37856197 Fungsi Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen : DR. Ria Mardiana, SE., M.Si
Tugas : Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi Strategis Manajemen Sumber Daya
Manusia

Efendi Wibowo
P1700209052

PROGRAM STUDI MANAJEMEN KEUANGAN
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2010
1

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah
memberikan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah ini tepat pada waktunya.
Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kata

sempunra karena itu penulis mengharapakan kritik dan saran dari pembaca
yang sifatnya membangun.
Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada
pihak-pihak yang telah membantu dalam penulisan makalah ini, baik secara
langsung maupun tidak langsung. Yaitu kepada :
1. Ibu DR. Ria Mardiana, SE.,M.Si. selaku dosen mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia
2. Kedua orang tua yang telah memberikan dukungan berupa do'a dan
materi
3. Rekan - rekan angkatan MAK kelas B yang telah memberikan
masukan kepada penulis.

Penulis berharap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

2

Makassar, Juni 2010

Penulis

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL........................................................................................

1

KATA PENGANTAR.......................................................................................

2

DAFTAR ISI....................................................................................................

4

PENDAHULUAN............................................................................................

5

a.

Latar Belakang...................................................................................

5

b.

Permasalahan....................................................................................

8

PEMBAHASAN..............................................................................................

9

3

KESIMPULAN DAN SARAN................................................................................

36

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................

38

PENDAHULUAN
a. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.
Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi
untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan
diurus oleh manusia.
Jadi

manusia

merupakan

faktor

strategis

dalam

semua

kegiatan

institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara
optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen
(Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam
pelaksanaan

proses-proses

perencanaan,

pengorganisasian,

staffing,

memimpin dan mengendalikan.

4

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga
kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan
demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu
prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu
organisasi

atau

perusahaan

dengan

orang-orang

yang

tepat

untuk

ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan
semakin strategis dengan ucapan berikut :
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a
developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the
work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work
force that does constitute the bottleneck for production. …I think this will hold
true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi
human capital yang semakin santer kita dengar.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah

5

menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini
hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan
perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian
personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam
organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan
serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi,
dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami
perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis,
harus

mengantisipasi

perubahan

teknologi,

dan

memahami

dimensi

internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang
cepat.

Perubahan

paradigma

dari

manajemen

SDM

tersebut

telah

memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam
organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan
pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan
dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-

6

fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh
keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam
organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi
calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi,

pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja
untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every Manager is
a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh
tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek
manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka
MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan
internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal
(peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespon
perubahan-perubahan

eksternal

agar

faktor-faktor

lingkungan

internal

perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
b. Permasalahan

7

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam
membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi
di masa sekarang dan yang akan datang ?

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau
cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga
kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat
digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama
perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy
(2008) Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan
sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya,
para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan
Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia juga

8

menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan
karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja,
kompensasi

karyawan

dan

hubungan

ketenagakerjaan

yang

baik.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek
manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.
Manajemen

Sumber

Daya

Manusia

diperlukan

untuk

meningkatkan

efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah
memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai
tujuan

ini,

bagaimana

studi

tentang

manajemen

personalia

seharusnya perusahaan mendapatkan,

akan

menunjukkan

mengembangkan,

menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah
(kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga
kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan
demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya
mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam
bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional

9

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya
manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian
efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber
daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun
demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja
karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer
dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya
manusia.

2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi
tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria
yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhankebutuhan

dan

tantangan-tantangan

masyarakat

melalui

tindakan

meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi

10

dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat
menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya,
minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual
terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika
parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika
tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan
dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.

MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource
Management with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster innovation and
flexibility”.

11

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM
dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan
budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori
sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar
sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di
atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value)
sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and
selection

a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan
sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan
yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan
melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong,
jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal

12

seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,
departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum
ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat
pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk
memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam
tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan /
job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja
yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap
awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah
melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar
yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu
pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk
dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses
seleksi lainnya.

13

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.
Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada
dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan
dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation
and protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara
teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat
sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja
yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai
dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada
organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada
pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal
dari waktu ke waktu

14

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan.
Dengan

demikian,

dari

segi

sumber

daya,

strategi

bisnis

adalah

mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan
competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic
managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan
added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added
adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis,
tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan
manajemen
keputusan

strategis.
dan

Manajemen

tindakan

yang

strategis

dirancang

merupakan
untuk

sekumpulan

mencapai

sasaran

perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan
keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan
dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen
puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang
melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional
serta para perencana pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu :
mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis
lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan

15

sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program,
mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik
dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini
menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga
terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.

Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai
visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang
membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis
dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau
rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau
16

tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil
keputusan

strategi

perusahaan,

menyiratkan

citra

yang

dipancarkan

perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan
bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan
utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis

lingkungan

eksternal

akan

menghasilkan

peluang

dan

ancaman

perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor,
yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya
tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi,
sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan
masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan
operasional

meliputi

faktor-faktor

yang

mempengaruhi

situasi

persaingan

perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar
tenaga kerja.

Ketiga

faktor

tesebut

memunculkan

peluang

dan

ancaman

dalam

memasarkan produk secara menguntungkan.

17

Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil
Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas
maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi,
keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa
pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas
distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan
geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen
sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian
manajemen

puncak,

produktivitas

karyawan,

kualitas

kehidupan

karyawan,

fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam
memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan
dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya
modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan
efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan
sumber tingkat perusahaan.

18

Operasi

meliputi

fasilitas

perusahaan,

skala

ekonomi,

kapasitas

produksi,

kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan
baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan,
penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum,
pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari
struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam
mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian
organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system
yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,
sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen
kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan
sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar,
produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia,
hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.

19

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar
perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan
penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi,
dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan
pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut
Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi
adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus
merancang

strategi

untuk mencapai

sasarannya. Perusahaan bisnis

multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi
korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan
manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portofolio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level
devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang
atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang
dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari

20

Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan
Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaanperusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan
dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasioperasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan
pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual
dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing
produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang
dilayani

perusahaan.

Strategi

bisnis

mengatasi

masalah

bagaimana

perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi
keunggulan biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus.

Strategi

keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat
unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah,
sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat
pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis
yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan
manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar.
Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan

21

diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar
pasar yang lebih besar.
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah
bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat
persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali
kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata
yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan
memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi
yang lebih baik.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan
datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa
bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan
bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan
dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang
yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan
untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil
masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko
yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean
Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar

22

yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang
tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan.
Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan
persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan.
Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat
meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan
lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari
dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
sumberdaya

manusia,

strategi

operasi

dan

strategi

penelitian

dan

pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama
dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk
kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut
dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan
yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang
melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan
yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan
gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena

23

dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai
nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar.
Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi
strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara
pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten,
perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan
bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat.
Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur
yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka
keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi
(strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai
“perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf
(staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat
lunaknya.”
Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati
hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan
eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain
24

perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada
juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat
diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan
berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan
harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau
bahkan sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,
pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian
strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik
strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian
manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi
bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana
jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada
kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan
kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing
jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata
serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang
dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah
yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and

25

Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk
menyoroti

beberapa

karakteristik penting

dari

pengendalian

strategi.

Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi
strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu,
sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk
mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal
perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi
diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.
Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung
berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya
organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin
akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang
diharapkan berhubungan dengan beberapa hal:


Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut
strategi dengan sengaja (deliberate strategy)



Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut
strategi tak terealisasi (unrealized strategy)

26



Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi
darurat (emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan
pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi
sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak
diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan
(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2)
apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini
merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah
akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen
strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup
perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan

27

sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor

konseptual

memperlihatkan

yang

baru

pengendalian

untuk

umpan

literatur

balik

pengendalian

antisipasi

ke

strategis

depan

yang

mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan

sistem

yang

baru

beroperasi

pada

landasan

yang

berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara
kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil,
dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang.
Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk
pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi
dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen
pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk
memenuhi

kebutuhan

manajemen

puncak

untuk

mengawasi

strategi

saat

dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan
penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi
lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi
strategi yang berhasil.
Pengendalian

asumsi

dirancang

untuk

mengecek

secara

sistematis

dan

berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses
perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi
lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-

28

hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing,
suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin
tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu,
manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan
berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan
apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil
implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan
pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan
strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan
sistem

informasi.

Tidak

seperti

pengendalian

operasional,

pengendalian

implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi
secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu
memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis
kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang
mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas
pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa
bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan
peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan
strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap

29

lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian
dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan
informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang
untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak
terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan
pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun,
dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi
perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus
dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan
khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang
dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus,
tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti
enam langakah sebagai berikut :






Menentukan apa yang dikendalikan
Menetapkan standar
Mengukur kinerja
Membandingkan kinerja dengan standar



Menentukan alasan penyimpangan



Melakukan tindakan koreksi

30

Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap
perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu
akan berubah namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu
perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat
tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat
pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan
komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi,
perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di
negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi
manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi
atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah,
proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya
berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank
yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce
diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya
tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik
seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa
industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang
bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi

31

perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya
membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada
semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture
dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih
pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut
menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer.
Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan
perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan costeffective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.
Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi
hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau
kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style,
“rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating
procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi
perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan
fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang
diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor,
atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines

32

tersebut

sama? Apakah

tidak

terdapat

redundancy

yang

berakibat

pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan
pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan
membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang
berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin
diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika
para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam
team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi
spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan
dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan
tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line
employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan
maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur
organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely
on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping
into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to
act on those ideas, and on working with both to produce results.”
33

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun
lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis
keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung
tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan
kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledgeworker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang
diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut
memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable)
, high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah
berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70
persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu
(part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan”
(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan,
pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi
sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori
workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang
berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di

34

AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median
dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun
2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak
kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20
tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun
ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian
pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career
secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer
sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi
mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya
progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan.
Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator
telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan
atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan
kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi
di

Indonesia

juga

tidak

ketinggalan.

Perhatikan

iklan

Arthur

Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk
Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems
and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products
seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants

35

(pengalaman

dalam

implementasi

SAP

review/audit,

Oracle,

project

management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System
Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet
service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan
Integrated Customer Solutions Consultants.
KESIMPULAN DAN SARAN

Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern, Sumber
Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan
yang sangat penting dengan terminologi Human Capital.
Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan
kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM
adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat
dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin
dengan pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja.
MSDM dituntut menemukan strategi – strategi HR yang dapat menyesuaikan
dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-ubah
dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global, strategi –
strategi diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif
dan efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah
semakin

dirampingkan,

model

organisasi

piramidal

yang

mengenal

36

banyaknya jenjang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan,
organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang
lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur – prosedur kerja
yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern
yang menerapkan strategi – strategi HR yang mengarah pada peningkatan
profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi informasi.
Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung kata-kata
kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, ebusiness (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan
manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun
perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak
tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.
Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam
manajemen sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap
dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang
akan datang.

37

DAFTAR PUSTAKA

Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975
Dessler, Gary (2000) : Human Resource Management, International Edition,
8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard
Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard
Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief.
Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41.
Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review.
Nov. 1993

Susilo Heru, 1995, Mencari Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia
dalam Organisasi, Malang, Unibraw dan IKIP Malang.
Mondy, R.W dan Noe III RM, 1995, Human Resource Management,
Massahusetts, Allyn dan Baco006D

38

Rivai, Veithzal, 2004, management Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan
: dari Teori ke praktek, Jakarta, Radja Grapindo Persada.
Sarwono, Salito, 1993, Sumber Daya Manusia kunci Sukses Organisasi,
Jakarta, Lembaga Manajemen Universitas Indonesia.
www.aabri.com/manuscripts/10430.pdf
www.indianmba.com/Faculty_Column/FC309/fc309.html
www.markhuselid.com/pdfs/.../2006_Becker_Huselid_S HRM_JOM.pdf
www.eurojournals.com/ejefas_19_12.pdf
http://astaqauliyah.com/2006/11/seria-manajemen-sdm-peran-strategispengembangan-sumber-daya-manusia/
http://www.digilib.ui.ac.id/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=79726
http://eprints.undip.ac.id/10286/
http://mitrapustakauntirta.blogspot.com/2010/03/fungsi-strategis-konsultanpada.html

39