manajemen proyek (1)

A. PENDAHULUAN


Pentingnya Manajemen Proyek

Proyek dapat diartikan sebagai sederetan aktifitas yang diarahkan pada suatu hasil
dimana jangka waktu penyelesaiannya ditentukan. Suatu proyek dengan proyek yang lain
mempunyai keunikan masing-masing, sehingga untuk menanganinya perlu dibentuk suatu
organisasi proyek.
Dalam organisasi, seringkali terdapat beberapa proyek yang harus dilakukan secara
bersamaan untuk mendukung program kerja organisasi. Untuk kelancaran jalannya proyek
dibutuhkan manajemen yang akan mengelola proyek dari awal hingga proyek berakhir,
yang dikenal dengan nama ‘Manajemen Proyek’.
Manajemen proyek adalah salah satu cara yang ditawarkan untuk maksud pengelolaan
suatu proyek, yaitu suatu metode pengelolaan yang dikembangkan secara ilmiah dan
intensif sejak pertengahan abad ke-20 untuk menghadapi kegiatan khusus yang berbentuk
proyek.
Manajemen proyek merupakan alat yang berharga bagi organisasi dalam membuat
perencanaaan, pengimplementasian dan pengontrolan aktifitas.
Setiap proyek memiliki tahap-tahapan aktivitas yang dikenal dengan project life-cycle.
Tahap-tahapan aktivitas proyek adalah:

1. Project Initiation / conceptualization (Tahap Inisiasi / Konsep)
2. Project planning (Tahap Perencanaan)
3. Project execution (Tahap Eksekusi / Kontrol)
4. Project termination (Tahap Penutupan Proyek)
Pemahaman terhadap tahapan-tahapan aktivitas proyek akan sangat bermanfaat bagi
manajer proyek dalam mengalokasikan sumberdaya, baik sumberdaya keuangan, peralatan,
manusia, maupun sumberdaya lainnya. Setiap tahapan proyek, memerlukan alokasi
sumberdaya yang berbeda. Keterkaitan antara kebutuhan sumberdaya dengan tahapan
project life-cycle dapat dilihat pada gambar 1.
1

Gambar 1. project life-cycle
Gambar diatas juga mengindikasikan bahwa “titik kritis” dari project life-cycle
adalah di tahap project execution atau tahap operasionalisasi proyek. Hal ini diindikasikan
dengan tingkat kebutuhan sumberdaya yang paling tinggi, jika dibanding dengan tahaptahap yang lain dalam project life-cycle.
1. Tahap Initiation /Conceptualization
Initiation /Conceptualization adalah tahapan pertama dalam project life-cycle.
Seiring dengan semakin kompleksnya aktivitas organisasi, top manager merasakan
kebutuhan akan perlunya melaksanakan aktivitas khusus yang secara spesifik berbeda
dengan aktivitas yang umum dan rutin dilakukan di organisasi .Aktivitas khusus tersebut

bersifat temporer, tetapi membutuhkan multi sumberdaya dan kemampuan manajerial yang
tinggi untuk merencanakan dan mengoperasikan sehingga tujuan khusus tersebut dapat
tercapai tepat waktu, tepat anggaran, dan tepat spesifikasi. Manajemen mencoba mencari
beberapa pendekatan yang dapat dipakai untuk melaksanakan aktivitas khusus tersebut.
Salah satu pendekatan yang akan mampu menjamin tercapainya tujuan khusus secara efektif
dan efisien adalah pengoperasionalisasian proyek. Dengan demikian dalam tahapan ini,
manajemen memutuskan dipakainya pendekatan proyek untuk mencapai tujuan khusus
yang telah ditetapkan atau output tahap inisiasi diantaranya adalah dokumen proyek yang
berisikan proyek baru saja yang dipilih dan diadakan, penunjukan manajer proyek, tim kerja
dibentuk, program kerja dibuat. Dokumen ini dijadikan acuan dasar oleh manajer proyek
untuk melakukan proses proyek selanjutnya.
2. Tahap Planning
2

Planning adalah tahap kedua dalam project life-cylce. Dalam tahap ini ditetapkan
dan diformalkan tujuan khusus yang akan dicapai melalui aktivitas proyek. Selanjutnya,
setelah tujuan proyek ditetapkan, ditentukan manajer proyek yang bertangungjawab penuh
terhadap keberhasilan operasionalisasi proyek. Manajer proyek mempertanggungjawabkan
aktivitas dan keberhasilan proyek langsung ke pemilik proyek atau pelanggan.
Untuk mengerjakan beberapa proyek sekaligus, seperti yang terjadi di beberapa

perusahaan besar, maka cara yang efektif untuk menugaskan tenaga kerja dan sumber daya
secara fisik adalah melalui organisasi proyek. Maka organisasi akan bekerja secara baik
apabila:


Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus.



Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada.



Pekerjaan terdiri dari tugas yang kompleks dan saling berhubungan serta
memerlukan ketrampilan khusus.



Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi



Proyek meliputi hampir semua lini organisasi.

Setelah itu, dalam tahap ini disusun jadwal aktivitas dan operasionalisasi proyek,
struktur dan organisasi proyek, interaksi proyek dengan aktivitas reguler di dalam dan luar
organisasi, penganggaran proyek, dan pengalokasian sumberdaya, termasuk peralatan dan
manusia. Sumber dalam proyek meliputi sumber daya manusia (engineer, tukang batu,
insinyur, ahli ekonomi,dll) dan non sumber daya manusia (pasir, batu, besi, baja,dll)
Dalam hal perencanaan alokasi sumberdaya ini, umumnya pasokan sumberdaya
lebih banyak berasal dari dalam organisasi (in-sourcing), yaitu mengambil peralatan dan
tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan proyek dari seluruh departemen atau bagian
yang ada dalam. Jika dipandang perlu, manajer proyek dapat mengambil sumberdaya lain di
luar organisasi (out-sourcing). Dalam tahap ini, kebutuhan akan sumberdaya relatif lebih
banyak jika dibanding tahap initiation / conceptualization.
3. Tahap Execution

3

Execution adalah tahap ketiga dalam project life-cycle. Tahap ini merupakan

operasionalisasi dari perencanaan yang telah dibuat. Kegiatan-kegiatan inti dari proyek
sudah mulai dilaksanakan, sehingga kemajuan pelaksanaan proyek sangat cepat dan hasil
kerja proyek sudah mulai dapat dilihat. Dengan demikian tensi aktivitas proyek dalam tahap
ini akan sangat tinggi, sehingga kebutuhan sumberdaya adalah terbanyak jika dibanding
dengan tahapan lain dalam project life-cycle. Tahap ini merupakan titik kritis dari
keseluruhan tahapan dalam project life-cycle karena hasil dari aktivitas dalam tahapan ini
akan menentukan efektif atau tidaknya suatu proyek.
4. Tahap Termination
Termination adalah tahap terakhir dalam project life cycle. Dalam tahap ini tensi
aktivitas proyek mulai menurun, kembali ke proses yang lambat karena tujuan proyek
sebagian besar telah dicapai. Tahap ini merupakan penyempurnaan akhir dan pada akhirnya
jika seluruh tujuan proyek telah tercapai pada waktu yang telah ditentukan maka proyek
tersebut berakhir. Pada tahapan ini mulai dilakukan realokasi sumberdaya yaitu
mengembalikan sumberdaya ke tempat asal semula, membuat laporan pertanggungjawaban,
dan menyerahkan hasil proyek kepada pemilik proyek atau pelanggan.

B.

MANAJER PROYEK
Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang mengkoordinasikan

kegiatan proyek dengan departemen lain maupun membuat laporan kepada manajemen
puncak. Manajer proyek seharusnya memiliki keahlian dan pengalaman dalam menjalankan
proyek serta dituntuk untuk dapat mengambil keputusan dengan tepat dan cepat.
Tanggung jawab manajer proyek adalah :


Memastikan seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang
tepat dan waktu yang tepat.



Memastikan proyek selesai sesuai anggaran yang ditetapkan



Memastikan proyek memenuhi sasaran kualitas.

4



Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan
informasi yang diperlukan dalam pekerjaan mereka.

Setelah tujuan proyek ditetapkan, maka dilakukan pemecahan proyek menjadi bagianbagian yang dapat dikelola dengan baik yang disebut WBS (Work Breakdown Structure).
WBS merupakan urut-urutan pekerjaan dai awal hingga akhir, yang terdiri dari mayor
komponen, subkomponen, aktivitas-aktivitas sampai tugas individual. WBS terdiri dari :
a.

Predesesor : kegiatan yang mendahului

b. Successor : kegiatan yang mengikuti

C.

KONTROL KUALITAS PROYEK
Manajer proyek perlu melakukan evaluasi keberhasilan proyek pada saat proyek telah

berakhir, dengan melakukan kontrol terhadap kualitas proyek. Manajer proyek juga

memerlukan feedback dari kliennya berkaitan dengan proyek yang telah diselesaikan.
Feedback tersebut adalah dalam hal :
a. Responsiveness, misalnya apakah tim langsung tanggap terhadap keinginan klien
pada saat kliennya memerlukan presentasi secara efektif. Selain itu juga apakah
tim memiliki tanggung jawab terhadap kliennya.
b. Courtesy, misalnya apakah tim menghargai kliennya serta memiliki etika dalam
melakukan interaksi terhadap kliennya
c. Bagaimana tim melibatkan klien dalam pengambilan keputusan
d. Friendliness, yaitu sikap ramah tim terhadap kliennya sebagaiman menghadapi
konsumen.
Dengan adanya evaluasi dari segenap tim maupun feedback dari kliennya akan
dapat menjadi masukan bagi pelaksanaan proyek dimasa yang akan datang.

D.

TEKNIK MANAJEMEN PROYEK : PERT DAN CPM
5

Pengendalian proyek-proyek besar, sebagaimana pengendalian sistem manajemen apa
pun, melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran.

Pengendalian berarti penggunaan loop umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan
pengaturan sumber daya ke mana mereka paling diperlukan. Teknik evaluasi dan
pengulasan program (dikenal luas sebagai program evaluation and review technique-PERT)
dan metode jalur kritis (umumnya disebut critical path method-CPM) dikembangkan di
tahun 1950-an. Dalam CPM waktu dalam setiap kegiatan dapat ditentukan dengan pasti
berdasarkan pengalaman historis, sehingga dalam CPM hanya ditetapkan satu macam waktu
dalam setiap kegiatan. Untuk membantu para manajer melakukan penjadwalan,
pemantauan, serta pengendalian proyek-proyek besar dan kompleks.

PERT dan CPM mengikuti enam langkah dasar seperti berikut:
1. Menetapkan proyek dan menyiapkan struktur penguraian kerjanya.
2. Membangun hubungan antara aktivitas-aktivitasnya.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan aktivitas.
4. Menetapkan perkiraan waktu dan/ atau biaya setiap aktivitas.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang atau jalur kritis melalui jaringan.
6. Menggunakan jaringan untuk membangun perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian proyek.
Penentuan jalur kritis merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek. Aktivitas
pada jalur kritis merepresentasikan tugas-tugas yang akan menunda keseluruhan proyek,
kecuali bila mereka dapat diselesaikan secara tepat waktu. Meskipun PERT dan CPM

berbeda pada beberapa hal dalam terminologi dan konstruksi jaringan tapi keduanya
memiliki tujuan yang sama.
 Diagram Jaringan Kerja
Langkah pertama dalam jaringan PERT atau CPM adalah membagi keseluruhan
proyek menjadi aktivitas-aktivitas yang signifikan, sesuai dengan struktur penguraian kerja.
Ada dua pendekatan untuk menggambar jaringan proyek, yaitu aktivitas pada titik (activity
on node-AON) dan aktivitas pada anak panah (activity on arrow-AOA). Perbedaan
mendasar antara AON dan AOA adalah titik pada diagram AON menunjukkan aktivitas
sedangkan titik pada diagram AOA menunjukkan waktu mulai dan waktu selesainya suatu
6

aktivitas yang disebut kejadian. Pendekatan AOA terkadang memerlukan tambahan aktivitas
dummy (dummy activities) untuk memperjelas hubungan-hubungannya dan aktivitas ini
mempunyai waktu penyelesaian nol.

Gambar 2. Perbandingan Pemakaian Jaringan AON dan AOA

Contoh:
Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit
tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni: membangun komponen

internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan
7

memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali
polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan
dan pengujian. Kegiatan tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan
susunan kegiatannya:
Kegiatan

Penjelasan

Pendahulu langsung

A

membangun komponen internal

-

B

memodifikasi atap dan lantai

-

C

membangun tumpukan

A

D

menuangkan beton dan memasang rangka

A,B

E

membangun pembakar temperatur tinggi

C

F

memasang sistem kendali polusi

C

G

membangun alat pencegah polusi udara

D,E

H

pemerikasaan dan pengujian

F,G

Gambar AON untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah:

8

Gambar 3. AON untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit

Gambar AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah :

Gambar 4. AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit

 Menentukan Jadwal Proyek
Dalam menentukan jadwal proyek kita perlu melakukan analisis jalur kritis (Critical
path analysis) CPA merupakan jalur terpanjang yang melalui suatu jaringan. Untuk
menentukan jalur kritis kita perlu menghitung 2 waktu awal dan akhir untuk masing-masing
aktivitas, sebagai berikut:


Permulaan paling awal (earlist start=ES) adalah waktu paling awal dimana
sebuah aktivitas bisa dimulai.



Penyelesaian paling awal (earliest finish=EF) adalah waktu paling awal
dimana sebuah aktivitas bisa diselesaikan.



Permulaan paling akhir (latest start=LS) adalah waktu paling lambat dimana
sebuah aktivitas bisa dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian
dari keseluruhan proyek.

9



Penyelesaian paling akhir (lates finish=LF) adalah waktu paling lambat
dimana sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu
penyelesaian dari keseluruhan proyek.

Dalam hal ini kita menggunakan proses two-pass (lintas dua arah) yaitu lintas depan
dan lintas belakang. proses two-pass terdiri dari forward pass yaitu waktu mulai dan selesai
yang lebih cepat (ES dan EF) ditentukan pada saat lintas depan dan backward pass yaitu
waktu mulai dan selesai yang paling lambat (LS dan LF) ditentukan pada saat lintas
belakang. Forward pass dan backward pass menggunakan notasi untuk menunjukkan jadwaljadwal aktivitas pada jaringan proyek dengan jelas ditunjukkan pada gambar 5.

Gambar 5. Notasi pada Titik untuk Forward dan Backward Pass

Aturan Waktu Mulai Paling Awal adalah sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua
pendahulu langsungnya harus diselesaikan. Jika suatu aktivitas hanya mempunyai satu
pendahulu langsung maka ES-nya sama dengan EF dari pendahulunya. Jika suatu aktivitas
mempunyai beberapa pendahulu langsung maka ES-nya adalah nilai maksimum dari semua
EF pendahulunya, yaitu:
ES = Max {EF semua pendahulu langsung}
Aturan Waktu Selesai Paling Awal adalah waktu selesai paling awal (EF) dari suatu aktivitas
jumlah dari waktu mulai paling awal (ES) dan waktu aktivitas itu sendiri, yaitu:
10

EF = ES + Waktu aktivitas
Aturan Waktu Selesai Paling Lambat adalah sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua
pendahulu langsungnya harus diselesaikan. Jika suatu aktivitas hanya pendahulu langsung
dari satu aktivitas maka LF-nya sama dengan LS dari aktivitas yang secara langsung
mengikutinya. Jika suatu aktivitas adalah pendahulu langsung dari lebih dari satu aktivitas
maka LF adalah nilai minimum dari seluruh nilai LS dari aktivitas-aktivitas yang secara
langsung mengikutinya, yaitu:
LF = Min {LS dari seluruh aktivitas yang langsung mengikutinya}
Aturan Waktu Mulai Paling Lambat adalah waktu mulai paling lambat (LS) dari suatu
aktivitas adalah selisih dari waktu selesai paling lambat (LF) dan waktu aktivitasnya, yaitu:
LS = LF – Waktu aktivitas
Setelah menghitung waktu paling awal dan waktu paling lambat dari semua aktivitas, maka
menemukan jumlah waktu longgar (slack time) atau waktu bebas yang dimiliki setiap
aktivitas menjadi mudah. Slack adalah waktu luang yang dimiliki oleh sebuah aktivitas
untuk dapat diundur pelaksanaannya tanpa menyebabkan keterlambatan proyek secara
keseluruhan. Secara matematis dapat ditulis sebagai berikut:
Slack = LS – ES atau LF – EF
Aktivitas dengan slack = 0 disebut sebagai aktivitas kritis (critical activity) dan berada pada
jalur kritis. Jalur kristis (critical path) adalah jalur yang tidak terputus melalui jaringan
proyek yang mulai pada aktivitas pertama proyek, berhenti pada aktivitas terakhir proyek,
dan hanya terdiri dari aktivitas-aktivitas kritis (aktivitas yang tidak mempunyai waktu
longgar).
Dalam mengenali semua waktu paling awal dan paling lambat serta jalur kritis
terkait, waktu penyelesaian suatu aktivitas memiliki variasi yang banyak dan bergantung
pada faktor-faktor tertentu. Hal ini berarti kita tidak dapat mengabaikan pengaruh
variabilitas waktu aktivitas saat melakukan penjadwalan proyek.
Contoh:
Hitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar
internasional yang di bangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan proyek lengkap
untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua kegiatan
11

Kegiatan

Penjelasan

Waktu (minggu)

A

membangun komponen internal

2

B

memodifikasi atap dan lantai

3

C

membangun tumpukan

2

D

menuangkan beton dan memasang rangka

4

E

membangun pembakar temperatur tinggi

4

F

memasang sistem kendali polusi

3

G

membangun alat pencegah polusi udara

5

H

pemerikasaan dan pengujian

2

Total waktu (minggu)

25

12

Gambar 6. Hitungan waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan
pada proyek rumah sakit pemerintah tersebut.

Gambar 7. Permulaan paling akhir dan waktu selesai sekarang ditambahkan

Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF

Kegiatan

Waktu

Mulai

Selesai

Mulai

Selesai

(minggu)

Terdahulu

Terdahulu EF

Terakhir LS

Terakhir LF

ES
A

2

0

2

0

2

B

3

0

3

1

4

C

2

2

4

2

4

D

4

3

7

4

8

E

4

4

8

4

8

F

3

4

7

10

13

G

5

8

13

8

13

13

H

2

13

15

13

15

Slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah
yang berstandar internasional.
Mulai

Selesai

Mulai

Selesai

Jalur
Slack=

Kegiatan

Terdahulu

Terdahulu

Terakhir

Terakhir

Kritis
LS-ES

ES

EF

LS

LF

A

0

2

0

2

0

Ya

B

0

3

1

4

1

Tidak

C

2

4

2

4

0

Ya

D

3

7

4

8

1

Tidak

E

4

8

4

8

0

Ya

F

4

7

10

13

6

Tidak

G

8

13

8

13

0

Ya

H

13

15

13

15

0

Ya

 Metode PERT
Program evaluation and review technique (PERT) adalah teknik manajemen proyek
yang menggunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan. Tiga estimasi waktu dalam
PERT sebagai berikut:


Waktu optimis (a) = waktu yang akan diambil oleh suatu aktivitas jika segala



sesuatunya berjalan sesuai dengan rencana.
Waktu pesimis (b) = wakyu yang akan diambil oleh suatu aktivitas dengan



mengasumsikan kondisi yang kurang menguntungkan.
Waktu yang paling mungkin (m) = estimasi waktu yang paling realistik yang
diperlukan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas.

14

Untuk menentukan waktu aktivitas yang diharapkan, t distribusi beta menimbang
tiga estimasi waktu sebagai berikut:
t = (a + 4m + b)/6
sedangkan untuk menentukan Varian yaitu dengan rumus:
Varians = σ = [(b – a)/6]2

 Trade-Off dan mempersingkat biaya-waktu proyek
Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat langkah sebagai berikut:
1. Mennghitung biaya singkat per minggu untuk masing-masing aktivitas dalam
jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar sepanjang waktu, maka formula
berikut bisa digunakan:
Biaya singkat per periode (minggu) = (Biaya singkat-Biaya normal)
(Waktu normal – waktu singkat)
2. Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan
proyek. Identifikasi aktivitas-aktivitas kritis.
3. Jika terdapat satu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang
(a) masih bisa dipersingkat (Crashed) dan (b) memiliki biaya singkat per periode
yang paling kecil. Jika tedapat lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu
aktivitas dari masing-masing jalur kritis dimana (a) masing-masing aktivitas
yang dipilih masih bisa dipercepat dan (b) total biaya singkat per periode dari
semua aktivitas yang dipilih merupakan yang paling kecil.
4. Perbaharui semua waktu aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan telah
tercapai, berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah no 2.
 Tinjauan terhadap PERT dan CPM
Sebagai peninjauan dari diskusi mengenai PERT dan CPM ada fitur-fitur yang perlu
diperhatikan oleh seorang manajer operasi.
1. Kelebihan CPM/PERT


Sangat berguna ketika menentukan jadwal dan mengendalikan proyek yang
besar.
15



Konsep yang langsung dan secara matematis tidak sulit.



Jaringan grafik membantu menekankan hubungan diantara aktivitas proyek.



Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitasaktivitas yang perlu untuk diperhatikan lebih dekat.



Dokumentasi proyek dan grafik menunjukkan siapa yang bertanggung jawab
untuk berbagai aktivitas.



Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek.



Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal, tetapi juga biaya.

2. Keterbatasan CPM/PERT


Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil.



Hubungan yang ada sebelumnya harus spesifik dan ada dalam jaringan yang
sama.



Estimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer yang
takut akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.



Terdapat bahaya yang tidak dapat terpisahkan dari menempatkan terlalu banyak
penekanan pada jalur terpanjang, atau jalur kritis. Jalur yang hampir kritis perlu
untuk diawasi secara ketat.

16