Tata Kelola Perusahaan dan Pengendalian

Tata Kelola Perusahaan dan Pengendalian Operasi
Global

Diajukan untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah Akuntansi
Internasional

OLEH
Kelompok 8
Johan Arli

13 13 007

Edwin Triyuwono

13 13 009

Elliot Michael Pisael

13 13 067

Akuntansi A

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ATMA JAYA
MAKASSAR
2016

PENDAHULUAN
Keputusan tentang bisnis apa yang akan dimasuki; di mana untuk
menempatkan operasi, dan bagaimana untuk menjadi kompetitif adalah bagian dari
strategi perusahaan. Strategi juga merupakan respon perusahaan terhadap
perubahan lingkungan bisnis global atau upaya untuk memprediksi, mendahului,
dan memanfaatkan perubahan lingkungan di masa depan untuk kepentingannya
sendiri.
Bab ini menjelaskan bagaimana perubahan strategis tercermin dalam
perubahan struktur organisasi perusahaan, tata kelola perusahaan, dan sistem
kontrol. Akuntansi dan sistem informasi dari suatu perusahaan, pada akhirnya,
disajikan sebagai bagian integral dari sistem kontrol perusahaan. Sistem ini juga
dipengaruhi oleh perubahan dalam struktur organisasi perusahaan dan akan
berubah sebagai perubahan strategi dan struktur.

ISU STRATEGIS GLOBAL
Globalisasi mengacu ke memperdalam hubungan dan memperluas ikatan
saling ketergantungan antara orang-orang dari negara yang berbeda. Dari
perspektif perusahaan, globalisasi perusahaan meliputi peningkatan kegiatan bisnis
di seluruh dunia. Namun, sifat dari strategi global bervariasi dari perusahaan satu
dengan yang lain. Sebuah perusahaan harus memutuskan sejauh mana
pengambilan keputusan harus dilakukan di pusat-pusat utama (sentralisasi) atau
didistribusikan ke sejumlah besar unit usaha. Perusahaan dapat digambarkan
sebagai multidomestic (juga disebut sebagai multilocal) atau global dalam
pendekatan mereka ke pasar dunia. Dengan pendekatan multidomestik, anak
perusahaan diperbolehkan untuk bersaing secara independen di pasar domestik
yang berbeda, dan dengan pendekatan global, sistem di seluruh dunia seluruh
produk dan posisi pasar diadu melawan kompetisi tersebut.
Hout, Porter, dan Rudden (1982) menyatakan bahwa perusahaan yang lebih
mungkin untuk mengadopsi strategi multidomestic adalah mereka yang memiliki
produk yang berbeda jauh dari pasar suatu negara ke pasar negara lainnya.
Perusahaan tersebut juga memiliki biaya transportasi yang tinggi atau industri
mereka kurang memadai skala ekonominya untuk memberikan kompetitor global
daya saing yang signifikan. Skala ekonomi mungkin terlalu sederhana; R&D
mungkin terikat erat dengan pasar tertentu; biaya transportasi dan hambatan

pemerintah untuk perdagangan mungkin terlalu tinggi; dan sistem distribusi
1

mungkin terlalu terfragmentasi dan terlalu sulit untuk menembusnya. Sebuah
strategi global lebih mungkin ketika manfaat yang signifikan diperoleh dari volume di
seluruh dunia - dalam hal baik mengurangi biaya unit atau reputasi yang unggul
atau layanan - lebih besar dari biaya tambahan untuk melayani volume tersebut.
Keuntungan volume ini dapat berasal dari produksi pabrik yang lebih besar, jaringan
logistik yang lebih efisien, jaringan distribusi volume yang lebih tinggi, atau tingginya
tingkat investasi di R&D. Hubungan antara dikotomi multidomestik/global dan
sentralisasi/desentralisasi adalah perusahaan menjadi lebih global, penekanan
bergeser lebih besar ke arah sentralisasi.
Istilah global dapat berarti hal yang berbeda. Hamel dan Prahalad (1992)
membedakan antara persaingan global, bisnis global, dan perusahaan global.
Persaingan global terjadi ketika persaingan perusahaan subsidi silang pangsa
pasar nasional dalam mengejar posisi merek dan distribusi global. Daripada fokus
keras pada pasar dalam negeri, persaingan global mengharuskan perusahaan
untuk menyerang persaingan di pasar di seluruh dunia, termasuk pasar rumah
pesaing asing.
Bisnis global adalah di mana volume minimum yang diperlukan untuk

efisiensi biaya tidak tersedia di pasar dalam negeri perusahaan, memaksa
perusahaan-perusahaan untuk mengejar pasar luar negeri, mungkin memasok
pasar dari produksi dalam negeri.
Perusahaan global memiliki sistem distribusi di pasar-pasar utama yang
memungkinkan subsidi silang, pembalasan internasional, dan volume skala dunia.
Bartlett dan Ghoshal (1989) mengidentifikasi tiga keharusan global yang
mempengaruhi struktur organisasi, tingkat sentralisasi pengambilan keputusan, dan
budaya organisasi perusahaan:
1. Memaksa untuk integrasi global: kebutuhan untuk efisiensi. Perusahaan
perlu untuk mencapai skala ekonomi di berbagai bidang seperti lini produk,
bagian desain, dan operasi manufaktur. Ekonomi ini didorong oleh faktor
biaya serta dengan selera dan preferensi konsumen.
2. Memaksa untuk diferensiasi lokal: kebutuhan atas daya tanggap. Intervesi
pemerintah dan struktur pasar yang berbeda dan preferensi konsumen
membutuhkan perhatian lebih dekat dengan perbedaan lokal.
3. Memaksa untuk inovasi yang mendunia: kebutuhan untuk belajar.
Kepentingan ini mencakup pengembangan dan menyebarkan inovasi di
seluruh dunia dan menghubungkan dan meningkatkan pengetahuan.
2

Masalah bagi perusahaan yaitu mereka harus menangani semua tiga
keharusan bukan berfokus hanya pada satu. Sebagai contoh, ada kemungkinan
bagi perusahaan untuk memiliki fokus pada mengintegrasikan beberapa daerah
sementara masih perlu responsif terhadap pasar yang berbeda di negara yang
berbeda.
Bartlett dan Ghoshal percaya bahwa perusahaan perlu pindah ke strategi
transnasional

daripada

strategi

multidomestik

atau

strategi

global

untuk

berhadapan secara efektif dengan tiga hal penting yang baru saja dijelaskan. Dalam
pendekatan ini, aset perusahaan tersebar, saling ketergantungan, dan dikhususkan.
Ini

berbeda

dengan

perusahaan

multidomestik,

yang

mana

perusahaan

terdesentralisasi dan mandiri, atau perusahaan global, yang sangat sentralistik dan
berskala global.
Sebagai

perusahaan

yang

melakukan

transisi

dari

domestik

ke

internasional, mereka awalnya mulai dengan strategi inti yang seringkali
dikembangkan di dalam negeri dan yang merupakan dasar dari keuntungan

strategis

berkelanjutan

dari

perusahaan

(Yip,

2003).

Maka

perusahaan

menginternasionalisasikan dengan pindah ke berbagai negara. Jika unit nasional
yang berbeda tetap relatif independen dan mandiri dari kantor pusat, perusahaan
mengejar strategi multidomestik. Namun, langkah berikutnya melibatkan strategi
global. Jika arus komunikasi dan kontrol terutama dari kantor pusat untuk unit

nasional yang berbeda, perusahaan mengejar strategi global yang relatif terpusat.
Namun, jika perusahaan mengikuti strategi transnasional, mengembangkan tingkat
yang lebih tinggi dari komunikasi dan koordinasi di seluruh perusahaan nasional.
Dalam hal peran operasi di luar negeri, unit nasional membuat kontribusi
berbeda untuk operasi di seluruh dunia yang terintegrasi dalam apa yang disebut
struktur organisasi transnasional. Dengan kata lain, setiap unit nasional memainkan
peranan yang berbeda, dan peran ini bervariasi dari satu negara ke negara lain.
Satu operasi di luar negeri mungkin fasilitas manufaktur, sedangkan yang lain
mungkin perannya berkaitan dengan kebutuhan untuk layanan pasar lokal. Di sisi
lain,

perusahaan

multidomestik

memanfaatkan

peluang

lokal,

sedangkan

perusahaan global cukup menerapkan strategi induk perusahaan. Pengetahuan
dikembangkan bersama-sama dalam sebuah perusahaan transnasional dan dibagi
di

seluruh

dunia.

Ini

berbeda

dengan

perusahaan

multidomestik,

yang

mengembangkan dan mempertahankan pengetahuan dalam setiap unit lokal, atau

3

perusahaan global, yang mengembangkan dan mempertahankan pengetahuan di
pusat.
MEKANISME INFORMAL DAN HALUS
Sebelum membahas peran struktur organisasi sebagai tindak lanjut strategi,
penting untuk memahami mekanisme informal dan halus atas kontrol, seperti
hubungan lateral, komunikasi informal, dan budaya organisasi. Hubungan lateral
mengacu pada berbagai gugus tugas dan pertemuan yang diadakan di seluruh
struktur formal untuk mencapai tujuan perusahaan. Contoh, manajer produk dan
koordinator wilayah geografis berkumpul untuk membahas strategi. Manajer merek
global untuk sabun Dove Unilever mengepalai tim global bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan dan memperluas merek Dove di seluruh dunia. Hal ini
sangatlah penting bagi perusahaan yang masuk ke dalam aliansi strategis satu
sama lain, seperti Star Alliance di industri penerbangan.
Komunikasi informal menyangkut jaringan kontak pribadi yang berkembang
dari waktu ke waktu dalam organisasi. Contoh, dalam upaya bantuan setelah
kehancuran tsunami di Asia Selatan pada 2004-2005. Suren Sornalingam, manajer
logistik Nike di Eropa dan etnis Tamil, memutuskan untuk bergabung dalam upaya
Tamils Rehabilitation Organization (TRO) dalam memberikan bantuan kepada
penduduk Tamil di utara dan timur laut Sri Lanka. TRO mampu mempertahankan
kontak selama bertahun-tahun dengan etnis Tamil di seluruh dunia dan
memanfaatkan keterampilan mereka dalam upaya pemberian bantuan (Hookway
dan Solomon, 2005).
Budaya organisasi adalah hasil dari proses sosialisasi individu dalam
perusahaan dan melintasi batas-batas nasional, yang memungkinkan hal bisa
dilakukan oleh orang yang berbeda dengan cara yang sama atau konsisten. Seperti
yang tercantum dalam contoh IKEA di awal bab ini, pendiri IKEA membuat filosofi
yang ia coba untuk menanamkannya dalam diri semua pekerjanya di seluruh dunia.
Dilatih secara khusus “Duta IKEA” ditugaskan sebagai posisi kunci di semua unit
untuk menyebarkan filosofi dan nilai-nilai perusahaan dengan mendidik bawahan
mereka dan dengan bertindak sebagai panutan (Bartlett, 1990). Mekanisme
informal dan halus mungkin menjadi kunci untuk mengelola perusahaan global di
masa depan.
STRUKTUR ORGANISASI

4

Tantangan

manajerial

pada

abad

dua

puluh

satu

adalah

untuk

mengkoordinasikan jaringan pertumbuhan kegiatan internasional yang saling
bergantung. Ada dua klasifikasi besar dalam mekanisme untuk mengkoordinasikan
kegiatan di perusahaan multinasional: (1) mekanisme struktural dan formal, dan (2)
mekanisme informal dan halus.
Pada prakteknya, kontrol bergeser dari formal ke cara yang lebih informal
dalam mengkoordinasi kegiatan. Untuk memahami transisi dari struktural ke
mekanisme kontrol informal dan halus, penting untuk lebih memahami masalah
struktural. Sebagai perusahaan domestik yang berkembang menjadi MNE, banyak
tekanan, baik internal maupun eksternal, menempatkan tekanan pada struktur
organisasi perusahaan. Beberapa tanggung jawab bergeser, yang baru diciptakan,
dan terkadang, yang sudah ada dieliminasi. Sebagaimana tanggung jawab
berubah, begitu juga pelaporan dan arus komunikasi. Peluang baru muncul, begitu
juga ancaman baru, dan karena itu organisasi perusahaan terus berkembang.
Kegagalan untuk menyesuaikan struktur organisasi atas perubahan lingkungan
dapat mengakibatkan konflik internal dan kinerja yang buruk. Konflik internal dan
kinerja yang buruk juga menciptakan tekanan untuk perubahan organisasi.
Struktur Domestik
Pertimbangkan evolusi khas dari perusahaan multinasional dari awalnya
sebagai perusahaan domestik murni. Tahap evolusi pertama melibatkan kegiatan
ekspor dalam bentuk sesekali, pesanan yang tidak diminta dari pembeli asing. Ahli
eksternal, seperti perusahaan manajemen ekspor dan ekspedisi, digunakan untuk
mengembangkan strategi ekspor.
Karena volume ekspor bertumbuh, penggunaan tenaga ahli eksternal dapat
menjadi semakin mahal, dan perusahaan dapat, dan biasanya memang,
memutuskan untuk menginternalisasikan kegiatan ekspor dengan merekrut
personel baru untuk menjadi departemen ekspor, sehingga mendapatkan kontrol
kegiatan ekspor yang lebih baik.
Karena meningkatnya kesempatan pasar luar negeri dan penjualan,
kelompok ekspor ini tumbuh secara sepadan dalam ukuran dan kecanggihannya.
Perwakilan penjualan asing mungkin akan ditambahkan, yang pada akhirnya ke
pendirian kantor penjualan asing untuk lebih baik mengidentifikasi pelanggan baru
dan lebih baik melayani semua pelanggan. Pada tahap ini, beberapa ketegangan
internal telah terjadi. Ketegangan pertama menyangkut tanggung jawab untuk
5

ekspor. Apakah kelompok ekspor hanya saran divisi domestik, atau itu
diberdayakan untuk membuat komitmen?
Struktur Divisi Internasional
Pada tahap selanjutnya, sering kali menjadi dianjurkan untuk membangun
fasilitas produksi luar negeri. Sebagai contoh, mungkin menjadi lebih murah untuk
memproduksi di luar negeri, atau pemerintah luar negeri dapat membatasi impor
atau menaikkan tarif. Setelah produksi asing didirikan, apakah dengan perjanjian
lisensi, joint venture, atau anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki, beberapa
tekanan organisasi yang ada mereda sementara yang lainnya muncul. Secara
khusus, banyak sengketa sebelumnya tentang alokasi produksi, penjadwalan,
adaptasi produk, dan harga transfer berkurang karena pasar ekspor sebelumnya
kini dilayani oleh asing daripada produksi dalam negeri. Masalah baru tentang
tanggung jawab dan kontrol timbul. Seseorang atau sekelompok harus bertanggung
jawab untuk pertumbuhan operasi luar negeri, dan kontrol menjadi lebih sulit karena
perubahan terjadi pada setidaknya dua lingkungan operasi (domestik dan luar
negeri). Biasanya, karena keragaman pertumbuhan operasi internasional, divisi
internasional menggantikan divisi ekspor lama. Selain itu, karena kegiatan asing
masih persentase yang agak kurang signifikan dari total penjualan perusahaan,
otonomi substansial diberikan kepada divisi baru. Sebagai operasi luar negeri yang
memperluas lebih lanjut, namun, divisi internasional itu sendiri harus melakukan
kontrol yang lebih ketat atas berbagai operasi dan kegiatannya. Untuk
melakukannya, ia menambahkan staf dan, karena itu, kompleksitas. Hal ini juga
mulai untuk berjuang lebih keras untuk sumber daya perusahaan yang lebih
banyak, yang menempatkannya ke dalam konflik dengan divisi domestik yang juga
ingin sumber daya yang lebih besar. Pada intinya, perusahaan dapat menjadi
terpecah menjadi dua faksi saingan, dan dapat mengakibatkan suboptimisasi.
Struktur Global
Untuk meminimalkan konflik dan potensi suboptimisasi, perusahaan
biasanya menjalani reorganisasi besar, mengadopsi struktur produk global atau
struktur geografis global. Dalam struktur produk global, perbedaan sebelumnya
antara divisi domestik dan internasional dieliminasi, dan manajer divisi produk diberi
tanggung jawab dan kontrol atas produksi di seluruh dunia dan penjualan produk
mereka. Dalam struktur geografis global, operasi domestik dan internasional yang
ada menjadi bagian dari salah satu dari beberapa divisi geografis. Perusahaan
biasanya memilih salah satu dari struktur ini didasarkan pada sejumlah kriteria yang
6

terkait dengan produk dan pasar mereka. Contoh, perusahaan dengan lini produk
yang sempit, relatif sederhana, dan stabil sering memilih struktur geografis global,
terutama ketika produk mereka membutuhkan banyak adaptasi lokal atau
pengetahuan ahli tentang praktek konsumsi lokal, kebijakan pemerintah, dan
sebagainya. Singkatnya, struktur geografis bekerja dengan sangat baik ketika
keahlian negara atau keahlian regional lebih penting daripada pengetahuan produk
dan keahlian produk.
Sebaliknya, ketika lini produk luas atau ketika produk tersebut kompleks dan
tunduk pada perubahan teknologi yang cepat (yaitu, pengetahuan produk dan
keahlian lebih penting), struktur produk global sering dipilih.
Ya, seperti yang terjadi pada perubahan organisasi, beberapa masalah
sebelumnya dan tekanan mereda sementara yang lain muncul. Dalam struktur
produk global, pertempuran lama antara divisi domestik dan luar negeri berkurang,
namun pertempuran antara divisi produk yang ditonjolkan. Sebagai lini produk yang
mendapatkan pangsa pasar dunia, ada kebutuhan untuk mengembangkan keahlian
regional untuk lini produk. Dalam struktur geografis, pertempuran baru muncul
antara divisi geografis karena mereka berjuang untuk menjadi yang terkini dalam
perkembangan produk dan sumber daya untuk ekspansi.
Untuk koordinasi dan kontrol operasi global yang lebih baik, masih ada
struktur organisasi lain yang muncul - struktur jaringan global/matriks. Dalam
struktur tiga dimensi ini, divisi produk, wilayah geografis, dan area fungsional
berbagi kekuasaan dan tanggung jawab.
Namun, matriks tidak menjadi solusi untuk dilema organisasi. Sebagaimana
Bartlett dan Ghoshal (1989) mencatat, ada banyak kekurangan untuk matriks:
Dalam prakteknya, bagaimanapun, matriks membuktikan semua tapi tidak
dapat dikendalikan, terutama dalam konteks internasional. Pelaporan ganda
menyebabkan

konflik

dan

kebingungan;

perkembangan

saluran

menciptakan tersendatnya informasi seperti proliferasi komite dan laporan
macet organisasi; dan tanggung jawab yang tumpang tindih menghasilkan
pertempuran dan hilangnya akuntabilitas. Dipisahkan oleh hambatan jarak,
bahasa, waktu, dan budaya, manajer menemukan hampir tidak mungkin
untuk memperjelas kebingungan dan menyelesaikan konflik.
TATA KELOLA PERUSAHAAN

7

Dalam bahasa yang sederhana, semua aktivitas bisnis terdiri dari kumpulan
sumber daya dan orang-orang yang mengajukan upaya untuk membuat sumber
daya ini menjadi menguntungkan sebisa mungkin. Kebanyakan orang-orang yang
membiayai sumber daya, biasanya pemegang saham, yaitu tidak sama dengan
orang-orang yang mengelolanya. Pemegang saham ingin memastikan bahwa
manajemen akan bertindak dalam kepentingan terbaik mereka saat mereka
mengelola sumber daya perusahaan.
Tata kelola perusahaan telah menjadi isu yang menonjol dalam beberapa
tahun terakhir. Skandal perusahaan yang dibuat oleh Enron, WorldCom, Parmalant,
dan banyak perusahaan lainnya telah menyebabkan masyarakat bertanya-tanya
apakah uang mereka aman di tangan manajer yang mementingkan diri sendiri.
Mereka yang telah menyelidiki skandal umum mengatakan bahwa tata kelola
perusahaan yang baik dapat sangat berguna dalam menjaga manajemen dalam
memeriksa dan meningkatkan kepercayaan investor.
Mekanisme Tata Kelola Internal
Pemilik modal mengadakan mekanisme tata kelola perusahaan untuk
memastikan bahwa manajemen bertindak untuk kepentingan terbaik dari pemilik.
Mekanisme yang dikendalikan secara langsung oleh pemilik perusahaan di sebut
mekanismen tata kelola perusahaan internal. Mekanisme tata kelola internal
mencakup dewan direksi dan struktur kepemilikan.
Kebanyakan perusahaan memiliki sebuah dewan direksi yang bertugas
untuk mewakili kepentingan pemilik (biasanya pemegang saham). Dewan
mengangkat,

mengendalikan,

dan

memecat

manajemen

dan

menentukan

kompensasi manajemen. Dewan direksi bertanggungjawab atas pengendalian
internal dari perusahaan.
Anggota dewan direksi ditunjuk oleh pemilik perusahaan. Dewan direksi
biasanya terdiri dari anggota manajemen dan anggota luar yang tidak berpartisipasi
dalam

operasi

sehari-hari

perusahaan.

Praktik

tata

kelola

yang

terbaik

menyarankan bahwa dewan direksi harus memiliki proporsi anggota yang besar
dari luar, anggota dewan yang independen. Hal ini membantu memastikan bahwa
dewan direksi independen dan bersedia bertentangan dengan manajemen jika
mereka bertindak melawan kepentingan pemegang saham.

8

Struktur

kepemilikan

adalah

keputusan

strategis

yang

menentukan

bagaimana modal akan dimasukkan ke dalam perusahaan dan bagaimana
kekayaan akan didistribusikan di antara berbagai pihak. Tantangan datang ketika
perusahaan-perusahaan dari satu sistem kepemilikan dan struktur tata kelola
berinvestasi di negara dengan sistem yang berbeda dari kepemilikan dan tata kelola
perusahaan.
Mekanisme Tata Kelola Eksternal
Mekanisme tata kelola yang tidak dikendalikan secara langsung oleh pemilik
saat ini perusahaan disebut mekanisme tata kelola eksternal. Mekanisme ini
termasuk takeover market dan sistem hukum.
Ketika sebuah perusahaan berkinerja buruk, perusahaan tersebut dapat
dibeli oleh pemilik baru yang percaya bahwa mereka entah bagaimana dapat
dengan lebih baik mengelola perusahaan dan membuatnya lebih menguntungkan.
Mekanisme pengendalian eksternal ini disebut takeover market.
Studi terbaru menunjukkan bahwa sistem hukum yang berbeda bertindak
sebagai kendali eksternal penting di perusahaan. Sistem hukum dapat mendukung
penanaman modal ke perusahaan dengan melindungi pemegang saham tertentu,
atau dapat memengaruhi penanaman modal dengan menawarkan perlindungan
yang sangat sedikit untuk investor potensial.
PENTINGYA TATA KELOLA INTERNASIONAL
Keruntuhan

(meltdown)

perusahaan

dari

15

tahun

terakhir

telah

menghancurkan kepercayaan investor di seluruh dunia. Peristiwa ini telah memicu
penciptaan Kode Praktik Terbaik dalam tata kelola perusahaan di seluruh dunia.
Pada tahun 1992, sebagai respon terhadap jatuhnya beberapa perusahaan besar,
Inggris menunjuk sebuah komite untuk mengeluarkan rekomendasi untuk
meningkatkan praktik tata kelola. Hasilnya adalah The Financial Aspects of
Corporate Governance, umumnya dikenal sebagai Laporan Cadbury, untuk
menghormati orang yang menjadi pemimpin penyelidikan. Laporan ini merupakan
survei komprehensif tentang dewan direksi, meliputi komposisi dewan, pelatihan
direktsi dan kompensasi, audit dan pengendalian internal, dan hak-hak dan
tanggung jawab pemegang saham. Salah satu bagian yang bertajuk "The Code of
Best Practice", memberikan rekomendasi mengenai dewan direksi.

9

Penerbitan Laporan Cadbury bertepatan dengan globalisasi bisnis dan
menjadi pemicu bagi banyak negara dan organisasi lainnya untuk mengeluarkan
peraturan

mereka

sendiri.

Kebanyakan

bursa

saham

utama

memerlukan

perusahaan tercatat untuk mematuhi Code of Best Practice.
Isu lain mengenai penggunaan Code of Best Practice adalah bagaimana
mengukur kepatuhan dengan kode. Sebuah solusi kreatif berasal dari Jerman:
Pada tahun 2000, lembaga analis keuangan Jerman menciptakan Scorecard untuk
Tata Kelola Perusahaan Jerman. Scorecard adalah satu set pertanyaan ya atau
tidak yang perusahaan dapat jawab berdasarkan German Code of Best Practices.
Scorecard menjadi dasar dari pendekatan evaluasi serupa di seluruh dunia. Praktik
tata kelola yang efektif bukan merupakan solusi untuk mencegah penipuan
perusahaan.
STUDI PRAKTIK TATA KELOLA PERUSAHAAN INTERNATIONAL
Dewan Direksi
Tujuan dari dewan direksi di Amerika Serikat adalah untuk melindungi
kepentingan pemegang saham. Tanggung jawab ini ditentukan oleh hukum.
Kebanyakan negara Eropa tidak memiliki hukum yang menentukan peran dewan
direksi. Oleh karena itu, dewan di Eropa tidak selalu memiliki tujuan utama untuk
melindungi pemegang saham. Di Jepang, perusahaan lebih cenderung untuk
menunjuk direksi dari luar setelah periode dengan kinerja keuangan yang buruk. Di
Rusia, sebagian besar perusahaan, mayoritas dimiliki oleh orang dalam dan
karyawan, dan dewan dikendalikan oleh orang dalam.
Studi untuk Perusahaan Amerika Serikat telah menunjukkan bahwa proporsi
yang lebih tinggi dari direksi dari luar tidak berhubungan dengan kinerja perusahaan
yang unggul, tetapi dengan keputusan yang lebih baik tentang isu-isu seperti
akuisisi, kompensasi eksekutif dan perputaran CEO. Ukuran dewan tidak terkait
dengan kinerja umum perusahaan dan kualitas pengambilan keputusan. Kinerja
perusahaan yang buruk, perputaran CEO dan perubahan dalam struktur
kepemilikan sering dikaitkan dengan perubahan dalam keanggotaan dewan.
Kompensasi Eksekutif
Dari perspektif tata kelola, paket kompensasi eksekutif dianggap efektif jika
menyelaraskan kepentingan eksekutif puncak dengan pemegang saham. Gaji yang
terjamin menyediakan sedikit insentif untuk eksekutif untuk memaksimalkan nilai
10

perusahaan untuk pemegang saham karena eksekutif akan menerima gaji
bagaimanapun kinerja perusahaan. Di sisi lain, kompensasi berbasis kinerja seperti
pemberian saham (stock grant) dan opsi saham (stock option) menyediakan insentif
yang sangat kuat untuk memaksimalkan nilai perusahaan; karena semakin
meningkat nilai perusahaan, demikian juga kompensasi eksekutif. Studi di Amerika
Serikat telah menunjukkan bahwa sensivitas untuk membayar kinerja telah
meningkat dari waktu ke waktu. Kebanyakan dari sensivitas ini muncul melalui
kepemilikan eksekutif dari saham biasa dan opsi atas saham biasa.
Struktur Kepemilikan
Di Amerika Serikat dan Inggris, kepemilikan perusahaan cenderung tersebar
di antara sejumlah besar pemegang saham yang tidak terkait yang membeli dan
menjual saham di pasar terbuka. Hal ini disebut ekonomi terpusat pada pasar. Di
sisi lain, kepemilikan di perusahaan Jerman dan Jepang cenderung terkonsentrasi
di antara pemilik mayoritas seperti bank atau lembaga keuangan besar lainnya. Hal
ini disebut ekonomi terpusat pada bank. Penelitian telah menunjukkan bahwa di luar
Amerika Serikat kepemilikan terkonsentrasi secara positif terkait dengan kinerja
perusahaan, sementara kepemilikan perusahaan kinerja tidak memengaruhi kinerja.
Tren di seluruh dunia dalam beberapa tahun terakhir di mana perusahaan milik
negara dijual kepada investor swasta. Pergeseran dramatis dalam struktur
kepemilikan ini dikenal sebagai privatisasi. Beberapa penelitian menunjukkan
setelah privatisasi, perusahaan mengalami peningkatan profitabilitas.
The External Control Market (Pasar Pengendali Eksternal)
Ketika suatu perusahaan berkinerja buruk karena manajemen yang buruk
atau kurangnya pemanfaatan aset, pasar eksternal dapat bertindak sebagai
mekanisme pengendalian. Sebuah pengambilalihan paksa (hostile takeover) terjadi
ketika perusahaan dibeli tanpa meminta tawaran.
Sistem Hukum
Sebagian besar perusahaan di luar Amerika Serikat dan Inggris cenderung
memiliki struktur kepemilikan terkonsentrasi. La Porta dkk (1998) menjelaskan
bahwa preferensi untuk kepemilikan terkonsentrasi dapat dijelaskan oleh sistem
hukum suatu negara. Umumnya, negara memiliki sebuah sistem hukum common
law atau sistem hukum code/civil law. Dalam sebuah studi dari 49 negara, La Porta
dkk menemukan bahwa negara common law memberikan perlindungan terkuat bagi

11

pemegang saham, sedangkan negara code/civil law terbukti paling sedikit
memberikan perlindungan kepada pemegang saham. Lebih lanjut, mereka
menemukan bahwa negara-negara yang menawarkan perlindungan investor terkuat
cenderung memiliki perusahaan dengan struktur kepemilikan yang lebih tersebar,
sedangkan negara-negara yang memberikan perlindungan investor yang lemah
cenderung

memiliki

perusahaan

dengan

struktur

kepemilikan

yang

lebih

terkonsentrasi.
Konvergensi Praktik Tata Kelola
Tren dalam beberapa tahun terakhir telah menunjukkan bahwa perusahaanperusahaan di seluruh dunia berupaya untuk konvergensi menuju sistem yang
serupa.Perusahaan Amerika Serikat menunjukkan peningkatan jumlah kepemilikan
terkonsentrasi melalui pemegang saham institusional, sedangkan perusahaan
Jerman yang mengeser dewan two-tier ke dewan kesatuan.
PERBEDAAN LINTAS NASIONAL DALAM TATA KELOLA PERUSAHAAN
Aguilera dan Jackson (2003) menjelaskan mengapa negara-negara yang
berbeda memilih konfigurasi yang berbeda untuk struktur tata kelola perusahaan
mereka. Mereka melihat tata kelola perusahaan sebagai interaksi antara tiga
kelompok utama - modal (pemegang saham), manajemen, dan tenaga kerja
(karyawan). Masing-masing faktor tersebut akan mengambil dimensi yang berbeda
di negara yang berbeda berdasarkan pada budaya, sistem hukum dan kematangan
pasar.

Modal
Modal mengacu kepada pemegang saham atau pemilik perusahaan. Tiga
faktor yang menentukan bagaimana pemegang saham melakukan pengendalian
atas perusahaan: hak milik yang diberikan oleh sistem hukum, karakteristik sistem
keuangan, dan keberadaan jaringan antar perusahaan. Aguilera dan Jackson
menyarankan bahwa pemegang saham melakukan pengendalian dalam dua cara
yang berbeda: Komitmen atau likuiditas. Komitmen mengacu kepada menahan
saham di perusahaan untuk jangka waktu yang panjang, mengharapkan
keuntungan jangka panjang dan pertumbuhan. Likuiditas mengacu pada membeli
dan menjual saham secara aktif, mencari keuntungan jangka pendek karena harga
saham berfluktuasi.
Hak Milik
12

Di negara-negara dengan hak milik didominasi pemegang saham besar
(bank atau investor perusahaan besar), pemilik cenderung mengejar kepentingan
strategis terhadap perusahaan dan melakukan pengendalian melalui komitmen. Di
sisi lain, Hukum di Amerika Serikat lebih menyukai pemegang saham kecil,
minoritas. Pemegang saham minoritas kecil menjalankan kekuasaan melalui
likuiditas dengan membeli dan menjual saham dengan cepat untuk membuat
keuntungan.
Sistem Keuangan
Di negara-negara dengan sistem keuangan terutama berbasis perbankan,
pemilik modal cenderung melakukan pengendalian atas perusahaan melalui utang
dan komitmen. Di sisi lain, di negara-negara dengan sistem keuangan berbasis
pasar, pemilik modal cenderung melakukan pengendalian atas perusahaan melalui
ekuitas dan likuiditas.
Jaringan Antar Perusahaan (Interfirm networks)
Istilah Jaringan antar perusahaan mengacu pada kepemilikan lintas/silang
antara pemerintah, manajemen, bank, dan perusahaan lainnya. Di negara-negara
dengan tingkat multipleks yang tinggi dalam jaringan antar perusahaan, pemilik
modal cenderung untuk mengejar kepentingan strategis terhadap perusahaan dan
melakukan pengendalian melalui komitmen. Negara-negara lain dengan tingkat
multipleks yang lebih rendah dalam jaringan antar perusahaan, pemilik modal
cenderung untuk mengejar kepentingan keuangan terhadap perusahaan dan
melakukan pengendalian melalui likuiditas.

Tenaga kerja
Hubungan karyawan dengan perusahaan menentukan jenis pengendalian
yang karyawan dapat lakukan. Tingkat pengaruh karyawan terhadap perusahaan
tergantung pada tiga faktor: hak representasi, organisasi serikat pekerja, dan
pembentukan keterampilan. Dua hal yang penting untuk memahami usul Aguilera
dan Jackson: pengendalian eksternal dan partisipasi internal. Pengendalian
eksternal mengacu pada situasi di mana pengambilan keputusan tetap merupakan
hak prerogatif manajemen. Karyawan berusaha untuk mengendalikan keputusan
perusahaan secara eksternal, dengan ancaman tindakan kolektif (misalnya
pemogokan).

Atau,

karyawan

mungkin

berpartisipasi

dalam

pengambilan

13

perusahaan melalui saluran komunikasi internal pengambilan keputusan untuk
menentukan secara bersama-sama tindakan manajemen.
Hak representasi
Di negara-negara dengan hak representasi yang kuat, tenaga kerja
cenderung untuk mengejar strategi partisipasi internal. Di negara-negara dengan
hak representasi yang lemah, seperti China dan banyak negara di Asia Tenggara,
tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi melalui pengendalian eksternal.
Organisasi Serikat Pekerja
Di negara-negara dengan mayoritas serikat pekerja berbasis golongan dan
berbasis keahlian, tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi pengendalian
eksternal. Di negara-negara dengan bentuk didominasi serikat pekerja berbasis
perusahaan, tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi partisipasi internal.
Pembentukan Keterampilan
Di negara-negara dengan lembaga pembentukan keterampilan berbasis
pasar

dan berbasis negara, tenaga kerja cenderung

untuk memperoleh

keterampilan portabel dan untuk mengejar strategi pengendalian eksternal. Di
negara-negara dengan lembaga pembentukan keterampilan berbasis perusahaan,
tenaga kerja cenderung memperoleh keterampilan spesifik perusahaan dan
mengejar strategi partisipasi internal.

Manajemen
Manajemen akan berhubungan dengan perusahaan berdasarkan ideologi
manajerial dan pembentukan karir.
Ideologi
Di negara-negara di mana ideologi manajerial melegitimasi pengetahuan
generalis dan / atau pengambilan keputusan hirarkis, manajemen cenderung
memiliki otonomi yang lebih besar dalam kaitannya dengan perusahaan dan
orientasi keuangan. Manajer Amerika Serikat dan Manajer Prancis dilatih dalam
keterampilan umum, dengan penekanan pada keuangan. Keputusan di negaranegara ini lebih hirarkis daripada demokrasi. Manajer dalam jenis konteks akan
lebih otonom dan terfokus pada kinerja keuangan.

14

Pembentukan Karir
Di negara-negara dengan pasar tenaga kerja manajerial yang didominasi
secara tertutup, manajemen cenderung memiliki komitmen yang lebih besar untuk
perusahaan dan orientasi fungsional. Pasar tenaga kerja manajerial tertutup adalah
mereka yang sangat dipromosikan oleh perusahaan, seperti Jepang.

Manajer

memiliki pengalaman luas dalam satu perusahaan dan sangat khusus dalam satu
atau banyak daerah, atau fungsional. Di Negara-negara dengan pasar tenaga kerja
manajerial yang didominasi secara terbuka, manajemen cenderung memiliki
otonomi yang lebih besar dalam kaitannya dengan perusahaan dan orientasi
keuangan. Pasar Lowongan Kerja di Amerika Serikat kurang stabil, atau terbuka, di
mana manajer didatangkan dari perusahaan lain.
PENGENDALIAN INTERNAL
Pada tahun 1985, Committee of Sponsoring Organization of the Treadway
Commission, dikenal sebagai COSO, dibentuk untuk meningkatkan kualitas
pelaporan keuangan melalui etika bisnis, pengendalian internal yang efektif, dan
tata kelola perusahaan.
Pengendalian Internal secara luas didefinisikan sebagai suatu proses,
dipengaruhi oleh dewan entitas direksi, manajemen dan personel lain, yang
dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tujuan dalam
kategori berikut :
1. Efektivitas dan Efisiensi Operasi
2. Keandalan laporan keuangan
3. kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Selanjutnya COSO framework mengidentifikasikan lima komponen yang
berbeda dari sistem pengendalian internal :
1. Pengendalian Lingkungan : Pengendalian lingkungan menetapkan nada
organisasi, yang mempengaruhi kesadaran pengendalian rakyatnya.
2. Penilaian risiko
: Sebuah prasyarat untuk penilaian risiko adalah
pembentukan tujuan, terkait pada tingkat yang berbeda dan konsisten
secara internal. Penilaian risiko adalah identifikasi dan analisis risiko yang
relevan dengan pencapaian tujuan, membentuk dasar untuk menentukan
bagaimana resiko harus dikelola.
3. Aktivitas Pengendalian : aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan
prosedur yang membantu memastikan arahan manajemen dilaksanakan.
15

Mereka membantu memastikan bahwa tindakan perlu diambil untuk
mengatasi risiko terhadap pencapaian tujuan entitas.
4. Informasi dan Komunikasi : informasi yang terkait harus diidentifikasi,
ditangkap dan dikomunikasikan dalam bentuk dan kerangka waktu yang
memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. sistem
informasi

menghasilkan

laporan,

yang

berisi

informasi

operasional,

keuangan dan kepatuhan terkait, yang memungkinkan untuk menjalankan
dan mengendalikan bisnis. Komunikasi yang efektif juga harus terjadi dalam
arti yang lebih luas, mengalir ke bawah, menemukan dan menaikkan
organisasi.
5. Monitoring : sistem pengendalian internal perlu dipantau- proses yang
menilai kualitas kinerja sistem dari waktu ke waktu. Hal ini dicapai melalui
kegiatan pemantauan, evaluasi yang terpisah atau kombinasi dari keduanya.
The Sarbanes-Oxley Act of 2002
Pemerintah Amerika Serikat mengeluarkan The Sarbanes-Oxley Act pada
tanggal 30 Juli, 2002. Undang-undang baru ini menetapkan persyaratan yang
sangat ketat pelaporan bagi perusahaan publik di Amerika Serikat, serta untuk
perusahaan-perusahaan asing yang terdaftar di bursa saham AS. Pasal 404
undang-undang

tersebut

menetapkan

bahwa

itu

adalah

tanggung

jawab

manajemen untuk mempertahankan struktur pengendalian intern adequete atas
prosedur untuk pelaporan keuangan. UU mengharuskan manajemen untuk
mengeluarkan laporan tahunan dengan penilaian terhadap efektivitas pengendalian
internal.
PERAN TEKNOLOGI INFORMASI DALAM PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Kemajuan yang luar biasa telah dibuat ke dalam komputer dan teknologi
jaringan dalam dekade terakhir. Mungkin perubahan yang paling terlihat dalam
transfer informasi telah penyebaran internet. MNEs sekarang dapat terus-menerus
berhubungan dengan anak perusahaan dan pelanggan dalam setiap bagian dari
dunia dengan klik tombol. Faktor-faktor ini telah berkumpul untuk memberikan
fungsi teknologi informasi peran strategis dalam perusahaan.
Seiring MNE menjadi lebih besar dan memasuki lebih banyak negara, MNE
menghadapi tantangan kompatibilitas informasi dari berbagai divisi. Selama tahun
1980-an dan awal 1990-an, sebagian besar perusahaan memiliki sistem informasi
yang terpisah untuk masing-masing area fungsional dan pembagian. Sebuah MNE
besar seperti Shell atau IBM, dengan semua divisi dan fungsinya, memiliki ribuan
16

sistem independen dengan perbedaan set data, laporan, dan personil pendukung.
Sebuah langkah maju dalam 1990-an adalah proliferasi Enterprise Resource
Planning (ERP) perangkat lunak. Tujuan dari ERP adalah untuk mengintegrasikan
semua departemen dan fungsi di bawah satu sistem komputer.
Perusahaan yang menerapkan sistem ERP menerima manfaat sebagai
berikut: integrasi informasi keuangan, integrasi informasi pesanan pelanggan,
standarisasi dan peningkatan kecepatan dalam proses manufaktur, pengurangan
persediaan, dan standarisasi informasi SDM.
Teori dan Realitas dari Pemrosesan Informasi Global
Egelhoff mengidentifikasikan 4 dimensi atau tipe pemrosesan informasi yang
relevan dengan MNE :
1. Routine :

Input are frequent and homogeneous. Sangat tepat untuk

memiliki aturan dan program, prosedur operasi standar dan sebagainya.
2. Nonroutine : Tipe Informasi yang relative unik dan tidak frequent
3. Sequential : Informasi mengalir dalam arah yang telah ditentukan di
pemrosesan informasi acara.
4. Reciprocal : Informasi mengalir bolak-balik antara pihak dalam semacam
cara memberi dan mengambil sebelumnya tidak ditentukan.
Secara umum, informasi akuntansi untuk MNEs cenderung relatif rutin dan
berurutan. Hal ini cenderung untuk diintegrasikan secara elektronik pada tingkat
perusahaan induk, dan itu harus memiliki jangkauan yang luas dalam platform IT.
Jangkauan mengacu pada sejumlah lokasi yang platform TI dapat menghubungkan
bersama. Jelas, jangkauan jauh lebih sulit di arena internasional. Kuncinya adalah
untuk menentukan bagaimana untuk berbagi informasi di seluruh lini organisasi
internasional.
Aliran Data Lintas Batas dan Perusahaan Multinasional
Aliran bebas informasi lintas batas nasional sangat penting untuk
keberhasilan operasi dari sebuah MNE Management Information System (MIS) dan,
dengan perluasan, Operasi dari MNE itu sendiri. Selain itu, pengelolaan arus
informasi ini sama pentingnya dengan manajemen aset perusahaan dan produksi.
Terutama di antara banyak kekhawatiran dari negara Transborder data flows
(TBF) adalah privasi, ekonomi, dan keamanan nasional. keprihatinan privasi
berhubungan dengan informasi karyawan seperti afiliasi keagamaan dan politik,
latar belakang keluarga, jenis kelamin, ras dan riwayat pekerjaan. pusat
17

kekhawatiran ekonomi pada spionase industri yang melibatkan pembajakan data
perusahaan dan dampak TBF pada industri pengolahan data lokal dan pengambilan
MNE ini membuat kemajuan. Kekhawatiran ini juga terkait dengan Kekhawatiran
Keamanan Nasional. Negara mencari pembatasan TBF untuk melindungi terhadap
spionase politik dan pencurian properti industri dan desain dan data ekonomi
lainnya yang dapat melemahkan keamanan mereka.
Sistem Informasi Manajemen dan Strategi Perusahaan
Perusahaan

yang

mengambil

lebih

dari

pendekatan

multidomestic

melakukan tidak cenderung untuk mengintegrasikan platform TI mereka ke tingkat
yang sama seperti perusahaan-perusahaan yang memiliki orientasi yang lebih
global. Salah satu strategi adalah arus pengetahuan, ia memiliki 4 anak perusahaan
peran generik seperti global innovatior, Integrated Player, Innovator lokal dan
Pelaksana.
Penelitian sebelumnya dalam pemasaran, keuangan dan manufaktur telah
menunjukkan bahwa beberapa faktor berkontribusi terhadap otonomi yang
diberikan kepada anak perusahaan asing. Di antara faktor yang paling menonjol
berkontribusi terhadap otonomi anak perusahaan di bidang fungsional adalah
sebagai berikut:


Jumlah lini produk yang luas perusahaan menawarkan untuk dijual di negara





anak perusahaan
Sejauh mana anak perusahaan memodifikasi produk dari orang tua
Persentase manajer lokal di papan anak perusahaan dari direksi
Penjualan anak perusahaan dinyatakan sebagai keseluruhan persentase




penjuaan perusahaan orangtua
Jumlah karyawan
Perubahan persentase dalam jumlah produk ditawarkan untuk penjualan
oleh anak perusaan selama 5 tahun terakhir.

STRATEGI, STRUKTUR DAN FUNGSI AKUNTANSI PERUSAHAAN
Sentralisasi, Strategi & Fungsi Akuntansi
Akuntansi dan pengendalian mendorong nilai mereka dari apa yang bisa
mereka berikan untuk strategi perusahaan dan dipengaruhi oleh struktur
perusahaan. Misalnya, tingkat sentralisasi juga dapat mempengaruhi sifat dari
18

fungsi akuntansi dan kontrol. Pada tingkat yang paling sederhana, beberapa jenis
akuntansi / pencatatan mungkin cukup mudah terpusat. Sehingga banyak
perusahaan AS menggunakan lokasi pusat untuk memproses semua data dasar.
Argumen dapat dibuat, namun, untuk desentralisasi kontrol. Sebagai contoh,
perusahaan multidomestic menghadapi perbedaan lokal dalam kendala lingkungan,
yang dapat budaya, hukum, politik dan ekonomi. Perbedaan ini mengharuskan
mereka beradaptasi dengan melakukan cara bisnis, yang berbeda dari negara
induk. Sharp dan Shelter (1997) berpendapat bahwa keyakinan mendasar tentang
perilaku sistem kontrol yang berbasis di Amerika Serikat dan Kanada tidak valid di
Asia. Bartlett and Ghoshal’s (1989) juga berpendapat bahwa filosofi organisasi
antar bangsa juga akan mempengaruhi fungsi akuntansi. Untuk menjadi yang
kompetitif dan fleksibel dalam arena multinasional secara Global, manajemen perlu
melegitimasi beragam perspektif dan kemampuan dan mengembangkan beberapa
fleksibel proses koordinasi.
Penggunaan Pengendalian Informal
Struktur organisasi matriks dikembangkan untuk menangani kompleksitas
global yang terlibat dalam lini produk dan wilayah geografis. Namun, itu juga
mencatat bahwa matriks sering tidak bekerja untuk berbagai alasan. Sebagai salah
satu manajer menunjukkan, challange tidak begitu banyak untuk membangun
struktur matriks seperti itu adalah untuk membuat matriks di benak manajer.
Kuncinya adalah untuk mengembangkan budaya perusahaan yang memungkinkan
perusahaan untuk menjadi kompetitif secara global berikut tiga metode utama yang
digunakan oleh para manajer sukses untuk mengembangkan orientasi global.
1. Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi yang jelas dan konsisten
2. Mengelola alat sumber daya manusia secara efektif untuk memperluas
perspektif

individu

dan

mengembangkan

identifikasi

dengan

tujuan

perusahaan
3. Mengintegrasikan pemikiran individu dan kegiatan ke dalam agenda
perusahaan yang luas dengan cara proses disebut Co-option.

19