PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI: Pengendalian Mandiri: What, Why, How (+ when, who)

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  1 TOPIK 5 Problem Solving Approach

  DALAM PENGENDALIAN KUALITAS Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

LD/SEM II-03/04

  2 KONSEP PENGENDALIAN PROSES

  INSPEKSI

  (Pengukuran & Komparasi)

  Inputs KOREKSI? Ya Tidak Ya Tidak Produk Baik Sekrap

SESUAI? KOREKSI TARGET TARGET

LD/SEM II-03/04

  Checkpoints: Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK LD/SEM II-03/04

  • What the process standards are
  • Why control is needed;
  • Who is responsible for control
  • What & how to measure;
  • When to measure;
  • How to report routine data;
  • Who is responsible for data reporting;
  • How to audit;
  • Who is responsible for audit;
  • What to do with product that is out of compliance;Who developed the standards.

  h. Checklist: kondisi gages, metoda kerja, evaluasi pengukuran sebagai dasar penyesuaian proses, pembahasan hasil inspeksi.

  g. Informasi kualitas otomatis;

  f. Analisis data komputer & reporting;

  e. Analisis Pareto: profil cacat;

  d. Matrix summary: workers vs defects;

  c. Adanya feedback untuk supervisor:

  b. Feedback berhubungan dengan tindakan yang harus diambil pekerja;

  a. Adanya sistem feedback yang baik kepada pekerja:

  2. Pengetahuan tentang APA YANG DILAKUKAN

  dengan standar yang ditetapkan:

  4 Pekerja harus mempunyai cara untuk mengetahui kesesuaian kinerja mereka

  e. Pembuatan checklist

  d. Penetapan spesifikasi proses:

  c. Penjelasan tentang arah & alasan pekerjaan;

  b. Pemberian informasi tentang prioritas/tingkat keseriusan;

  a. Pemberian informasi yang jelas;

  1. Pengetahuan tentang APA YANG SEHARUSNYA dilakukan

  PENGENDALIAN MANDIRI PERSYARATAN: PERSYARATAN:

  b. Standar proses (spesifikasi proses); c. Deskripsi kerja & tanggung jawab yang jelas.

  a. Standar produk (spesifikasi produk);

  3

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK LD/SEM II-03/04

  • Kesesuaian produk yang dihasilkan dengan spesifikasi produk; • Kesesuaian proses dengan spesifikasi proses.

  Checkpoints:

  • Mudah dibaca seketika;
  • Berkaitan hanya dengan beberapa cacat penting;
  • Berkaitan hanya dengan cacat yang berkaitan dengan kendali pekerja;
  • Memberikan informasi tentang gejala & sebab yang tepat; • Memberikan cukup informasi untuk tindakan koreksi.

  1. Setup-dominant

  3. KEMAMPUAN UNTUK MENGATUR

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  SISTEM KENDALI & KONSEP DOMINASI: Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  a. Proses harus dapat memenuhi toleransi yang ditetapkan;

  b. Proses harus responsif terhadap tindakan pengaturan dalam hubungan sebab-akibat yang dapat diprediksi guna meminimumkan variasi; c. Pekerja harus dilatih dalam penggunaan mekanisme & prosedur kontrol

  (pengaturan);

  d. Tindakan penyesuaian tidak merupakan tindakan tidak menyenangkan bagi pekerja;

  • Proses mempunyai reprodusibilitas & stabilitas tinggi selama proses;
  • Fokus sistem kendali: verifikasi setup sebelum proses dimulai; • Contoh: drilling, labelling, heat sealing, printing, & presswork.
  • Kondisi proses berubah sesuai dengan waktu (keausan tool, penurunan reagen, peningkatan panas mesin);
  • Fokus sistem kendali: cek proses secara terjadual dengan feedback yang memungkinkan pekerja melakukan penyesuaian.
  • Contoh: screw machining, volume filling, wood carding, papermaking.

  2. Time-dominant

  3. Component-dominant

  • Kualitas material & komponen sangat menentukan kualitas produk akhir;
  • Fokus sistem kendali: hubungan dengan supplier (inspeksi material masuk, sorting lot inferior); • Contoh: operasi perakitan, proses formulasi makanan.

LD/SEM II-03/04

  5 PERSYARATAN (management controllable factors):

  6 PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI : :

  Pengendalian Mandiri: What, Why, How (+ when, who)

PENGENDALIAN MANDIRI PENGENDALIAN KONVENSIONAL

  Perhatian utama sebelum proses eksekusi Perhatian utama pada proses eksekusi Cara mengendalikan proses Tindakan koreksi Pengetahuan tentang kinerja Pengukuran, komparasi Pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan Standar, target (spesifikasi)

LD/SEM II-03/04

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

CONTINUOUS IMPROVEMENT

  Suatu bentuk enterprise learning • Melibatkan semua pekerja: top managemen, middle management, supervisors, shop floor workers, support staf dengan motivasi untuk selalu mencari perbaikan

  • Budaya kaizen: mecari peluang perbaikan
    • – ¾ Masalah = peluang perbaikan

  A P C D A P Continuous C D Improvement

LD/SEM II-03/04

  7 Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK Contoh: Hasil Penerapan KAIZEN di Jepang COSTS OF SEMICONDUCTOR LASERS USED

INCOMPACT-DISC PLAYERS

  600,000

  14

  12 500,000

  10

  )

  400,000 )

  Y e ic

  8 JP

  r Compact-disc players using • ( e 300,000 (P ic

  6

  semiconductor lasers went Ln

  Pr

  200,000 4 through hundreds of small

  improvements, increasing

  100,000

  2

  quality and reliability, and decreasing manufacturing

  5

  78

  79

  80

  81

  82

  83

  84

  86

costs.

  19

  19

  19

  19

  19

  19 19 198

19 LD/SEM II-03/04

  8

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

SIKLUS PDCA

  9 Siklus Aktivitas Kaizen:

  Plan: y Identifikasi masalah y Analisis masalah y Perencanaan penanggulangan

  PDCA Cycle

  A CT PL AN D

O

CH EC K Act: Jika hasil memuaskan, masukkan perubahan pada SOP dan latih pekerja untuk menguasainya

  Check: Periksa hasil, & tentukan tingkat pencapaiannya

  Do: y Implementasi rencana solusi y Memastikan skill pekerja ang diperlukan Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

LD/SEM II-03/04

  10 Process Improvement & SPC: Deming Cycle (PDCA) & SDCA

  (Standardize–Do–Check–Action) P D A C P D A C S D A C S D A C

  

Maintenanc

  e: SOP Maintenanc e: SOP Kaizen

  Kaizen

LD/SEM II-03/04

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

LD/SEM II-03/04

  11 Problem Solving Cycle: PDCA Cycle Plan (Manajemen) Action (Manajemen) Check (Inspektur & Manajemen) Do Pekerja A D C P PLAN PLAN DO DO CHECK CHECK ACTION ACTION WHAT WHY HOW Definisi Masalah Analisis Masalah Identifikasi Sebab Rencana Pemecahan Implementasi Konfirmasi Hasil & Penyesuaian SOP Baru & Pelatihan (Standarisasi) Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

LD/SEM II-03/04

  12 CHECK ACTION PLAN DO Problem Solving Cycle: PDCA Cycle P D A C P D A C Continuous Improvement

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  • Lack of top management leadership & commitment
  • Expectations of quick results
  • Lack of true employee empowerment
  • Failure to recognize the need for culture change
  • Limited scope of application
  • Emphasis on the internal rather than the external

  13 Faktor Kegagalan Program Perbaikan Proses: Faktor Kegagalan Program Perbaikan Proses:

  customers Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

LD/SEM II-03/04

  • Big-Q: Program perbaikan yang mengintegrasikan TQM dalam struktur & strategi perusahaan dengan dukungan penuh dari manajemen puncak.
  • Little-q: Program yang menekankan pada pelatihan, perangkat, dan teknik-teknik TQM, tetapi tanpa perubahan mendasar pada budaya kerja.

LD/SEM II-03/04

  14 Program Dasar Perbaikan Proses: Big Big - - Q and Little Q and Little - - q q

  • Active & aggressive driving by top management
  • Fundamental changes in culture,

    structure, & processes

  • • Well-articulated strategies

  • Concepts integrated into the fabric of the company
  • • Persistent, long-term results

10 Big "Q"

LD/SEM II-03/04

  Q u al it y I m pr ovem ent ( % ) Time (Years) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  Little "q"

  20

  30

  40

  50

  60

  70

  80

  90

  100

  

– Lack of an overall strategy

– Philosophy not integrated with

end-to-end processes

– Some initial results, but fading

within three years or so

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  16 Big-Q & Little-q: Little-q: – Little top management support – Training, tools, & techniques emphasized, not fundamental change

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  Little "q" Big-Q:

  20

  30

  40

  50

  60

  70

  80

  90

  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 100

  15 Big-Q & Little-q: Q u al it y I m pr ovem ent ( % ) Time (Years)

10 Big "Q"

LD/SEM II-03/04

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  17 Kaizen as An Umbrella Concept KAIZEN

  y Procedure redesign y Value-stream reinvention y Customer orientation y TQM, QC y Training y Suggestion system y Productivity improvement y Robotics y IT platform evolution y EDI (Electronic Data Interchange) evolution y Software designed for continuous improvement y JIT techniques y Continuous-flow manufacturing y Small group activities y Quality improvement y Cooperative labor-management relations y Product improvement y New product development y Relationships with suppliers y Relationships with customers y Business modeling y Repository-based development y Enterprise redesign

LD/SEM II-03/04

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

PROSES HASIL

  18 Japanese & Western Approaches: Kriteria - P & Kriteria - R

  A B C D E Kriteria - P

  Dukungan & Stimulasi Usaha Perbaikan Kriteria - Q

  Pengendalian dengan carrot & stick

  Performansi

LD/SEM II-03/04

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  19 Japanese & Western Perceptions: Kaizen & Management

  Little initial investment, major effort to sustain ongoing TQM Large initial investment – Effort orientation People

Technology

– Evaluation Process & efforts for better results Results for profits

  Collectivism – group efforts Individualism – strong, innovative

leadership

– Mode Maintain & improve Scrap & rebuild – Spark Know-how of current processes Technological breakthroough; new theories, innovative thinking – Investment

  – Pace Small, steady improvement Quantum-leap improvement – Timeframe Continuous & incremental Intermittent & non incremental – Change Gradual & constant Abrupt & volatile – Participation Everybody Few “champions”, IT, strong

leadership

– Approach

  – Effect Long-term & long-lasting but not dramatic Short-term but dramatic

  Dimension KAIZEN Clean-sheet Revention

  20 Comparison: TQM/Kaizen & Clean-sheet Reinvention

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  Workers Maintenance (SOP) Innovation (4) Current practice in many western companies

  Top Management Middle Management Supervisors

  Vis ion ing

  Qu alit y M ana gem ent

  Maintenance (SOP)

To

tal

  

Re

inv

ent ion

  Cle an- she et

  Maintenance (SOP)

Kaizen

  (SOP) (3) Western perceptions of job functions Innovation

  Supervisors Workers Improvement Maintenance

  (2) Japanese perceptions of job functions (b) (1) Japanese perceptions of job functions (a) Top Management Middle Management

LD/SEM II-03/04

LD/SEM II-03/04

  Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

  21 Comparison: TQM/Kaizen & Clean-sheet Reinvention

  Aktual R esul ts Time R esul ts Time R esul ts Time

  Standar (what should be) Maintenance Maintenance

  Standar Baru KAIZEN

  Inova si

Inova

si

  Inova si Inova si

  R esul ts Time (1) Ideal pattern from quantum-leap redesign (2) Actual pattern from quantum-leap redesign. Note: Without Kaizen, procedure tend to deteriorate.

  There are new problems with new procedures (4) Reinvention and Kaizen.. Note: With Kaizen, reinvented process is made more practical. Its problems are solved. Many small improvements increase productivity & quality.

  (3) Pattern from Kaizen, or TQM, slow and steady improvement