Terjemahan CH 14

CHAPTER 14 GLOBAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Manajemen Sumber Daya Manusia Global di Reebok
Pada tahun 1998, pemimpin industri sepatu atletik Nike dilanda gelombang publisitas negatif
mengenai kondisi di banyak pabrik di luar negeri. Laporan pertumbuhan pemogokan, kondisi
kerja yang tidak aman, upah yang buruk, penyalahgunaan pekerja, dan penggunaan pekerja
anak menimbulkan kemarahan di Amerika Serikat. Meskipun pangsa pasar Nike tetap
konstan, harga sahamnya merosot dengan setiap laporan baru tentang penyalahgunaan tenaga
kerja di Asia.
Reebok, salah satu pesaing utama Nike dan sebuah perusahaan dengan sejarah
dukungan kuat untuk hak asasi manusia, bertindak cepat untuk memastikan bahwa tidak ada
masalah serupa di luar negeri yang dimiliki oleh Reebok atau di mana subkontraktor
memproduksi barang untuk Reebok. Reebok mengontrak sebuah kelompok riset sosial
nirlaba yang terhormat di Jakarta, Indonesia, untuk melakukan inspeksi menyeluruh terhadap
dua pabrik sepatu yang mempekerjakan lebih dari 10.000 pekerja. Para peneliti
mewawancarai dan mensurvei pekerja, melakukan tes kesehatan dan keselamatan, dan
mendiskusikan operasi dengan para manajer. Audit ini menandai pertama kalinya sebuah AS.
perusahaan mengizinkan orang luar yang benar-benar independen dengan keahlian dalam
masalah ketenagakerjaan untuk memeriksa pabrik mereka dan membuat temuan mereka
dipublikasikan.
Laporan tersebut menemukan berbagai masalah termasuk ventilasi yang buruk,

adanya bahan kimia berbahaya, fasilitas toilet yang tidak memadai, dan bias jenis kelamin.
Reebok segera mengambil tindakan tapi menemukan beberapa tantangan budaya dalam
menangani masalah tersebut. Masalah ini sebagian besar disebabkan oleh sulitnya
mengenalkan lingkungan kerja dan budaya dunia industri. Pekerja tidak melaporkan
pelecehan seksual terutama karena mereka tidak mengerti konsepnya. Ada juga pasar lokal
yang berkembang untuk wadah bahan kimia berbahaya kosong. Reeboks wakil presiden
untuk hak asasi manusia tak kenal ampun dalam upayanya untuk memaksakan nilai-nilai
barat pada orang-orang indonesia yang enggan. Pekerja dan manajer dilatih dalam kesadaran
gender dan persyaratan pelecehan ditetapkan untuk pembuangan wadah bahan kimia yang
aman; dan para pekerja dididik mengenai alasan dan manfaat pribadi untuk pakaian
pelindung yang harus mereka pakai. Dua kontraktor Reebok di Indonesia terpaksa

mengeluarkan lebih dari $ 250.000 untuk mengatasi masalah ini atau kehilangan bisnis
Reebok.
Reebok memimpin jalan untuk memastikan bahwa operasi sweatshop yang menindas
dibatasi. Dalam beberapa hari, Liz Claibome mengakhiri Mattel mengikuti adanya lembaga
independen dari luar yang meninjau operasi mereka dan subkontraktor mereka. Meskipun
inisiatif ini jelas menunjukkan pengertian bisnis yang baik, terutama mengingat apa yang
terjadi pada Nike, mereka juga menunjukkan kepekaan terhadap hak asasi manusia dan
perlakuan etis terhadap angkatan kerja global mereka.

Keputusan bisnis strategis yang dilakukan oleh organisasi modern semakin
melibatkan beberapa rencana melakukan bisnis yang sebelumnya dilakukan di dalam negeri
di arena global. Dalam beberapa kasus, ini mungkin melibatkan kehadiran fisik minimal di
negara lain; Di tempat lain, mungkin memerlukan pengaturan operasi yang pada akhirnya
akan melebihi ukuran operasi. Kita tidak lagi hidup dalam ekonomi domestik, yang
dibuktikan dengan berkurangnya hambatan perdagangan dan aliansi ekonomi regional,
seperti Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA) dan Uni Eropa (UE) serta
percepatan atau pasar keuangan global dan informasi nerworks. Peluang yang luar biasa ada
untuk memasarkan barang dan jasa di luar negeri, terutama di negara-negara kurang
berkembang: berpartisipasi dalam usaha patungan dengan organisasi asing; dan untuk
melakukan outsourcing operasi ke negara lain sebagai sarana untuk menurunkan biaya.
Ketika seseorang menganggap bahwa kurang dari 10 persen populasi dunia tinggal di
Amerika Serikat dan bahwa pasar konsumen domestik banyak jenuh, seharusnya tidak
mengherankan bahwa sebuah negara yang meningkatkan jumlah organisasi mengembangkan
strategi untuk memperluas jangkauan internasional.
Peluang oportunistik ini mengakibatkan pengusaha mengirimkan lebih banyak
pegawai ke luar negeri untuk memulai, mengelola, dan mengembangkan operasi global
mereka. Meskipun persentase yang lebih besar dari angkatan kerja A.S. sedang dipindahkan
ke luar negeri, semakin banyak pekerja rumah tangga A.S. adalah penduduk asli negara lain.

Tren ini tidak hanya terbatas pada organisasi yang lebih besar karena mereka dulu adalah
pengusaha kecil dan menengah memanfaatkan kesempatan internasional, dan angkatan kerja
mereka menjadi lebih beragam secara kultural.
Suatu organisasi mungkin berfokus pada perluasan secara global karena sejumlah
alasan. Negara-negara asing dapat meningkatkan peluang pasar. Selain itu, memperluas

cakupan dan volume operasi untuk mendukung prakarsa global dapat menghasilkan skala
ekonomi dalam produksi maupun di sisi administratif organisasi. Tekanan kompetitif
mungkin memerlukan sebuah organisasi untuk memasuki pasar luar negeri untuk
mengimbangi para pemimpin industri. Akhirnya, aktivitas akuisisi dapat mengakibatkan
kepemilikan organisasi atau anak perusahaan yang berbasis di luar negeri.
Terlepas dari alasan yang dimiliki perusahaan untuk memperluas operasi secara
global, manajemen sumber daya manusia sangat penting bagi keberhasilan usaha global
manapun. Jika seseorang mengadopsi perspektif bahwa strategi SDM harus diturunkan dari
strategi perusahaan dan orang menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi,
maka fungsi SDM perlu menjadi mitra strategis utama dalam usaha global. Ironisnya, SDM
sering terbengkalai dalam perencanaan dan pembentukan operasi global.

Bagaimana HRM Global Berbeda dengan HRM Domestik
Terlepas dari kenyataan bahwa prinsip utama manajemen SDM strategis juga berlaku untuk

manajemen HR global global, kehadiran SDM global beberapa kontinjensi yang unik.
Pertama, mengelola orang-orang di lingkungan global membutuhkan area fungsional.
Bidang-bidang ini mencakup klarifikasi masalah perpajakan yang mengkoordinasikan nilai
tukar mata uang asing, rencana kompensasi dan bekerja secara langsung dengan keluarga
karyawan yang mungkin menerima tugas di luar negeri. Kedua, membutuhkan lebih banyak
keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan. Karyawan tersebut biasanya dibantu untuk
mengakuisisi perumahan di negara tuan rumah: menjual atau menyewakan akomodasi dalam
negeri, mencari dan mendapatkan bantuan domestik untuk karyawan. menciptakan
kesempatan dan kesempatan budaya bagi perusahaan. Ketiga, organisasi harus mengatur
sistem manajemen yang berbeda untuk lokasi geografis yang berbeda. Keempat, organisasi
sering dipaksa untuk berurusan dengan konstituensi eksternal yang lebih kompleks termasuk
pemerintah asing dan kelompok politik dan agama. Akhirnya, tugas gobal sering
menimbulkan risiko yang tinggi. Risiko ini mencakup masalah kesehatan dan keamanan atau
karyawan dan keluarga di negara tuan rumah; kemungkinan terorisme; dan konsekuensi
manusia dan keuangan dari kesalahan, yang mungkin sangat melebihi biaya yang dikeluarkan
di dalam negeri.
Ancaman terorisme telah menyentuh banyak kecemasan yang dihadapi karyawan saat
mempertimbangkan dan melakukan tugas global. Sebuah survei baru-baru ini menemukan
bahwa ekspatriat membutuhkan dan menginginkan lebih banyak dukungan dari kantor pusat

daripada yang mereka dapatkan mengenai masalah kesehatan dan keselamatan: hanya 20
persen yang menjawab bahwa majikan mereka tetap memberi mereka informasi yang cukup
tentang masalah kesehatan dan keselamatan. Ekspatriat yang tidak puas bisa mahal untuk
sebuah organisasi: Biaya rata-rata penugasan tiga tahun ke luar negeri adalah $ 1,3 juta.
Selain itu, kekhawatiran tentang keselamatan karyawan dan / atau keluarga dapat mengurangi
produktivitas dan menyebabkan stres. Akibatnya, pengusaha perlu berkomunikasi dan
memberikan dukungan yang dibutuhkan -ekspatriat tentang keamanan mereka untuk
memastikan bahwa tugas tersebut sukses.
Keputusan untuk memperluas secara global pertama melibatkan penentuan strategi
yang tepat untuk keterlibatan di negara tuan rumah. Misalnya, organisasi dapat memutuskan
untuk hanya mengekspor barangnya ke negara asing karena hal ini mungkin memerlukan
kehadiran yang sangat terbatas di pihak pekerja rumah tangga. Organisasi mungkin juga
memutuskan untuk mensubkontrakkan atau melisensikan barang dan layanan tertentu kepada
mitra asing. Pada skala yang sedikit lebih terlibat, usaha patungan dapat dilakukan di luar
negeri dengan mitra asing. Akhirnya, organisasi tersebut dapat memutuskan untuk
membangun kehadiran yang signifikan di luar negeri dengan mendirikan operasi dalam
bentuk kantor cabang atau cabang asing.

Menilai Budaya
Beberapa faktor akan mempengaruhi tingkat keterlibatan yang dapat dipilih organisasi dalam

operasi luar negerinya. Ekonomi, pasar. sosial, dan politik tentu akan memainkan peran
penting dalam keputusan apapun untuk pergi ke luar negeri. Isu yang lebih besar mungkin
adalah budaya negara tuan rumah dan bagaimana hal itu dibandingkan dengan budaya
nasional rumah organisasi. Budaya nasional berbeda dalam beragam dimensi, dan banyak
usaha global gagal karena kurangnya pemahaman atau apresiasi terhadap perbedaan budaya.
Salah satu model perbedaan budaya yang paling populer, negara dikembangkan oleh
Hofstede, yang menjelaskan perbedaan budaya sepanjang empat dimensi. Dimensi pertama
adalah sejauh mana masyarakat menekankan individualisme atau kolektivisme. Masyarakat
individual menghargai perkembangan dan fokus pada individu, masyarakat kolektivis
menghargai kebersamaan, harmoni, rasa memiliki, dan kesetiaan kepada orang lain. Dimensi
kedua adalah jarak daya. Dimensi ini melihat sejauh mana masyarakat hierarkis, dengan
distribusi kekuasaan yang tidak merata di antara anggotanya, berbeda dengan perbedaan di
mana ada sedikit perbedaan dan kekuasaan yang lebih merata di antara individu-individu.

Dimensi ketiga adalah penghindaran ketidakpastian, yang mengacu pada sejauh mana
masyarakat merasa nyaman dengan ambiguitas dan nilai dan mendorong pengambilan risiko.
Dimensi keempat adalah sejauh mana masyarakat menampilkan kecenderungan "maskulin"
atau "feminin". Masyarakat maskulin adalah salah satu yang lebih agresif, asertif, dan fokus
pada prestasi; Masyarakat feminin adalah salah satu yang menjiwai hubungan interpersonal
dan kepekaan terhadap kesejahteraan dan kesejahteraan orang lain. Meski banyak yang tidak

nyaman dengan seksis adalah konotasi maskulin dan feminin dan sterontip yang mereka
dorong, dimensi ini secara signifikan menjelaskan banyak perbedaan perilaku budaya di
masyarakat. Beberapa peneliti yang telah menerapkan karya Hofstede telah mengganti
jumlah kehidupan untuk maskulinitas dan kualitas hidup untuk feminitas. Bagan 14.1
menggambarkan bagaimana sejumlah negara sesuai dengan model budaya Hofstede.
Model lain yang terkenal yang menjelaskan perbedaan budaya dikembangkan oleh
Hall, yang mencirikan budaya dengan pola yang dengannya kita berkomunikasi. Karyanya
terfokus pada cara yang lebih halus dimana kita mengekspresikan dan menampilkan budaya
kita. Cara-cara ini mungkin tidak terbukti dari memotong budaya, tapi dipahami dan diterima
oleh orang dalam. Model Hall menggambarkan budaya dalam lima bahasa "diam": waktu,
ruang, barang material, persahabatan, dan kesepakatan.
Bahasa waktu mempertimbangkan bagaimana kita menggunakan waktu untuk
berkomunikasi dan bagaimana kita menggunakannya untuk mengatur kehidupan kita seharihari. Misalnya, berapa banyak individu dalam budaya bergantung pada jadwal, janji temu,
dan tenggat waktu? Apakah pantas untuk tetap sonteone menunggu rapat? Apakah pertemuan
biasanya memiliki agenda yang berjangka waktu? Apakah rapat dan janji temu yang
dijadwalkan dengan waktu berakhir atau apakah sudah berakhir?
Bahasa ruang menganggap bagaimana kita berkomunikasi melalui contoh ruang dan
jarak, apa jarak fisik yang tepat antara dua orang yang terlibat percakapan? Persahabatan,
formalitas, dan bahkan keintiman sering dikomunikasikan dengan jarak. Bagaimana ruang
dalam organisasi diatur untuk mengomunikasikan peringkat, kekuasaan, dan status? Apakah

sebuah organisasi memiliki tempat parkir pribadi dan / atau yang ditunjuk. Apakah beberapa
kantor lebih besar dari manajer ini?
Bahasa barang material juga bisa digunakan untuk menandakan kekuatan, kesuksesan,
dan status. Dalam beberapa budaya, indikator ini sangat penting dalam membangun identitas
pribadi dan profesional seseorang. Dalam pengaturan organisasi, bahasa ini dapat
dikomunikasikan melalui tunjangan yang murah hati seperti mobil perusahaan dan dapat

dibuktikan lebih jauh oleh gaji eksekutif yang seringkali dilakukan oleh pekerja tingkat
rendah. Organisasi yang menetapkan dan mempertahankan rencana kompresi gaji mulai
membungkam bahasa semacam ini.
Bahasa persahabatan mempertimbangkan bagaimana kita membentuk hubungan
interpersonal. Misalnya, persahabatan terbentuk dan dibubarkan dengan cepat atau apakah
mereka dibangun di atas fondasi dalam jangka waktu yang panjang? Apakah ada saling
pengertian kewajiban berkelanjutan dalam hubungan interpersonal atau apakah mereka lebih
sementara dan dipelihara hanya selama kedua belah pihak melihat beberapa keuntungan?
Beberapa budaya mengkomunikasikan status melalui barang-barang material; budaya lain
mengkomunikasikan status melalui jaringan teman seseorang dan dukungan yang diberikan
jaringan ini.
Bahasa kesepakatan mempertimbangkan bagaimana konsensus dicapai di antara
orang-orang. Misalnya, kontrak formal dan tertulis dibuat berdasarkan sumpah di bawah

undang-undang norma dalam negosiasi bisnis atau merupakan jaminan jabat tangan yang
cukup? Apakah dapat diperdebatkan untuk memperdebatkan seseorang yang dengannya Anda
tidak setuju dan, jika memang demikian, apakah dapat diperdebatkan di depan orang lain?
Isu utama yang mempengaruhi keberhasilan sebuah organisasi di arena global adalah
kesadaran akan perbedaan budaya dan pengembangan strategi bisnis dan strategi SDM yang
sesuai dengan budaya negara tuan rumah. Meskipun berada di luar cakupan bab ini untuk
merinci bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi sistem manajemen orang, sebuah
budaya di mana negosiasi didasarkan pada kepercayaan dan persahabatan yang dibangun dari
waktu ke waktu dapat menimbulkan kesulitan bagi orang Amerika, yang mungkin terbiasa
mendapatkan turun ke bisnis dan bernegosiasi tanpa mengembangkan jenis interpersonal
apapun. Juga, keterbukaan dan kejujuran yang diketahui orang Amerika dapat bertentangan
dengan gaya orang-orang dari budaya lain. Singkatnya, ketika budaya berkumpul dalam
pengaturan organisasi, pertimbangan khusus harus diberikan pada pengelolaan proses seperti
dinamika daya dan hubungan, norma partisipasi dan pengambilan keputusan dan manajemen
kinerja dan sistem kompensasi untuk mencegah kesalahpahaman.
Sama seperti masyarakat memiliki budaya, organisasi juga memiliki budaya sendiri.
Akibatnya, pengambil keputusan perlu memeriksa antarmuka antara budaya organisasi dan
budaya di negara tuan rumah dalam menentukan apakah ada kecocokan dan, selanjutnya,
dalam mengembangkan strategi bisnis yang optimal dan strategi manajemen SDM yang tepat.
Misalnya, jika keragaman nilai-nilai organisasi yang kuat, apa yang akan dilakukan bila

budaya negara tuan rumah gagal mendukung nilai-nilai ini? Dalam banyak budaya, dapat
diterima untuk membedakan berdasarkan gender, ras, etnisitas, usia, kecacatan, dan orientasi
seksual. Apakah organisasi memperpanjang larangan merokok ke semua lokasi di luar
negeri? Apakah akan melarang karyawan rambut wajah atau melarang karyawan menikmati
segelas anggur dengan makan siang mereka? Apa yang akan terjadi dalam budaya di mana
suap adalah cara yang dapat diterima dan diharapkan untuk melakukan bisnis?
Dalam pergi ke luar negeri, sebuah organisasi perlu memutuskan kebijakan SDM apa
yang akan diterapkan di negara tuan rumah dan perlu membuat keputusan ini sebelum
kedatangan. Keputusan ini akan memaksa manajer puncak untuk menghadapi sejumlah
keputusan etis dan dapat menguji kekuatannya. dari budaya organisasi. Isu konflik perlu
dipecahkan relatif terhadap budaya lokal dan korporat yang tidak sesuai. Pembuat keputusan
perlu memahami nilai mana yang dimiliki organisasi sedemikian dalam sehingga tidak akan
berkompromi, bahkan dalam menghadapi konsekuensi keuangan yang signifikan. Meskipun
keputusan etis ini dapat menyajikan pilihan yang sulit, mereka dapat membantu memperkuat
misi, strategi, dan praktik kerja organisasi.
Budaya nasional dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan
organisasi untuk memanfaatkan SDM strategis Budaya yang berorientasi pada tradisi,
misalnya, mungkin tidak mengerti logika, atau menolak, perencanaan apa pun. Budaya
tertentu memiliki peraturan ketat mengenai kepegawaian dan mungkin mengharuskan

organisasi mempekerjakan individu yang ditugaskan kepadanya oleh biro tenaga kerja
terpusat. Individu dalam beberapa budaya hierarkis yang sangat ketat mungkin tidak akan
merespon dengan baik program umpan balik kinerja ke atas. Dalam beberapa budaya,
dianggap tidak tepat bagi pekerja untuk melapor kepada manajer yang lebih muda dari
bawahannya. Ketidaksesuaian penggunaan kontak mata langsung dalam percakapan di
beberapa budaya mungkin bias hasil proses wawancara kerja. Bila budaya sesuai dengan
individualisme-rangkaian kolektivisme akan mempengaruhi bagaimana perbedaan kinerja
yang dapat diterima dan kompensasi yang sesuai. Konsekuensinya, dalam mengelola lintas
budaya, sangat penting untuk memiliki rasa kewaspadaan budaya yang kuat namun tetap
menyadari adanya kepekaan terhadap isu-isu budaya yang dapat merugikan secara
berlebihan. Membaca 14.1, "Di Mata Pemirsa: Pelajaran Lintas Budaya dalam
Kepemimpinan Dari Proyek GLOBE," memeriksa simulans dan perbedaan budaya dari lima
negara besar di dunia dan implikasinya bagi para eksekutif Amerika di masing-masing negara
dan untuk pengembangan pemimpin global yang efektif. Membaca 14.2, "Manajemen Lintas

Budaya dan Perilaku Organisasi di Afrika," memperluas diskusi ini untuk memasukkan
Afrika.

Isu SDM Strategis dalam Penugasan Global
Suatu organisasi dapat menggunakan beberapa pendekatan yang berbeda dalam mengelola
proses pengiriman pekerja ke luar negeri. Pendekatan administratif melibatkan banyak
pegawai yang membantu dengan dokumen dan logistik kecil-misalnya, mempekerjakan
penggerak, memastikan bahwa pajak dibayar, dan mendapatkan visa kerja untuk visa kerja
dan perjalanan untuk anggota keluarga. Pendekatan taktis melibatkan pengelolaan faktor
risiko atau kegagalan - misalnya, menangani dokumen administrasi sementara juga
menyediakan pelatihan sehari-hari yang terbatas, biasanya satu hari untuk karyawan tersebut.
Pendekatan ini hanya melakukan apa yang perlu dilakukan untuk mencegah kegagalan.
Pendekatan strategis terhadap tugas global, bagaimanapun, melibatkan lebih banyak
dukungan dan koordinasi. Selain item-item yang disebutkan sebelumnya, pengelolaan proses
secara strategis seperti itu akan melibatkan penambahan sistem seleksi yang ekstensif;
pelatihan terpadu yang berkelanjutan, sistem manajemen kinerja yang spesifik: layanan
tujuan: mengakhiri program repatriasi yang strategis pada akhir penugasan.
Model yang menguraikan masalah strategis SDM dalam tugas global disajikan pada
Tampilan 14.2. Langkah pertama dalam pengelolaan strategis penugasan global adalah
penetapan tujuan khusus untuk penugasan. Mungkin ada banyak alasan untuk tugas tersebut,
termasuk pengembangan bisnis atau pasar; teknologi informasi penyiapan, pengalihan atau
integrasi: pengelolaan anak perusahaan mandiri, koordinator atau integrasi asing dengan
operasi dalam negeri; tugas sementara ke posisi kosong; atau pengembangan bakat
manajemen lokal.
Setelah tujuan penugasan diidentifikasi, proses pemilihan pegawai yang tepat untuk
penugasan dapat dimulai. Sama seperti ada tujuan organisasi penugasan, ada juga tujuan
individual untuk penugasan tersebut, yang ditunjukkan pada Tampilan 14.3. Seorang
karyawan dapat dipilih dan menerima tugas internasional untuk mempersiapkan karyawan
tersebut dalam posisi manajemen puncak, mengembangkan keterampilan teknis atau
interpersonal, atau karyawan untuk mengikuti pasangan / rekan karir ganda.
Baik tujuan organisasi maupun individu untuk penugasan harus diidentifikasi dan
disesuaikan. Tugas yang akan dikonseptualisasikan sebagai proposisi win-win Harus ada

keuntungan yang jelas untuk organisasi dan karyawan sebagai prasyarat untuk sukses dalam
penugasan.
Setelah individu yang sesuai telah diidentifikasi, penting untuk menilai kemampuan
beradaptasi terhadap budaya tuan rumah baik dari karyawan maupun anggota keluarga yang
akan menemani karyawan dalam tugas tersebut. Alasan terbesar tunggal atau kegagalan
dalam tugas luar negeri berkaitan dengan kemampuan beradaptasi daripada keterampilan
teknis dan biasanya merupakan konsekuensi adaptasi keluarga karyawan terhadap budaya
tuan rumah. Individu dan keluarga mereka harus diputar untuk menentukan kemampuan
mereka untuk merasa nyaman dalam budaya inang. Ini mungkin termasuk mengirim
karyawan dan anggota keluarga ke negara tuan rumah selama beberapa minggu untuk
menguji kemampuan beradaptasi mereka. Di antara bidang yang dan perlu dinilai oleh
organisasi adalah kemampuan teknis karyawan; kemampuan beradaptasi, kemauan, dan
motivasi untuk tinggal di luar negeri; toleransi terhadap ambiguitas; kemampuan
berkomunikasi; kesabaran dan keterbukaan terhadap perbedaan yang lain; dan kemauan
untuk berinteraksi dengan karyawan dan anggota keluarga yang melelahkan.
Setelah seorang karyawan dipilih untuk tugas di luar negeri, organisasi kemudian
perlu memberikan pelatihan yang sesuai untuk karyawan dan anggota keluarga. Pelatihan
awal harus dimulai setidaknya enam sampai sembilan bulan sebelum dimulainya penugasan.
Periode pelatihan yang lebih lama akan mencerminkan kebutuhan untuk belajar keterampilan
bahasa yang diperlukan di negara tuan rumah. Sebelum keberangkatan, karyawan dan
keluarga, jika mungkin, harus diijinkan menjalani masa percobaan di luar negeri (jika hal ini
tidak dilakukan sebagai bagian dari proses seleksi). Meskipun ini mungkin melibatkan biaya
yang signifikan, hal itu harus dipandang sebagai investasi; biaya yang dikeluarkan untuk
perjalanan seperti itu akan jauh lebih kecil daripada biaya moneter, politik, dan kerusakan
reputasi dari tugas luar negeri yang gagal.
Sebelum keberangkatan, karyawan dan keluarga harus mengikuti pelatihan lintas
budaya dalam norma dan nilai dari negara tuan rumah, tempat kerja dan praktik bisnis,
pelatihan bahasa (jika perlu), masalah kesehatan dan keselamatan, dan harapan yang realistis
akan kehidupan sehari-hari di negara ini. Pelatihan ini tidak boleh dianggap selesai saat
emplovee dan keluarga berangkat ke negara tuan rumah. Kesalahan kritis yang dilakukan
oleh banyak organisasi adalah kurangnya tindak lanjut, setelah karyawan pergi ke luar negeri,
memberikan dukungan tambahan untuk memastikan tidak ada kejutan atau konsekuensi yang
tidak terduga.

Setelah karyawan dipindahkan ke negara tuan rumah, masalah sehari-hari dalam
mengelola ekspatriat tidak berbeda secara dramatis dengan keterlibatan emiten dalam negeri.
Prinsip dan praktik yang sama dari manajemen SDM umum berlaku dengan beberapa
perhatian tambahan. Firt, sangat penting untuk menilai kebutuhan pelatihan karyawan
ekspatriat dan keluarga yang masih ada setelah mereka tiba di negara tuan rumah. Terutama
jika ini adalah pertama kalinya seorang karyawan organisasi ditugaskan ke negara tertentu,
kemungkinan beberapa peristiwa tak terduga yang memerlukan dukungan dan pelatihan
tambahan dapat terwujud. Kedua, manajemen kinerja akan lebih merupakan tantangan; bos
fungsional ekspatriat biasanya berada di dalam negeri, organisasi lain mungkin tidak
menyadari bagaimana kondisi ekonomi, sosial, dan ploitical dan situasi kehidupan sehari-hari
mempengaruhi kinerja ekspatriat. Ketiga, banyak aspek hubungan karyawan dan abor akan
dilokalisasi. Ekspatriat mungkin harus mengelola tenaga kerja lokal di bawah kondisi yang
jauh lebih menantang daripada yang diajukan di dalam negeri. Ekspatriat mungkin juga harus
mengelola dinamika menjadi manajer mancanegara pegawai negeri. Akhirnya, kompensasi
untuk ekspatriat akan berbeda. Ini mahal untuk mengirim karyawan ke luar negeri, biasanya
sebesar tiga kali gaji gaji tahunan karyawan. Pembayaran pajak penghasilan untuk karyawan
bisa menjadi rumit dan mahal. Manfaat seperti penjaga keamanan bersenjata atau sekolah
swasta untuk anak-anak karyawan mungkin diperlukan. Meskipun kompensasi untuk
ekspatriat seringkali dioutsourcing, organisasi harus sangat berhati-hati dalam hal ini;
Kompensasi merupakan isu strategis utama tidak hanya dari perspektif biaya tetapi juga
mempengaruhi kemampuan keluarga karyawan untuk tinggal di negara tuan rumah.
Kompensasi Oatscurcing kepada pihak ketiga yang tidak sepenuhnya memahami keseluruhan
strategi organisasi atau mendapat apresiasi holistik terhadap sistem SDM organisasi dapat
mengakibatkan bencana.
Ada tiga pendekatan traditivis untuk menentukan kompensasi ekspatriat. Yang
pertama adalah metode neraca dengan pendekatan ini, gaji didasarkan pada pembayaran di
negara asal, dan biaya tambahan yang terkait dengan relokasi dan tugas itu sendiri
ditambahkan untuk sampai pada tingkat penggantian dan kompensasi. Biaya ini mungkin
termasuk biaya perumahan di negara tuan rumah, perabotan, bantuan rumah tangga, mobil
dan supir, atau bantuan pasangan / pasangan. Pendekatan ini memastikan bahwa ekspatriat
memperoleh rasa keadilan dan keadilan dalam paket kompensasi; Namun, karyawan lokal,
khususnya jika mereka miskin, mungkin merasakan ketidakadilan. Sistem ini bisa rumit

untuk dikelola, namun masih banyak digunakan, terutama untuk tugas jangka pendek atau
sementara.
Semakin tinggi pendekatan rumah-atau-tuan rumah memperhitungkan jumlah
karyawan. gaji di rumah menyesuaikannya ke atas, jika diperlukan untuk memperhitungkan
biaya hidup yang lebih tinggi di negara tuan rumah. Pendekatan ini biasanya disertai dengan
standar perquisites bagi eksekutif di negara tuan rumah dan paling sering digunakan untuk
jangka menengah penugasan yang tidak pasti.
Ketika karyawan tersebut ditugaskan ke negara tuan rumah secara permanen,
Pendekatan lokalisasi biasanya digunakan. Di sini, gaji karyawan diubah menjadi setara tuan
rumah. Bergantung pada negara, struktur gaji, dan biaya hidup, pendekatan ini pada awalnya
dapat menyebabkan penurunan gaji bagi karyawan. Pelokalan telah menjadi pendekatan
populer yang semakin populer untuk organisasi yang sekarang digunakan oleh 78 persen
pengusaha.
Tugas seleksi ekspatriat adalah beberapa keputusan paling banyak yang dilakukan
oleh organisasi terhadap operasi global mereka. Keberhasilan sebuah tugas ekspatriat dapat
dengan mudah menentukan takdir dan keberhasilan masuknya sebuah organisasi ke pasar
global yang baru. Sebagian besar fokus ekspatriat secara tradisional berkaitan dengan
percekcokan dan pelatihan ekspatriat dan anggota keluarga mereka yang menyertainya.
Namun, fokus ini telah berkembang untuk melibatkan pengelolaan penugasan ekspatriat yang
aktif dan terus berlanjut setelah relokasi berlangsung.
Dalam menetapkan kebijakan SDM umum untuk pengelolaan sehari-hari semua
karyawan di luar negeri - penduduk lokal dan juga ekspatriat - organisasi juga perlu membuat
keputusan yang stategis mengenai tingkat keterbukaan yang diinginkannya di seluruh lokasi.
Heenan dan Perlmutter mengidentifikasi empat pendekatan berbeda yang dapat diambil oleh
sebuah organisasi dalam menetapkan dan menegakkan kebijakan: etnosentris, polisentrik,
regiosentris, seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 14.4.
Pendekatan etnosentris melibatkan pengekspor praktik dan kebijakan negara asal
organisasi ke lokasi asing. Strategi ini sering digunakan oleh organisasi yang strategi
bersaingnya difokuskan untuk menciptakan citra. Etnosentris dapat diuntungkan dalam
memungkinkan standarisasi, integrasi, dan efisiensi. Namun, jika dipaksakan pada budaya
lain yang tidak menganut nilai yang menjadi dasar praktiknya, mungkin ada masalah parah.
Beberapa omset bisa dan harus diharapkan dan bahkan dianjurkan bila menggunakan

pendekatan ini. Hal ini juga dapat membantu membuat asupan ekspatriat lebih menarik bagi
pegawai rumah tangga organisasi.
Pendekatan

polisentrik

melibatkan

memungkinkan

setiap

lokasi

untuk

mengembangkan praktik dan kebijakannya sendiri yang sesuai dengan karakteristik budaya
dan angkatan kerja setempat. Praktek manajemen dilokalisasi agar sesuai dengan kebutuhan
pasar yang ada, dan kemampuan beradaptasi terhadap selera pelanggan merupakan inisiatif
strategis utama yang difasilitasi oleh pendekatan ini. Meskipun pendekatan ini bisa mahal, hal
itu juga sangat responsif terhadap kondisi pasar dan ketenagakerjaan lokal dan dapat
membantu mengurangi trunk karyawan dalam akuisisi ab, terutama jika ada kepemilikan
antiforeign di antara penduduk lokal.
Pendekatan regiosentris melibatkan pengembangan praktik dan kebijakan standar
menurut wilayah geografis: oleh karena itu, ada konsistensi dan efisiensi dalam operasi. Pada
saat yang sama, ada beberapa variasi antar daerah untuk mendukung pasar lokal. Pendekatan
ini umumnya melibatkan pembentukan anak perusahaan regional yang dikelola secara
otonom dalam wilayah geografis.
Pendekatan geosentris melibatkan pengembangan seperangkat praktik dan kebijakan
global yang diterapkan di semua lokasi. Pendekatan ini berbeda dengan pendekatan
etnosentris bahwa walaupun pendekatan etnosentris mengekspor seperangkat sistem
manajemennya berdasarkan budaya negara asal ke semua lokasi, pendekatan geosentris
mempertimbangkan tenaga kerja global di semua wilayah operasinya serta berbagai budaya
lokal di mana Ini beroperasi dan mencoba untuk mengembangkan praktik dan kebijakan yang
melampaui perbedaan budaya. Pendekatan ini bisa sangat diterapkan, berbeda dengan
kebijakan dan peraturan pemerintah pusat dan kebutuhan untuk mengatasinya secara
bersamaan. Rencana kompensasi dan standar hidup bisa sulit disatukan secara adil di
berbagai budaya.

REPATRIASI
Isu terakhir dalam mengelola tugas internasional adalah pemulangan kembali karyawan.
Funtion ini mungkin adalah salah satu bidang yang paling diabaikan dalam manajemen SDM
global. Ironisnya, ini adalah dampak yang sangat berpengaruh pada pengembalian investasi
yang dilakukan pada karyawan yang dikirim ke luar negeri. Sangat sedikit perusahaan yang
berhasil menangani masalah repatriasi. Tingkat retensi repatriat tahun pertama pengembalian
sering serendah 50 persen di banyak perusahaan. Hal ini tidak mengherankan mengingat

fakta bahwa hanya 27 persen ekspatriat yang bahkan menjamin posisi setelah kembali dari
tugas internasional mereka. Majikan biasanya tidak membuat rencana untuk bantuan pascapengembalian, dan ekspatriat dibiarkan menjaga diri mereka sendiri dalam mempertahankan
posisi di dalam atau di luar organisasi setelah mereka kembali. Terlepas dari kenyataan bahwa
ekspatriat biasanya melakukan bantuan internasional dengan pengembangan karir dan
kemajuan dalam pikiran, hanya 33 persen dari mereka yang kembali ke perusahaan mereka
dipromosikan. Lima puluh delapan persen ekspatriat tetap pada tingkat tanggung jawab yang
sama, dan 9 persen akhirnya menerima posisi dengan tanggung jawab yang lebih rendah.
Banyak pemulangan kembali dari tugas di luar negeri dan tidak memiliki tugas
pekerjaan menunggu mereka atau menerima pekerjaan yang dianggap sebagai penurunan
pangkat. Ekspatriat sering memiliki posisi otonom berpangkat tinggi di luar negeri dan
dipaksa untuk mengambil posisi yang melepaskan otonomi ini setelah mereka kembali. Tidak
mengherankan bila beberapa ekspatriat memilih untuk pindah ke tugas ekspatriat lain dengan
atasan yang sama atau dengan atasan yang berbeda daripada kembali ke markas.
Setiap strategi untuk pemulangan harus ditujukan untuk tujuan ekspatriat . Proses
repatriasi bisa sangat difasilitasi jika tujuan yang jelas untuk penugasan ini ditetapkan lebih
dulu berdasarkan kebutuhan baik majikan maupun karyawan.
Repatriasi khusus proses perlu mengatasi beberapa masalah karir dan pribadi yang
penting seperti yang dijelaskan di Extibit 14.5. Isu karir pertama adalah mengatasi kecemasan
karir dengan membantu karyawan yang kembali dari luar negeri mencari tempat yang tepat
yang terhubung dengan jalur karir untuk masa depan. Isu karir kedua adalah reaksi organisasi
terhadap kembalinya. Apakah pemulangkan dibuat untuk merasa diterima? Apakah ada nilai
yang ditempatkan pada pengalaman global? Apakah keterampilan baru yang telah
dikembangkan digunakan? Isu karir yang ketiga adalah hilangnya otonomi. Dalam
merencanakan program repatriasi, beberapa pertimbangan harus diberikan pada tingkat
otonomi bahwa orang yang dipulangkan menikmati Oversion untuk tugas pengembalian. Isu
karir keempat adalah adaptasi. Selama masa ekspatriat, mungkin ada beberapa perubahan
signifikan yang terjadi pada kinerja maksimal kantor pusat dalam tugas baru ini.
Pada tingkat pribadi, tiga isu utama perlu ditangani dalam repatriasi. Yang pertama
adalah logika tics. Penghematan pribadi perlu ditransfer, barang-barang pribadi yang
dikonversi mata uang yang diinventarisasi dan dikirim, mobil dan rumah mungkin dibeli dan
dijual, transfer sekolah diatur, dan kemungkinan bantuan kerja suami-istri diatur. Semakin
banyak rincian logistik yang harus dihadapi karyawan tersebut, semakin dia akan

mengalihkan perhatiannya dari pekerjaan. Isu pribadi kedua adalah penyesuaian kembali dan
integrasi ke dalam masyarakat bagi karyawan. Penyesuaian dan penggantian masalah pribadi
ketiga ke dalam keluarga karyawan masyarakat. Meskipun tampaknya masuk akal bahwa
pulang ke rumah harus merupakan proses selamat datang dan casy, pengalaman telah
menunjukkan bahwa seringkali tidak. Sama seperti tempat kerja telah berubah, dan
komunitas di mana keluarga karyawan tersebut tinggal atau pindah mungkin telah berubah
secara dramatis selama ini di luar negeri. Dukungan untuk karyawan transisi dan keluarga
tersebut dapat sangat memudahkan proses repatriasi.

Uni Eropa
Majikan yang memilih untuk melakukan bisnis di Uni Eropa tidak memiliki pilihan untuk
menggunakan pendekatan etnosentris terhadap SDM dalam operasi mereka di sana. Sebagai
negara dengan ekonomi terbesar di dunia dengan 27 negara anggota, Uni Eropa memiliki
tantangan untuk menetapkan beberapa konsistensi dan standar minimum di seluruh undangundang di seluruh wilayah sementara memungkinkan fleksibilitas anggota masing-masing
negara berdasarkan budaya dan nilai. Hukum yang terkait dengan pekerjaan diundangkan
sebagai arahan yang mengikat negara-negara anggota dan menetapkan standar minimum
yang harus dipenuhi. Petunjuk biasanya dikeluarkan sebagai tujuan atau hasil yang
diinginkan dan memungkinkan masing-masing negara menentukan cara terbaik untuk
mencapai tujuan tersebut. Oleh karena itu, undang-undang yang sebenarnya terkait dengan
pekerjaan dapat bervariasi dari satu negara Uni Eropa ke negara lain, yang mengharuskan
organisasi asing sangat cerdik saat mendirikan operasi Eropa. Undang-undang ini umumnya
memberi perlindungan lebih banyak kepada pekerja daripada rekan-rekan mereka di Amerika
Serikat. Maksud umum dari undang-undang ini adalah hubungan kerja yang tidak
bertentangan atau bersifat konfrontatif, tetapi juga yang melindungi hak-hak pekerja melalui
kebijakan sosial kolektivis. Sebagai contoh, Directive 2010/18/UE mensyaratkan bahwa cuti
orang tua minimal empat bulan yang diberikan kepada setiap orang tua setelah kelahiran atau
adopsi anak-anak, namun setiap negara bebas memberikan cuti yang lebih bermurah hati.
Berbeda

dengan Amerika

Serikat,

Uni

Eropa

tidak

mengikuti

kebijakan

ketenagakerjaan. Menghentikan seorang karyawan bisa menjadi usaha yang sangat sulit dan
mahal, dan undang-undang yang mengatur kemampuan untuk mengakhiri, periode
pemberitahuan, dan pesangon yang dibutuhkan berbeda-beda dari satu negara ke negara lain.
Di Belanda, persetujuan pengadilan mungkin diperlukan untuk mengakhiri seorang

karyawan; Bahkan penghentian sebab memerlukan dokumentasi yang sangat kaku dan
spesifik. Jerman membutuhkan pemberitahuan tiga bulan sebelum pengakhiran dapat
diberlakukan; Swedia membutuhkan pemberitahuan sampai enam bulan. Di Belgia, di mana
pengakhiran sangat sulit, pengusaha mungkin diminta membayar gaji sampai empat tahun
kepada karyawan sebagai pesangon. Spanyol membutuhkan uang pesangon selama sembilan
minggu untuk setiap tahun pelayanan.
Bidang hubungan kerja lainnya juga diatur di berbagai negara Uni Eropa. Sebagian
besar memerlukan liburan liburan minimal empat minggu, namun Prancis membutuhkan
waktu lima minggu, dengan minggu tambahan untuk karyawan berusia antara 18 dan 21
tahun. Cuti melahirkan di Prancis minimal 16 minggu, 10 di antaranya harus diambil setelah
anak lahir, dan dapat memperpanjang hingga 26 minggu untuk kehamilan ketiga. Untuk
setiap PHK yang tertunda, Jerman membutuhkan "rencana sosial", yang menguraikan kriteria
seleksi yang dipilih dan tingkat kinerja dan pendidikan pekerja. Majikan Jerman juga harus
melaporkan usia karyawan dan jumlah tanggungannya, karena pekerja yang lebih tua dan
orang-orang dengan tanggungan lebih menikmati tingkat keamanan kerja yang lebih tinggi
daripada yang lain.
Salah satu cara utama di mana hubungan kerja di Uni Eropa berbeda dengan Amerika
Serikat adalah tingkat keterlibatan pekerja yang terlihat pada organisasi Earopean. Majikan
AS umumnya memiliki hak unilatera untuk membuat keputusan yang mempengaruhi
karyawan, namun pemberi kerja Eropa diharuskan untuk mengkomunikasikan dan
menegosiasikan banyak keputusan ini dengan karyawan sebagai bagian dari Petunjuk Uni
Eropa mengenai Informasi dan Konsultasi. Dewan kerja, yang terdiri dari perwakilan pekerja
terpilih, diwajibkan untuk bertemu setiap bulan dengan manajemen senior untuk membahas
semua masalah kebijakan ketenagakerjaan. Dewan kerja beroperasi di lokasi kerja individual
dan di Jerman, Prancis, dan Belanda harus menyetujui banyak keputusan yang diharapkan
oleh pengusaha untuk diterapkan. Majikan yang tidak berkonsultasi dengan dewan kerja
mereka tunduk pada denda dan kemungkinan keputusan tersebut diimplementasikan. Jerman
membutuhkan dewan kerja dalam organisasi dengan lima atau lebih karyawan. Perancis
mewajibkan mereka dalam organisasi dengan 50 atau lebih karyawan. Majikan yang lebih
besar, dengan setidaknya 1.000 karyawan dan setidaknya 150 di masing-masing dua negara
anggota, juga harus membentuk dewan kerja Uni Eropa yang luas. Keputusan yang
mempengaruhi pekerja di lebih dari satu negara harus dipresentasikan kepada kelompokkelompok ini, yang didanai oleh perusahaan.

Meksiko dan Kanada
Meskipun Meksiko dan Kanada adalah negara perbatasan dengan Amerika Serikat dan mitra
dagang utama, manajemen SDM di negara-negara ini seringkali sangat berbeda dengan
manajemen SDM di Amerika Serikat. Diskriminasi pekerjaan yang menjadi ilegal di Amerika
Serikat merajalela dan tertanam dalam praktik perekrutan di Meksiko. Iklan rekrutmen barubaru ini di surat kabar Mexico City untuk manajer ritel untuk kantor Depot Mexico meminta
pemohon yang tidak berusia di bawah 26 tahun dan tidak lebih tua dari 38 dan sebaiknya
menikah. Iklan tersebut memperingatkan bahwa tidak ada gunanya jika seseorang tidak
memenuhi persyaratan ini. Terlepas dari kenyataan bahwa konstitusi Meksiko secara ketat
melarang diskriminasi semacam itu, penegakan hukum longgar. Majikan sering
mengamanatkan bahwa pemohon berasal dari usia, jenis kelamin, status perkawinan,
ketinggian, atau kriteria khusus nonwork terkait lainnya yang ditentukan. Pelamar wanita
sering diminta untuk mengirimkan foto sebagai bukti bahwa mereka memiliki "penampilan
bagus". Bias gender dalam pekerjaan berjalan merajalela konsisten dengan fokus pada
maskulinitas dalam budaya nasional.
Di sisi lain, Kanada dikenal dengan gigih menegakkan undang-undang yang melarang
diskriminasi dalam pekerjaan dan juga memberikan perlindungan luas untuk pemecatan
karyawan yang sewenang-wenang atau tidak adil. Sementara 90 persen penduduk Kanada
tinggal dalam jarak 60 mil dari perbatasan AS, orang-orang ini menerima perlindungan yang
jauh lebih besar dalam hubungan kerja daripada rekan-rekan Amerika mereka. Kanada tidak
berlangganan doktrin pekerjaan sesuka hati dan memerlukan pemberitahuan pemutusan
hubungan kerja yang wajar serta pembayaran pesangon yang dimandatkan secara hukum
berdasarkan tahun pelayanan dengan majikan. Standar yang biasa adalah satu bulan per tahun
pelayanan pemberitahuan dari majikan yang tertunda terminasi. Jumlah ini bisa lebih tinggi
jika pengadilan merasa bahwa penghentian tersebut tidak ditangani secara adil. Karyawan
juga berhak mendapatkan uang pesangon satu minggu per tahun. Sebagian besar pengusaha
Kanada juga harus menyediakan karyawan hingga 52 minggu cuti orang tua dan persalinan;
majikan di Quebec harus menyediakan sampai 70 minggu. Klausul yang tidak sesuai untuk
karyawan yang berangkat tidak disukai, seperti usia pensiun wajib sejak 65 tahun. Provinsi
Quebec mengubah Undang Undang Ketenagakerjaan pada tahun 2004 untuk melakukan
bullying atau "pelecehan psikologis" di tempat kerja. Dalam waktu empat tahun, lebih dari
10.000 tuntutan diajukan berdasarkan undang-undang ini.

Cina
Dengan populasi 1,3 miliar orang dan aksesi 2001 ke Organisasi Perdagangan Dunia, yang
menghilangkan persyaratan bahwa organisasi asing bermitra dengan mitra China yang
memiliki surat, China telah mengalami pertumbuhan ekonomi yang luar biasa, terutama
melalui organisasi asing yang telah melakukan operasi di sana. Organisasi yang berusaha
memanfaatkan peluang ekonomi yang kaya yang ditawarkan oleh China telah dihadapkan
pada tantangan signifikan yang berkaitan dengan manajemen SDM. Memang, telah dicatat
bahwa warisan sejarah dan budaya China yang mendalam mewajibkan pendekatan
pengelolaan SDM yang secara unik sesuai dengan konteks Cina. Sementara universitas di
China menghasilkan hampir 5 juta lulusan setiap tahunnya, banyak dari individu-individu ini
tidak cocok untuk pekerjaan di organisasi multinasional bergaya Barat. Kenyataannya, satu
survei menemukan bahwa hanya 10 persen lulusan universir Cina yang dapat dipekerjakan di
organisasi multinasional karena kekurangan bahasa, kemampuan interpersonal, kemampuan
untuk bekerja dalam tim, dan kemampuan membaca dasar. Yang lebih bermasalah lagi adalah
kurangnya kandidat manajer tingkat menengah dan atas, yang banyak di antaranya
merupakan korban Revolusi Kebudayaan China yang menghalangi sistem pendidikan
Tiongkok dari tahun 1966 sampai 1976.
Permintaan yang luar biasa untuk pekerja yang mampu bekerja dalam perusahaan
multinasional Organisasi yang dikombinasikan dengan pasokan pendek individu tersebut
telah menciptakan pasar kerja di mana mereka yang memiliki keterampilan yang memadai
dapat menuntut gaji yang tinggi dan mengharapkan mobilitas cepat ke atas. Ekspatriat
biasanya mengharapkan kompensasi yang sangat tinggi, namun banyak yang tetap tidak
menyadari dimensi kunci budaya Tionghoa yang mempengaruhi hubungan bisnis. Merekrut
orang yang kembali kembali Warga negara China yang telah tinggal dan / atau belajar di luar
negeri memungkinkan sebuah organisasi mendapatkan keuntungan dari memiliki karyawan
yang bilingual dan bicultural, namun banyak dari individu-individu ini telah berasimilasi dan
menikmati gaya hidup dan budaya Barat dan tidak memiliki keinginan untuk kembali ke
China. Bahkan jika seorang atasan berhasil merekrut pelamar yang memenuhi syarat,
permintaan kuat untuk individu yang mampu menjalankan bisnis di China dalam sebuah
organisasi multinasional membuat retensi karyawan semacam itu menjadi tantangan yang
berkelanjutan.
Ada sejumlah faktor kunci yang mempengaruhi perusahaan pemberi kerja.
kemampuan untuk mempertahankan individu tersebut. Yang pertama adalah hubungan

pengawasan. Karena masyarakat Tionghoa sangat hierarkis, menunjukkan rasa hormat
kepada orang tua dan otoritas, dan berpusat pada keluarga, karyawan yang memiliki
hubungan baik dengan atasan mereka dan merasa bahwa mereka "berada dalam" organisasi
kurang rentan terhadap risiko ini dengan mencari pekerjaan di tempat lain. Faktor kedua
adalah prestise pengusaha. Karena China memiliki budaya sadar merek seperti itu, 75 persen
karyawan China lebih memilih bekerja untuk organisasi asing yang terkenal daripada
organisasi domestik China. Kesadaran merek ini melampaui barang konsumen ke tempat
kerja. Faktor ketiga adalah peluang pengembangan. Komponen utama kebudayaan Tionghoa
adalah belajar dan tumbuh melalui kehidupan seseorang. Karyawan China menikmati
tantangan dan kesempatan untuk mendiskusikan apa yang mereka pelajari dan proyek di
mana mereka bekerja tidak hanya dengan teman kerja sedikit juga dengan teman dan anggota
keluarga. Faktor keempat adalah kompensasi. Karyawan Cina dengan keterampilan yang
dicari tahu nilai pasar mereka dan mengharapkan untuk diberi kompensasi sesuai dengan itu.
Sementara bonus berbasis kinerja relatif baru di China, terutama karyawan yang lebih muda
sangat menerima rencana kompensasi berbasis insentif. Faktor kelima yang dapat membantu
dalam retensi adalah jabatan. Karena orang cina sangat sadar statusnya, jabatannya terlepas
dari tanggung jawab yang terkait sangat berarti bagi karyawan. Sementara pekerja Tionghoa
mencari peluang untuk pertumbuhan dan perkembangan, perubahan jabatan bisa sering
menjadi hadiah yang cukup untuk kinerja.

India
Dalam beberapa hal mirip dengan China, dengan populasi 1,5 miliar orang dan ekonomi yang
berkembang pesat, India telah menjadi pemain utama dalam pengembangan ekonomi global
dan target banyak organisasi multinasional. Namun, India menghadirkan beberapa tantangan
yang signifikan bagi pengusaha yang terkait dengan manajemen SDM, yang membedakannya
dari mitra Asianya.
Tidak seperti China, India memiliki populasi warga negara yang cukup besar yang
diperlengkapi dengan baik untuk bekerja dalam organisasi multinasional. India memiliki
lebih dari 22 juta lulusan universitas, sepertiga memiliki latar belakang sains dan teknik, dan
menghasilkan 2,5 juta lulusan baru setiap tahunnya. Oleh karena itu, India telah menjadi
pemimpin dalam teknologi informasi dan proses bisnis outsourcing. Meskipun tenaga kerja
yang terlatih secara teknis dari India, permintaan akan tenaga kerja terampil melebihi

pasokan. Persaingan di antara para pengusaha untuk bakat tetap kuat, dan hopping pekerjaan
dan perburuan karyawan adalah standar untuk melakukan bisnis di India.
Salah satu tantangan terbesar untuk melakukan bisnis di India adalah sistem hukum
yang berat, yang melibatkan lebih dari 100 jenis yang berbeda dan tidak berafiliasi. undangundang ambigu serta pengawasan pemerintah federal dan negara bagian gabungan mengenai
undang-undang yang berkaitan dengan pekerjaan dan tenaga kerja. Undang-undang ini
mengharuskan atasan untuk memelihara register dan memberikan pengajuan tahunan kepada
pihak berwenang. Setiap karyawan harus menerima surat pengangkatan fomal yang
menguraikan semua persyaratan dan kondisi kerja dan berfungsi sebagai kontrak yang
mengikat secara hukum. Penghentian karyawan di India bisa menjadi sulit dan mengharuskan
beberapa prosedur diikuti, termasuk alasan dan pemberitahuan yang tepat serta arbitrase.
Sementara kesalahan sebenarnya diterima sebagai dasar penghentian yang benar, kinerja yang
buruk belum tentu merupakan dasar yang dapat diterima. Majikan juga diharuskan untuk
memberikan karyawan dengan rencana manfaat yang fleksibel, yang menyumbang 35 persen
dari keseluruhan kompensasi. Majikan dan karyawan secara bersama-sama memberikan
kontribusi terhadap jaminan sosial, yang disebut "Provident Fund", dimana masing-masing
pihak berkontribusi menyumbang 12 persen dari gaji karyawan. Undang-undang Toko dan
Undang-Undang Perusahaan menetapkan cuti tahunan untuk semua karyawan, yang dapat
dibawa ke depan untuk tahun-tahun berikutnya.
Diskriminasi pekerjaan berdasarkan agama, ras, kasta, jenis kelamin, atau tempat lahir
secara khusus dilarang di sektor publik oleh konstitusi India. Disparitas upah berbasis gender
dilarang oleh Equal Remuneration Act tahun 1948, sementara Maternity Benefit Act of 1961
memberi cuti hamil bersalin selama 12 minggu. Namun, tradisi budaya yang tertanam dalam
masyarakat yang malang ini telah membatasi kesempatan karir dan kesempatan kerja bagi
perempuan yang perannya sebagian besar cenderung ke rumah dan keluarga.
Sama seperti di China, retensi pekerja terampil di India adalah sebuah tantangan.
karena permintaan yang melebihi pasokan. India juga memiliki kekurangan yang jelas dari
manajer menengah yang berpengalaman dan terlatih untuk mengawasi karyawan. Karena
fungsi SDM di kebanyakan organisasi perlu menghabiskan banyak waktu untuk merekrut,
mematuhi, dan aktivitas transaksional terkait lainnya, hanya ada sedikit keterlibatan dalam
isu-isu strategis.