Kepemimpinan dan Konflik dan efikasi

KEPEMIMPINAN DAN KONFLIK
BUSINESS LEADERSHIP
KELOMPOK 7
Ilham Maulana
Rila Apriyanti
Rizkita Cahya Henviana
D4 Administrasi

(135254013)
(135254028)
(135254029)
Bisnis

Abstract
Conflict is a process when a person feel like that another person
bring a negative things in their business. Conflict becomes a normal thing
in an organization as well as everyday life. The mismatch becomes a
trigger in the conflict. Conflict may be positive or negative. Any conflict
will ultimately produce a change in view as well as a new perception of a
thing. Conflict is addressed and resolved in various ways. Conflict is
rooted in an individual or a group. However, the conflict brought great

changes into a positive thing if handled properly by an organization.
Keywords : conflict, leadership, organization

PENDAHULUAN
Organisasi adalah wadah bagi setiap anggotanya untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan organisasi. Tak diragukan lagi setiap saat ketegangan
dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam
yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Fenomena ini lumrah terjadi
karena konflik merupakan realitas yang tidak pernah berhenti dan terus
terjadi sepanjang manusia masih bersifat dinamis.
Konflik dapat dipandang sebagai sesuatu yang menguntungkan ataupun
merugikan. Menguntungkan apabila konflik yang terjadi dapat membantu
meningkatkan kinerja perusahaan, namun sebaliknya pun dapat terjadi
apabila konflik memecah belah kesatuan organisasi dan berakibat buruk
bagi kinerja perusahaan atau bahkan menghancurkan perusahaan.
Konflik dapat muncul dalam setiap tingkat dalam struktur organisasi.
Banyak faktor yang melatar - belakangi munculnya ketidakcocokan atau
ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan
kepentingan, komunikasi yang buruk, perbedaan nilai, dan sebagainya.
Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam

suasana konflik. Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan
kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja
yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan
organisasi.
I.

Pengertian Konflik
Konflik merupakan suatu proses yang dimulai ketika satu pihak merasa
bahwa pihak lain telah dipengaruhi secara negatif atau tentang

memengaruhi secara negatif tentang sesuatu yang diketahui pihak
pertama [ CITATION Rob11 \l 1057 ].
Sedangkan Kreitner dan Kinicki [ CITATION Kre10 \l 1057 ] memberikan
definisi konflik sebagai sesuatu proses di mana satu pihak merasa bahwa
kepentingannya telah ditentang atau dipengaruhi secara negatif oleh
pihak lain. Menurut mereka konflik dapat bersifat positif atau negatif
tergantung pada sifat dan intensitasnya. Namun, organisasi dapat
menderita dari terlalu sedikitnya konflik. Kreitner dan Kinicki selanjutnya
menggambarkan konflik sebagai suatu kontinum seperti dibawah ini :

Menurut Rivai dan Mulyadi (2013), Konflik Organisasi (Organizational
conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota
atau kelompok-kelompok oraganisasi yang timbul karena adanya
kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang
terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan/atau karena kenyataan bahwa
mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.
Sehingga dapat disimpulkan dari pendapat ahli di atas bahwa konflik
dapat terjadi apabila terdapat ketegangan antara dua pihak atau lebih
yang dilatar belakangi oleh perbedaan tujuan dan presepsi sehingga dapat
bersifat positif maupun negative tergantung pada sifat dan intensitasnya.
II.

Perkembangan pandangan tentang konflik
[ CITATION Rob11 \l 1057 ] membedakan perkembangan pandangan
tersebut dalam 3 kategori
a. The traditional view of conflict
Merupakan keyakinan bahwa semua konflik adalah menyakitkan dan
harus dihindari. Konflik dipandang negatif dan didiskusikan dengan
termonilogi seperti kekerasan, perusakan, dan tidak rasional.
b. The Interactionist view of conflict

Merupakan keyakinan bahwa konflik tidak bisa bisa merupakan
kekuatan positif dalam kelompok, tetapi juga kebutuhan bagi kelompok
untuk berkinerja secara efektif. Pandangan ini merupakan tingkat
konflik minimal dapat membantu kelompok bergairah melakukan kritik
dan reatif.
c. Resolution focused view of conflict
Merupakan pandangan bahwa konflik mungkin tidak dapat dihindari
dikebanyakan organisasi. Dan lebih memfokuskan pada penyelesaian
konflik produktif. Pandangan ini meneumukan metode konstrutif untuk
menyelesaikan konflik secara produktif.

Sedangkan McShane dan Von Glinow [CITATION MCS10 \p 329 \l 1057 ]
membagi 5 perspektif konflik dalam 5 kategori :
a. Conflict is bad
Pada periode tersebut konflik dipandang sebagai sesuatu yang buruk.
Apabila tingkat konflik rendah maka akan memberikan hasil konflik
baik. Semakin tinggi tingkat konflik makan hasil akan semakin butuk.
b. Optimal conflict
Mary parker follet mengusulkan bahwa konflik mungkin memberikan
manfaat. Perspektif bahwa konflik adalah buruk digantikan oleh

perspektif konflik optimal. Menurut pandangan ini rganisasi paling
efektif ketika pengalaman pekerja tentang beberapa tingkat koflik
didiskusikan, tetapi organisasi menjadi kurang efektif ketika
mempunyai tingkat konflik tinggi.
c. Two types of conflict
Merupakan
pandangan
yang
sedang
berkembang
yang
menggambarkan kemungkinan yang terjadi Construction conflict dan
relationship conflict
d. Constructive conflict
Merupakan tipe konflik dimana orang memfokuskan diskusi mereka
pada persoalan sambil memelihara rasa hormat pada konstruktif
karena posisi yang berbeda didorong sehingga gagagasan dan
rekomendasi dapat diklarifikasikan, dirancang ulang, dan kekuasan
logikanya diuji.
e. Relationship conflict

Merupakan tipe konflik dimana orang memfokuskan pada karakteristik
individu lain, daripada persoalan, sebgai sumber konflik. Para pihak
mengarahkan pada ketidakcocokan antar personal seperti perselisihan
kepribadian daripada perbedaan pendapat berdasar kepada tugas atau
keputusan yang sah. Masing-masing pihak berusha meruntuhkan
argumen orang lain dengan mempertanyakan kompetensi mereka.
III.

Jenis Konflik
Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang
digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik atas
dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat
dalam konflik, dan sebagainya.
a. Konflik Dilihat dari Fungsi
Menurut Rivai dan Mulyadi (2013) terdapat dua
berdasarkan pengaruhnya terhadap organisasi, yaitu:

jenis

konflik

a) Konflik Fungsional
Adalah sebuah konforontasi di antara kelompok yang menambah
keuntungan kinerja organisasi. Konflik fungsional disebut juga
konflik konstruktif, yaitu konflik yang mendukung tujuan kelompok
dan memperbaiki kinerja kelompok.
b) Konflik Disfungsional
Adalah sebuah konfrontasi di atau interaksi di antara kelompok
yang merugikan organisasi atau menghalangi pencapaian tujuan

organisasi. Konflik disfungsional disebut juga konflik destruktif, yaitu
konflik yang merintangi kinerja kelompok.
b. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan
Freeman (1994) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu:
1) Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini
terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan,
atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya.
2) Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi karena
perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang

satu dengan individu yang lain.
3) Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and
groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma norma kelompok tempat ia bekerja.
4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among
groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing
berupaya untuk mencapainya.
5) Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini
terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan
dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan
sumberdaya yang sama.
6) Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among
individuals in different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat
sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak
negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer
public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang
dilansir seorang jurnalis.
c. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Winardi (1992:174) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat dari
posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik tersebut
adalah sebagai berikut:

1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang
memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya,
antara atasan dan bawahan.
2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang
memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi.
Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang
setingkat.
3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang
biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang
biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban
lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Di samping klasifikasi
tersebut di atas, ada juga klasifikasi lain, misalnya yang dikemukakan
oleh Schermerhorn, et al. (1982), yang membagi konflik atas:
substantive conflict, emotional conflict, constructive conflict, dan
destructive conflict.
IV.

Tipe Konflik
[ CITATION Rob11 \l 1057 ] membedakan tipe konflik menjadi a) task

conflict, merupakan konflik atas konten dan tujuan pekerjaan, b)
relationship conflict, merupakan konflik yang didasarkan pada hubungan

interpersonal dan c) process conflict, merupakan konflik terhadap
bagaimana pekerjaan dilakukan.
Tipe konflik menurut Kreitner dan Kinicki [ CITATION Kre10 \l 1057 ] ada
tiga macam tipe konflik yaitu personality conflict, intergroup conflict, dan
cross-cultural conflict.
a. Personality conflict adalah perlawanan personal berdasarkan pada
perasaan tidak suka, ketidaksepakatan personal atau gaya yang
berbeda.
b. Intergroup conflict, merupakan conflict di anatara kelompok kerja, tim,
dan departemen yang merupakan tantangan bersama pada
efektivitasan organisasi.
c. Cross-cultural conflcit adalah konflik yang terjadi karena melakuan
bisnis dengan yang berasal dari budaya yang berbeda. Sering terjadi
karena terdapat perbedaan asimsi tentang apa dan bagaimana berpikir
dan bertindak dalam melakukan merger, join venture, dan aliansi lintas
batas negara.
V.

Proses Konflik

Sedangkan McShane dan McShane dan Von Glinow [CITATION MCS10 \p
332 \l 1057 ] menggambarkan proses konflik secara berbeda. Menurut
mereka dimulai karena adanya sumber konflik yang menyebabkan
timbulnya persepsi dan emosi konflik.
VI.

Sumber konflik

McShane dan Von Glinow [CITATION MCS10 \p 333 \l 1057 ] menyebutkan
adanya beberapa sumber konflik adalah sebagai berikut :
a. Incompatible goals, ketidaksesuaian tujuan
b. Differentiation perbedaan terjadi di antara orang-orang, departemen,
dan entitas lain menurut pelatihan, nilai-nilai, keyakinan, dan
pengalaman mereka.
c. Internpendence, konflik cenderung meningkat dengan tingkat saling
ketergantungan, terjadi karena anggota tim harus berbagi masukan
bersama pada pekerjaan mereka, atau menerima hasil seperti reward.
d. Scare resources, langkanya sumber daya membangkitkan konflik
karena masing-masing orang atau unit memerlukan sumber daya yang
perlu untuk mengalahkan pihak lainnya yang juga memerlukan sumber
daya untuk memenuhi kebutuhannya, konflik terjadi karena
kekurangan financial, human capital, dan sumber daya lainnya bagi
setiap orang untuk menyelesaikan tujuan, sehingga pekerja perlu
memberikan alasan mengapa mereka harus menerima sumber daya
tersebut.
e. Ambigous rules. Aaturan yang yang ambigu terjadi karena
ketidakpastian meningkatkan resiko bahwa satu pihak bermaksud
mencampuri tujuan pihak lain.
f. Communication problems. Konflik terjadi karena kurangnya peluang,
kemampuan atau motivasi untuk melakukan komunikasi yang efektif.
Pendapat lain menurut Kreitner dan Kinicki (2010) merinci lagi sumber
konflik itu menjadi 12 faktor sebagai berikut:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

g.
h.
i.

j.
k.

l.
VII.

ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai;
batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih;
persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas;
pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup (inadequate
communication);
kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak
dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain);
kompleksitas organisasi (konflik cenderung meningkat bersamaan
dengan semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi
pekerjaan);
peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau
tidak masuk akal;
batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga
sulit dipenuhi (unreasonable deadlines);
pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang yang
terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk
konflik);
pengambilan keputusan melalui konsensus;
harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki
harapan yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi,
akan lebih mudah untuk konflik);
tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik.

Mengelola Konflik dalam Organisasi
Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, karena setiap jenis
perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. jika
konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu

keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orangorang yang terlibat. Menurut Gibson, et al. (1997), kegagalan dalam
menangani konflik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan.
Konflik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding
pemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan
bahkan pengunduran diri.
Para pemimpin harus menyadari bahwa karena konflik disebabkan oleh
faktor-faktor yang berlainan, maka model yang digunakan dalam
pengelolaan konflik juga berlainan, tergantung keadaan. Memilih sebuah
model pemecahan konflik yang cocok tergantung pada beberapa faktor,
termasuk alasan mengapa konflik terjadi, dan hubungan khusus antara
pimpinan dengan pihak yang terlibat konflik. Menurut Greenhalgh (1999),
efektivitas pimpinan organisasi dalam menangani konflik tergantung pada
seberapa baik mereka memahami dinamika dasar dari konflik, dan apakah
mereka dapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam konflik
tersebut.
Menurut Nader dan Todd dalam Rivai dan Mulyadi (2013) cara mengatasi
konflik adalah sebagai berikut:
a. Bersabar (Lumping), yaitu suatu tindakan yang merujuk pada sikap
untuk mengabaikan konflik begitu saja atau dengan kata lain isu-isu
dalma konflik itu mudah untuk diabaikan, medkipun hubungan dengan
orang yang berkonflik itu berlanjut, karena orang yang berkonflik
kekurangan informasi atau akses hukumnya tidak kuat.
b. Penghindaran (Avoidance), yaitu suatu tindakan yang dilakukan untuk
mengakhiri hubungannya dengan cara meninggalkannya.
c. Kekerasan/Paksaan (Coercion), yaitu suatu tindakan yang yang diambil
dalam mengatasi konlik jika dipandang bahwa dampak yang
ditimbulkan membahayakan.
d. Negosiasi (Negotiation), tindakan yang menyangkut pandangan bahwa
penyelesaian konflik dapat dilakukan oleh orang-orang yang berkonflik
secara bersama-sama tanpa melibatkan pihak ketiga.
e. Konsiliasi (Conciliation), yaitu tindakan untuk membawa semua yang
berkonflik ke meja perundingan
f. Mediasi (Mediation), hal ini menyangkut pihak ketiga yang ikut
menangani/membantu
menyelesaikan
konflik
agar
tercapai
persetujuan.
g. Arbitrasi (Arbitration), Kedua belah pihak yang berkonflik setuju pada
keterlibatan pihak ketiga yang memiliki otoritas hukum dan mereka
sebelumnya harus setuju untuk menerima keputusannya.
h. Peradilan (Adjucation), hal ini merujuk pada intervensi pihak ketiga
yang berwenang untuk campur tangan dalam penyelesaian konflik,
apakah pihak-pihak yang berkonflik itu menginginkannya atau tidak
[ CITATION Rob11 \l 1057 ] menghubungkan variable yang dapat dilakukan
dalam pilihan penanganan konflik yaitu :
a. Competing
b. Collaborating
c. Avoiding
d. Accomodating
e. Compromising

Penanganan konflik menurut Mc Shane and Vil Glinow pada dasrnya sama
saja dengan variabel assertiveness dan cooperativeness. Terminologi yang
dipergunakan McShane dan Vil Glinow adalah :
a.
b.
c.
d.
e.

Problem solving
Forcing
Avoiding
Yielding
Compromising

Menurut Greenhalgh (1999:391), konflik bukanlah suatu fenomena yang
obyektif dan nyata, tetapi ia ada dalam benak orang-orang yang terlibat
dalam konflik tersebut. Karena itu untuk menangani konflik, seseorang perlu
bersikap empati, yaitu memahami keadaan sebagaimana yang dilihat oleh
para pelaku penting yang terlibat konflik. Unsur yang penting dalam
manajemen konflik adalah persuasi, dan inilah bentuk penyelesaian konflik
yang selalu ditekankan oleh Greenhalgh dalam model kontinumnya.
Tabel 1. Model Diagnosis Konflik Pandangan Kontinum

Selanjutnya ada lima gaya penanganan konflik (Five Conflict-Handling Styles)
dari Kreitner dan Kinicki (2010). Model ini ditujukan untuk menangani konflik
disfungsional dalam organisasi. Pada sumbu vertikal menggambarkan sisi
pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain (concern for others), dan
pada sumbu horizontal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang
berorientasi pada diri sendiri (concern for self). Kombinasi dari kedua variabel ini
menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang berbeda, yaitu: integrating,
obliging, dominating, avoiding, dan compromising.

Integrating (Problem Solving). Dalam gaya ini pihak-pihak yang
berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang
dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi
alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu
kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak
sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang
berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam
penyelesaian masalah.
Obliging (Smoothing). Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas,
seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya

untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula
disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaanperbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara
pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk
mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat
sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.
Dominating (Forcing). Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan
rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong
seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini
sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal
dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang
tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang
dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan
sudah mepet. Tetapi tidak cocok untuk menangani masalah yang
menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat. Kekuatan utama gaya ini
terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering
menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan
oleh mereka yang terlibat.
Avoiding.
Taktik
menghindar
(avoiding)
cocok
digunakan
untuk
menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus
dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang
akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah - malasah
yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita
menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous
situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat
sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.
Compromising. Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat,
yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan
kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi dan
menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat.Kompromi
cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak
yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya,
dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari
kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang
merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara
dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.
VIII.

Manajemen Konflik
[ CITATION Rob11 \l 1057 ] Manajemen konflik menunjukkan penggunaan
resolusi dan teknik simulasi untuk mencapai tingkat konflik yang diharapkan.
Teknik manajemen yang dapat dilakukan dengan cara :
a. Conflict- resolution technique dapat dilakukan dengan cara : problem
solving, superordinate goals, expansion of resources, acoidance,
smoothing, compromise, authoriative command, altering human variable,
altering the structural variable
b. Conflict – stimulation technique dapat dilakukan dengan cara :
communication, bringing in outsides, restructuring the organization,
appointing a devil’s advocate

IX.

Peran Kepemimpinan dalam Mengendalikan Konflik

Menurut Kreitner dan Kinicki (2010), manajer atau pimpinan organisasi
harus proaktif untuk mengidentifikasikan keberadaan kondisi - kondisi
tersebut dalam organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari kondisi itu
muncul, maka ia harus segera mengambil tindakan, sebelum kondisi itu
menjadi konflik terbuka atau konflik yang nyata (manifest conflict). Dengan
cara seperti ini, diharapkan konflik tidak meluas ke seluruh organisasi dan
akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk itulah maka manajer
harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik, sehingga konflik tidak
menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi, tetapi
menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Greenhalgh (1999), efektivitas pimpinan organisasi dalam
menangani konflik tergantung pada seberapa baik mereka memahami
dinamika dasar dari konflik, dan apakah

KESIMPULAN
Dalam kehidupan organisasi yang melibatkan berbagai pola interaksi antar
manusia, baik secara individual maupun kelompok, masalah konflik
merupakan fakta yang tidak dapat di hindarkan. Konflik itu sendiri
merupakan proses dinamis yang dapat dilihat, diuraikan dan dianalisa.
Oleh karena itu, konflik menjadi suatu proses yang sangat menarik dalam
dunia manajemen.
Kepemimpinan merupakan faktor terpenting dalam suatu organisasi.
Tindakan pemimpin akan mempengaruhi gerak suatu organisasi.
Pemimpin yang dapat memerankan fungsi secara maksimal dan dapat
mencapai tujuan tertentu yang disepakati dapat dikatakan sebagai
kepemimpinan yang efektif. Meskipun konflik sangat mempengaruhi sendisendi organisasi, namun konflik merupakan sesuatu yang dapat
dikendalikan oleh pemimpin sehingga menjadi konflik yang konstruktif.
Apabila konflik ditangani secara tepat, maka konflik tidak akan menjalar ke
bagian-bagian lain dalam organisasi. Sehingga dapat meminimalisir
dampak negatif dan mencegah terjadinya konflik yang sama terjadi di
kemudian hari. Pemimpin perlu memastikan agar dinamika konflik-konflik
yang terjadi dapat menjauhkan organisasi dari ambang kehancuran.
Maka dari itu, pemimpin sebagai pengelola konfllik tidak lepas sebagai
pihak yang bertanggungjawab untuk melaksanakan manajemen konflik
agar kehidupan organisasi tidak carut-marut. Selanjutnya, pemimpin perlu
memastikan agar berbagai metode penanganan yang ada dapat
menghasilkan resolusi jangka panjang bagi perusahaan. Tidak ada
rumusan yang baku terhadap peran pemimpin dalam mengelola konflik.
Dengan kata lain, identifikasi terhadap konflik dan bagaimana pemimpin
mengubahnya menjadi hal-hal yang positif bagi anggota organisasi, serta
menjaga kestabilan organisasi dengan mengindahkan tujuan organisasi
adalah prinsip utama.
DAFTAR PUSTAKA
Gibson, Ivancevich, Donnely. 1997. Organisasi dan Manajemen, Perilaku
Stuktur Proses. Jakarta: Erlangga,
Greenhalgh, Leonard. 1999. Menangani Konflik. Dalam A.Dale Timpe, (Ed.),
Memimpin Manusia. Alih bahasa oleh Sofyan Cikmat. Jakarta:
PT.Gramedia.
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 1995. Organizational Behavior.
Chicago: Irwin.
Kreitner dan Kinicki. 2010. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior).
Terj: Erly Suandy. Jakarta: Salemba Empat.
McShane, Steven L dan Von Glinow, Mary A. 2010. Organizational
Behaviour-Emerging Knowledge and Practice For The Real World 5 Th
Edition. New York : McGraw-Hill
Rivai, Veithzal & Mulyadi, Deddy. 2013. Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers

Robbins, Stephen P dan Judge, Timothy A. 2011. Perilaku Organisasi
(Organizational Behavior). Terj: Diana Angelica. Jakarta: Salemba
Empat.
Stoner, J.A.F. dan Freeman, R.E. 1994. Manajemen (Management
Organizations Human Resources). Terj: Intermedia. Jakarta:
Intermedia.
Winardi. 1992. Azas-Azas Manajemen. Bandung: Mandar Maju