M A N A J E M E N SUMBER DAYA MANUSIA DAN K I N E R J A O R G A N I S A S I

.lurnal Kepariwisataan

Vol. 3 So. I Maret 2004

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DAN KINERJA ORGANISASI
IDA A Y U PUTRI WIDAWATl
Program Studi Manajcmen A k u n t a n s i . S T P B a l i
M e l a k s a n a k a n penilaian kincrja terhadap k a r y a w a n maupun pihak c k s e k u t i f
sangatlah penting, karena dapat berpengariih pada peningkatan kinerja yang
bersangkutan. Peningkatan kinerja tersebut secara otomatis akan berdampak
pada peningkatan

kinerja organisasi.

D a l a m hal m i peran

Manajemeii

S u m b e r D a y a M a n u s i a sangatlah strategis dalam menciptakaii nihil y a n g
sulit ditiru oleh pesaing, y a k n i nilai dari sumber d a y a m a i u i s i a n y a y a n g

d i w u j u d k a n d a l a m suatu a k t i v a y a n g tidak b e r w u j u d . s e h i n g g a

dapat

m e n d u k i i n g pencapaian keunggulan kompetitif ( competitive advantage).
Kata-kata kunci: sumber d a y a manusia, kinerja organisasi.

PENDAHULUAN
Perusahaan

I,ain halnya bila penilaian diiakukan
atau suatu

m e m i l i k i sarana-sarana

organisasi

formal

maupun

informal untuk menilai kinerja karyawan

terhadap k i n e i j a eksekutif, hal ini dianggap
masihtabu untuk diiakukan .sehingga masih
meninggalkan

suatu

paradoks.

Kita

dan atau y a n g menduduki posisi eksekutif.

ketaliui bersama b a h w a pekerjaan scorang

P e n i l a i a n k i n e r j a dapat d i i a k u k a n melalui

c k s e k u t i f sebagian

tahapan y a i t u ; ( 1 ) penetapan standar

tidak pasti, tidak terstruktur,

k i n e r j a ; ( 2 ) penetapan kinerja aktual

keseluruhan

k a r y a w a n dalam hubungannya

d a l a m organisasi.

dengan

besar

merupakan

pekerjaannya

dan secara

tugas

penting

standar-standar i n i ; ( 3 ) inemberi

umpan

Banyak sistem penilaian

muncul

b a l i k k e p a d a k a r y a w a n dengan

tujuan

yang terfokus pada peningkatan

perilaku

m e m o t i v a s i o r a n g tersebut agar tidak

kerja k a r y a w a n sebagai

tujuan

utama.

terjadi k e m e r o s o t a n

Penilaian 3 6 0 derajat merupakan

konsep

k i n e r j a atau

untuk

b e r k i n e r j a lebih baik lagi ( G a r y Dessler:

penilaian y a n g terbarii. d a l a m konsep mi

1997)

setiap
M e l a l u i penilaian 360 derajat dapat

menciptakan

suatu proses umpan balik

individu melakukan

terhadap d i r i n y a sendiri

dan

penilaian

menerima

umpan balik dari teman sekei ja dan seluruh

y a n g e f e k t i f terhadap kinerja karyawan dan

anggota dari organisasi tersebut.

atau manajer. Tetapi hasil penilaian ini tidak

balik diterima dari atasan dan teman sekerja

bisa dipertanggung j a w a b k a n secara aktual,

b i l a ia seorang

baik v a l i d i t a s n y a maupun reliabilitasnya

seorang manajer umpan balik diterima dari

b i l a a d a n y a faktor politik y a n g melatar

pihak b a w a h a n l a i i g s u n g . ( A n t o n i o n i , D . :

b e l a k a n g i p e n i l a i a n tersebut.

1996)

Dengan

m e l a k u k a n p e n i l a i a n terhadap k i n e r j a ,
tujuan y a n g terfokus pada

peningkatan

k u a l k a s dapat diamati secara lebih baik.
38

Umpan

k a r y a w a n dan b i l a ia

D a l a m m e l a k u k a n p e n i l a i a n . yang
terlibat di d a l a m n y a adalah orang

yang

d i n i l a i dan orang y a n g m e n i l a i . S i s t e m

lurnal

Kepariwisataan

Vol..? No. I Maret 201)4

d i b e r i k a n bila e k s e k u t i f merasa ragu-ragu

tanggapan y a n g berbeda terhadap penilaian

karena adanya masalah yang

tersebut.

d e m i k i a n pula bilabertujuan

potensial,

mengingatkan

k a r y a w a n b a h w a p e n i l a i a n benar-benar
nyata

dan

diprioritaskan,

membangun

pondasi

yang

untuk

kuat

atas

pelaksanaan

k i n e r j a y a n g l e m a h dengan

tujuan

untuk

mempercepat

Biasanya

eksekutif

tidak

membutuhkan umpan balik kinerja secara
terstruktur.

umpan balik secara

d i a n g g a p tidak pantas dan

formal

menurunkan

gengsi. karena mereka lelah disibukkan
oleh penilaian p e r i l a k u , k u r a n g n y a umpan

proses.(Longenecker, C . O . , S i m s , Jr., H .

b a i i k untuk

P.

otonomi dan krcatifitas e k s e k u t i f . B a s i s

& Gioia, D . A . : 1987). Walaupun

demikian

penilaian

kinerja

harus

membantu

perkembangan

p e n i l a i a n h a n y a pada k i n e r j a e k s e k u t i f .

inenciptakan tantangan agar dapat mengacu

sedangkan

pada perbaikan kualitas total.

k i n e r j a c k s e k u t i f tidak dapat d i i a k u k a n

A g a r penilaian lebih adil, yakni tidak
m e l e t a k k a n tanggung j a w a b pada pekerja
atas k e s a l a h a n y a n g d i a k i b a t k a n
kegagalan

sistem, dan

penilaian kinerja tidak

agar

oleh

e v a l u a s i terpadu

terhadap

melalui penilaian kinerja f o r m a l .
Walaupun

pihak

eksekutif

beranggapan seperti di atas tetapi proses

praktek

penilaian yang efektif tetap harus d i i a k u k a n

membahayakan

dan dibudayakan d a l a m suatu organisasi

kualitas, tidak menciptakan kelompok yang
berkecil hati yang berhenti

dengan

berpedoman bahwa

perilaku

menunjukkan

sebagai suatu strukturdari pro.ses penilaian

keunggulan, dan tidak merampas harga diri

ek.sekutif yang sistematis. Menggabungkan

pekerja(kritik

Deming), maka

dalam

perencanaan

k i n e r j a y a n g penting

pada

m e n i l a i k i n e r j a perlu d i s e s u a i k a n dengan

tingkat e k s e k u t i f k e d a l a m

budaya

b a l i k e k s e k u t i f dan p e n i l a i a n , m e m b u a t

dan

prinsip-prinsip

yang

m e m b i m b i n g p r i l a k u organisasi.

u m p a n b a l i k k i n e r j a dan

proses umpan
melaksanakan

D a l a m sebuah lingkungan kualitas,

proses penilaian secara berkesinambungan.

tujuan utama dari penilaian kinerja adalah

terfokus pada proses juga h a s i l . S e l a m a

untuk ineinbantu p e k e r j a

meningkatkan

k i n e r j a n y a d a n harus melibatkan partisipasi

umpan balik d i b e r i k a n lerhadap ek.sekutif.
penilaian eksekutif diiakukan

secara

a k t i f darj s e m u a p i h a k , f o k u s penilaian

spesifik dan adanya k e y a k i n a n akan bisa

s e h a r u s n y a pada p e r i l a k u . A d a dua ( 2 ) hal

diiakukan.(Longenecker. C . O. & G i o i a . D.

y a n g harus d i t u n j u k k a n o l e h k a r y a w a n

A . : 1992)

adalah kinerja tugas dan perbaikan kualitas,

Selain

melaksanakan

penilaian

S e d a n g k a n tanggung j a w a b penilaian tetap

terhadap k i n e r j a k a r y a w a n dan ek.sekutif,

harus ada pada pihak

y a n g d i i a k u k a n oleh pejabat penilai. Peran

manajer.(Ghorpade,

J . & C h e n , M . M . ; 1995).

M S D M j u g a diperlukan untuk membentuk

A d a p u n pihak e k s e k u t i f seharusnya j u g a

nilai S D M n y a

d i n i l a i , tetapi terhadap pernyataan ini masih

tantangan untuk

m e n i n g g a l k a n paradoks k a r e n a

keunggulan melebihi pesaingnya.

sebagian

agar dapat
dapat

menjawab

menunjukkan

besar m e r e k a m e l a k u k a n hal-hal yang tidak

Perubahan

tetap, tidak terstruktur k u r a n g terdefinisi,

y a n g cepat, d i t a n d a i d e n g a n

d a n b i a s a n y a sebagian besar m e l a k u k a n

g l o b a l i s a s i , d e r e g u l a s i pasar, perubahan

pekerjaan

permintaan

penting

dalam

S e h i h g g a pihak e k s e k u t i f
40

organisasi.
menunjukkan

dalam lingkungan

ekonomi
fenomena

k o n s u m e n dan investor, dan

semakin tingginya persaingan antar produk

WIDAWATl:

p e n i l a i a n 3 6 0 derajat

m e l a l u i aiur y a n g

Miinqiimvn

memeiiLihi harapan

Siiiiihir

Ikiyii

penilai.

perbaikan

searah y a k n i m a s u k a i i . proses dan h a s i l .

dalam perilaku

D a l a m unsur m a s u k a n hal-hal yang harus

dinilai, berkurangnya

dipertimbangkan

dapat d i b i c a r a k a n , m e n i n g k a t n y a

adalah

tujuan

dan

Mainisiii

ker|a karyawan yang
h a l - h a l y a n g tak
umpan

penilaian, perangkat-perangkat penilaian,

balik penilaian 3 6 0 derajat .secara i n l o r m a l ,

p e n t i n g n y a u m p a n balik secara t e r t u l i s .

dan

pentingnya

manajcmen.

anonimitas

dan

penilai.

p e m i l i h a n terhadap penilai dari rekan
sekerja, pelatihan bagi penilai, pelatihan

meningkatnya
Para

pembelaiaran
,

eksekutii'

, ,
takut

untuk

m e l a k u k a n penilaian, karena d a m p a k n y a

bagi y a n g d i n i l a i untuk dapat m e m a h a m i

sangat signifikan terhadap perilaku pekerja.

hasil penilaian, pelatihan bagi penyelia agar

Pada Limumnya penilaian yang d i i a k u k a n

dapat m e m b e r i k a n

umpan

b a l i k , dan

oleh pihak ek.sekutif m e n g a n d u u g m o t i f

penentuan desain laporan yang merupakan

yang disembunyikan

rangkuman dari data penilaian 360 derajat.

penyimpangan

Sedangkan

d a l a m proses, orang

yang

sehingga

lerpidi

terhadap p e n i l a i a n y a n g

ditunjukkan pada hasil y a n g kurang lepat.

d i n i l a i telah m e n e r i m a hasil penilaian 360

Hal ini dikenal dengan adany a unsur politik

H a s i l penilaian ini hendaknya

d a l a m organisasi. Seorang manajer akan

derajat.

dipertanggungjawabkan

dengan

melaksanakan

m e n d i s k u s i k a n n y a dengan pihak p e n y e l i a

memperhatikan

dan yang profesional dibidang sumber daya

k a r y a w a n n y a . Tetapi j i k a para e k s e k u t i i '

m a n u s i a , agar u m p a n balik yang diterima

secara

dapat

dimanfaatkan

sebaik-baiknya

penilaian

dengan

apa y a n g l e r b a i k

jujur percaya akan

bagi

konlribusi

p e n i l a i a n dapat m e n i n g k a t k a n

motivasi

sehingga dapat mengenali perilaku y a n g

para

diharapkan

melakukan

mengurangi faktor politik tersebut, begitu

perbaikan secara lebih bertanggung jawab.

pula bila hasil penilaian akan ditelili dengan

D a l a m pro.ses p e n i l a i a n

baik oleh atasannya.

dan

segera

akan muncul

serangkaian tindakan yaitu akan melakukan
penilaian

terhadap diri

membandingkannya

sendiri

dan

dengan umpan balik

karyawan,

maka

m e r e k i. i

akan

Hal-hal y a n g menjadi pertimbtingan
bagi eksekutif dalam m e l a k u k a n penilaian.
penilaian yang lebih tinggi dari

yang

p e n i l a i a n y a n g d i t e r i m a , d e m i k i a n pula

s e h a r u s n y a d i b e r i k a n b i l a ytmg d i n i l a i

akan ada reaksi terhadap umpan balik yang

menurun kenerjanya karena

d i h a r a p k a n dan y a n g tidak

persoalan pribadi, juga untuk menghindari

Sehingga

perlu

diharapkan.

bimbingan

kearah

p e r b a i k a n , dan m c n t a r g e t k a n
sementara

perlu

membangun

hal y a n g

dikembangkan,

rencana

tindakan,

mempunyai

" hanging d i i l y laundry out in public", bila
akhir-akhir mi karyawan yang

dinilai

menunjukkan kinerja y a n g lebih baik, dan
b i l a k a r y a w a n m e n u n j u k k a n usaha y a n g

m e n g e m b a l i k a n laporan hasil rangkuman

lebih keras untuk m e n g h a s i l k a n

kepada

yang lebih baik walaupun belum berhasil.

penilai,

membuat

p e n g e m b a n g a n dan rencana

tujuan
tindakan

H a l l a i n n y a yang menyebabkan

kinerja

penilaian

s p e s i f i k , dan m e n e r i m a pelatihan just in

lebih tinggi d i b e r i k a n terhadap proses

time.

p e n i l a i a n up and out
D a l a m p r o s e s p e n i l a i a n tersebut

yakni bila ingin

mengeluarkan k a r y a w a n y a n g tidak sesuai

a k a n m e n g h a s i l k a n m i n i m a l l i m a ( 5 ) sikap

dengan organisasi. S e d a n g k a n

kesadaran

yang lebih rendah d a n y a n g s e h a r u s n y a

yang

meningkat

yakni

penilaian

39

WIDAWATl:

Manajviiwii

Siiinlnr

Duyo

Manusia

di pasar, telah menjadi t'okiis pcrhatian dari

pendekatan

sebagian besar organisasi. A g a r peru.sahaan

deskriptif dan normatilTintuk melihat lebih

s e n a n t i a s a dapat m e y e s i i a i k a n d e n g a n
perubahan

di atas dan dapat

mencapai

jauh tentang k e t e r k a i t a n antara

diharapkan

bisa

m e n i n g k a t k a n k i n e r j a n y a m e l a l u i usaha

MSDM

dengan kinerja.

keunggulan kompetitif, organisasi yang
bersangkutan

herdasarkan leori strategi,

Berdasarkaii

pendekatan

teori

deskriptif, ternyata tidak memberikan fokus
yang jelas mengenai

hubungan

antara

menurunkan b i a y a , m e l a k u k a n inovasi di

M S D M dengan kinerja. Sedangkan melalui

bidang proses dan produk, meningkatkan

pendekatan

kualitas, produktifitas, dan

apabila peru.sahaan m e m i l i k i kesesuaian

mempercepat

p e n y a m p a i a n produk ke pasar.

tidak

MSDMnya,

lepas

yakni

dari

disebutkan

antara strategi b i s n i s . struktiir, kebipikan

D a l a m usaha meningkatkan kinerja
organisasi

i c o n strategis

peranan

bagaimana

agar

dan praktek S D M akan m e m i l i k i

kinerja

yang tinggi. S e d a n g k a n berdasar i c o n
normatif yang bemrientasi individual

kebijakan dan keputiisan-keputusan y a n g

terhadap S D M

d i h a s i l k a n oleh M S D M dapat menciptakan

a n t a r a proses p r a k t e k

nilai y a n g sulit d i t i r u oleh pesaing, dapat

tingginya kinerja

membentuk bangunan sistem yang sesuai

dengan

dengan

a s p e k i n t e r n a l dan e k s t e r n a l ,

menyangkut seleksi, s o s i a l i s a s i , pelatihan

sehingga implementasi yang terwujud

dan pengembangan dan melalui program

d a l a m strategi dan praktek M S D M benar-

peningkatan kualitas dapat meningkatk