Perilaku prososial kerjasama konflik dan

BAB 8
PERILAKU PROSOSIAL , KERJASAMA , KONFLIK , DAN STRES KERJA
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat
• Jelaskan perilaku kewargaan orgenizationai dan bagaimana hal itu bisa dipromosikan .
• Membedakan antara perilaku prososial dan kerjasama
• Mengidentifikasi faktor-faktor yang meningkatkan kerja sama antarpribadi
• Menjelaskan penyebab konflik dalam organisasi .
• Mengidentifikasi konsekuensi positif dan negatif dari konflik dalam organisasi .
• Menjelaskan teknik untuk mengelola konflik dalam organisasi .
• Tentukan stres dan mengidentifikasi berbagai penyebab stres dalam organisasi .
• Menjelaskan efek utama stres pada orang-orang dalam organisasi .
• Mengidentifikasi berbagai cara stres dapat dikelola pada pekerjaan .
" Tidak ada orang di sebuah pulau " seperti yang mereka katakan . Beberapa waktu atau yang
lain , bahkan ioners harus mengkoordinasikan upaya mereka dengan orang lain untuk
menyelesaikan sesuatu . Memang , bekerja sama dengan orang lain merupakan aspek penting
dari kehidupan organisasi . Namun, karena Anda mungkin tahu dari pengalaman , hal ini
tidak selalu terjadi - setidaknya , sebagai lancar sebagaimana mestinya . Ada , tentu saja ,
saat-saat ketika kita saling membantu , tetapi ada juga saat-saat ketika orang bekerja dalam
oposisi langsung dengan , atau bahkan pergi keluar dari jalan mereka untuk sengaja
menyakiti satu sama lain . Ini adalah proses-proses tersebut bekerja dengan orang lain , atau

terhadap mereka , bahwa kita akan fokus pada dalam bab ini . Kami akan memeriksa perilaku
prososial - kecenderungan orang untuk membantu orang lain di tempat kerja , bahkan ketika
ada tampaknya tidak akan ada imbalan atau insentif . Kami juga akan memeriksa situasi di
mana orang saling membantu dan menerima bantuan dari mereka , yang dikenal sebagai
kerjasama . Menyeimbangkan positif ini sepuluh ¬ presidensi , kita akan memeriksa sisi
gelap dari perilaku dalam organisasi - kecenderungan minat masyarakat terhadap konflik ,
terlalu sering mengakibatkan kerugian kepada orang lain atau organisasi itu sendiri . Seperti
yang Anda bayangkan , situasi seperti itu bisa sangat stres . Namun, konflik hanya satu
kemungkinan sumber stres yang kita hadapi dalam organisasi . Dengan pemikiran ini , kita
akan menyimpulkan bab ini dengan membahas berbagai sumber stres , serta konsekuensi dari
stres , dan bagaimana hal ini dapat dikurangi atau dihindari , jika tidak dihilangkan sama
sekali

.
PROSOSIAL PERILAKU : MEMBANTU ORANG LAIN
Membantu orang lain di tempat kerja , seperti yang Anda bayangkan , sering
melampaui sekedar akhir sopan penuh perhatian . Memang , itu adalah elemen kunci dalam
membuat bekerja pengalaman yang menyenangkan dan produktif juga. Dengan pemikiran
ini , kita sekarang akan membahas dua bentuk perilaku prososial penting - tindakan yang
menguntungkan orang lain dalam organisasi . Ini adalah perilaku kewargaan organisasional

dan whistle -blowing .
Organizational Citizenship Behavior: Above and Beyond Job Persyaratan Bayangkan
adegan berikut. Ini mendekati 5:00 dan Anda membungkus pekerjaan Anda untuk hari itu.
Kau cemas melihat ke depan untuk mendapatkan rumah dan santai. Sementara ini terjadi,
adegan ini cukup berbeda di bilik sebelah. Salah satu rekan Anda telah bekerja keras untuk
menyelesaikan laporan penting, tetapi tampaknya telah terpukul oleh sebuah halangan. Dia
sekarang memiliki sedikit harapan mendapat laporan di meja bos sebelum ia berangkat untuk
hari - yaitu, tanpa bantuan Anda. Pitching untuk membantu rekan Anda adalah sesuatu yang
Anda tidak harus lakukan. Setelah semua, tidak ada dalam deskripsi pekerjaan formal yang
membuat perlu bagi Anda untuk melakukannya. Terlebih lagi, Anda qui'c lelah setelah hari
yang panjang pekerjaan Anda sendiri. Namun. ketika Anda melihat. menemukan rekan Anda,
Anda mengesampingkan perasaan Anda sendiri dan menawarkan untuk tinggal dan
membantunya.
Dalam hal ini , meskipun Anda mungkin tidak akan memenangkan medali untuk
kemurahan hati Anda , Anda busur yang membantu , dan Anda telah " di atas dan melampaui
panggilan tugas . " Tindakan seperti ini , yang melebihi persyaratan formal pekerjaan
seseorang , yang dikenal sebagai organizational citizenship behavior ( OCB ) . Sangat mudah
untuk membayangkan bagaimana perilaku tersebut , meskipun informal dan kadang-kadang
kecil di alam , memainkan peran yang sangat penting ketika datang ke kelancaran fungsi
organisasi , Contoh kami hanya memberikan --- sukarelawan untuk membantu salah satu

rekan kerja - hanyalah salah satu dari lima bentuk yang berbeda yang dapat mengambil
OCR . Mengapa Apakah OCB Terjadi ? Seperti yang Anda tahu , kadang-kadang orang busur
egois dan tidak terlibat dalam OCB . Apa kebohongan di balik kecenderungan untuk menjadi
warga organisasi yang baik ? Meskipun ada busur beberapa faktor yang terlibat , bukti kuat
menunjukkan bahwa kepercayaan adalah faktor yang paling penting -yaitu , keyakinan orang
bahwa mereka sedang diperlakukan secara adil oleh organisasi mereka ( terutama supervisor
langsung mereka ) . Semakin banyak orang percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil

oleh organisasi , mereka lebih percaya manajemen , dan lebih bersedia mereka untuk pergi
mik ekstra untuk membantu bila diperlukan . Sebaliknya , mereka yang merasa bahwa
organisasi mereka mengambil keuntungan dari mereka cenderung percaya dan tidak mungkin
untuk terlibat dalam OCR . Apakah OCR Benar-benar Penting? Seperti yang Anda bayangkan
, efek dari OCB sulit untuk menilai karena OCB umumnya tidak dimasukkan sebagai pakta
dari setiap ukuran kinerja standar bahwa sebuah perusahaan mengumpulkan tentang
karyawannya . Namun, OCR memang memiliki efek penting pada fungsi organisasi . Secara
khusus , kesediaan orang untuk terlibat dalam berbagai jenis OCB adalah terkait dengan
langkah-langkah seperti yang berhubungan dengan pekerjaan sebagai kepuasan kerja dan
komitmen organisasi , yang , seperti yang dijelaskan dalam Bab 4 , terkait dengan fungsi
organisasi dalam beberapa cara yang kompleks . Selain itu, menjadi warga organisasi yang
baik dapat memiliki efek penting pada upaya perekrutan . Setelah semua , laporan yang lebih

positif karyawan membuat tentang perusahaan di mana mereka bekerja busur , semakin
efektif perusahaan-perusahaan akan dapat merekrut karyawan baru terbaik . Kesimpulannya ,
meskipun efek dari OCR mungkin tidak langsung dan sulit untuk diukur , mereka bisa sangat
kuat . Tips untuk Mempromosikan OCR . Mengingat , pentingnya OCR , masuk akal untuk
menyoroti beberapa cara tertentu untuk mendorong bentuk-bentuk perilaku . Beberapa saran
berpotensi berguna dapat dilakukan .
Pergi keluar dari cara Anda untuk membantu orang lain . Tie : Semakin Anda membantu
rekan-rekan Anda , semakin besar kemungkinan mereka akan membantu Anda . Segera ,
sebelum Anda tahu , dengan semua orang membantu orang lain , perilaku prososial akan
menjadi kata benda - yaitu , sebuah praktek yang diterima secara luas di perusahaan .
2 . berbaring contoh kesadaran . Karyawan cenderung untuk model perilaku
kewarganegaraan supervisor mereka . Jika , sebagai seorang manajer , Anda menetapkan
contoh yang baik dengan datang untuk bekerja pada waktu dan dengan tidak membuat
panggilan telepon pribadi , bawahan Anda mungkin diharapkan untuk mengikuti langkah
Anda. Meskipun mungkin tidak semudah ini , setidaknya Anda memiliki beberapa
kredibilitas ketika Anda bersikeras bahwa bawahan Anda menahan diri dari bentuk-bentuk
kewarganegaraan miskin.
3 . Membuat fungsi sukarela menyenangkan . Ini hanya masuk akal bahwa karyawan tidak
akan termotivasi untuk menghadiri pertemuan sukarela atau fungsi perusahaan dari satu jenis
atau lain ( misalnya , piknik , pesta penghargaan ) kecuali ini adalah menyenangkan . Orang

lebih cenderung untuk menunjukkan warga negara yang baik terkait dengan menghadiri
fungsi perusahaan ketika perusahaan membuatnya berharga bagi mereka untuk melakukannya

. Setelah semua , lebih diinginkan itu adalah bagi seseorang untuk menjadi prososial ,
semakin besar kemungkinan individu yang menjadi warga negara yang baik atau ganizational
¬.
4 . Menunjukkan sopan santun dan sportivitas yang baik . Ketika sesuatu yang salah , tidak "
membuat Stirk a , " bukan , hanya " sanggup dan tahan . " Seseorang yang " meledak "
dengan sedikit provokasi tidak hanya miskin
Citizen organisasi , tetapi adalah salah satu yang mungkin mencegah warga negara
yang baik antara lain .Whistle -Blowing : Membantu melalui Dissent Kadang-kadang ,
eMplOyces menghadapi situasi di mana mereka mengakui bahwa organisasi mereka
berperilaku dengan cara yang tidak tepat . Untuk kanan salah mereka mengungkapkan
praktek untuk seseorang yang mungkin dapat memperbaikinya ut tindakan yang dikenal
sebagai whistle -blowing . Secara formal , whistle -blowing mengacu pada pengungkapan
oleh mempekerjakan EES ¬ praktik-praktik ilegal , tidak bermoral , atau tidak sah oleh
majikan kepada orang-orang dalam organisasi yang berwenang untuk mengambil tindakan .
Apakah bersiul - meniup tindakan prososial ? Dari sudut pandang masyarakat ,
biasanya ini. Dalam banyak kasus , tindakan whistle blower dapat melindungi kesehatan ,
keselamatan , atau keamanan masyarakat umum . Sebagai contoh, seorang karyawan sebuah

bank besar yang melaporkan praktek-praktek berisiko atau ilegal untuk suatu badan
pengawas yang sesuai dapat melindungi ribuan deposan dari penundaan yang cukup dalam
memulihkan tabungan mereka . Demikian pula , seorang individu yang meniup peluit pada
pembuangan ilegal bahan kimia beracun oleh perusahaan nya mungkin menyelamatkan
banyak orang dari penyakit serius . Untuk ringkasan dari beberapa kasus terkenal whistle
-blowing , sec pameran
.
EXHIBIT
Whistle - BLOWING : ENAM KASUS TERBARU
Dalam beberapa tahun terakhir , whistle -blowing telah terjadi di berbagai perusahaan yang
berbeda . Berikut ini adalah ikhtisar dari beberapa whistle blower terkenal dan tindakan
mereka .

besarbesaran.

Pada tahun 2000, Bingham

Salah-pemberhentian setelan

James Bingham, mantan asisten

menuduh bahwa Xerox

tertunda

bendahara;

memecatnya untuk menarik

Xerox

perhatian manajemen untuk
kesalahan akuntansi dan
keuangan pelaporan.
kebohongan dibantu SEC dalam
kasus perdata yang Xerox
kemudian diselesaikan dengan
membayar denda $ 10 juta dan
ulangan selama empat tahun
dari keuangan. Perusahaan juga

menutupi hampir S20 juta
denda terhadap eksekutif
dikenakan tuduhan penipuan.

Nina Aversano, mantan

Aversano mengajukan

Setelan telah dilunasi pada

presiden penjualan Amerika

gugatan terhadap Lucent

bulan Januari.

Utara untuk penyedia layanan;

pada Desember 2000,

Lucent Technolo: 'es

menyatakan bahwa
perusahaan kemudian-CEO
dipecat setelah ia disebut
target penjualannya
terjangkau dan mengatakan
bahwa dia menyesatkan
investor dengan perkiraan
agresif.
ymaimar

Pengacara pajak Robert

Pasangan ini mengklaim

Levi countersued Mei,

Schmidt dan manajer pajak

bahwa Levi Strauss memecat

menyatakan bahwa pasangan

Thomas Walsh, Levi Strauss

mereka pada bulan Desember mencuri dokumen perusahaan
2002 setelah mereka menolak dan menuduh mereka fitnah.
untuk menahan informasi
keuangan dari auditor
KPMG. Mereka membawa

gugatan pada bulan April
2003, menuduh Levi
pengajuan laporan keuangan
palsu sejak tahun 1997.
Mereka juga menyerukan
whistle blower rotection.
William J. Murry, mantan

perusahaan energi TXU

Tanggal persidangan

wakil presiden senior modal

memecatnya foi

diharapkan segera.

manajemen;

mempertanyakan apa yang ia

TXU

lihat akuntansi sebagai
ortodoks dan berdebat bahwa
perusahaan, tidak memiliki
diperlukan 180 hari untuk
meninjau klaim sebelum
Murry membawanya ke
pengadilan federal. A federal.
Hakim di Dallas membantah
requuest tersebut.

Anthony

Gonzalez mendekati Presiden Gonzalez ubin sesuai di bawah

Gonzalez, ketua

dan CEO dari Colonial

Kolonial lokal

setelah ia bekerja sama

dewan penasehat;

mereka telah memulai bisnis

Colonial Bank

sampingan bersama yang
berlaga
dengan perusahaan. Ketika
pasangan terus
bisnis meskipun
peringatannya, Gonzalez
berbicara dengan CEO dan
CFO Kolonial
perusahaan induk di
Alabama. Dia menuduh dia

Sarbanes-Oxley pada bulan Juli

dipecat hari fullowinv.
Hari berikutnya
David Welch, mantan CFO;

Di pengadilan pada bulan

Kardinal

Agustus, pengacara Welch

Keputusan tertunda.

dipanggil penyediaan whistle
Bankshares

blower Sarbanes-Oxley, dengan
alasan bahwa Kardinal dipecat
kliennya untuk meningkatkan
kekhawatiran tentang akuntansi
dan
menolak untuk mengesahkan
laporan keuangan perusahaan.
Menurut Kardinal, Welch
dipecat setelah ia diminta
untuk mendiskusikan nya
tuduhan dengan pengacara
perusahaan dan salah satu
auditor eksternal tetapi
menolak untuk berbicara tanpa
kehadiran pengacaranya
sendiri.

Seperti yang Anda bayangkan , meniup peluit pada majikan seseorang mungkin menjadi
tindakan yang sangat mahal bagi karyawan , karena mereka sering menemukan diri mereka
menghadapi panjang , perjuangan yang berat mencoba untuk membuktikan kesalahan
tersebut . Mereka juga sering menghadapi pengucilan dan kehilangan pekerjaan mereka
sebagai pembalasan atas ketidaksetiaan mereka Meskipun berbagai undang-undang
mencegah pengusaha dari menembak orang secara langsung karena mereka meniup peluit ,
organisasi sering menemukan alternatif g resmi .. ouilds untuk menolak " onar. " Dalam
woofs lain , meskipun whistle -blowing sering melibatkan biaya yang cukup besar ,
pentingnya tindakan tnotivates orang sonik untuk terlibat dalam bentuk perilaku prososial .
Secara teori , tidak puas mantan karyawan selalu bisa menuduh mereka mantan employeis
dari kejahatan dalam rangka untuk mengklaim penghentian salah . Tapi sampai berlalunya

Sarbanes -Oxley ( Bagian 806 ketentuan ) , sebagian besar karyawan perusahaan publik
memiliki sedikit untuk mendapatkan finansial jika perusahaan membantah tuduhan tersebut
dan retbsed untuk menetap . Sejak pertengahan 1980-an , pemerintah federal telah peotected
whistle- Bowers yang karyanya mempengaruhi kesejahteraan masyarakat , termasuk ,
misalnya , karyawan federal, kontraktor pemerintah , operator power- plant , dan maskapai
staf . Tetapi orang-orang yang berbicara tentang penipuan keuangan tidak memiliki
perlindungan hukum kecuali untuk beberapa undang-undang negara - dan kemudian , sering ,
hanya jika hal itu mempengaruhi masyarakat umum .
Sekarang , UU mengatakan bahwa seorang karyawan hanya membutuhkan "
keyakinan yang beralasan " bahwa nya Atau majikannya melanggar hukum sekuritas atau
dalam nilai pemegang saham dengan cara imperiling lain untuk memenuhi syarat untuk
perlindungan pemerintah dari pembalasan . " Pembalasan " mencakup segala sesuatu dari
melemparkan ancaman verbal dan promosi terjawab . Dalam waktu 90 hari mengalami
pembalasan , seorang karyawan dapat mengajukan perlindungan , yang berarti apa-apa dari
pemulihan dengan kembali membayar ke sidang pengadilan federal penuh dengan potensi
kompensasi untuk rasa sakit dan penderitaan . Perlindungan ini berlaku meskipun karyawan
yang salah tentang nya atau het tuduhan .
KERJASAMA : MENYEDIAKAN BANTUAN SALING
Saya IWS jauh , diskusi kita tentang perilaku prososial telah terfokus pada satu orang '
memberikan bantuan yang lain . Namun, mungkin bahkan lebih sering terjadi pada organisasi
untuk menemukan situasi di mana bantuan yang saling , with.rwo atau individu yang lebih ,
tim , atau organisasi yang bekerja bersama menuju suatu tujuan bersama , upaya seperti busur
yang dikenal sebagai tindakan kerjasama . Seperti yang Anda bayangkan , kerjasama sangat
penting untuk keberhasilan organisasi . Kecuali individu, tim , dan seluruh organisasi
bekerjasama satu sama lain , semua cenderung jatuh pendek dari tujuan mereka . Dengan
pemikiran ini , masuk akal untuk onaider faktor * yang membawa tentang kerjasama , baik di
dalam organisasi dan di antara mereka juga akomodatif adalah penanganan konflik niat .
Dimensi penanganan konflik niat ketegasan busur dan kerjasama . Sebuah niat yang
menengahi antara perilaku aktual seseorang dan emosi seseorang dan persepsi . Akomodatif
melibatkan menempatkan intcresta orang lain atas diri sendiri . Ini merupakan minimum
ketegasan dan maksimal mmoperation . Misalnya, penjual harus mengakomodasi pelanggan
dengan menyediakan produk yang diinginkan oleh pelanggan .

Kerjasama dalam Organisasi. Beberapa faktor yang mempengaruhi kecenderungan
orang untuk saling bekerja sama dalam organisasi . Kami akan meninjau beberapa yang kunci
di sini .The Timbal Balik Prinsip . Kita semua tahu bahwa " Golden Rule " mengingatkan kita
untuk memperlakukan orang lain sebagaimana kita ingin mereka lakukan kepada kami .
Namun, hal ini tidak menjelaskan dengan tepat cara
orang berperilaku . Alih-alih memperlakukan orang lain seperti kita ingin
diperlakukan , kebanyakan orang cenderung untuk memperlakukan orang lain dengan cara
mereka telah diperlakukan di masa lalu oleh mereka . Singkatnya , kita lebih cenderung untuk
mengikuti prinsip yang berbeda ! " mata ganti mata dan gigi ganti gigi " Para ilmuwan sosial
menyebut ini sebagai prinsip timbal balik - kecenderungan untuk memperlakukan orang lain
sebagaimana mereka sayang ( tented kami . Untuk sebagian besar , prinsip timbal balik
menggambarkan cara orang berperilaku ketika , 00peraling dengan orang lain . Tugas utama
dalam membangun kerjasama dalam organisasi sangat mudah : Getting itu dimulai . Setelah
individu atau tim telah mulai bekerja sama , proses mungkin ia sebagian besar mandiri .
Artinya, kerja sama satu unit mendorong kerjasama di antara yang lain . Untuk meningkatkan
kerjasama , oleh karena itu, para manajer harus berusaha untuk mendapatkan proses
berlangsung .
Saya karat : Percaya Pada Lainnya . Sebelumnya , kami menjelaskan kepercayaan
sebagai penentu perilaku kewargaan organisasional , Seperti yang Anda bayangkan , itu juga
merupakan penyebab kuat kerjasama juga, Secara khusus , jenis kepercayaan yang
mendorong kerja sama melibatkan menunjukkan bahwa Anda benar-benar peduli untuk
seseorang dan bahwa Anda akan berada di sana untuk mereka emosional wrsen diperlukan
( disebut mempengaruhi berbasis trust ) Manajer yang telah membantu bawahan mereka di
masa lalu dan yang berinteraksi dengan mereka banyak busur mungkin untuk menikmati
jumlah tinggi kepercayaan berbasis mempengaruhi antara bawahan tersebut . Dan , pekerja
lebih cenderung untuk bekerja sama dengan supervisor tersebut dibandingkan dengan siapa
mereka belum mengembangkan kepercayaan berbasis mempengaruhi .
Orientasi Pribadi . Seperti yang Anda tahu dari pengalaman , oleh alam , beberapa
orang cenderung lebih kooperatif daripada yang lain . Sebaliknya , orang lain cenderung ia
jauh lebih kompetitif - tertarik untuk melakukan lebih baik daripada yang lain dalam satu atau
lain cara . Tidak mengherankan , para ilmuwan telah menemukan bahwa orang dapat
diklasifikasikan ke dalam empat kategori andal yang berbeda sehubungan dengan

kecenderungan alami mereka terhadap bekerja dengan atau terhadap orang lain . Busur
tersebut sebagai berikut .
• Pesaing - Orang-orang yang motif utama adalah melakukan lebih baik daripada yang lain ,
besting mereka dalam Mewajibkan membukanya ion .
• individualis - Orang yang peduli hampir secara eksklusif berteriak memaksimalkan
keuntungan mereka sendiri , dan siapa tidak peduli apakah orang lain berbuat lebih baik atau
lebih buruk daripada diri mereka sendiri .
• Kooperator - Orang yang peduli dengan memaksimalkan hasil bersama, mendapatkan
sebanyak mungkin untuk tim mereka .
• Keseimbangan - Orang-orang yang tertarik terutama dalam meminimalkan perbedaan antara
dirinya dan orang lain . Meskipun ada perbedaan individual antara orang-orang , laki-laki
secara keseluruhan cenderung mendukung orientasi kompetitif , mencoba untuk
mengeksploitasi orang lain di sekitar mereka . Sebaliknya , wanita cenderung memilih
orientasi koperasi , lebih memilih untuk bekerja dengan orang lain daripada melawan mereka,
dan mereka juga cenderung untuk mengembangkan hubungan persahabatan dengan orang
lain . Namun, itu akan menjadi kesalahan bagi manajer otomatis berasumsi bahwa pria dan
wanita masuk ke dalam kategori tersebut . Sebaliknya , dianjurkan bahwa manajer
meluangkan waktu untuk mengenal orientasi personal individu pekerja mereka dan kemudian
mencocokkan ini untuk jenis tugas yang mereka mungkin paling cocok . Sebagai contoh,
pesaing mungkin efektif dalam situasi negosiasi sedangkan kooperator mungkin oe paling
efektif dalam situasi kerja tim . Sistem Reward organisasi . Hal ini tidak hanya
kecenderungan orang yang membawa mereka untuk berperilaku kooperatif , tetapi perbedaan
dalam sifat sistem reward organisasi juga. Meskipun niat baik , perusahaan terlalu sering
menciptakan sistem reward yang menyebabkan karyawan mereka untuk bersaing satu sama
lain , ini akan terjadi , misalnya , dalam sebuah perusahaan di mana berbagai divisi menjual
produk yang bersaing satu sama lain . Penjualan perwakilan yang menerima komisi untuk
menjual produk divisi mereka memiliki sedikit insentif untuk membantu perusahaan dengan
mencoba untuk menjual produk divisi lain . Dengan kata lain, sistem penghargaan perusahaan
enggan perilaku kooperatif .
Dengan mata ke arah menghilangkan masalah tersebut dan mendorong kerjasama ,
banyak perusahaan mengadopsi busur berbasis tim penghargaan hari ini . Ini adalah sistem
penghargaan organisasi di mana setidaknya sebagian kompensasi individu didasarkan pada
kinerja kelompok kerja nya . Alasan di balik sistem insentif ini sangat mudah : Orang-orang
yang dihargai untuk berkontribusi terhadap kinerja kelompok mereka ' akan memfokuskan

energi mereka pada kelompok kinerja . Dengan kata lain, mereka akan bekerja sama dengan
satu sama lain . Meskipun ada banyak tantangan yang sulit terkait dengan pengaturan
program reward berbasis tim yang dikelola ( misalnya , yang didasarkan pada manfaat yang
terukur ) dan bahwa orang menemukan diterima ( misalnya , orang-orang yang diberikan
cukup ) , perusahaan yang memiliki net tantangan ini telah menuai manfaat dalam bentuk
peningkatan kepuasan kerja dan produktivitas .
Kerjasama antara Organisasi Sejauh ini , kita telah membahas hanya kerjasama antara
orang-orang dalam organisasi . Namun . kerjasama juga terjadi antara organisasi . Memang ,
koordinasi antar organisasi istilah digunakan untuk menjelaskan kasus di mana organisasi
independen mengkoordinasikan fiksi mereka untuk mencapai saling menguntungkan .
Althoubu kita biasanya berpikir tentang organisasi sebagai bersaing satu sama lain , ada juga
kondisi busur di mana organisasi bekerja sama dengan satu sama lain . Hal ini umumnya
terjadi ketika organisasi Ace ancaman eksternal yang dapat diatasi dengan menggabungkan
kekuatan dengan orang lain . Sebagai contoh, negara-negara timur tengah bergabung dalam
menciptakan OPEC untuk membantu mengendalikan harga di pasar minyak . Contoh lain
dapat dilihat dalam industri perawatan kesehatan saat ini . Meskipun diatur secara berbeda ,
banyak rumah sakit saat ini telah bergabung dengan menggunakan manajemen pusat untuk
membantu menghemat pengeluaran cepat - naik dan untuk menghindari duplikasi mahal
peralatan berteknologi tinggi dan jasa - pengaturan yang dikenal sebagai konsorsium
multihospitai . Sebuah konsorsium adalah konfederasi organisasi yang mempertahankan
kemerdekaan resmi mereka, tetapi yang mengkoordinasikan kegiatan mereka melalui
manajemen pusat .
KONFLIK : THE TAK TERELAKKAN HASIL KEPENTINGAN INCOMPATIBLE
Jika kita melihat perilaku prososial dan kerjasama sebagai di salah satu ujung
kontinum , maka masuk akal untuk memahami konflik sebagai berbaring di ujung lain .
Dalam konteks organisasi , konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana satu
pihak percaya bahwa pihak lain telah diambil atau akan mengambil tindakan yang sesuai
dengan kepentingan sendiri . Seperti yang Anda bayangkan , konflik terjadi cukup umum
dalam organisasi . Bahkan, sekitar 20 persen dari waktu manajer dihabiskan menangani
konflik dan dampaknya . Mengingat ini , masuk akal untuk memeriksa penyebab dan
konsekuensi dari konflik , dan cara-cara untuk secara efektif mengelola konflik yang terjadi
di tempat kerja .
Penyebab Konflik/.Konflik yang kita hadapi dalam organisasi dapat dilihat sebagai
berasal dari berbagai penyebab , termasuk interaksi kita dengan orang lain dan dengan

organisasi itu sendiri . Pemicu konflik termasuk yurisdiksi ambigu ( batas pekerjaan yang
tidak jelas ) ; kompetisi untuk sumber daya yang langka , perbedaan status; tekanan waktu ,
bentrokan kepribadian , standar masuk akal atau kemacetan komunikasi aturan , dan harapan
yang belum direalisasi . Berikut adalah beberapa sumber yang paling umum dari konflik
organisasi .( ; dorongan Semua terlalu sering , konflik disebabkan ketika orang-orang yang
telah kehilangan muka dalam berurusan dengan seseorang mencoba untuk "membalas
dendam " dengan orang itu dengan perencanaan beberapa font balas dendam Karyawan yang
terlibat dalam kegiatan semacam ini tidak hanya akan keluar dari . . jalan mereka untuk
menyakiti salah satu
rekan kerja mereka ¬, tapi dengan memegang dendam, mereka membuang-buang
energi yang dapat ditujukan untuk usaha organisasi yang lebih produktif. Attributions jahat.
Mengapa seseorang melakukan, sesuatu yang menyakiti kita? Sampai-sampai kita
percaya kita dirugikan oleh motif jahat individu (misalnya, keinginan untuk menyakiti kita),
konflik tak terelakkan. Namun, setiap kali kami percaya bahwa kita menderita kerugian
karena faktor di luar kendali seseorang (misalnya, kecelakaan), konflik kurang mungkin
terjadi. Seperti yang Anda bayangkan, itu bisa dia bermasalah jika kita palsu atribut salahnya
kita menderita yang lain adalah niat negatif ketika, dalam kenyataannya, perilaku orang yang
disebabkan oleh faktor eksternal. Kritik destruktif. Berkomunikasi umpan balik negatif dalam
organisasi tidak bisa dihindari. Semua terlalu sering, bagaimanapun, proses ini
membangkitkan konflik yang tidak perlu. Masalahnya adalah bahwa beberapa orang
membuat kesalahan dengan menggunakan kritik destruktif - yaitu, umpan balik negatif yang
marah penerima daripada membantu orang ini melakukan pekerjaan yang lebih baik. Para
manajer yang paling efektif berusaha untuk menghindari konflik dengan menggunakan kritik
konstruktif bukan-yaitu, kritik yang dapat digunakan secara efektif oleh penerima untuk
meningkatkan kinerja nya.
Ketidakpercayaan. Semakin kuat orang menduga bahwa beberapa individu atau
kelompok lainnya keluar untuk mendapatkan mereka, semakin besar kemungkinan mereka
untuk memiliki hubungan dengan orang atau kelompok yang penuh dengan konflik. Secara
umum, perusahaan yang dianggap tempat yang bagus di mana untuk bekerja ditandai dengan
tingkat kepercayaan yang tinggi antara orang-orang di semua tingkatan.
Persaingan Sumber Daya Langka. Karena organisasi tidak memiliki sumber daya
yang terbatas (seperti ruang, uang, peralatan, atau personil), tidak dapat dihindari bahwa
konflik akan timbul atas distribusi sumber daya tersebut. Hal ini terjadi sebagian besar karena
dari kecenderungan mementingkan diri sendiri dalam persepsi-bahwa orang-orang itu adalah,

orang cenderung melebih-lebihkan kontribusi mereka sendiri untuk organisasi mereka.
Percaya bahwa kami telah membuat kontribusi yang lebih besar daripada yang lain membuat
kita merasa lebih layak sumber daya dihargai daripada mereka. Tak pelak lagi, konflik terjadi
ketika orang lain yang terlibat tidak melihat cara ini. Memperluas pool sumber daya yang
langka memungkinkan kedua manajer untuk mencapai tujuan mereka tanpa harus menyerah
sesuatu yang berharga . Dengan demikian , masing-masing pihak menang . Konsekuensi
Konflik : Baik Baik dan Buruk . Kata "konflik" tidak diragukan lagi mengingatkan negatif
gambar - pikiran kemarahan dan konfrontasi . Memang , tidak dapat disangkal banyak efek
negatif dari konflik . Tapi konflik memiliki sisi positif juga. Pandangan interaksionis adalah
bahwa konflik dapat konstruktif serta merusak karena mendorong kritik-diri , kreativitas , dan
perubahan yang diperlukan . Dengan demikian , manajer dapat memutuskan untuk
merangsang konflik dikendalikan . Teknik untuk tujuan ini dapat mencakup komunikasi
ambigu atau mengancam ; mempekerjakan orang luar dengan nilai yang berbeda , gaya
manajerial , sikap , dan latar belakang ; menunjuk seorang individu untuk menentang
oninions mayoritas kelompok; dan restrukturisasi organisasi tc mengganggu status quo .
Kami akan mengidentifikasi banyak konsekuensi organisasi M konflik , baik positif maupun
negatif . Konsekuensi negatif Umum Konflik . Masalah besar tit :: dengan konflik , seperti
yang Anda tahu dari pengalaman , adalah bahwa ia menghasilkan emosi negatif yang kuat .
Namun, ini hanya reaksi emosional menandai awal dari sebuah rantai reaksi yang dapat
memiliki efek berbahaya dalam organisasi .
Reaksi negatif , selain menjadi cukup menegangkan ( akan dijelaskan kemudian
dalam bab ini ) yang bermasalah dalam bahwa mereka dapat mengalihkan perhatian orang
dari tugas di tangan . Misalnya, orang-orang yang terfokus pada mendapatkan bahkan dengan
rekan kerja dan membuatnya terlihat buruk di depan orang lain tidak mungkin hadir untuk
aspek yang paling penting dari pekerjaan mereka . Secara khusus ,
komunikasi antara individu atau tim mungkin begitu terpengaruh bahwa setiap upaya
koordinasi antara mereka dikompromikan . Tidak mengherankan , koordinasi menurunkan
tersebut cenderung mengarah ke decrements dalam : fungsi ganizational . Singkatnya ,
konflik organisasi mungkin memiliki efek mahal pada Orgi .. i.ational perfbrmaricc .
Ekstrim Nega ive Konsekuensi : Agresi Tempat Kerja . Terlalu sering koran kami arc penuh
dengan cerita dari mantan karyawan yang mengamuk dan kembali ke tempat kerja untuk
membunuh mantan bos dan rekan • pekerja. Bahkan , setiap minggu selama rata-rata 15
orang busur dibunuh di tempat kerja di Amerika Serikat , Meskipun tindakan seperti
kekerasan ambil perhatian kita , mereka hanyalah puncak gunung es .

Bahkan , tindak kekerasan seperti hanyalah salah satu bentuk yang lebih umum ieaction
bertentangan dikenal sebagai agresi di tempat kerja. Istilah ini mengacu pada tindakan
merugikan orang lain dalam organisasi seseorang atau organisasi itu sendiri . Hal ini dapat
mengambil banyak bentuk dramatis yang jatuh pendek dari habis-habisan kekerasan . Sebagai
contoh, agresi di tempat kerja dapat mencakup berbagai perilaku , seperti mencuri dari
perusahaan , membawa gugatan terhadap perusahaan , menyabotase pekerjaan asosiasi , atau
bahkan mengatakan hal-hal negatif tentang orang lain atau perusahaan itu sendiri " !
Singkatnya , meskipun beberapa perilaku thec lebih merusak daripada yang lain , busur ini
cara semua cetremely negatif di mana orang kadang-kadang merespon konflik yang mereka
terlibat masuk Ini adalah titik kunci : Dengan mengakui bahwa perilaku agresif seperti
mungkin merupakan hasil dari konflik di tempat kerja , panggung diatur untuk mengelola
konflik sehingga dapat mengurangi - atau setidaknya , mengurangi perilaku tersebut . Jika
sebaliknya , manajer yang percaya bahwa orang-orang yang rentan terhadap agresi terutama
karena alasan yang berada di luar kendali mereka ( misalnya , " itu hanya cara beberapa orang
arc " ) , the ) . akan tidak mungkin untuk mengakui kemungkinan bahwa mereka bisa berbuat
apa-apa ( atau bahkan bahwa mereka mungkin telah berkontribusi untuk itu ! ) . Meskipun
beberapa orang mungkin lebih cenderung ke arah berperilaku agresif daripada yang lain ,
manajer berada dalam posisi yang baik untuk memicu atau untuk mencegah reaksi ini
berdasarkan cara mereka mengelola konflik .
Konsekuensi positif Konflik . Pernahkah Anda bekerja pada sebuah proyek tim dan
menemukan bahwa Anda tidak setuju dengan seseorang mengenai suatu hal penting ? Jika
demikian, bagaimana reaksi Anda ? Mudah-mudahan tidak dengan menyabotase pekerjaan
orang tersebut atau bertindak agresif dan pada kenyataannya , konflik mungkin bahkan
membawa Anda berdua ke meja untuk memiliki diskusi yang produktif tentang masalah yang
sedang dihadapi . Sebagai hasil dari diskusi ini Anda bahkan mungkin telah meningkatkan
hubungan antara Anda berdua dan kualitas keputusan yang dihasilkan dari upaya bersama
Anda . Jika Anda dapat berhubungan dengan skenario ini , maka Anda sudah mengenali fakta
penting tentang organisasi konflik bahwa beberapa efek positif .
Secara khusus , konflik organisasi dapat menjadi sumber beberapa manfaat . Di antaranya
adalah sebagai berikut.
• Konflik dapat meningkatkan kualitas keputusan organisasi ( seperti dalam contoh di atas ) .
• Konflik dapat membawa ke masalah terbuka yang sebelumnya telah diabaikan atau
dihindari .

• Konflik dapat memotivasi orang untuk menghargai posisi satu sama lain secara lebih
lengkap .
• Konflik dapat mendorong orang untuk mempertimbangkan ide-ide nee , sehingga
memfasilitasi perubahan .
Dalam pandangan ini efek positif dari konflik , kuncinya adalah untuk memastikan
bahwa manfaat lebih besar daripada biaya . Hal ini dengan tujuan dalam pikiran bahwa
manajer bekerja begitu rajin untuk secara efektif mengendalikan konflik organisasi . Kita
sekarang akan memeriksa beberapa cara untuk pergi tentang doirg Teknik Manajemen
Konflik
Beberapa teknik yang banyak digunakan untuk mengelola konflik organisasi .
Sekarang kita akan meninjau dua yang paling populer yang - tawar dan pihak ketiga
intervensi tawar-menawar . Ketika konflik muncul antara individu, kelompok , atau bahkan
seluruh organisasi ,
cara yang paling umum untuk mengatasinya adalah untuk menegosiasikan solusi yang
dapat diterima oleh semua pihak yang terlibat . Proses ini dikenal sebagai tawar-menawar .
Secara formal , kita mendefinisikan tawar sebagai proses di mana dua atau lebih pihak dalam
sengketa dengan menawarkan saling tukar, counteroffers , dan konsesi dalam upaya untuk
menemukan kesepakatan yang dapat diterima bersama .
Jelas, tawar-menawar tidak bekerja ketika pihak kaku mengikuti posisi mereka tanpa
bergeming , atau " menempel senjata mereka . " Untuk tawar-menawar untuk menjadi
efektif , pihak yang terlibat harus bersedia untuk menyesuaikan sikap mereka pada isu-isu di
tangan . Dan , bagi orang-orang yang terlibat akan bersedia untuk membuat penyesuaian
tersebut , mereka harus percaya bahwa mereka telah menemukan hasil -one yang dapat
diterima yang memungkinkan mereka untuk mengklaim kemenangan dalam proses
negosiasi . Untuk tawar-menawar untuk menjadi yang paling efektif dalam mengurangi
konflik , ini harus menjadi kasus untuk semua pihak . Itulah . hasil harus ditemukan untuk
semua pihak yang memungkinkan mereka untuk percaya bahwa mereka telah "
memenangkan " negosiasi proses - hasil dikenal sebagai win win • solusi . Beberapa cara
yang efektif untuk menemukan win-win solution tersebut dapat diidentifikasi .
Hindari membuat penawaran yang tidak masuk akal . Bayangkan bahwa seorang
teman Anda adalah menjual mobil bekas dengan harga yang diminta dari Si0 ,000 - mobil
didirikan " nilai buku . " Jika Anda mencoba untuk " bola rendah " penjual dengan
menawarkan hanya 51.000 , menawarkan ingkar Anda mungkin berakhir negosiasi di sana .
Seorang pembeli yang serius akan menawarkan harga yang lebih wajar , mengatakan S9 ,000

--- salah satu yang akan memungkinkan baik pembeli dan penjual untuk keluar ke depan
dalam kesepakatan tersebut Singkatnya , penawaran ekstrim cenderung marah lawan satu ,
kadang-kadang mengakhiri proses negosiasi pada catatan asam , sehingga tidak ada panik
untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan .
2 Carilah kesamaan . Terlalu sering , orang-orang dalam konflik dengan orang lain
menganggap bahwa kepentingan mereka dan orang-orang dari pihak lain sama sekali tidak
cocok . Ketika ini terjadi, mereka cenderung mengabaikan fakta bahwa mereka benar-benar
mungkin memiliki beberapa bidang minat yang sama . Ketika pihak fokus pada daerah
kemungkinan kesepakatan di antara mereka , hal ini membantu membawa mereka bersamasama pada bidang ketidaksepakatan . Jadi, misalnya , dalam negosiasi kesepakatan untuk
membeli mobil bekas , Anda mungkin membangun fakta bahwa Anda setuju dengan harga
jual S9 , 000 . Hal ini membuktikan bahwa kepentingan pembeli dan penjual tidak
sepenuhnya kompatibel , sehingga mendorong mereka untuk menemukan solusi ke daerah di
mana mereka tidak setuju , seperti jadwal pembayaran . Sebaliknya , jika salah satu pihak
percaya bahwa mereka benar-benar jauh di al ! aspek kesepakatan itu , mereka akan lebih
kecil kemungkinannya untuk menegosiasikan solusi win-win . Memperluas cakupan isu
dipertimbangkan. Kadang-kadang , pihak tawar-menawar dengan satu sama lain memiliki
beberapa masalah di atas meja . Ketika ini terjadi, sering berguna untuk mempertimbangkan
berbagai isu bersama-sama sebagai paket total . Serikat pekerja sering melakukan hal ini
dalam negosiasi kontrak dengan manajemen perusahaan setiap kali mereka memberikan -in
pada satu isu dalam pertukaran untuk pertimbangan tentang masalah lain . Jadi, misalnya ,
sebagai imbalan untuk tidak membekukan upah , perusahaan mungkin setuju untuk mengakui
untuk kepentingan lain serikat , seperti mendapatkan perwakilan pada komite perusahaan
kunci . Dengan kata lain, dibandingkan dengan tawar-menawar atas isu-isu tunggal (misalnya
, harga mobil bekas ) , ketika pihak bisa tawar-menawar di berbagai macam masalah , sering
lebih mudah untuk menemukan solusi yang dapat diterima oleh semua pihak .
4 . Mengungkap masalah " nyata " . Sering , orang-orang fokus pada konflik di antara mereka
hanya dalam daerah tunggal meskipun mereka mungkin memiliki beberapa konflik di antara
mereka - beberapa di antaranya mungkin tersembunyi . Anggaplah, misalnya , bahwa teman
Anda sedang sangat keras kepala ketika datang ke negosiasi harga mobil bekas . Dia tetap
berpegang teguh pada harganya bertanya, menolak untuk bergerak meskipun penawaran yang
masuk akal Anda , mungkin menambah konflik antara Anda . Namun, mungkin menjadi
kasus bahwa ada masalah lain yang terlibat . Misalnya, ia mungkin mencoba untuk
"membalas dendam " dengan Anda untuk merugikan dirinya beberapa tahun yang lalu ,

Dengan kata lain , apa yang mungkin muncul menjadi konflik sederhana antara dua orang
benar-benar dapat memiliki beberapa sumber . Menemukan solusi Losmen tahan
membutuhkan mengidentifikasi semua masalah penting - bahkan tersembunyi yang - dan
membawa mereka ke meja .
Catatan : Pemecahan masalah merupakan sarana menghadapi , ia konflik dan
menghapus yang menyebabkan . . Penekanannya adalah pada fakta dan solusi , bukan
kepribadian dan penugasan menyalahkan . Mengoptimalkan atau pemecahan masalah
memerlukan menangani sumber konflik ayah mencari strategi alternatif yang menguntungkan
semua pihak . Ini mempromosikan koperasi . sikap positif yang transfer ke perilaku
organisasi lainnya . Oleh karena itu , optimalisasi mungkin patut pengeluaran sumber daya
lebih dari strategi lain karena meningkatkan telutionship masa depan partai . Smoothing
adalah teknik resolusi konflik lain di mana perbedaan yang de-menekankan dan kepentingan
umum dari pihak ditekankan . Smoothing ( mengecilkan perbedaan dan menekankan
kepentingan bersama ) dan kompromi ( membutuhkan masing-masing pihak untuk membuat
konsesi ) pendekatan difusi manajemen konflik , Mereka memiliki kelemahan tidak
memecahkan masalah mendasar yang menciptakan konflik .
Intervensi Pihak Ketiga , Seperti Anda mungkin tahu dari pengalaman , upaya
negosiasi solusi antara pihak-pihak dengan kepentingan yang bertentangan terkadang
kebuntuan . Sebuah cara banyak digunakan dan efektif melanggar kebuntuan tersebut adalah
dengan menggunakan ketiga pihak - individu yang tidak terlibat dalam sengketa yang
dipanggil untuk campur tangan dalam kepentingan menemukan resolusi .
Satu umum digunakan jenis cf intervensi tinrd pihak dikenal sebagai mediasi Dalam
mediasi , pihak ketiga mencoba untuk membuat kesepakatan sukarela antara pihak yang
berselisih . Mediator tidak memiliki kekuasaan formal dan tidak bisa memaksakan
kesepakatan kedua belah pihak . Sebaliknya , mereka berusaha untuk mengklarifikasi isu-isu
yang terlibat dan meningkatkan komunikasi antara panik . Singkatnya , peran mediator adalah
untuk melayani sebagai fasilitator - yaitu , untuk membantu pihak menemukan kesepakatan
yang dapat diterima bersama .
Teknik lain banyak digunakan dikenal sebagai arbitrase . Berbeda io mediator , arbiter
memiliki kekuatan untuk memaksakan persyaratan perjanjian . Namun, tergantung pada jenis
spesifik arbitrase yang digunakan , para pihak mungkin atau mungkin tidak menerima
keputusan arbiter . Secara khusus , dalam arbitrase mengikat , kedua belah pihak setuju di
muka untuk menerima persyaratan perjanjian yang diberlakukan oleh arbiter . Contrastingly ,

dalam arbitrase sukarela kedua belah pihak mempertahankan pilihan untuk menolak
keputusan arbiter .
Selain perbedaan penting ini , arbitrase juga bervariasi dalam hal sifat keputusan yang
para arbiter dapat mempertimbangkan . Misalnya, dalam arbitrase konvensional , arbiter
dapat menawarkan syarat ia inginkan . Namun, dalam akhir - tawaran arbitrase , arbiter
terbatas untuk memilih antara penawaran akhir yang dibuat oleh salah satu pihak yang
bersengketa .Meskipun kedua mediasi dan arbitrase busur metode yang populer untuk
menyelesaikan konflik ( terutama dalam perselisihan antara kelompok pekerja dan
manajemen ) , mereka cenderung tempat dekat sebagai cflective sebagai pemukiman yang
secara langsung dinegosiasikan antara pihak yang bertikai sendiri . Dengan kata lain,
permukiman dimediasi dan penengah umumnya cenderung untuk menahan dari permukiman
dinegosiasikan . Hal ini terjadi karena beberapa alasan . Pertama , para pihak yang
bersengketa mungkin tidak mempercayai pihak ketiga , percaya bahwa ia bias , memimpin
mereka untuk menolak keputusan tersebut . Kedua , karena pihak yang bersengketa umumnya
berinvestasi lebih berupaya untuk mencari solusi mereka harus bernegosiasi mereka ¬ diri
dari keputusan yang dibuat untuk mereka oleh pihak ketiga , mereka menjadi lebih
berkomitmen untuk menerima keputusan tersebut . Kedua penjelasan ini membawa kita pada
kesimpulan yang sama : Konflik dapat dikelola secara lebih efektif dengan memiliki para
pihak yang bersengketa bernegosiasi dengan satu sama lain secara langsung dibandingkan
dengan menggunakan intervensi pihak ketiga .
Sebuah hasil penting dari menghadapi konflik di tempat kerja adalah bahwa efeknya
sering cukup oressful Namun , konflik interpersonal hanyalah salah satu dari beberapa
sumber stres yang orang harus menghadapi pada pekerjaan mereka . Dengan pemikiran ini ,
kita sekarang akan mengalihkan perhatian kita pada topik penting dari stres .
Olt BERAKSI - Ketika Partners Pertempuran Pengendalian Perusahaan mereka
Dua mitra mendirikan sebuah perusahaan , masing-masing memiliki 50 persen saham dalam
bisnis . Sebagai bisnis perusahaan tumbuh , masa depan tampak cerah bagi organisasi .
Setelah kembali dari liburan, satu pasangan menemukan bahwa yang lain telah melakukan
kudeta . Personil telah dipecat dan fungsi telah bergeser atau dihilangkan . Sebuah perintah
pengadilan mencegah tindakan lebih lanjut oleh salah satu pasangan .
Rupanya situasi ini terjadi karena dua pemilik belum " ble untuk menyepakati
arah masa depan perusahaan . Hubungan mereka memburuk pervmal . Karena mereka
memiliki kekuatan yang sama , dua kubu terbentuk . Akhirnya , salah satu pasangan dibeli
yang lain karena konflik tidak dapat diselesaikan . Bahkan setelah pembelian, mitra yang lain

la membentuk organisasi bersaing untuk terus berjuang melawan pasangan lamanya dan
organisasi .
STRES DALAM ORGANISASI
Stres merupakan aspek yang terlalu umum kehidupan kerja hari ini , sesuatu yang
beberapa orang dapat menghindari . Bahkan , survei nasional baru-baru ini dilakukan oleh
perusahaan asuransi jiwa besar menunjukkan bahwa hampir 46 persen pekerja Amerika
merasa bahwa pekerjaan mereka sangat stres . Untuk 27 persen , pekerjaan adalah sumber
terbesar tunggal dari stres dalam kehidupan mereka . Dan , semakin banyak bukti
menunjukkan bahwa tingkat stres yang tinggi mempengaruhi kesehatan fisik , psikologis
kesejahteraan , dan banyak aspek dari tugas per ¬ kinerja .
Bukti seperti ini membuat kasus yang kuat untuk memahami stres organisasi . Pada
bagian akhir ini bab ini kita akan mempertimbangkan penyebab utama dan efek stres , serta
cara efektif mengelola stres sehingga dapat mengurangi dampak negatifnya . Sebelum
melakukan hal ini , bagaimanapun, beberapa pekerjaan jauh lebih stres daripada yang lain ---telah dikonfirmasi oleh hasil survei yang melibatkan lebih dari 130 pekerjaan yang berbeda .
Apa , tepatnya , membuat beberapa pekerjaan lebih stres daripada yang lain ? Penelitian telah
menunjukkan bahwa beberapa fitur dari pekerjaan menentukan tingkat stres yang mereka
hasilkan . Secara khusus , orang mengalami stres yang lebih besar lebih pekerjaan mereka
memerlukan : ( I) membuat keputusan yang cepat , ( 2 ) terus monitcring perangkat atau
bahan , ( 3 ) berulang kali bertukar informasi dengan orang lain , ( 4 ) bekerja dalam kondisi
fisik yang tidak menyenangkan , dan ( 5 ) melakukan terstruktur daripada tugas-tugas
terstruktur . Semakin besar sejauh mana pekerjaan memiliki karakteristik ini , semakin tinggi
tingkat stres pekerjaan menghasilkan antara individu-individu memegangnya . Perawat dan
sopir bus jarak jauh melakukan pekerjaan yang sesuai dengan prof ini : le - dan , tidak
mengherankan , orang-orang dalam pekerjaan ini cenderung menunjukkan banyak tandatanda yang merugikan dari stres .
Konflik antara Kerja dan nonwork . Jika Anda pernah mengenal siapa saja yang harus
menghadapi tuntutan bekerja sementara pada saat yang sama berusaha untuk meningkatkan
keluarga , Anda mungkin menyadari bagaimana situasi sulit tnis dapat. Tidak hanya harus
Anda menghadapi tekanan yang biasa menghabiskan waktu di tempat kerja dan
mempertahankan fokus pada apa yang Anda lakukan , tetapi Anda juga harus memperhatikan
tuntutan ditempatkan pada Anda oleh anggota keluarga Anda (misalnya , untuk
menghabiskan waktu dengan mereka , memberikan dukungan keuangan ) . Ketika orang

menghadapi yang tidak kompatibel tersebut dalam berbagai jenis kewajiban yang mereka
miliki, mereka dikatakan mengalami konflik peran . Seperti yang mungkin Anda harapkan ,
ketika kita mengalami konflik antara pekerjaan dan kehidupan nonwork , sesuatu yang harus
dikorbankan . Tidak mengherankan , semakin banyak waktu orang curahkan untuk pekerjaan
mereka , semakin banyak peristiwa dalam kehidupan nonwork mereka (misalnya , tugas
pribadi) mempengaruhi pekerjaan mereka ( misalnya , tidak bisa mendapatkan pekerjaan
dilakukan pada waktu ) .Sifat stres konflik peran sangat jelas antara orang-orang diharapkan
untuk beralih bolak-balik antara tuntutan pekerjaan dan keluarga - sumber stres yang dikenal
sebagai peran picik . Ini merupakan sumber potensial terutama stres di antara ibu - populasi
kerja yang sangat besar . Memang , penelitian telah menunjukkan bahwa ketika orang
dipaksa untuk menyulap berbagai peran dalam hidup mereka (seperti ini biasanya terjadi
untuk ibu bekerja ) yang kurang memuaskan mereka menemukan peran-peran untuk
menjadi .
Lubang Ambiguitas : Stres dari Ketidakpastian . Bahkan jika individu busur dapat
menghindari stres yang terkait dengan konflik peran , mereka masih menghadapi sumber
bahkan lebih umum dari stres yang berhubungan dengan pekerjaan : ambiguitas peran . Ini
terjadi ketika orang tidak yakin tentang beberapa aspek dari pekerjaan mereka ( e g . , Ruang
lingkup tanggung jawab mereka , apa yang diharapkan dari mereka , bagaimana membagi
waktu antara berbagai tugas . ) Kebanyakan orang tidak menyukai ketidakpastian tersebut
dan merasa cukup stres, tetapi sulit untuk menghindari . Bahkan , ketidakjelasan peran sangat
umum : 35 hingga 60 persen dari karyawan yang disurvei melaporkan mengalami untuk
beberapa derajat .
Overload dan harga lebih rendah . Ketika frase " yang berhubungan dengan pekerjaan
stres " disebutkan , sebagian besar orang membayangkan adegan di mana karyawan diminta
untuk melakukan lebih banyak pekerjaan dari yang mereka dapat menangani dalam jangka
waktu tertentu . Seperti gambar ini memang cukup sah , untuk kelebihan tersebut merupakan
penyebab penting dari stres dalam banyak pengaturan kerja . Bahkan , dalam lingkungan
bisnis saat ini , di mana perampingan umum , karyawan yang lebih sedikit sering diharuskan
untuk melakukan lebih woll , daripada sebelumnya . Perbedaan perlu dibuat , bagaimanapun ,
antara Kuantitatif kelebihan - situasi di mana mereka diminta untuk melakukan lebih banyak
pekerjaan daripada yang mereka dapat menyelesaikan dalam jangka waktu tertentu , dan
kelebihan kualitatif di mana karyawan percaya bahwa mereka tidak memiliki keterampilan
atau kemampuan untuk melakukan yang diperlukan pekerjaan yang diberikan . Kedua jenis

kelebihan yang tidak menyenangkan , dan temuan penelitian menunjukkan bahwa keduanya
dapat menyebabkan tingkat stres yang tinggi .
Namun , overload hanya bagian dari gambaran keseluruhan . Meskipun diminta untuk
melakukan terlalu banyak bisa stres , sehingga dapat diminta untuk melakukan terlalu
sedikit . Bahkan, ada yang terlihat , untuk dia kebenaran yang cukup besar dalam
akan berguna untuk mendefinisikan stres lebih tepat dan untuk membedakannya dari konsepkonsep lain dengan yang terkait .
Apa itu Stres ? Apa masing-masing , situasi berikut memiliki kesamaan?
• Anda dipecat sehari sebelum anda berhak untuk menerima pensiun pensiun Anda .
• Anda mengetahui bahwa perusahaan Anda adalah tentang untuk menghilangkan departemen
Anda .
• Atasan Anda memberitahu Anda bahwa Anda adalah satu-satunya karyawan yang tidak
akan mendapatkan kenaikan gaji tahun ini .
• Pasangan Anda didiagnosis dengan penyakit terminal .
Jawabannya , selain itu mereka semua situasi yang mengerikan , adalah bahwa mereka semua
peristiwa eksternal ( cc. , yang di luar kendali kita sendiri ) yang menciptakan tuntutan yang
ekstrim pada kami . Stimuli jenis ini dikenal s