Manajemen Perubahan dan budaya sekolah
Manajemen Perubahan
Oleh :
Dr. Ir. H. Abdullah Usman, M.Agr.Sc.
Sri Maryant
Sumber : Dr. Mamduh M. Hanafi, MBA
Pendahuluan. . .
• Setap organisasi harus mampu beradaptasi thd
perubahan2 dlm lingkungannya
• Organisasi yang tdk mampu beradaptasi thd
lingkungannya tdk akan mampu bertahan hidup
• Karena itu organisasi hrs sll berubah mengikut
perkembangan lingkungannya
• Pada bab ini kita akan membicarakan
perubahan dalam organisasi
Karakteristk perubahan
• Perubahan dlm organisasi dpt didefinisikan sbg perubahan yg cukup substansial terbahap
suatu bagian/keseluruhan organisasi
• Perubahan dpt dilakukan thd jadwal kerja, departementasi, desain organisasi, mesin baru dan
lainnya
• Faktor eksternal dan internal mengharuskan organisasi melakukan perubahan
Eksternal
lingkungan organisasi sll berubah, perubahan tsb mencakup perubahan yg mengancam
kelangsungan hidup suatu organisasi dan perubahan yg menyediakan kesempatan bagi
organisasi
Internal
faktor2 internal jg mendorong perlunya perubahan dlm organisasi
• Perubahan manajemen jg akan mendorong perubahan dlm organisasi.
• Contoh : semakin besar organisasi, organisasi kecendrungannya mjd lbh birokrats, semakin
lamban dlm bereaksi. Dan perubahan diperlukan dlm keadaan ini
• Dorongan dari faktor internal jg sering mencerminkan perubahan dlm lingkungan (eksternal).
• Contoh : tngkat pendidikan masyarakat yg semakin tnggi membuat tngkat pendidikan
karyawan mjd semakin tnggi pula
• Karyawan makin sadar akan hak-haknya dan organisasi hrs berubah mengimbangi perubahan
karyawan tsb
Tipe perubahan yg direncanakan
• Perubahan dalam organisasi mencakup empat hal :strategi, struktur, teknologi, dan
orang-orang dlm organisasi tsb
1. Perubahan struktur
• Perubahan struktur dpt dilakukan melalui berbagai cara : perubahan desain
organisasi, desentralisasi, dan modifikasi aliran kerja
• Perubahan desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung jwb kerja/
penataan kembali departemen, divisi/ pembagian kerja
• Kecendrungan saat ini adalah tren menuju organisasi yg lebih datar, krn struktur
macam ini diharapkan meningkatkan intensitas komunikasi antar karyawan bagian
bawah dgn manajemen puncak
• Dgn cara ini informasi dr karyawan bagian bawah yg merupakan org lapangan dpt
mengalir ke atas dgn lbh baik
• Manajemen diharapkan dpt lbh responsif
• Desentralisasi berart memberi wewenang yg lbh besar (otonomi) kpd bagian
organisasi/kpd anggota organisasi
• Desentralisasi diharapkan dpt meningkatkan inisiatf, komitmen kerja, dan kepuasan
kerja anggota organisasi
Lanjutan. . .
• Modifikasi aliran kerja juga diharapkan mampu
meningkatkan efisiensi kerja
• Contoh dlm pemasaran produk, semakin panjang
jaringan ditribusi, barang akan semakin mahal,
memotong distribusi merupakan salah satu alternatf
utk meningkatkan efisiensi
• Perubahan struktur organisasi jg dpt dilakukan, contoh :
perusahaan kecil biasanya mempunyai struktur
fungsional, apabila perusahaan tsb berkembang
diperlukan perubahan mjd struktur divisional
Lanjutan. . .
2. Perubahan Orang2 dlm organisasi
• Perubahan orang mencakup perubahan sumber daya manusia
organisasi
• Contoh jk komputerisasi masuk dlm organisasi, tngkat
pengetahuan komputer karyawan tentunya jg perlu dinaikkan
• Perubahan kemampuan dan keterampilan karyawan seringkali
dimulai dgn perubahan teknologi dlm organisasi
• Manusia merupakan fenomena yg kompleks, mengubah sikap,
persepsi, dan perilaku manusia bukan merupakan pekerjaan yg
mudah
• Upaya mengubah sikap, persepsi, harapan dan perilaku
sumberdaya manusia dlm organisasi sering disebut sbg
pengembangan organisasi
Manajemen perubahan
• Perubahan yg direncanakan merupakan perubahan organisasi scr sistemats agar
desain organisasi mjd lbh sesuai (adaptf) dgn lingkungannya dan tujuan organisasi
tercapai scr efektf
Model Force-Field
• perubahan yg direncanakan jelas merupakan pekerjaan yg cukup rumit, manajer
perlu memahami perubahan yg direncanakan tsb
• Kurt Lewin mengembangkan model Force-Field utk menjelaskan proses perubahan
• Menurut model tsb, perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal :
kekuatan yg mendorong (driving) dan kekuatan yg melawan (restraining)
• Menurut model tsb, jk seseorang ingin melakukan perubahan, mk ada faktor2 yg
mendorong perubahan tsb (teknologi baru, bahan baku yg lbh baik,
kompetensi,tekanan pengawas).
• Dilain pihak ada faktor2 yg menahan perubahan tsb (norma kelompok, takut akan
perubahan, perasaan puas thd kondisi sekarang, keterampilan saat ini)
• Pemecahan yg lbh efektf adalah mengurangi/memperlemah faktor2 penahan
• Contoh : jk karyawan menolak mesin baru karena takut kemungkinan pemberhentan
kerja, manajer dpt memberikan penjelasan bahwa tdk akan ada pemberhentan kerja
Lanjutan. . .
Sumber-sumber Penolakan
• Organisasi dpt menolak perubahan karena beberapa hal.
• Jk manajer dpt memahami faktor2 penahan tsb, manajer mempunyai kesempatan
yg baik utk melakukan perubahan yg efektf
• Beberapa faktor penahan(penolak) perubahan, sbb :
1. Ketdakpastan
• Setap perubahan sll mengakibatkan ketdakpastan, meskipun dgn tngkat yg
berbeda2.
• Contoh : perubahan struktur organisasi mengakibatkan ketdakpastan pekerjaan
yg baru, atau ketdakpastan apakah ada pemberhentan kerja/tdak
2. Kepentngan diri sendiri
• Anggota organisasi bekerja utk organisasi karena mengharapkan memperoleh
imbalan tertentu : gaji, dan kepuasan kerja.
• Perubahan yg terjadi akan sangat mungkin mengakibatkan kepentngan anggota
organisasi terganggu
• Contoh : perubahan struktur organisasi barangkali akan mengurangi wewenang
dan kekuasaan manajer
Lanjutan. . .
3. Persepsi yang berbeda
• Persepsi antar anggota organisasi berbeda2
• Apabila ada perubahan, mk reaksi yg muncul jg akan berbeda2, tergantung persepsi
masing2 anggota organisasi
• Manajer barangkali akan lbh cepat memahami manfaat dan pentngnya perubahan,
karena perubahan diharapkan dpt mencapai tujuan organisasi dgn lbh efektf
• Dilain pihak, karyawan biasa barangkali akan menganggap perubahan sbg ancaman
langsung thd keamanan dirinya, karyawan tsb tdk mau melihat kepentngan
organisasi scr keseluruhan, begitu pula sebaliknya.
4. Perubahan suasana kerja
• Perubahan akan mengakibatkanberubahnya suasana dan jaringan kerja yg sudah
terbentuk mapan
• Beberapa anggota organisasi tdk akan menyukai semacam itu
• Contoh : perubahan struktur organisasi menyangkut perubahan pimpinan
• Perubahan jaringan informal yg mengakibatkan perubahan suasana kerja, contoh
teman kerja karyawan yg paling baik tba2 dipindah ke gedung lain, mk karyawan tsb
tdk mempunyai teman baik lagi utk ngobrol dan berkonsultasi
Lanjutan. . .
Mengatasi Penolakan Perubahan
• Jk terjadi penolakan thd perubahan, manajer hrs mengatasi penolakan tsb
• Dlm konteks model force field, manajer akan berusaha mengurangi faktor
penahan perubahan
• Ada beberapa teknik yg dpt digunakan utk mengatasi penolakan tsb :
1. Partsipasi dan keterlibatan
• Partsipasi mjd alat yg cukup efektf utk mengatasi penolakan perubahan
• Anggota organisasi dlm hal ini diminta utk membantu merancang perubahan
• cara ini mempunyai manfaat, karena mereka mjd mengert mengapa
dilakukannya perubahan dan perubahan dpt diterima
• Dgn partsipasi, komitmen mereka utk membantu perubahan semakin tnggi,
informasi yg relevan utk perubahan dpt diintegrasikan ke dlm rencana
perubahan
• Sisi negatf metode ini adalah waktu yg terlalu lama, terutama apabila
karyawan merancang perubahan yg tdk tepat.
Lanjutan. . .
2. Penerangan dan komunikasi
• Cara ini memberikan penjelasan mengenai kebutuhan dan logika akan
perubahan kpd individu, kelompok bahkan seluruh organisasi
• Penjelasan dan komunikasi intens membuat ketdakpastan akan
perubahan mjd berkurang
• Dan sekali anggota organisasi dpt terbujuk, anggota tsb sering kali
bersedia membantu perubahan
• Sisi negatf cara ini adalah kemungkinan waktu yg terll lama, terutama
bny org yg dilibatkan
• Perusahaan yg melakukan restrukturisasi seringkali menggunakan cara ini
• Restrukturisasi sering kali mengakibatkan pemberhentan kerja pd
sebagian pegawai
• Manajer sering kali melakukan perjalanan dr satu pabrik/cabang ke
pabrik/cabang lain utk menjelaskan pentngnya perubahan utk
menyehatkan kondisi perusahaan
Lanjutan. . .
3. Fasilitas dan dukungan
• Cara ini pd dasarnya membantu anggota organisasi menyiapkan
perubahan
• Pegawai ditawari utk mengikut program pelathan utk pekerjaan/posisi
baru setelah perubahan
• Diberitahukan jauh sebelumnya akan adanya perubahan, shg mereka dpt
mempersiapkan diri dgn lbh baik
• Memberi dukungan scr emosional thd karyawan dan mencoba memahami
mereka yg terkena akibat perubahan
• Cara ini dpt digunakan apabila karyawan mengalami masalah penyesuaian
sbg akibat perubahan tsb
• Keuntungan cara ini adalah tdk ada cara lain yg berhasil sepert metode ini
• Kerugian cara ini adalah waktu yg terlalu lama, mahal dan seringkali masih
gagal
Lanjutan. . .
4. Negosiasi dan perjanjian
• Cara inimelakukan negosiasi dgn karywan yg mempunyai
potensi utk menolak perubahan
• Bahkan perjanjian scr tertulis dpt dilakukan dgn cara ini
• Cara ini sering dilakuakn apabila beberapa orang/kelompok
dgn kekuatan utk menolak perubahan cukup besar akan
mengalami kerugian dgn adanya perubahan tsb
• Keuntungannya adalah seringkali cara ini merupakan cara yg
mudah utk menghindari penolakan perubahan, krn cara ini
langsung mengarah pd potensi penolakan yg cukup signifikan
• Kerugiannya, cara ini mahal, terutama apabila menyadarkan
anggota/kelompok lain dlm organisasi mengenai perjanjian
tsb mereka jg akan ikut menuntut perubahan yg serupa
Lanjutan. . .
5. Manipulasi dan kooptasi
• Cara ini dilakukan dgn memberi peranan yg cukup kpd org
kunci dlm organisasi utk mendesain dan melaksanakan
perubahan
• Cara ini sering dilakukan apabila cara lain tdk efektf/trll
mahal
• Keuntungannya, cara ini seirng kali mjd cara yg cepat dan tdk
mahal utk mengatasi penolakan perubahan
• Kerugiannya, kemungkinan munculnya masalah dimasa
mendatang, apabila org tsb merasa dimanfaatkan
(dimanipulasi)
Lanjutan. . .
6. Paksaan implisit dan eksplisit
• Cara ini dilakukan dgn memberi ancaman apabila terjadi penolakan
perubahan
• Misalnya mereka tdk akan dipromosikan, kehilangan pekerjaan,
transfer ke bagian lain,dll
• Cara ini sering dilakukan apabila perubahan yg cepat diperlukan
dan manajer yg memprakarsai perubahan mempunyai kekuatan yg
cukup
• Keuntungan cara ini adalah cepat dan hampir semua bentuk
penolakan dpt diatasi
• Kerugiannya adalah resiko yg cukup besar apabila karyawan mjd
marah kepada manajer
Proses Perubahan
• Pada umumnya proses perubahan tdk berhasil karena 2 hal : 1.orang tdak
dpt mengubah/tdk mau mengubah perilaku dan sikap yg sdh tertanam
cukup lama, 2. pd waktu karyawan berubah, seringkali perilaku yg baru hny
terjadi pd masa2 awal perubahan, sesudah itu ada kecendrungan akan
kembali lg ke prilaku yg lama
• Utk mengatasi masalah tsb Kurt Lewin mengajukan proses perubahan yg
mencakup 3 tahap, yaitu :
1. Unfreezing
• Dalam tahap ini karyawan yg akan terkena perubahan dijelaskan mengenai
pentngnya perubahan, sehingga karyawan tsb mjd sadar akan pentngnya
perubahan
2. Change (implementasi)
• Setelah karyawan siap thd perubahan, perubahan kemudian akan dilakukan
• Perubahan dpt melibatkan agen perubahan yg membantu proses
perubahan melalui identfikasi dan internalisasi
• Dlm tahap ini, sikap dan perilaku yg baru diajarkan kpd karyawan
Lanjutan. . .
3. Refreezing
• Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap dan perilaku yg baru
(yg diinginkan) mjd norma yg baru
• Tahap ini dpt dilakukan dgn memberi dukungan/memaksa
perilaku yg baru tersebut
Agen perubahan dpt dilakuakan oleh anggota organisasi/
manajer
Alternatf lainnya adalah dgn mengundang pihak luar (biasanya
konsultan) mjd agen perubahan
Agen perubahan dr luar organisasi biasanya lbh dihargai dan
didengar dibanding agen perubahan dari dlm organisasi
Pengembangan keorganisasian
• Berbagai pendekatan perubahan organisasi sepert yg telah dibicarakan
dimuka lebih sesuai utk memecahkan masalah yg sifatnya spesifik/sementara
• Pengembangan keorganisasian merupakan perubahan organisasi yg lbh luas,
lbh komprehensif, mempunyai fokus jangka panjang, lbh rumit dan lbh mahal
• Pengembangan ini bertujuan utk meningkatkan efektvitas organisasi, dgn
meningkatkan kepuasan dan prestasi anggota organisasi
• Fokus perubahan keorganisasian adalah perubahan pada orangnya dan
hubungan individu-organisasi atau hubungan kerja
• Scr formal pengembangan keorganisasian adalah upaya yg didukung oleh
manajemen puncak utk meningkatkan kemampuan organisasi dlm
pemecahan masalah dan proses pembaharuan, khususnya melalui
manajemen budaya organisasi.
Lanjutan. . .
• Definisi lain dari pengembangan organisasi
adalah merupakan usaha yg direncanakan dgn
fokus pd organisasi scr keseluruhan,
memperoleh dukungan dr manajemen
puncak, dgn tujuan utk meningkatkan
efektvitas dan kesehatan organisasi melaui
intervensi yg direncanakan dlm proses
organisasi dgn menggunakan pengetahuan
disiplin perilaku
Beberapa aktvitas dr pengembangan
organisasi (Organizaton development)
1. Tingkat individu
• Training sensitivitas. Dlm metode ini individu dilath utk meningkatkan
sensitvitas dan kemampuan mereka dlm menangani hubungan
interpersonal
• Peserta dilath utk memainkan peran (role playing) agar memahami
orang lain
2. Tingkat kelompok (dua atau tga orang)
• Analisis transaksi. Metode ini bertujuan meningkatkan kejelasan
individu dalam berkomunikasi
• Individu dilath utk memperjelas pesan dlm berkomunikasi dgn org lain
• Kebiasaan2 dlm berkomunikasi yg mengaburkan komunikasi dicoba
untuk dihilangkan
Lanjutan. . .
3. Tingkat kelompok
• Membangun tim. Metode ini bertujuan utk meningkatkan efektvitas dan
kepuasan individu yg bekerja dlm kelompok dan meningkatkan efektvitas
kelompok scr keseluruhan
4. Tingkat hubungan antar kelompok
• Pertemuan konfrontatif. Dlm metode ini individu dikumpulkan bersama dan
kemudian mereka membicarakan scr terbuka (menganalisis dan mengusulkan
perbaikan yg perlu dilakukan) terhadap masalah yg dihadapi
• Metode ini dpt digunakan utk membahas penggabungan usaha dan
peluncuran teknologi baru.
• Penengah pihak ketiga. Penengah pihak ketga digunakan saebagai mediator
dlm konflik didalam organisasi
5. Tingkat organisasi
• Survei umpan balik. Dlm Metode ini, setap karyawan diminta utk menjawab
kuesioner yg bertujuan utk mengukur persepsi dan sikap terhadap masalah
tertentu (gaya pengawasan,dll)
Sampai Jumpa Minggu Depan
TERIMAKASIH. . .
Oleh :
Dr. Ir. H. Abdullah Usman, M.Agr.Sc.
Sri Maryant
Sumber : Dr. Mamduh M. Hanafi, MBA
Pendahuluan. . .
• Setap organisasi harus mampu beradaptasi thd
perubahan2 dlm lingkungannya
• Organisasi yang tdk mampu beradaptasi thd
lingkungannya tdk akan mampu bertahan hidup
• Karena itu organisasi hrs sll berubah mengikut
perkembangan lingkungannya
• Pada bab ini kita akan membicarakan
perubahan dalam organisasi
Karakteristk perubahan
• Perubahan dlm organisasi dpt didefinisikan sbg perubahan yg cukup substansial terbahap
suatu bagian/keseluruhan organisasi
• Perubahan dpt dilakukan thd jadwal kerja, departementasi, desain organisasi, mesin baru dan
lainnya
• Faktor eksternal dan internal mengharuskan organisasi melakukan perubahan
Eksternal
lingkungan organisasi sll berubah, perubahan tsb mencakup perubahan yg mengancam
kelangsungan hidup suatu organisasi dan perubahan yg menyediakan kesempatan bagi
organisasi
Internal
faktor2 internal jg mendorong perlunya perubahan dlm organisasi
• Perubahan manajemen jg akan mendorong perubahan dlm organisasi.
• Contoh : semakin besar organisasi, organisasi kecendrungannya mjd lbh birokrats, semakin
lamban dlm bereaksi. Dan perubahan diperlukan dlm keadaan ini
• Dorongan dari faktor internal jg sering mencerminkan perubahan dlm lingkungan (eksternal).
• Contoh : tngkat pendidikan masyarakat yg semakin tnggi membuat tngkat pendidikan
karyawan mjd semakin tnggi pula
• Karyawan makin sadar akan hak-haknya dan organisasi hrs berubah mengimbangi perubahan
karyawan tsb
Tipe perubahan yg direncanakan
• Perubahan dalam organisasi mencakup empat hal :strategi, struktur, teknologi, dan
orang-orang dlm organisasi tsb
1. Perubahan struktur
• Perubahan struktur dpt dilakukan melalui berbagai cara : perubahan desain
organisasi, desentralisasi, dan modifikasi aliran kerja
• Perubahan desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung jwb kerja/
penataan kembali departemen, divisi/ pembagian kerja
• Kecendrungan saat ini adalah tren menuju organisasi yg lebih datar, krn struktur
macam ini diharapkan meningkatkan intensitas komunikasi antar karyawan bagian
bawah dgn manajemen puncak
• Dgn cara ini informasi dr karyawan bagian bawah yg merupakan org lapangan dpt
mengalir ke atas dgn lbh baik
• Manajemen diharapkan dpt lbh responsif
• Desentralisasi berart memberi wewenang yg lbh besar (otonomi) kpd bagian
organisasi/kpd anggota organisasi
• Desentralisasi diharapkan dpt meningkatkan inisiatf, komitmen kerja, dan kepuasan
kerja anggota organisasi
Lanjutan. . .
• Modifikasi aliran kerja juga diharapkan mampu
meningkatkan efisiensi kerja
• Contoh dlm pemasaran produk, semakin panjang
jaringan ditribusi, barang akan semakin mahal,
memotong distribusi merupakan salah satu alternatf
utk meningkatkan efisiensi
• Perubahan struktur organisasi jg dpt dilakukan, contoh :
perusahaan kecil biasanya mempunyai struktur
fungsional, apabila perusahaan tsb berkembang
diperlukan perubahan mjd struktur divisional
Lanjutan. . .
2. Perubahan Orang2 dlm organisasi
• Perubahan orang mencakup perubahan sumber daya manusia
organisasi
• Contoh jk komputerisasi masuk dlm organisasi, tngkat
pengetahuan komputer karyawan tentunya jg perlu dinaikkan
• Perubahan kemampuan dan keterampilan karyawan seringkali
dimulai dgn perubahan teknologi dlm organisasi
• Manusia merupakan fenomena yg kompleks, mengubah sikap,
persepsi, dan perilaku manusia bukan merupakan pekerjaan yg
mudah
• Upaya mengubah sikap, persepsi, harapan dan perilaku
sumberdaya manusia dlm organisasi sering disebut sbg
pengembangan organisasi
Manajemen perubahan
• Perubahan yg direncanakan merupakan perubahan organisasi scr sistemats agar
desain organisasi mjd lbh sesuai (adaptf) dgn lingkungannya dan tujuan organisasi
tercapai scr efektf
Model Force-Field
• perubahan yg direncanakan jelas merupakan pekerjaan yg cukup rumit, manajer
perlu memahami perubahan yg direncanakan tsb
• Kurt Lewin mengembangkan model Force-Field utk menjelaskan proses perubahan
• Menurut model tsb, perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal :
kekuatan yg mendorong (driving) dan kekuatan yg melawan (restraining)
• Menurut model tsb, jk seseorang ingin melakukan perubahan, mk ada faktor2 yg
mendorong perubahan tsb (teknologi baru, bahan baku yg lbh baik,
kompetensi,tekanan pengawas).
• Dilain pihak ada faktor2 yg menahan perubahan tsb (norma kelompok, takut akan
perubahan, perasaan puas thd kondisi sekarang, keterampilan saat ini)
• Pemecahan yg lbh efektf adalah mengurangi/memperlemah faktor2 penahan
• Contoh : jk karyawan menolak mesin baru karena takut kemungkinan pemberhentan
kerja, manajer dpt memberikan penjelasan bahwa tdk akan ada pemberhentan kerja
Lanjutan. . .
Sumber-sumber Penolakan
• Organisasi dpt menolak perubahan karena beberapa hal.
• Jk manajer dpt memahami faktor2 penahan tsb, manajer mempunyai kesempatan
yg baik utk melakukan perubahan yg efektf
• Beberapa faktor penahan(penolak) perubahan, sbb :
1. Ketdakpastan
• Setap perubahan sll mengakibatkan ketdakpastan, meskipun dgn tngkat yg
berbeda2.
• Contoh : perubahan struktur organisasi mengakibatkan ketdakpastan pekerjaan
yg baru, atau ketdakpastan apakah ada pemberhentan kerja/tdak
2. Kepentngan diri sendiri
• Anggota organisasi bekerja utk organisasi karena mengharapkan memperoleh
imbalan tertentu : gaji, dan kepuasan kerja.
• Perubahan yg terjadi akan sangat mungkin mengakibatkan kepentngan anggota
organisasi terganggu
• Contoh : perubahan struktur organisasi barangkali akan mengurangi wewenang
dan kekuasaan manajer
Lanjutan. . .
3. Persepsi yang berbeda
• Persepsi antar anggota organisasi berbeda2
• Apabila ada perubahan, mk reaksi yg muncul jg akan berbeda2, tergantung persepsi
masing2 anggota organisasi
• Manajer barangkali akan lbh cepat memahami manfaat dan pentngnya perubahan,
karena perubahan diharapkan dpt mencapai tujuan organisasi dgn lbh efektf
• Dilain pihak, karyawan biasa barangkali akan menganggap perubahan sbg ancaman
langsung thd keamanan dirinya, karyawan tsb tdk mau melihat kepentngan
organisasi scr keseluruhan, begitu pula sebaliknya.
4. Perubahan suasana kerja
• Perubahan akan mengakibatkanberubahnya suasana dan jaringan kerja yg sudah
terbentuk mapan
• Beberapa anggota organisasi tdk akan menyukai semacam itu
• Contoh : perubahan struktur organisasi menyangkut perubahan pimpinan
• Perubahan jaringan informal yg mengakibatkan perubahan suasana kerja, contoh
teman kerja karyawan yg paling baik tba2 dipindah ke gedung lain, mk karyawan tsb
tdk mempunyai teman baik lagi utk ngobrol dan berkonsultasi
Lanjutan. . .
Mengatasi Penolakan Perubahan
• Jk terjadi penolakan thd perubahan, manajer hrs mengatasi penolakan tsb
• Dlm konteks model force field, manajer akan berusaha mengurangi faktor
penahan perubahan
• Ada beberapa teknik yg dpt digunakan utk mengatasi penolakan tsb :
1. Partsipasi dan keterlibatan
• Partsipasi mjd alat yg cukup efektf utk mengatasi penolakan perubahan
• Anggota organisasi dlm hal ini diminta utk membantu merancang perubahan
• cara ini mempunyai manfaat, karena mereka mjd mengert mengapa
dilakukannya perubahan dan perubahan dpt diterima
• Dgn partsipasi, komitmen mereka utk membantu perubahan semakin tnggi,
informasi yg relevan utk perubahan dpt diintegrasikan ke dlm rencana
perubahan
• Sisi negatf metode ini adalah waktu yg terlalu lama, terutama apabila
karyawan merancang perubahan yg tdk tepat.
Lanjutan. . .
2. Penerangan dan komunikasi
• Cara ini memberikan penjelasan mengenai kebutuhan dan logika akan
perubahan kpd individu, kelompok bahkan seluruh organisasi
• Penjelasan dan komunikasi intens membuat ketdakpastan akan
perubahan mjd berkurang
• Dan sekali anggota organisasi dpt terbujuk, anggota tsb sering kali
bersedia membantu perubahan
• Sisi negatf cara ini adalah kemungkinan waktu yg terll lama, terutama
bny org yg dilibatkan
• Perusahaan yg melakukan restrukturisasi seringkali menggunakan cara ini
• Restrukturisasi sering kali mengakibatkan pemberhentan kerja pd
sebagian pegawai
• Manajer sering kali melakukan perjalanan dr satu pabrik/cabang ke
pabrik/cabang lain utk menjelaskan pentngnya perubahan utk
menyehatkan kondisi perusahaan
Lanjutan. . .
3. Fasilitas dan dukungan
• Cara ini pd dasarnya membantu anggota organisasi menyiapkan
perubahan
• Pegawai ditawari utk mengikut program pelathan utk pekerjaan/posisi
baru setelah perubahan
• Diberitahukan jauh sebelumnya akan adanya perubahan, shg mereka dpt
mempersiapkan diri dgn lbh baik
• Memberi dukungan scr emosional thd karyawan dan mencoba memahami
mereka yg terkena akibat perubahan
• Cara ini dpt digunakan apabila karyawan mengalami masalah penyesuaian
sbg akibat perubahan tsb
• Keuntungan cara ini adalah tdk ada cara lain yg berhasil sepert metode ini
• Kerugian cara ini adalah waktu yg terlalu lama, mahal dan seringkali masih
gagal
Lanjutan. . .
4. Negosiasi dan perjanjian
• Cara inimelakukan negosiasi dgn karywan yg mempunyai
potensi utk menolak perubahan
• Bahkan perjanjian scr tertulis dpt dilakukan dgn cara ini
• Cara ini sering dilakuakn apabila beberapa orang/kelompok
dgn kekuatan utk menolak perubahan cukup besar akan
mengalami kerugian dgn adanya perubahan tsb
• Keuntungannya adalah seringkali cara ini merupakan cara yg
mudah utk menghindari penolakan perubahan, krn cara ini
langsung mengarah pd potensi penolakan yg cukup signifikan
• Kerugiannya, cara ini mahal, terutama apabila menyadarkan
anggota/kelompok lain dlm organisasi mengenai perjanjian
tsb mereka jg akan ikut menuntut perubahan yg serupa
Lanjutan. . .
5. Manipulasi dan kooptasi
• Cara ini dilakukan dgn memberi peranan yg cukup kpd org
kunci dlm organisasi utk mendesain dan melaksanakan
perubahan
• Cara ini sering dilakukan apabila cara lain tdk efektf/trll
mahal
• Keuntungannya, cara ini seirng kali mjd cara yg cepat dan tdk
mahal utk mengatasi penolakan perubahan
• Kerugiannya, kemungkinan munculnya masalah dimasa
mendatang, apabila org tsb merasa dimanfaatkan
(dimanipulasi)
Lanjutan. . .
6. Paksaan implisit dan eksplisit
• Cara ini dilakukan dgn memberi ancaman apabila terjadi penolakan
perubahan
• Misalnya mereka tdk akan dipromosikan, kehilangan pekerjaan,
transfer ke bagian lain,dll
• Cara ini sering dilakukan apabila perubahan yg cepat diperlukan
dan manajer yg memprakarsai perubahan mempunyai kekuatan yg
cukup
• Keuntungan cara ini adalah cepat dan hampir semua bentuk
penolakan dpt diatasi
• Kerugiannya adalah resiko yg cukup besar apabila karyawan mjd
marah kepada manajer
Proses Perubahan
• Pada umumnya proses perubahan tdk berhasil karena 2 hal : 1.orang tdak
dpt mengubah/tdk mau mengubah perilaku dan sikap yg sdh tertanam
cukup lama, 2. pd waktu karyawan berubah, seringkali perilaku yg baru hny
terjadi pd masa2 awal perubahan, sesudah itu ada kecendrungan akan
kembali lg ke prilaku yg lama
• Utk mengatasi masalah tsb Kurt Lewin mengajukan proses perubahan yg
mencakup 3 tahap, yaitu :
1. Unfreezing
• Dalam tahap ini karyawan yg akan terkena perubahan dijelaskan mengenai
pentngnya perubahan, sehingga karyawan tsb mjd sadar akan pentngnya
perubahan
2. Change (implementasi)
• Setelah karyawan siap thd perubahan, perubahan kemudian akan dilakukan
• Perubahan dpt melibatkan agen perubahan yg membantu proses
perubahan melalui identfikasi dan internalisasi
• Dlm tahap ini, sikap dan perilaku yg baru diajarkan kpd karyawan
Lanjutan. . .
3. Refreezing
• Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap dan perilaku yg baru
(yg diinginkan) mjd norma yg baru
• Tahap ini dpt dilakukan dgn memberi dukungan/memaksa
perilaku yg baru tersebut
Agen perubahan dpt dilakuakan oleh anggota organisasi/
manajer
Alternatf lainnya adalah dgn mengundang pihak luar (biasanya
konsultan) mjd agen perubahan
Agen perubahan dr luar organisasi biasanya lbh dihargai dan
didengar dibanding agen perubahan dari dlm organisasi
Pengembangan keorganisasian
• Berbagai pendekatan perubahan organisasi sepert yg telah dibicarakan
dimuka lebih sesuai utk memecahkan masalah yg sifatnya spesifik/sementara
• Pengembangan keorganisasian merupakan perubahan organisasi yg lbh luas,
lbh komprehensif, mempunyai fokus jangka panjang, lbh rumit dan lbh mahal
• Pengembangan ini bertujuan utk meningkatkan efektvitas organisasi, dgn
meningkatkan kepuasan dan prestasi anggota organisasi
• Fokus perubahan keorganisasian adalah perubahan pada orangnya dan
hubungan individu-organisasi atau hubungan kerja
• Scr formal pengembangan keorganisasian adalah upaya yg didukung oleh
manajemen puncak utk meningkatkan kemampuan organisasi dlm
pemecahan masalah dan proses pembaharuan, khususnya melalui
manajemen budaya organisasi.
Lanjutan. . .
• Definisi lain dari pengembangan organisasi
adalah merupakan usaha yg direncanakan dgn
fokus pd organisasi scr keseluruhan,
memperoleh dukungan dr manajemen
puncak, dgn tujuan utk meningkatkan
efektvitas dan kesehatan organisasi melaui
intervensi yg direncanakan dlm proses
organisasi dgn menggunakan pengetahuan
disiplin perilaku
Beberapa aktvitas dr pengembangan
organisasi (Organizaton development)
1. Tingkat individu
• Training sensitivitas. Dlm metode ini individu dilath utk meningkatkan
sensitvitas dan kemampuan mereka dlm menangani hubungan
interpersonal
• Peserta dilath utk memainkan peran (role playing) agar memahami
orang lain
2. Tingkat kelompok (dua atau tga orang)
• Analisis transaksi. Metode ini bertujuan meningkatkan kejelasan
individu dalam berkomunikasi
• Individu dilath utk memperjelas pesan dlm berkomunikasi dgn org lain
• Kebiasaan2 dlm berkomunikasi yg mengaburkan komunikasi dicoba
untuk dihilangkan
Lanjutan. . .
3. Tingkat kelompok
• Membangun tim. Metode ini bertujuan utk meningkatkan efektvitas dan
kepuasan individu yg bekerja dlm kelompok dan meningkatkan efektvitas
kelompok scr keseluruhan
4. Tingkat hubungan antar kelompok
• Pertemuan konfrontatif. Dlm metode ini individu dikumpulkan bersama dan
kemudian mereka membicarakan scr terbuka (menganalisis dan mengusulkan
perbaikan yg perlu dilakukan) terhadap masalah yg dihadapi
• Metode ini dpt digunakan utk membahas penggabungan usaha dan
peluncuran teknologi baru.
• Penengah pihak ketiga. Penengah pihak ketga digunakan saebagai mediator
dlm konflik didalam organisasi
5. Tingkat organisasi
• Survei umpan balik. Dlm Metode ini, setap karyawan diminta utk menjawab
kuesioner yg bertujuan utk mengukur persepsi dan sikap terhadap masalah
tertentu (gaya pengawasan,dll)
Sampai Jumpa Minggu Depan
TERIMAKASIH. . .