Analisis Rekrutmen Sumber Daya Manusia

PEREKRUTAN SUMBER DAYA MANUSIA
Makalah
Salah satu Materi Pembelajaran Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)

Disusun oleh:
Ade Nurcahya

1307564

PRODI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN
FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
BANDUNG
2015

KATA PENGANTAR
Penyusun mengucapkan puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena atas
karunia-Nya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu. Dalam
makalah ini dibahas mengenai Perekrutan.

Pada

kesempatan

ini,

penyusun

mengucapkan terima kasih kepada dosen pemgempu mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dalam proses penyelesaian
makalah ini. Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang
telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Akhirnya penyusun berharap dengan adanya makalah ini dapat mejadi
rujukan terkait dengan Perekrutan. Selain itu, penyusun juga berharap makalah ini
dapat bermanfaat bagi pembaca ataupun bagi pembuat makalah selanjutnya.

Bandung,

Juni 2015

Penyusun

DAFTAR IS

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................4
1.1

Latar Belakang Masalah...............................................................................4

1.2

Rumusan Masalah.........................................................................................4

1.3

Tujuan Penulisan Makalah............................................................................4

1.4

Manfaat Penulisan Makalah..........................................................................5

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................6
2.1

Pengertian Rekrutmen...................................................................................6

2.2

Tujuan dan Filosofi Rekruitmen...................................................................6

2.3

Hambatan dan Tahapan Rekruitmen.............................................................8

2.4

Alternatif-Alternatif Perekrutan..................................................................12

2.5

Lingkungan Eksternal Perekrutan...............................................................16

2.6

Proses Perkrutan..........................................................................................18

2.7

Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan.....................................19

2.8

Metode Perekrutan Online..........................................................................24

2.9

Metode Perekrutan Eksternal Tradisional...................................................29

BAB III PENUTUP...............................................................................................34
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................35

3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu kegiatan yang paling penting dalam manajemen sumber daya
manusia ialah kegiatan untuk mendapatkan orang-orang yang tepat bagi
perusahaan (recruitment). Baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil
sangat memperhatikan proses rekrutmen karyawan, karena karyawan
merupakan salah satu modal penting (human capital) bagi perusahaan.
Tujuan perusahaan secara efektif dan efisien, maka diperlukan karyawan yang
cakap dan terampil serta kualitas dan kuantitasnya sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Setiap perusahaan perlu memperhatikan dengan serius proses
rekrutmen yang dilakukan, karena proses ini menyangkut beberapa hal yang
cukup pelik antara lain berkenaan dengan proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi, dll.
Oleh karena itu, rekrutmen sangat penting untuk diperhatiakn oeleh
perusahaan untuk pengembangan perusahaan karena para pencari kerja akan
meningkatkan kualitas perusahaan. Maka dalam makalah ini akan dibahas

mengenai rekrutmen yang baik serta tahapan-tahapan rekrutmen dalam
perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan masalah diatas penyusun merumuskan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah proses rekrutmen di perusahaan?
2. Bagaimanakah rekrutmen modern dan tradisional?
3. Mengapa rekrutmen penting di perusahaan?
1.3 Tujuan Penulisan Makalah
Berdasarkan rumusan masalah diatas penyusun menyimpulkan tujuan penyusunan
makalah ini yaitu:
1. Dapat mengetahui bagaimana proses rekrutmen di perusahaan.
4

2. Dapat memahami bagaimana rekrutmen modern dan tradisional.
3. Dapat mengetahui alasan mengapa rekrutmen penting bagi perusahaan.
1.4 Manfaat Penulisan Makalah
Makalah ini disusun dengan harapan memberikan kegunaan baik secara teoretis
maupun secara praktis. Secara teoretis makalah ini berguna sebagai
pengembangan konsep penelitian tindakan kelas. Secara praktis makalah ini
diharapkan bermanfaat bagi:

1. Penulis, sebagai sarana menambah pengetahuan baik dari segi pendidikan
ataupun sosial dan dapat menerapkan segala informasi yang baik dalam
kegiatan mengajar dan menjadikan hal yang tidak baik untuk di ubah
menjadi kegiatan yang bermanfaat.
2. Pembaca/guru, sebagai media informasi tentang konsep dan tindakan baik
secara teoretis ataupun secara praktis.

5

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Rekrutmen
Perekrutan merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja
dari berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga
mereka mampu menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan
tujuannya (Yuniarsih dan Suwatno,2008:102).
Dubois (2004:273) menyatakan: “Recruitment is the process of attracting as
many qualified applicants as possible for existing vacancies and
anticipated opening. It is a talent search, a pursuit of the best group of
applicants for an available position.” Rekruitment adalah proses menarik

sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan
diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik
pelamar untuk posisi yang tersedia.
Organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti
apakah pelamar jikalau kelak dia diangkat sebagai pegawai. Organisasi ingin
menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja,
mereka ingin mendapatkan sinyal dari para pelamar yang memberikan
gambaran sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan.
(Simamora, 2004:172)
2.2 Tujuan dan Filosofi Rekruitmen
1. Tujuan rekruitmen
Tujuan rekruitmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai
dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga
memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi
dari yang terbaik (Rivai,2009:150). Tujuan utama rekrutmen adalah
menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama
perusahaan dengan biaya yang paling sedikit. Oleh karena itu, individu
yang underqualified yang belakangan tentunya akan diberhentikan, dan
6

individu yang overqualified yang akan menderita frustasi dan
meninggalkan organisasi, tidak boleh diangkat menjadi pegawai.
Landasan program rekrutmen yang baik mencakup faktor-faktor berikut: (1)
program rekrutmen memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat, (2)
program rekrutmen tidak pernah mengompromikan standar seleksi, (3)
berlangsung atas dasar berkesinambungan, dan (4) program rekrutmen itu
kreatif, imajinatif, dan inovatif. Rekrutmen dapat menarik individu dari
kalangan karyawan yang saat ini dikaryakan oleh perusahaan, karyawan
yang bekerja di perusahaan lain, atau orang yang tidak bekerja
(Simamora,2004:173).
2. Filosofi rekrutmen
Aspek pertama dari filosofi rekrutmen adalah apakah akan mempromosikan
sebagian besar dari dalam perusahaan, ataukah akan mengangkat dari luar
guna mengisi kekosongan disemua jenjang perusahaan. Aspek kedua dari
filosofi rekrutmen adalah perihal penekanannya pada sekedar mengisi
lowongan sajakah, atau pengangkatan untuk tujuan jangka panjang.
Aspek ketiga dari filosofi rekrutmen berkenaan dengan kedalaman
komitmen untuk mencari dan mengangkat berbagai tipe karyawan. Aspek
keempat dari filosofi rekrutmen adalah apakah pelamar dianggap sebagai
komoditas yang hendak dibeli atau sebagai pelanggan yang hendak

dirayu.
Menurut Rivai (2004:161) filosofi dari rekrutmen meliputi:
a) Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan
yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Utnuk itu
sebelumnya perlu dibuat: (a) analisis pekerjaan, (b) deskripsi
pekerjaan, dan (c) spesifikasi pekerjaan.
b) Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang
tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: (a)
peramalan kebutuhan tenaga kerja, (b) analisis terhadap kebutuhan
tenaga kerja (work force analysis).

7

c) Biaya yang diperlukan diminimalkan.
d) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.
e) Fleksibeliti.
f) Pertimbangan-pertimbangan hukum.
2.3 Hambatan dan Tahapan Rekruitmen
1. Hambatan Rekruitmen
Simamora (2004:174-176) kendala lazim dijumpai dalam recruitment meliputi:

a. Karakteristik organisasional
Karakteristik organisasional mempengaruhi desain dan implementasi sistem
rekruitmen.

Sebagai

contoh,

organisasi

yang

menekankan

pengambilan keputusan secara tersentralisasi lebih siap menerima
keputusan manajer seputar aktivitas rekruitmen dan pemilihan
kelompok pelamar.
b. Citra organisasi
Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan kerja di
dalam organisasi tertentu. Citra organisasi, dengan demikian,
hendaknya

dipertimbangkan

pula

sebagai

kendala

potensial.

Sekiranya citra organisasi dianggar rendah, kemungkinan untuk
memikat banyaknya pelamar akan berkurang.
c. Kebijakan organisasional
Informasi analisis pekerjaan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan
perekrutan dalam mengambil keputusan mengenai sumber dan saluran
rekruitmen yang tepat serta mengevaluasi proses rekrutmen. Berbagai
macam kebijakan yang dapat mempengaruhi perekrutan adalah
sebagai berikut:
1) Kebijakan promosi

internal,

kebijakan

promosi

dalam

dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan pertama atas
lowongan kerja kepada karyawan internal saat ini yang ada.
2) Kebijakan kompensasi, organisasi bersama dengan departemen
sumber daya manusia biasanya menetapkan kisaran gaji untuk
pekerjaan yang berbeda guna memastikan gaji dan upah yang adil,
yang sudah dipatok sebelumnya.

8

3) Kebijakan status kepegawaian. Beberapa perusahaan menganut
kebijakan pengangkatan karyawan paruh waktu dan karyawan
sementara.
4) Kebijakan pengangkatan internasional, kebijakan bisa saja
menghendaki lowongan kerja asing harus diisi oleh karyawan
lokal. Penggunaan tenaga kerja lokal akan mengurangi biaya
relokasi bagi tenaga kerja asing, mengurangi kekurangan
nasionalisasi perusahaanm dan seandainya manajemen puncak
dipegang oleh staf lokal akan meredam tudingan eksploitasi
ekonomi.
d. Rencana strategic dan rencana sumber daya manusia
Rencana strategic (strategic plans) menunjukkan arah perusahaan dan
menetapkan jenis tugas dan pekerjaan yang perlu dilaksanakan.
Rencana sumber daya manusia menguraikan pekerjaan mana yang
harus diisi dengan merekrut secara eksternal, dan mana yang akan
diisi secara internal.
e. Kebiasaan Perekrut
Kesuksesan perekrut dimasa lalu dapat berubah menjafi kebiasaan. Memang
kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang memakan waktu
yang membutuhkan jawaban yang sama. Sekalipun demikian,
kebiasaan dapat pula meneruskan kesalahan di masa lalu atau
menghindari alternative yang lebih efektif.
f. Kondisi eksternal
Kondisi pasar tenaga kerja merupakan faktor utama dalam lingkungan
eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan dari
pemerintah dan serikat pekerja juga mempengaruhi rekrutmen.
Lingkungan perekonomian sangat berpengaruh dan perlu dicermati
dalam perencanaan sumber daya manusia.
g. Daya tarik pekerjaan
Setiap pekerjaan yang dianggap membosankan, berbahaya, menimbulkan
kegelisaahan. Seandainya posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan
yang menarik, perekrut sejumlah pelamar yang berbobot akan
menjadi tugas yang sulit.
h. Persyaratan pekerjaan

9

Perusaah menawarkan sebuah pekerjaan dengan imbalan dan persyaratan
tertentu, dan memiliki ekspektasi tertentu pula mengenai tipe orangorang yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan dan minat
yang

ditawarkan

serta

mencari

pekerjaan

yangmemenuhi

pengharapannya. Kecocokan terjad manakala ada kaitannya yang
memadai dari dua pengharapan ini (perusahaan dan pelamar). Proses
rekrutmen

biasanya

membutuhkan

beberapa

modifikasi

dan

kompromi di kedua belah pihak.
2. Tahapan Rekrutmen

Tahap Pertama
Memperjelas posisi yang harus diisi melalui
perekrutan.

Tahap Kedua
Review dan memperbaharui uraian pekerjaan
dan spesifikasi untuk posisi tersebut.

Tahap Ketiga
Mengidentifikasi kemungkinan sumber
pelamar yang memenuhi syarat.

Tahap Keempat
Pilih cara komunikasi yang paling efektif
agar menarik pelamar yang memenuhi syarat

Sumber: Dubois (2004:97)
Tahapan tersebut, akan diuraikan sebagai berikut:
1. Tahap pertama, memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan.
2. Tahap kedua, memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan
serta spesifikasi pekerjaan untuk posisi yang dibutuhkan.

10

3. Tahap ketiga, mengidentifikasi sumber-sumber dari pelamar yang
memenuhi syarat.
4. Tahap keempat, memilih cara komunikasi yang paling efektif untuk
menarik pelamar yang memenuhi syarat.
3. Metode rekrutmen
Metode-metode rekrutmen karyawan antara lain:
a) Waiting Line Qucing Theory Methode (Teori Deret)
Mencoba menentukan jumlah keryawan yang bekerja atas beban kerja yang
bervariasi

setiap

harinya.

Seperti

misalnya

berapa

jumlah

pewawancara yang diperlukan apabila datangnya pelamar tidak
teratur atau tidak dapat dipastikan.
b) Sampling methode
Pengontrolan daftar inventaris pembukuan, kesimpulan ciri-ciri populasi
karyawan dan tingkat reabilitas yang khusus.
c) Linier programming Methode
Menetapkan sumber-sumber yang jarang dalam kebiasaan yang umum dalam
suatu perusahaan. Memilah-milah calon pekerja melalui symbolsimbol atau variabel-variabel yang diterima untuk menjadi linier.
d) Decision Theory Methode
Badan eksekutif yang menetapkan langsung calon mana yang akan direkrut
dan berapa banyak jumlah pekerja yang dibutuhkan.
e) Correlation Methode
Membadingkan korelasi fungsional departemen, terisi

satu

apakah

menyebabkan terganggunya departemen yang lain.
f) Game Theory Methode
Persaingan antara pelamar kerja.
g) Indeks Number Methode
Ukuran dari turun naiknya harga, jumlah kegiatan perusahaan dikaitkan
dengan suatu periode, disajikan dalam nomor-nomor variabel.
h) Time Series Analysis Methode
Penafsiran penarikan tenaga kerja, biaya pelatihan, dan produksi, dalam suatu
periode tertentu.
i) Simulation Methode
Pengetesan pekerja melalui suatu simulasi proses pekerjaan rutin dalam
jangka pendek atau pada waktu tes.
j) Program evaluasi Review Technique

11

Member gambaran kepada calon pekerja yang diterima tentang jaringan
kejadian dan kegiatan kerja, penetapan sumber-sumber, pertimbangan
waktu dan ongkos, menyusun jaringan, dan saluran kritik dari
prosedur penarikan.
k) Statistical Quality Control Chart Methode
Menentukan kelas-kelas depertemen dengan kualifikasi syarat pekerja
tertentu untuk dapat memasukinya, sehingga dapat mengontrol dan
menentukan laminasi pekerja.
l) Inventori Models Methode
Menentukan karyawan dihubungkan dengan inventaris perusahaan.
m) Integrasi Production Models Methode
Mengurangi sekecil mungkin biaya pekerja, produksi, dan inventaris.
2.4 Alternatif-Alternatif Perekrutan
Bahkan saat perencanaan sumber daya manusia menunjukan adanya kebutuhan akan
para karyawan tambahan atau karyawan pengganti, perusahaan bisa membuat
keputusan untuk meningkatkan ukuran tenaga kerja. Biaya perekrutan dan
seleksi cukup signifikan ketika Anda memperhitungkan semua pengeluaran
terkait: proses pencarian, wawancara, uang jasa agen, relokasi, dan
pemrosesan karyawan baru. Menurut Employment Policy Foundation,
diperkirakan bahwa untuk mengganti karyawan purna-waktu di sektor swasta
kira-kira dibutuhkan biaya sedikitnya 25 persen dari total kompensasi
tahunan karyawan tersebut dan hal itu bias menimbulkan biaya hingga 150
persen, tergantung pada jenis posisi yang akan diisi dan pasokan calon
karyawan. Human Capital Benchmarking Study(SHRM) pada tahun 2005
menemukan bahwa rata-rata biaya setiap karyawan yang dipekerjakan (costper-hire) adalah $7.123 dan angka tersebut meningkat secara eksponensial
pada saat perusahaan merekrut dan mempekerjakan para karyawan
berpendidikan. Dengan demikian, perusahaan harus mempertimbangkan
alternaif-alternatif seperti alih daya, penggunaan karyawan tidak tetap,
organisasi pemberi kerja professional (persewaan karyawan), dan penerapan
lembur sebelum menjalankan perekrutan.
1. Alih Daya

12

Alih daya (outsourcing) adalah proses mempekerjakan pemasok jasa eksternal
untuk

pekerjaan

yang

sebelumnya

dikerjakan

secara

internal.

Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada perusahaan lain telah menjadi
praktik yang umum dalam industry selama beberapa dekade. Keputusan
ini mungkin masuk akal ketika subkontraktor bias menjalankan fungsi
tertentu, seperti pemeliharaan, yang diharapkan akan lebih efisien dan
efektif. Dalam beberapa tahun terakhir, alih daya telah menjadi alternatif
yang diterima luas dan meningkat popularitasnya dengan melibatkan
hamper seluruh bidang bisnis, termasuk sumber daya manusia.
Perusahaan-perusahaan dengan segala ukuran telah mengalihdayakan
pekerjaannya kepada para pemasok jasa di India, Cina, dan Eropa Timur
untuk memenuhi kebutuhan bisnis mereka. Perkiraan nilai alih daya
teknologi informasi dan proses bisnis ke luar negeri mencapai 434 milyar
pada tahun 2005 dan bias berlipat ganda pada tahun 2007. Namun,
ternyata tidak semua upaya alih daya itu berhasil dell Computers
mendapatkan begitu banyak keluhan tentang aksen (orang India) yang
tidak jelas dan layanan yang buruk sehingga perusahaan tersebut terpaksa
merelokasi pusat dukungan tekniknya di India kembali ke Amerika
Serikat.
2. Karyawan Tidak Tetap
Karyawan tidak tetap (contingent workers), digambarkan sebagai “angkatan kerja
Amerika sekali pakai” oleh seorang mantan menteri tenaga kerja. Mereka
adalah orang-orang yang bekerja sebagai karyawan paruh-waktu,
karyawan sementara, atau kontraktor independen.
Para karyawan tidak tetap merupakan ekuivalen manusia dari persediaan just-intime. Para karyawan sekali pakai (disposable workers) ini memberikan
manfaat-manfaat tertentu: fleksibilitas maksumum bagi pemberi kerja dan
biaya tenaga kerja yang lebih rendah. Bureau of Labor Statistics (BLS)
memisahkan karyawan tidak tetap menjadi dua kelompok. Pertama, para
kontraktor independen dan para karyawan panggilan, yang dipanggil
bekerja hanya ketika dibutuhkan. Kedua, para karyawan sementara atau

13

jangka pendek, yang oleh BLS disebut contingent. Pada tahun 2005,
kontraktor independen dan karyawan panggilan berjumlah 14,8 juta
karyawan, atau 10,7 persen dari tenaga kerja, yang meningkat sebesar 9,3
persen sejak tahun 2001. Karyawan sementara atau jangka pendek
berjumlah 5,7 juta atau 4,1 persen dari tenaga kerja.
Perusahaan yang menyediakan para karyawan sementara membantu klien mereka
dalam menangani beban kerja yang berlebihan atau beban kerja khusus.
Perusahaan tersebut menugaskan karyawan mereka senidiri ke tempat
pelanggan mereka dan memenuhi semua kewajiban sebaimana layaknya
pemberi kerja pada umumnya. Perusahaan klien menghindari biaya-biaya
perekrutan, kemangkiran, turover, dan tunjangan karyawan. Manpower,
perusahaan penyedia karyawan sementara, memeberikan tambahan bukti
mengenai kian vitalnya arti tenaga kerja sementara. Perusahaan ini
sekarang merupakan salah satu pemberi kerja terbesar di Amerika Serikat.
3. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)
Organisasi pemberi kerja professional (professional employer organization/PEO)
adalah perusahaan yang menyewakan para karyawan kepada perusahaan
lainnya. Ketika diambil keputusan untuk menggunakan PEO, perusahaan
melepaskan karyawannya, yang kemudian dipekerjakan oleh PEO
tersebut. PEO kemudian mengelola kebutuhan-kebutuhan administrative
yang berhubungan dengan para karyawan. PEO-lah yang membayar para
karyawan; PEO juga membayar premi kompensasi karywan, pajak yang
terkait dengan bayaran, dan tunjangan karyawan. PEO adalah pemberi
kerja sah para karuawan. Dengan demikian, perusahaan persewaan
tersebut bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas perekrutan.
4. Kerja Lembur
Alternatif perekrutan yang paling umum digunakan, terutama dalam memenuhi
fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja, adalah kerja lembur. Kerja
lembur bias membantu baik pemberi kerja maupun karyawan. Pemberi
kerja memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya-biaya perekrutan,

14

seleksi, dan pelatihan. Para karyawan memperoleh keuntungan dari
peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.
Namun, sesungguhnya ada masalah-masalah porensial di balik kerja
lembur. Beberapa manajer yakin bahwa ketika para karyawan bekerja
untuk periode panjang yang tidak seperti biasa, perusahaan membayar
lebih banyak dan menerima hasil yang lebih sedikit. Para karyawan bias
menjadi lelah dan kekurangan tenaga untuk bekerja pada tingkat normal.
Dua masalah tambahan bisa timbul sehubungan dengan kerja lembur
yang diperpanjang. Disadari atu tidak, para karyawan bisa mengatur
kecepatan kerja mereka sendiri untuk memastikan adanya kerja lembur.
Mereka juga akan menjadi terbiasa dengan tambahan pendapatan yang
dihasilkan dari kerja lembur. Para karyawan bahkan bisa menaikkan
standar hidup mereka hingga tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan
pendapatan

tersebut.

Nantinya,

ketika

perusahaan

mengetatkan

anggarannya, dan kerja lembur berkuran, semangat karywan bisa
melemah sehubunga dengan bayaran yang diterima.
2.5 Lingkungan Eksternal Perekrutan
Seperti fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya, proses perekrutan tidak terjadi
di ruang hampa. Faktor-faktor di luar organisasi bisa secara signifikan
mempengaruhi upaya-upaya perekrutan perusahaan.
1. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Yang

sangat

penting

diperhatikan

adalah

permintaan

dan

penawaran

keterampilan-keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja. Proses
perekrutan

perusahaan

bisa

menjadi

sederhana

ketika

tingkat

penganggura pada pasar tenaga kerja organisasi mencapai angka yang
tinggi. Jumlah pelamar yang tidak diterima biasanya lebih besar, dan
meningkatnya ukuran kelompok tenaga kerja menyediakan peluang yang
lebih baik untuk menarik para pelamar yang memnuhi syarat. Jika
permintaan akan keterampilan tertentu cukup tinggi relatif terhadap
penawarannya, upaya perekrutan yang luar biasa mungkin diperlukan.

15

Upaya-upaya perekrutan harus ditingkatkan dan sumber-sumber baru
harus dicari. Meskipun aktivitas sehari-hari perekrut telah memberinya
intuisi mengenai pasar tenaga kerja, data tenaga kerja yang akurat, yang
ditemukan pada jurnal-jurnal professional dan laporan-laporan U.S.
Department of Labor, bisa digunakan. Kondisi pasar tenaga kerja lokal
terutama penting dalam perekrutan sebagian besar karyawan nonmanajerial, banyak supervisor, dan bahkan beberapa posisi manajemen
tingkat menengah.
2. Pertimbangan Hukum
Peningkatan secara dramatis jumlah perusahaan yang menggunakan Internet
untuk perekrutan telah menambah tantangan bagi manajemen. Menurut
aturan yang ditetapkan pada tahun 2006, ada empat kriteria untuk
menentukan apakah seseorang adalah pelamar melalui Internet:
a. Pencari kerja mengungkapkan ketertarikannya melalui Internet. Para
pelamar telah mengunjungi situs web karir perusahaan dan melamar
kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang ditawarkan.
b. Pemberi kerja mempertimbangkan pencari kerja untuk dipekerjakan
pada posisi lowongan tertentu. Jika pelamar tidak memenuhi
persyaratan khusus yang diuraikan dalam bagian spesifikasi pekerjaan
dari

deskripsi

pekerjaan,

lamaran

tersebut

tidak

perlu

dipertimbangkan.
c. Pencari

kerja

telah

menunjukkan

bahwa

dirinya

memenuhi

persyaratan-persyaratan dasar posisi tersebut. Jika deskripsi posisi
mempersyaratkan pengalaman tiga tahun, dan orang tersebut memiliki
pengalaman tiga tahun dalam pekerjaan-pekerjaan sebelumnya, ia
akan meyakini bahwa hal tersebut memenuhi persyaratan dasar.
d. Pelamar belum menyatakan bahwa ia tidak lagi tertarik pada posisi
tersebut, namaun namanya belum dihapus dari pertimbangan.
3. Kebijakan Promosi
Kebijakan promosi perusahaan bisa memiliki dampak signifikan perekrutan.
Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam strukturnya

16

sendiri atau kebijakan di mana posisi-posisi secaara umum diisi dari luar
perusaan. Bergantung pada kondisi-kondisi tertentu, kedua pendekatan
tersebut memiliki kelebihannya masing-masing.
Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah kebijakan mengisi
lowongan-lowongan di atas posisi-posisi tingkat pemula (entry-level)
dengan karyawan yang ada saat ini.
Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para karyaawan
mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih kemajuan. Ketika
para karyawan menyaksikan para rekan kerja dipromosikan, mereka
menjadi lebih sadar akan peluang mereka sendiri. Motivasi yang
diberikan oleh praktik ini seringkali meningkatkan semangat karyawan.
Para manajer tampaknya semakin banyak menggunakan promosi internal.
Studi baru-baru ini menunjukkan bahwa 53 persen poseisi manajemen
diisi oleh para kandidat internal, sementara lima tahun lalu hany 44
persen. Keuntungan lain perekrutan internal adalah bahwa organisasi
biasanya menyadari dengan baik kapabilitas para karyawannya.
Sesungguhnya kinerja pekerjaan seorang karyawan tidak bisa dijadikan
kriteria promosi yang dapat diandalkan, bagaimanapun juga, manajemen
pasti sudah banyak tahu tetang kepribadian karyawan dan kualitas yang
berhubungan dengan pekerjaannya. Karyawan internal memiliki riwayat
kerja (track record) yang jelas, dibandingkan orang luar yang belum
dikenal (unknow entity). Disamping itu, investasi perusahaan berupa
karyawan mungkin bisa menghasilkan tingkat pengembalian lebih tinggi.
Factor posirif lainnya adalah dalamnya pengetahuan sang karyawan
tersebut mengenai perusahaan, kebijakannya, dan orang-orannya.
Namun, tidaklah mungkin suatu perusahaan bisa (atau bahkan ingin) berpegang
teguh pada praktik promosi dari dalam. Kebijakan promosi dari dalam
yang

diterapkan

secara

ketat

lambat

laun

akan

menghasilkan

kemandekan, ketiadaan fertilisasi silang (cross-fertilizstion),dan ketiadaan
kreativitas. Meskipun jarang tercapai, sasaran yang baik adalah mengisi
80 persen lowongan di atas posisi tingkat pemula (entry-level) dari dalam.

17

Biasanya, darah baru dapat memberikan ide-ide baru dan inovasi agar
perusahaan tetap komperirif. Dalam kasus seperti ini, bahkan perusahaan
dengan kebijakan promosi dari dalam sekalipun mungkin memilih
mencari talenta baru di luar peusahaan. Bagaimanapun juga, kebijakan
promosi yang memprioritaskan orang dalam itu baik untuk memberi
semangat dan memotivasi karyawan, yang pada gilirannya akan
bermanfaat bagi perusahaan.
2.6 Proses Perkrutan
Ketika perencanaan sumber daya manusia mengindikasikan adanya kebutuhan akan
karyawan, perusahaan bisa mengevaluasi alternatif-alternatif penarikan
karyawan. Jika alternatif-alternatif tersebut terbukti tidak layak, maka proses
perekrutan pun dimulai. Biasanya, perekrutan dimulai ketika manajer
mengeluarkan permintaan karyawan (employee requisition), sebuah
dokumen yang merinci nama pekerjaan, departemen, tanggal karyawan
dibutukan untuk bekerja, dan rincian-rincian lainnya.
Langkah-langkah berikutnya dalam proses perekrutan adalah menentukan apakah
para karyawan yang memenuhi syarat tersedia dalam perusahaan (sumber
internal) atau harus dicari dari sumber-sumber eksternal, seperti akademi,
universitas, dan organisasi lainnya. Karena tingginya biaya perekrutan,
organisasi perlu memanfaatkan sumber-sumber dan metode perekrutan
terproduktif yang tersedia.
Sumber-sumber perekrutan adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi
syarat berada, seperti perguruan-perguruan tinggi atau perusahaanperusahaan pesaing.
Metode-metode perekrutan adalah cara-cara spesifik yang digunakan untuk
menarik para karyawan potensial ke dalam perusahaan. Contohnya adalah
perekrutan online. Ketika perusahaan mengidentifikasi sumber-sumber
kandidat, perusahaan tersebut menggunakan metode-metode yang tepat untuk
melakuakan perekrutan internal atau eksternal untuk mencapai tujuan
perekrutan. Calon karyawan merespons upaya-upaya perekrutan perusahaan

18

dengan menyerahkan data professional dan data pribadi dalam form lamaran
kerja atau resume (daftar riwayat hidup), tergantung pada kebijakan
perusahaan. Metode-metode Perekrutan Internal, manajemen harus
mampu mengidentifikasi para karyawan yang sanggup mengisi posisi-posisi
lowong ketika sewaktu-waktu dibutuhkan. Perangkat-perangkat berguna yang
dimanfaatkan untuk perekrutan internal mencakup basis data karyawan,
prosedur pengumuman pekerjaan (job posting), dan pengajuan pekerjaan (job
bidding). Basis data karyawan memungkinkan organisasi menentukan apakah
para karyawan memiliki persyaratan-persyaran untuk mengisi posisi-posisi
lowongan. Sebagai alat perekrutan, basis data tersebut telah terbukti sangat
berguna bagi organisasi. Basis data bisa digunakan untuk mencari talenta
secara internal dan mendukung konsep promosi dari dalam.
2.7 Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan
Pengumuman kerjan (job posting) adalah prosedur untuk memberikan informasi
kepada

karyawan

mengenai

adanya

lowongan-lowongan

pekerjaan.

Pengajuan pekerjaan (job bidding) adalah prosedur yang memungkinkan
para karyawan yang yakin bahwa mereka memenuhi persyaratan-persyaratan
yang diminta untuk melamar kerja pada posisi lowongan yang diumumkan.
Manajer perekrutan biasanya ingin memberikan prioritas kepada kandidat internal.
Kandidat internal telah memahami budaya perusahaan dan mengetahui misi,
tujuan, dan prioritas perusahaan. Organisasi perlu memastikan perlakuan
yang layak bagi para kandidat internal sehingga mereka tidak akan patah
semangat atau terpicu untuk meninggalkan perusahaan jika mereka tidak
mendapatkan pekerjaan yang diinginkan. Prosedur pengumuman dan
pengajuan pekerjaan dapat membantu meminimalkan keluhan yang umum
terdengar, bahwa orang-orang dalam tidak pernah mendengar adanya
lowongan pekerjaan sampai pekerjaan itu terisi. Biasanya, pekerjaanpekerjaan lowong diumumkan sebelum perekrutan eksternal dilakukan
Referensi Karyawan, referensi karyawan (employee referrals ) terus menjadi cara
di mana para karyawan berprestasi puncak teridentifikasi. Tedd Davis,

19

konsultan perekrutan klinis senior pada perkumpulan dokter terbesar di
California, berkata, “Referensi rekan kerja merupakan alat perekrutan paling
ampuh. Ketika saya memperoleh referensi dari dalam Saya tahu bahwa
kandidat tersebut memiliki keterampilan dan minat, karena seorang kolega
telah

menjalin

kontak

dengannya.

Karenanya,

banyak

perusahaan

memperkuat program referensi karyawan mereka. Organisasi-organisasi
tersebut telah menyadari bahwa para karyawan mereka dapat memainkan
peran penting dalam proses perekrutan dengan secara aktif mengajak temanteman dan kolega-kolega mereka untuk mengajukan lamaran. Beberapa
perusahaan bahkan membayarkan bonus untuk referansi-referensi yang
sukses. Sering kali orang-orang yang dirujuk oleh karyawan yang ada saat ini
lebih produktif. “Indikator kesuksesan yang paling dapat dipercaya adalah
seseorang yang sebelumnya pernah bekerja dengan kandidat yang
bersangkutan,” kata David Temko, chief technology officer Laszlo Systems,
perusahaan perangkat lunak yang berpusat di San Francisco. Peringatan
untuk berhati-hati harus diikuti dalam penggunaan referensi karyawan yang
ekstensif. Compliance Manual EEOC baru, yang diterbitkan tahun 2006,
memutakhirkan panduan tentang larangan diskriminasi menurut Title VII of
the Civil Rights Act tahun 1964. Manual tersebut secara eksplisit
memperingatkan bahwa perekrutan yang hanya dilakukan pada kampuskampus pilihan atau dilakukan dari mulut ke mulut, termasuk program
referensi karyawan, bisa menciptakan kelompok pelamar yang tidak
mencerminkan keberagaman dalam pasar tenaga kerja.
Sumber-Sumber Perekrutan Eksternal, suatu perusahaan harus mencari di luar
batas-batas perusahaan tersebut untuk menemukan karyawan, terutama jika
perusahaan itu sedang memperbesar tenaga kerjanya. Perekrutan eksternal
diperlukan untuk (1) mengisi pekerjaan-pekerjaan tingkat pemula (entylevel); (2) mendapatkan keterampilan-keterampilan yang belum dimiliki oleh
para karyawan yang ada saat ini; dan (3) memperoleh para karyawan dengan
latar belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide. Perusahaan
tetap harus mengisi pekerjaan-pekerjaan tingkat pemula (entry-level) dari

20

luar. Dengan cara ini, setelah preiden perusahaan pension, serangkaian
promosi internal dapat dilakukan. Namun pada akhirnya, perusahaan harus
melakukan perekrutan secara eksternal untuk posisi tingkat pemula (entrylevel) analisi gaji. Jika kandidat luar dipilih untuk menduduki posisi presiden,
reaksi berantai promosi dari dalam tidak akan terjadi. Jika dari karyawan
yang ada saat ini tidak ada yang memiliki persyaratan yang diinginkan, para
kandidat mungkin ditarik dari sejumlah sumber luar.
1. Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
Organisasi-organisasi yang berminat merekrut klerek dan karyawankarywan tingkat pemula (enty-level) lainnya seringkali bergantung pada
sekolah menengah umum (high schools) dan sekolah kejuruan
(vocational schools). Banyak dari lembaga tersebut memiliki program
pelatihan yang unggul untuk keterampilan-keterampilan kerja khusus,
seperti reparasi peralatan rumah tangga dan montir mesin ringan.
Beberapa perusahaan bekerja sama dengan beberapa sekolah untuk
memastikan

tersedianya

pasokan

orang-orang

terlatih

dengan

keterampilah kerja khusus. Dalam beberapa bidang, perusahaan bahkan
meminjamkan para karyawan ke sekolah-sekolah untuk membantu
program pelatihan.
2. Community College
Banyak community college peka terhadap permintaan tenaga kerja
khusus yang diperlukan dalam pasar tenaga kerja local mereka dan
meluluskan siswa-sisea yang banyak dicari dengan keterampilanketerampilan yang mudah dipasarkan. Biasanya, community college
memiliki program dua tahun yang dirancang untuk pendidikan akhir
maupuan persiapan untuk programsarjana empat tahun di universitas.
Banyak community college juga memiliki program manajemen
menengah unggulan yang dikombinasikan dengan pelatihan untuk
profesi-profesi khusus. Di samping itu, pusat-pusat karir seringkali
memberikan wadah bagi para pemberi kerja untuk mengontak para siswa,
dan dengan demikian mempermudah proses perekrutan.

21

3. Akademi dan Universitas
Akademi dan universitas mewakili sumber perekrutan utama bagi
berbagai organisasi. Organisasi biasanya menemukan para karyawan
professional, teknis, dan manajemen di lembaga-lembaga tersebut. Para
direktur penempatan, pengajar, dan administrator bisa membantu
organisasi-organisasi dalam pencarian mereka akan para karyawan baru.
Karena perekrutan dalam kampus bersifat saling menguntungkan, baik
para pemberi kerja maupun universitas harus mengambil langkah-langkah
untuk mengembangkan dan memelihara hubungan dekat. Ketika suatu
perusahaan menciptakan program-program perekrutan bersama lembagalembaga pendidikan, perusahaan tersebut harus melanjutkan programprogram tersebut dari tahun ke tahun untuk memelihara hubungan yang
efektif dengan setiap sekolah. Penting bagi perusahaan untuk mengenal
sekolah dan sebaliknya, sekolah juga mengenal perusahaan.
4. Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja
Ketika pengalaman terkini dibutuhkan, para pesaing dan perusahaanperusahaan lain dalam industry atau wilaya geografis yang sama mungkin
menjadi sumber paling penting dari para karyawan baru. Faktanya, para
pelamar berkualifikasi tertinggi seringkali datang langsung dari para
pesaing pada pasar tenaga kerja yang sama, mengingat biasanya orangorang tidak memasuki angkatan kerja yang telah penuh dengan
pengalaman dan keterampilan kerja. Jarang sekali ada hari berlalu tanpa
berita mengenai eksekutif yang pindah dari satu perusahaan ke
perusahaan lainnya, seringkali dengan peningkatan gaji yang sangat
besar. Meskipun etika mengenai pembajakan eksekutif masih bisa
deperdebatkan, jelaslah bahwa para pesaing dan perusahaannya lainnya
merupakan sumber perekrutan eksternal untuk talenta berkualitas tinggi.
Bahkan organisasi yang memiliki kebijakan promosi dari dalam pun
terkadang mencari karyawan dari tempat lain utuk mengisi posisi-posisi
lowong.
5. Mantan Karywan

22

Di Ernst & Young, setiap mantan karyawan yang pergi dengan reputasi
bagus tetap dihubungi oleh para penyedia karyawan(staffer)Ernst &
Young. Saat ini, sekitar 22 persen karyawan yang dipekerjakan adalah
mereka yang sebelumnya pernah meninggalkan perusahaan tersebut.
Keuntungan melacak jejak para mantan karyawan adalah bahwa
perusahaan sudah mengetahai kekuatan-kekuatan dan kelemahankelemahan mereka serta para mantan karyawan tersebut mengenal
perusahaan. Melacak, merekrut, dan mempekerjakan mantan karyawan
(disebut boomeranging) bisa memberi manfaat besar dan bisa mendorong
para karyawan lainnya untuk tetap tinggal bersama perusahaan. Hal
tersebut memberikan pesan bahwa rumput tetangga tidaklah selalu lebih
hijau.
6. Pengangguran
Pengangguran seringkali merupakan sumber karyawan baru yang
berharga. Setiah hari para pelamar yang memenuhi syarat menjadi
pengangguran karena berbagai alas an. Perusahaan bisa melakukan
perampingan, meninggalkan bisnis, atau melakukan merjer dengan
perusahaan lain, meninggalkan para karyawan yang terampil bekerja
tanpa pekerjaan.

7. Personil Militer
Operasi Transisi adalah program yang menawarkan kepada para pemberi
kerja dua wahana untuk memanfaatkan kelompok tenaga kerja militer
secara gratis: Defense Outplacement Referal System (DORS) dan
Transition Bulletin board (TBB). DORS adalah sistem resume dan
referensi otomatis yang memungkinkan para pemberi kerja meminta
resume untuk posisi-posisi lowong. TBB adalah papan pengumuman
online di mana perusahaan-perusahaan bisa mengumumkan pekerjaanpekerjaan secara online di internet. Para pencari kerja pada basis militer
di seluruh dunia dapat melihat daftar tersebut.

23

Mempekerjakan mantan anggota militer mungkin masuk akal bagi banyak
pemberi kerja karena banyak dari orang-orang ini biasanya memiliki
riwayat kerja yang sudah teruji serta bersifat fleksibel, termotivasi, dan
bebas obat-obatan terlarang. Karakteristik penting lainnya dari seorang
veteran adalah sasaran dan orientasi tim mereka.
8. Karyawan yang Bekerja Mandiri
Karyawan yang bekerja mandiri (self-employed worker) bisa berpotensi
juga menjadi karyawan baru yang baik. Orang-orang tersebut mungkin
benar-benar wirausahawan yang cerdas dan kreatif. Bagi banyak
perusahaan, kualitas-kualitas tersebut penting untuk daya daing yang
berkelanjutan. Orang-orang seperti ini bisa menciptakan sumber pelamar
untuk setiap pekerjaan yang membutuhkan keahliah teknis, professional,
administrative, atau kewirausahaan dalam perusahaan.
2.8 Metode Perekrutan Online
Perekrutan online telah merevolusi cara perusahaan-perusahaan merekrut
para karyawan serta para pencari kerja mencari dan melamar kerja.
Kecepatan dan kelompok talenta yang semakin luas yang ditawarkan oleh
perekrutan online membuat proses perekrutan lebih efisien dan efektif biaya
bagi pemberi kerja maupun kandidat kerja. Perekrutan online memiliki
beberapa keunggulan dibandingkan metode-metode perekrutan tradisional.
Pertama, metode ini memakai biaya lebih sedikit karena iklan online lebih
murah. Di samping itu, mudah untuk memasang iklan serta respons-respons
dating lebih cepat dan seringkali dalam jumlah lebih besar. Lebih jauh, tugas
mengontak para kandidat dan memproses daftar-daftar riwayat hidup bisa
dikomputerisasikan, sehingga mengurangi waktu perekrutan.
1. Perekrut Internet
Perekrut internet (internet recruiter), yang juga disebut sebagai perekrut maya
adalah orang yang bertanggung jawab menggunakan internet dalam
proses perekrutan. Hamper semua perusahaan saat ini mengumumkan
pekerjaan-pekerjaan lowong pada situs web organisasinya. Harus ada

24

orang-orang yang memantau dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas
tersebut. Semakin banyak perusahaan merekrut lewat internet, semakin
besar kebutuhan akan para perekrut internet. Saat ini, perusahaanperusahaan berteknologi tinggi memiliki tinggi memiliki kebutuhan
terbesar, dan para perekrut internet terkadang bisa begitu agresif.
a. Bursa kerja virtual
Bursa kerja virtual (virtual job fair) adalah metode perekrutan online yang
dilakukan oleh satu pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja
untuk menarik sejumlah besar pelamar. Sebuah bursa kerja online
diselenggarakan bagi para mahasiswa dari 22 akademi dan universitas
di seluruh Maine. Program tersebut memungkinkan para mahasiswa
untuk mengunjungi stan-stan virtual para pemberi kerja dan
mengirimkan resume mereka secara online selama 24 jam, tujuh hari
seminggu. Program tersebut membuka bursa kerja yang besar bagi
para mahasiswa dan lulusan perguruan tinggi di Maine.
b. Situs Web Karir Perusahaan
Situs web karir perusahaan adalah situs kerja yang dapat diakses dari
homepage perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang
tersedia di perusahaan, memberikan jalan bagi para pelamar untuk
melamar kerja pada pekerjaan tertentu. Situs-situs karir telah menjadi
sumber utama bagi para pencari kerja dan perusahaan-perusahaan
yang mencari karyawan baru. Dewasa ini, banyak perusahaan telah
membuat portal karir pada situs web perusahaannya, biasanya pada
homepage, yang diberi label careers atau jobs. Mengklik link tersebut
akan membawa pengunjung memasuki aplikasi perekrutan, yang
seringkali memiliki penampilan dan sentuhan yang sama dengan situs
web perusahaan. Melalui link tersebut orang-orang bisa melamar
kerja pada suatu pekerjaan dalam perusahaan yang bersangkutan.
c. Weblog (blog)
Weblog atau blog, telah mengubah cara orang mencari informasi. Google
atau mesin pencari blog seperti Technorti.com dapat digunakan. Yang
perlu dilakukan semua orang hanyalah mengetikkan kata kunci seperti
marketing job. Beberapa pemberi kerja dan agen tenaga kerja

25

mendapati bahwa membaca blog merupakan cara melakukan
pemeriksaan latar belakang secara rinci dan rahasia. Di blog tersedia
banyak informasi mengenai berbagai hal, seperti usia, status
perkawinan, nilai rumah, lelucon, kampus yang ingin dilupakan,
klaim, kebangkrutan, afiliasi politik, serta nama dan usia anak-anak.
d. Situs web ketenagakerjaan umum
Perusahaan-perusahaan memanfaatkan situs web ketenagakerjaan dengan
mengetikkan kriteria, keterampilan, dna pengalaman kerja yang
penting bagi pekerjaan, serta menunjukkan wilayah geografisnya.
Web ketenagakerjaan umum yang paling dikenal luas (Monster.com,
Hotjobs.com, dan CareerBuilder.com) yang akan dibahas disini.
1) Moster.com situs web ketenagakerjaan terbesar adalah
Moster.com. informasi kepada para pencari kerja seperti kiat-kiat
resume, kiat-kiat wawancara, informasi gaji, informasi jaringan
tersedia di situs tersebut. Satu pengumuman lowongan pekerjaan
dan pencarian resume untuk sebuah perusahaan selama satu bulan
dengan jangkauan 100 mil dikenakan biaya $1.100.
2) Hotjobs.com anak perusahaan Yahoo adalah perusahaan solusi
dan perangkat lunak perekrutan. Pendapatan dihasilkan dari fee
yang dikenakan terjadap para pemberi kerja, namun para pencari
kerja ridak dikenakan biaya. Para pengguna Hotjob bisa mencari
lowongan kerja dengan beberapa cara: berdasarkan kunci,
kategori pekerjaan, lokasi, tingkat pengalaman, atau kombinasi
dari pilihan-pilihan tersebut.
3) CareerBuilder.com Ganner. Co. Inc telah membentuk tim bersama
dengan Knight Ridder dan Tribune Company sebagai mitra setara
dalam CareerBuilder.com dengan akses pada 130 koran dan 400
situs lowongan pekerjaan. CareerBuilder.com menawarkan diri
sebagai agen pencari yang bersifat personal konfidensial yang
akan berburu peluang-peluang pekerjaan dalam bidang-bidang
yang diminati dan mengirimnya melalui email kepada para
pencari kerja.
e. NACElink

26

NACElink adalah sistem nasional berbasis web untuk merekrut para
mahasiswa untuk berbagai jenis pekerjaan, entah itu purna-waktu,
magang, co-op, kuliah kerja, atau alumni. Organisasi yang ingin
merekrut para lulusan baru akademi dapat menggunakan NACElink
hasil aliansi anatar dua asosiasi nirlaba. Pengumuman lowongan
pekerjaan, basis data resume, dan penjadwalkan wawancara. Sistem
tersebut

dapat

digunakan

oleh

para

pemberi

kerja

untuk

mengumumkan lowongan pekerjaan dan mencari para mahasiswa dan
lulusan baru dalam beberapa cara.
f. Situs Khusus
Situs khusus adalah situs web yang ditunjukkan pada profesi khusus beberapa
diantaranya akan diidentifikasi kemudian. Beberapa situs yang
terkenal diantaranya:
1) Cfo.com (pusat sumber online yang komprehensif utnuk para
eksekutif keuangan senior).
2) Accountansworld.com (layanan

perekrutan

online

yang

memberikan bantuan kepada perusahaan-perusahaan akuntan
public dalam mencari karyawan potensial).
3) Careerjournal.com (konten yang berasal dari sumber-sumber
editorial wall street journal. Posisi-posisi yang disediakan
mencakup manajemen senior dan umum, penjualan, pemasaran,
keuangan, teknologi, dan serangkaian bidang terkait).
4) Dice.com (penyedia jasa terkemuka dalam layanan perekrutan
online bagi para professional teknologi).
5) Internship.werfect.com (para pemberi kerja yang secara khusus
mencari karyawan magang).
g. Situs Karyawan Kontrak
Situs-situs tersedia untuk membantu segmen angkatan kerja ini. Para
professional yang mencari pekerjaan lepas berpaling ke situs-situs
web yang memungkinkan mereka memasarkan diri mereka sendiri
secara global. Kini, situs-situs web khusus memungkinkan para
karyawan mengiklankan keterampilan mereka, menetapkan harga
mereka, dan memilik pemberi kerja. Tiga dari situs seperti ini
ditampilkan dibawah ini:

27

1) Freelance.com adalah perusahaan yang menawarkan para klien
layanan-layanan dari para karyawan lepas yang paling berbakat
dan diseleksi secara teliti.
2) AllfreelanceWork.com adalah basis informasi pusat bagi para
karyawan lepas untuk menemukan segala sesuatu yang mereka
butuhkan disatu tempat.
3) Guru.com adalah pasar online bagi talenta lepas. Melalui layanan
cuma-cuma, para pemberi kerja menemukan karyawan lepas
terbaik dan mengontrak talenta local, nasional, atau global.
h. Situs pekerjaan karyawan jam-jaman
Secara tradisional, ada perbedaan-perbedaan utama antara para karyawan
jam-jaman dengan dengan para karyawan gajian dalam mencari
pekerjaan. Sebagian besar karyawan jam-jaman mengejar pekerjaan
dengan mengisi form lamaran dan bukan membuat da mengirimkan
resume. Jadi situs-situs memungkinkan para pencari kerja menyusun
lamaran yang dapat dilihat oleh para pemberi kerja. Menyadari bahwa
beberapa karyawan jam-jaman tidak memiliki akses komputer, situssitus tersebut mempersiapkan layanan berbasis telepon untuk
menerima lamaran. Beberapa papan pengumuman pejkerjaan
memiliki para operator pusat panggilan dwi-bahasa yang dapat
membantu para pelamar kerja menjalani proses tersebut.
2.9 Metode Perekrutan Eksternal Tradisional
1. Iklan Media
Iklan mengkomunikasikan kebutuhan-kebutuhan ketenagakerjaan perusahaan
kepada masyarakat melalui media seperti koran, jurnal perdagangan,
radio, televise, dan billboard. Bentuk umum tradisional dari iklan yang
memberikan liputan luas dengan biaya relative rendah adalah iklan koran.
Perusahaan harus berupaya menarik mikat pribadi para karyawan
prospektif, menekan kualitas-kualitas unik pekerjaan tersebut. Iklan
tersebut harus bercerita kepada para karyawan potensial mengapa merka
harus tertarik pada pekerjaan dan organisasi tertentu. Pesan tersebut harus
pula menunjukkan bagaimana pelamar harus memberi respons, melamar
28

secara pribadim lewat telepon, lewat surat, atau mengirimkan resume
melalui facsimile atau email.
2. Agen Tenaga Kerja
Agen tenaga kerja adalah organisasi yang membantu perusahaan-perusahaan
merekrut karyawan dan pada saat yang sama menolong orang dalam
usaha mereka mencari pekerjaan.
a. Agen tenaga kerja swasta. Agen-agen tenaga kerja swasta, sering
disebut head hunter, dalam membawa para pelamar berkualitas
sekaligus juga posisi-posisi lowong. Namun, perusahaan-perusahaan
memanfaatkan agen-agen tenaga kerja swasta untuk hamper setiap
jenis posisi. Organisasi maupun pelamar kerja seharusnya tidak
mengabaikan penggunaan agen tenaga kerja swasta. Agen tenaga
kerja

seringkali

memiliki

situs

web

mereka

sendiri

untuk

menunjukkan kepada para karywan prospektif sekumpulan pekerjaan
yang tersedia melalui agen mereka.
b. Agen tenaga kerja publik, agen tenaga publik kini semakin terlibat
dalam mencocokkan orang dengan posisi-posisi teknis, professional,
dan manajerial. Beberapa agen menggunakan sistem pencocokan
pekerjaan terkomputerisasi untuk membantu proses perekrutan, dan
mereka memberikan layanan mereka tanpa biaya utnuk pemberi kerja
maupun karyawan prospektif.
3. Perekrut
Para perekrut paling sering berfokus pada sekolah-sekolah teknis, kejuruan,
community college, akademi-akademi, dan universitas-universitas.
Perekrut perusahaan memainkan peran penting dalam menarik para
pelamar. Seorang peserta wawancara sering mempersepsikan tindakantindakan perekrut sebagai cerminan karakter perusahaan. Jika perekrut
tersebut apatis, kasar atau vulgar, si peserta wawancara akan melekatkan
semua

karakteristik

negative

tersebut

pada

perusahaan

yang

bersangkutan. Para perekrut harus selalu menyadari citra yang mereka
tampilkan pada wawancara saringan karena hal tersebut akan
menciptakan kesan yang tak terlupakan. Keberhasilan perekrutan berawal
dari penjualan personal yang baik, ketertarika pada prioritas-prioritas

29

kandidat, dan mengatasi kecemasan-kecemasannya. Perekrut harus
menekankan peluang-peluang pekerjaan dan menjaga jalur komunikasi
tetap terbuka.

30

4. Bursa kerja
Bursa kerja adalah metode perekrutan yang dilaksanakan oleh pemberi kerja
tunggal atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik seab