dan sedikit dibanding dengan organisasi
flat. Hal ini biasanya berbanding dan sebanding dengan motivasi untuk bekerja
lebih giat dan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik. Masalah biaya birokrasi
berkaitan dengan banyaknya jenjang dalam organisasi. Semakin banyak jenjang,
semakin banyak pimpinan tiap jenjang maka semakin besar pula biaya birokrasi.
Berkaitan dengan masalah-masalah yang timbul dalam organisasi yang
berbentuk tall, C Northocote Parkinson melakukan kajian atas meningkatnya
jumlah jumlah pimpinan organisasi dan petugas pada angkatan laut Inggris,
sementara pada saat yang sama jumlah pekerjaan (dalam bentuk perbaikan dan
pemeliharaan kapal angkatan perang) justru menurun. Menurut Parkinson
bertambahnya jumlah pimpinan dan jenjang hirarki disebabkan oleh dua hal; (1)
setiap pejabat menginginkan jumlah bawahan yang lebih banyak dan bukan
pesaingnya. (2) Pejabat—pejabat tersebut menciptakan dengan sengaja pekerjaanpekerjaan (yang tidak perlu) untuk setiap pegawai.
Untuk menghindari masalah-masalah dalam organisasi sebagaimana
disinggung dalam Hukum Parkinson, maka perlu ada suatu dasar atau asumsi
yang menjadi rujukan dalam menentukan jumlah jenjang dalam sebuah organisasi.
Asumsi tersebut menentukan berapa jumlah jenjang minimal atau kalau bisa
menemukan jumlah jenjang ideal dalam sebuah organisasi, sehingga didapatkan
suatu kondisi yang tidak kelebihan pegawai yang akhirnya akan membebani
biaya organisasi atau kekurangan pegawai sehingga setiap pegawai mengalami
“overloaded”.
Jones menyebut asumsi tersebut sebagai principle of minimum chain of
command yaitu “An organizational should choose the minimum number of
hierarchical levels consistent with its goals and the environment in which exists”
(Jones, 2001 : 69). Untuk menentukan jumlah jenjang organisasi, ada 3 (tiga)

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

1

faktor penting yang mempengaruhi yaitu : diferensiasi horisontal, sentralisasi dan
standarisasi.
Suatu organisasi yang dibagi secara horisontal sesuai dengan spesialisasi
atau divisi, maka organisasi tersebut akan bertipe stuktur flat atau mendatar.
Organisasi yang didesain secara sentralistisik, maka organisasi tersebut akan
bertipe tall atau fat (gemuk). Sementara organisasi yang didesain dengan
menetapkan standarisasi (terstandarisasi), maka hirarki atau jenjang organisasi
digantikan oleh standar operasi organisasi tersebut. Dengan demikian organisasi
yang didesain melalui standar akan cenderung bertipe struktur flat.
5.

Struktur Organisasi
Setelah mendesain organisasi termasuk pemilihan desain-desain yang akan

diterapkan dalam organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memilih dan
menetapkan struktur organisasi. Struktur organisasi pada dasaranya bagaimana
tugas pokok dan fungsi dari masing-masing orang-orang dikelompokkan dan
selanjutnya dikoordinasikan sehingga memberikan konstribusi secara maksimal
bagi keunggulan organisasi, baik dalam arti secara internal menjadi lebih efektif
dan efisien, maupun secara eksternal menjadi lebih baik dibanding pesaing.
Secara garis besar struktur organisasi dapat dibagi dalam 2 (dua) jenis
yaitu struktur fungsional dan struktur produk. Struktur fungsional adalah desain
struktur organiasi yang mengelompokkan orang-orang atas dasar keahlian atau
pengalaman atau atas dasar penggunaan sumberdaya yang sama (Jones, 2001 : 93)
Sedangkan

struktur

produk

adalah

desain

struktur

organisasi

yang

mengelompokkan orang atas dasar jenis hasil kegiatan (jasa) atau output yang
dihasilkan atau jenis produksi yang dihasilkan (produk). Struktur produk kadang
juga disebut dengan struktur divisi. Hal ini karena pada perusahan yang sudah
mengalami pertumbuhan yang besar, biasanya dibagi divisi berdasarkan produk
yang dihasilkan. Walaupun demikian penggunaan istilah divisi juga dapat
mengacu kepaada wilayah yang dilayani secara geografis. Oleh karena itu struktur
divisi bisa berdasarkan produk atau wilayah.

Pada kondisi suatu organisasi

mengalami keterbatasan sumberdaya, maka sering digunakan struktur matriks.

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

2

Pada uraian ini akan dikemukakan secara ringkas struktur fungsional, struktur
divisional dan struktur matriks
a.

Struktur Fungsional
Pemilihan struktur fungsional ini didasarkan pada asumsi bahwa setiap

orang akan menjadi ahli dan spesialis di bidangnya, karena tugas-tugas yang
diberikan sesuai dengan keahlian dan secara terus menerus bergelut dan belajar di
bidangnya. Dengan demikian pemilihan struktur ini setidaknya harus didasarkan
pada hal-hal berikut (1) awal rekruitmen pegawai ditetapkan berdasarkan
kebutuhan spesialisasi dan keahlian tertentu (2) jenis kegiatan organisasi bersifat
tunggal (baik produk maupun jasa) atau setidaknya pada lini produk yang sama.
(3) proses produksi dilakukan pada lokasi yang satu lokasi atau lokasi yang saling
berdekatan (4) barang atau jasa yang dihasilkan hanya dijual kepada satu jenis
pelanggan atau satu kelompok pelanggan yang sama.

Gambar 2 Struktur Fungsional
Kendati demikian, terdapat beberapa masalah jika memilih struktur
fungsional. Jones (2001: 95-96) mengidentifikasi lima masalah yaitu : masalah
komunikasi, masalah pengukuran kinerja, masalah lokasi, masalah pelanggan dan
masalah stratejik. Masalah komunikasi timbul karena terjadinya jarak antar satu
fungsi dengan fungsi yang lain, perbedaan persepsi dalam memandang masalah
dari tiap fungsi.

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

3

Masalah pengukuran kinerja terjadi karena semakin banyak bidang fungsi
yang harus dikontrol, semakin banyak pula kegiatan-kegiatan harus dinilai
berdasarkan kinerja atau konstribusi masing-masing kegiatan tersebut. Karena
banyaknya, maka sulit untuk menentukan satu format evaluasi yang menjadi
standar keseluruhan untuk mengukur hal tersebut. Hal ini akan menimbulkan
masalah subyektivitas dalam penilaian konstribusi atau partisipasi masing-masing
fungsi terhadap keseluruhan kinerja organisasi.
Masalah lokasi ini timbul manakala organisasi tumbuh menjadi besar dan
membuka berbagai perwakilan di tiap daerah. Organisasi dengan struktur
fungsional akan mengalami kesulitan untuk mengendalikan operasi atau kegiatan
perusahaan yang tersebar secara geografis.
Masalah pelayanan pelanggan timbul manakala para pelanggan ingin
dilayani sesuai dengan keinginan dan yang paling cocok sesuai dengan selera
mereka. Kondisi ini sulit diatasi ketika organisasi menjadi semakin besar dengan
menggunakan struktur fungsional, karena masing-masing fungsi organisasi seperti
produksi, pemasaran terfokus pada masing-masing bidang, sementara pelanggan
membutuhkan suatu pendekatan yang merupakan “tailorisasi” keseluruhan fungsi
tersebut secara terpadu.
Masalah stratejik timbul karena banyaknya waktu yang diperlukan oleh
pimpinan dan hari-harinya hanya diisi untuk melakukan koordinasi dengan
seluruh fungsi, dan hampir tidak ada waktu untuk melakukan perencanaan atau
pemikiran yang bersifat jangka panjang.
Apabila

organisasi-organisasi

tersebut

dengan

struktur

fungsional

mengalami hal yang disebutkan di atas, maka perlu dilakukan rekayasa ulang
(reengineering). Reengineering is the fundamental rethinking anda radical
redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical,
contemporary measures of performance such as cost, quality, service and speed
(Jones, 2001 : 97)
Rekayasa ulang kadang-kadang merubah secara total cara pandang dan
cara kerja selama ini. Cara yang paling sederhana untuk melakukan rekayasa
ulang disain organisasi adalah merubah cara pandang atau cara kerja antar fungsi
(between function), menjadi lintas fungsi (cross function) dimana kegiatan
ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

4

organisasi dilakukan secara across function (melintasi fungsi). Perubahan ini pada
awalnya akan menimbulkan kebingungan, siapa bekerja untuk siapa, siapa
bertangungjawab kepada siapa. Namun jika orientasi seluruh anggota organisasi
diarahkan pada keluaran (output) perusahaan, bukan pada input (tugas) maka hal
ini akan menjadi terbiasa.
Rekayasa ulang disain organisasi yang lebih kompleks harus dilakukan
apabila organisasi menghadapi hal-hal berikut;
(a) Terjadinya peningkatan diferensiasi vertikal
Hal ini terjadi apabila pengendalian dalam organisasi diarahkan secara
vertikal dari atas ke bawah, yang ditunjukan dalam peningkataan jumlah
jenjang dalam tataran secara vertikal, pengambilan keputusan cenderung
dipusatkan pada pimpinan puncak dan penggunaan aturan, SOP dan norma
organisasi cenderung lebih banyak digunakan dalam menstandarkan kegiatan
atau perilaku
(b) Terjadinya peningkatan diferensiasi horisontal
Hal ini terjadi apabila pengendalian dalan organisasi diarahkan secara
horisontal, yang ditunjukkan dalam pembentukan fungsi-fungsi yang sama
dalam setiap sub unit organisasi, dimana setiap sub unit memiliki masingmasing fungsi tertentu (dan hampir sama) yang digunakan dalam mencapai
tujuan masing-masing unit.
(c) Meningkatknya kebutuhan integrasi
Karena terjadinya peningkatan diferensiasi vertikal maupun horisontal, maka
kebutuhan integrasi antar sub unit dalam organisasi menjadi meningkat untuk
mengkoordinasikan yang bisa dalam bentuk team, satuan tugas, dan peran
pemersatu (integrator).
b. Struktur Divisi
Struktur organisasi, apapun bentuk pilihan yang ditetapkan pada dasarnya
adalah upaya pimpinan dan atau pemiliki membagi dan memecah pekerjaan agar
dapat dilakukan secara efektif dan efisien. Pemecahan dan pembagian pekerjaan
tersebut dapat dilakukan menurut fungsi (struktur fungsional sebagaimana telah
dikemukakan di atas), lokasi, maupun produk atau jasa yang dihasilkan atau
ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

5

bahkan menurut kelompok pelanggan perusahaan Hal yang terakhir ini dikenal
dengan struktur divisi.
Struktur divisi menurut Jones (2001 : 100) adalah pengelompokan fungsifungsi berdasarkan kepada permintaan-permintaan yang spesifik atas produk,
pasar atau pelanggan.
 Jika persoalan kritis (critical point) perusahaan terletak pada jumlah dan
tingkat kompleksitas produksi yang dihasilkan perusahaan, maka sebaiknya
struktur organsiasi didesain dalam bentuk struktur produk.
 Jika persoalan kritis (critical point) perusahaan terletak pada unit kerja yang
salin berjauhan baik lokasi produksi maupun lokasi distribusi, maka sebaiknya
struktur organsiasi didesain dalam bentuk struktur georrafis.
 Jika persoalan kritis perusahaan pada kebutuhan untuk memberikan pelayanan
yang lebih spesifik, unik dan berbeda bagi setiap pelanggan, maka sebaiknya
struktur organisasi didesain dengan struktur pelanggan

Gambar 3 Struktur Divisi
Ada beberapa keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan jika memilih
struktur berdasarkan divisi yaitu efektivitas, kemampulabaan dan promosi bagi
pimpinan divisi
ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

6



Organisasi menjadi lebih berhasil guna (efektif) karena ada kejelasaan tugas
dan tanggung jawab setiap divisi dan setiap divisi dapat berkonsentrasi penuh
pada bidang tugasnya.



Setiap divisi merupakan pusat laba (profit centre) bagi perusahaan. Hal ini
karena setiap divisi menjalankan sebagian dari tugas perusahaan yang
berkaitan dengan produksi, penjualan maupun layanan pada konsumen atas
produk dan dan penjualan tersebut. Suasana ini akan memacu setiap divisi
untuk berkompetisi menunjukkan kinerja terbaiknya



Mendorong promosi bagi para pimpinan divisi yang menunjukkan kierja
terbaiknya untuk naik ke jenjang yang lebih tinggi.
Sedangkan kelemahan dari struktur ini yang mungkin akan ditemui dalam

organisasi perusahaan adalah masalah koordinasi, transfer pricing, biaya birokrasi
dan komunikasi;
 Masalah koordinasi dan pengelolaan pada kantor pusat perusahaan. Kantor
pusat perusahaan akan mengalami kesulitan koordinasi ketika masing-masing
divisi cenderung memiliki rencana sendiri, sesuai desentralisasi yang diberikan,
yang kadang tidak sejalan dengan rencana jangka panjang perusahaan
 Masalah koordinasi antar divisi dimana masing-masing divisi ingin
mengunjukkan kinerja terbaiknya, tetapi saat yang bersamaan akan berusaha
sekaligus bersaing untuk mendapatkan sebanyak mungkin sumberdaya
perusahaan dari kantor pusat.
 Masing-masing perusahaan hanya mementingkan tujuan masing-masing
divisinya, sehingga akan cenderung “menjual” pada bagian lain hal-hal yang
berkaitan dengan infomasi dan inovasi, padahal masih dalam satu organisasi.
Hal ini dikenal dengan istilah “transfer pricing problem”
 Membengkaknya biaya birokrasi, desain struktur divisi menyebabkan setiap
divisi “full complement” dalam arti semua fungsi bisnis yang dibutuhkan
dalam struktur harus ada. Hal ini menimbulkan biaya organisasi yang lebih
besar, dibanding misalnya dengan struktur fungsional.
 Masalah komunikasi, terkait dengan jalur informasi yang sangat panjang,
keputusan menjadi lebih lambat

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

7

c. Struktur Matriks
Struktur Matriks pada umumnya digunakan pada organisasi yang
menggunakan information and technology communication dan diterapkan pada
organisasi dengan jumlah sumberdaya manusia yang terbatas khususnya tenaga
ahli. Dengan struktur matriks sumberdaya tenaga ahli dapat digunakan secara
optimal, dimana dua unit kerja yang berbeda mempunyai kesempatan untuk
menggunakan tenaga ahli tersebut. Struktur matriks lazim disebut dengan
“organisasi dua atasan” Jones mengatakan “two boss employees who report to
two supervisors; the product team manager dan the functional manager” (Jones,
2001 : 116).

Gambar 4 Struktur Matriks
Terdapat beberapa keunggulan dengan menggunakan struktur matriks bagi
organisasi perusahaan yaitu;


Pertama, struktur ini efisien dalam penggunaan sumberdaya manusia, Kedua
dapat mengatasi masalah hambatan-hambatan dalam organisasi fungsional
yang cenderung mementingkan fungsi masing-masing



Kedua, kemungkinan terbukanya komunikasi lintas fungsi dan unit dan hal
ini akan mendorong terjadinya “sharing knowledge” dan dengan demikian

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

8

masing-masing dapat saling belajar untuk mengembangkan kemampuan
masing-masing. Komunikasi yang terjadi

memungkinan penggunaan

perangkat teknologi seperti dikemukakan di atas


Ketiga, memaksimalkan pendayagunaan tenaga-tenaga professional dan
secara fleksibel dapat berpindah dari satu unit ke unit lain pada saat
dibutuhkan



Keempat, struktur matriks sekaligus dapat meningkatkan efisiensi biaya dan
meningkatkan kualitas. Hal ini terjadi karena kualitas secara teknis
merupakan tugas pokok unit fungsional, sementara efisiensi biaya menjadi
tanggung jawab unit produk.
Sekalipun ada beberapa keunggulan, struktur matriks juga mengandung

sejumlah kelemahan, yang mungkin akan dialami perusahaan jika diterapkan
secara mutlak


Peran dan tanggungjawab yang mendua (ambigu). Hal ini terjadi karena sifat
dari organisasi matriks yang memiliki dua pimpinan, misalnya unit fungsional
dan unit produk sebagaimana sudah diuraikan pada deskripsi keunggulan.
Unit fungsional mementingkan kualitas, yang mungkin akan menimbulkan
penambahan biaya. Sementara pimpinan unit produk mementingkan efisiensi
biaya. Hal ini akan menimbulkan kebingungan bahkan konflik



Masalah yang berkaitan dengan kewenangan yang tidak jelas akan
mengundang “intervensi” dari pimpinan yang lebih tinggi. Hal ini terjadi
ketika muncul konflik antara unit fungsional dan unit produk. Intervensi tentu
saja

menimbulkan

ketergantungan

pasa

pimpinan

juga

sekaligus

menimbulkan beban kerja tambahan jika konflik selalu muncul


Organisasi matriks sering menimbulkan tekanan dan ketidakpastian karena
meskipun sudah digambarkan dalam bagan bagaimana hubungan koordinasi
antar unit, dalam praktek koordinasi tidak secara otomatis berjalan dengan
baik



Munculnya pemimpin informal, sebagai akibat dari kekosongan dan
ketidakpastian kewenangan dan tanggung jawab, sementara hubungan kerja,
pelaporan sedikit banyak membutuhkan suatu situasi yang “ajeg” dalam

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

9

periode waktu tertentu (tidak setiap saat berubah). Dalam situasi ini orangorang yang terlibat dalam organisasi akan mencari “figur” yang pantas
dijadikan pegangan untuk menjadi tempat konsultasi mengatasi berbagai
persoalan pekerjaan. Pada saat inilah muncul pemimpin informal, yang
mengarah kepada situasi munculnya kelompok-kelompok dalam organisasi.


Sayangnya situasi seperti digambarkan di atas memunculkan intervensi
pimpinan, mengarah kepada sentralisasi kewenangan dan kekuasaan, justru
akhirnya menjauh dari hakekat organisasi matriks yang fleksibel, namun
menjadi birokratis

d.

Struktur Campuran (Hybrida)
Struktur ini digunakan untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang

dialami pada struktur fungsional, divisi maupun pada struktur matriks. Dalam
penerapannya

terjadi

penggabungan

struktur

fungsional

dan

produk

dikombinasikan sekaligus dengan tekanan inti pada unit produk, sementara unit
fungsional ditempatkan pada posisi staf pimpinan puncak. Struktur cocok
diterapkan apabila perusahaan semakin berkembang dan wilayah geografis
semakin luas.
e.

Evaluasi Struktur
Struktur organisasi senantiasa harus dievaluasi secara berkala untuk

mengetahui apakah ada hambatan-hambatan, konflik, kebingungan, hambatan
komunikasi dan hambatan eksekusi sebuah keputusan. Apabila hal ini terjadi
menandakan bahwa struktur yang ada sudah tidak cocok lagi dan memerlukan
penyesuaian. Namun demikian, pada akhirnya keberhasilan sebuah organisasi
berrjalan secara efektif dan efisien, pada akhirnya tergantung kepada orang-orang
yang berada dalam organisasi tersebut. Struktur organisasi yang didesain denhan
bagus, ramping, efisien, fleksibel tidak akan berarti apa-apa sampai ada
komitmen, kesungguhan, spirit atas visi dan misi serta strategi untuk tujuan
organisasi tertanam, mencerap dan menjadi bagian dari mindset seluruh anggota
organisasi

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

10

RANGKUMAN
Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk
melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk
di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan
segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan
sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu
yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa. Setelah mendesain
organisasi termasuk pemilihan desain-desain yang akan diterapkan dalam
organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memilih dan menetapkan struktur
organisasi.
Struktur organisasi pada dasaranya bagaimana tugas pokok dan fungsi
dari

masing-masing

orang-orang

dikelompokkan

dan

selanjutnya

dikoordinasikan sehingga memberikan konstribusi secara maksimal bagi
keunggulan organisasi, baik dalam arti secara internal menjadi lebih efektif dan
efisien, maupun secara eksternal menjadi lebih baik dibanding pesaing. Secara
garis besar struktur organisasi dapat dibagi dalam 2 (dua) jenis yaitu struktur
fungsional dan struktur produk.
Struktur

fungsional

adalah

desain

struktur

organiasi

yang

mengelompokkan orang-orang atas dasar keahlian atau pengalaman atau atas
dasar penggunaan sumberdaya yang sama . Sedangkan struktur produk adalah
desain struktur organisasi yang mengelompokkan orang atas dasar jenis hasil
kegiatan (jasa) atau output yang dihasilkan atau jenis produksi yang dihasilkan
(produk).

LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah
latihan berikut!
1. Jelaskan definisi dari desain organisasi dan struktur organisasi.
ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

11

2. Ada beberapa tantangan dalam mendesain organisasi yaitu
diferensiasi dan integrasi, jelaskan maksud dari diferensiasi dan
integrasi tersebut
3. Jelaskan yang dimaksud dengan struktur mekanik dan stuktur
organik dan jelaskan perbedaan keduanya
4. Mengapa suatu stuktur organisasi perlu dilakukan evaluasi, jelaskan!
5. Carilah suatu perusahaan yang memiliki struktur fungsional dan
gambarkan!

Daftar Pustaka
Jones, Gareth R. 2001. Organizational Theory : Text and Cases. New Jersey:
Prentice Hall
Robbins. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi. Diterjemahkan
oleh : Jusuf Udaya. Jakarta : Arcan
Robbins, Stephen P & Mary Coulter. 2010. Manajemen. Jilid 1. Diterjemahkan
oleh : Bob Sabran. Jakarta : Erlangga

ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Bisnis---------------------------------------------------------

12