Isu Manajemen dan Strategi Operasional

Buku Manajemen Strategis
by Fred R. David, Buku 1 Edisi: 12
Bagian 3. Penerapan Strategis
Bab 7
Menerapkan Strategis: Isu–isu Manajemen dan Operasi
Dospen : Prof. Dr. Ir. Budi Hartono, MS
Mahasiswa : Sitti Zubaidah

Program Doktor
Fakultas Peternakan - Universitas Brawijaya
2015

Berkaitan dengan :
Mengapa penerapan strategi lebih sulit
daripada perumusan strategi.
2. Pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan
yang membangun komitmen organisasional
untuk menerapkan strategi.
3. Alasan struktur organisasi begitu penting
dalam penerapan strategi
1.

4. Membandingkan dan membedakan
restrukturisasi dan rekayasa ulang.
5. Hubungan antara produksi/operasi dan
penerapan strategi.
6. Sebuah perusahaan dapat secara efektif
menghubungkan kinerja dan gaji dengan
strategi.
7. Program kepemilikan saham oleh karyawan
(ESOP) sebagai sebuah konsep manajemen
strategis.
8. Cara mengubah budaya organisasi untuk
mendukung strategi-strategi yang baru

9. Budaya di Meksiko dan Jepang
10. “Langit-langit kaca” (glass ceiling) di
Amerika Serikat (AS)

Hakikat Penerapan Strategi


Perumusan strategi yang berhasil tidak
menjamin penerapan strategi juga berhasil
 Melakukan penerapan strategi selalu lebih
sulit daripada melakukan perumusan
strategi.

Penerapan
Strategi
Perumusan
Strategi

Perbedaannya:
Perumusan Strategi
Memposisikan Kekuatan sebelum
tindakan

Berfokus pada keefektifan

Proses intelektual

Membutuhkan keterampilan intuitif dan
analitis yang baik

Membutuhkan koordinasi
antarbeberapa individu

Penerapan Strategi
Mengelola kekuatan selama
tindakan

Berfokus pada keefisienan

Proses operasional

Membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan yang
khusus
Membutuhkan koordinasi
antarbanyak individu

Catatan


Konsep dan alat perumusan strategi tidak
banyak berbeda bagi organisasi kecil,
besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan
manufaktur, jasa, pemerintah)
 Penerapan strategi secara substansial
berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru,
fasilitas, karyawan, harga, keuangan,
reward, prosedur, promosi, pelatihan,
informasi, dsb.

Perspektif Manajemen

Manajer
Divisional

Karyawan

Karyawan

Manajer
Manajer
Fungsional

Karyawan

Karyawan

Keterkaitan Manajemen
Integrated
Team
Penerapan
Strategis

Perumusan
Strategi

Manajer
dan
Karyawan

Isu-isu Utama
Manajemen:
1. Penetapan tujuan
tahunan
2. Pembuatan kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Perubahan struktur
organisasi yang ada
5. Perbaikan program,
penghargaan dan
insentif.
6. Pengembangan SDM
7. dsb

Tujuan Tahunan/ Annual Objectives
dalam Penerapan Strategi

Landasan untuk alokasi sumber daya

Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi
manajer
Merupakan instrumen utama untuk memonitor
kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka
panjang

Menetapkan prioritas organisasional, divisional,
dan departemental

Fungsi Tujuan Tahunan
Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan berbagai
upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi

Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi
aktivitas di hadapan para stakeholders
Menjadi standar kinerja

Sumber motivasi dan identifikasi yang penting

Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja

Landasan bagi rancangan organisasional

Karakteristik Tujuan Tahunan
Harus Terukur,
Konsisten, Rasional,
Kompetitif,
Transparansi dan
Akuntabilitas

Mencakup Kuantitas,
kualitas, biaya, dan
waktu, dan diverifikasi

Sesuai dengan nilai-nilai
karyawan dan manajer

Kebijakan/ Policy

Instrumen Penerapan
Stategi/
Strategi
Kegiatan/Operasi
Dalam bentuk:
Pedoman, metode,
prosedur, aturan, bentuk
& sistem administrasi
Memudahkan:
Pencapaian Tujuan
Utama & Pemecahanan
Masalah,

Catatan:
Dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen atau hanya untuk satu
departemen.
Kebijakan berbentuk TULISAN

Contoh:



Menawarkan
Lokakarya, Seminar,
Pelatihan, dsb.
 Merekrut SDM melalui
kampus, media cetak,
dsb.
 Mempromosikan
karyawan berdasarkan
pencapaiannya/
senioritas.
 Memberikan rewards
karyawan.









Mendelegasikan
wewenang.
Menetapkan stok
persediaan.
Menetapkan standar
produksi, mutu
produk.
Membeli, menyewa,
atau meminjam
peralatan, dsb.
Dan lain-lain.

Strategi Perusahaan,
Untuk memenuhi tujuan
pertumbuhan penjualan dan
tingkat keuntungan.
Kebijakan yang mendukung
seperti:
 semua toko dibuka dari pukul
08.00-20.00 WIB. Senin s/d
Sabtu.
 Semua toko harus
menyerahkan Laporan Data
Pengendalian Bulanan.
 Semua toko harus mendukung
iklan perusahaan dengan
kontribusi 5% dari total
pendapatan.
 Semua toko harus mengikuti
penetapan seragam harga yang
ditetapkan dalam Buku
Panduan Perusahaan

Tujuan Divisi,
Meningkatkan pendapatan divisi
dari 10 juta, 2007 menjadi 15 juta,
2008.
Kebijakan yang mendukung:
 Terhitung mulai 1 Jan.2008,
setiap devisi tenaga penjualan
harus melaporkan aktivitas
mingguan (jumlah kunjungan,
total jarak yang ditempuh,
penjualan dalam unit/ uang, dan
jumlah pelanggan baru).
 Terhitung mulai 1 Jan.2008,
devisi ini akan mengembalikan
5% dari pendapatan kotor
kepada karyawan dalam bentuk
Bonus Hari Raya/ Tahun Baru

Tujuan Departemen Produksi
Meningkatkan produksi dari
20.000 unit pada 2007 menjadi
30.000 unit pada 2008
Kebijakan yang mendukung,
seperti:
 Terhitung mulai Januari 2008,
karyawan mempunyai pilihan
untuk bekerja lebur hingga 20
jam per minggu
 Terhitung mulai Januari 2008,
karyawan yang tidak pernah
absen dalam kurun waktu
setahun akan diberi imbalan
$100.
 Terhitung mulai Januari 2008,
peralatan baru harus dibeli
kredit bukan dibeli secara tunai,










Menjalankan satu, dua, atau
tiga giliran (shift) kerja.
Melarang penggunaan
informasi untuk kepentingan
pribadi.
Melarang adanya pelecehan
seksual.
Melarang aktivitas merokok di
tempat kerja
Melarang penjualbelian
informasi sesama orang dalam
Melarang karywaan untuk
mengambil kerja sampingan

Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)


Merupakan aktivitas utama dalam penerapan
manajemen strategi dalam mengalokasikan
sumber daya berdasarkan prioritas yang
ditetapkan dalam tujuan tahunan.
 Sumber daya terdiri dari: sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya
manusia, dan sumber daya teknologi









Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya
Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek

Politik organisasi
Sasaran strategi yang kurang jelas

Keengganan mengambil resiko
Kurangnya pengetahuan

Mengelola Konflik/ Conflict
Konflik didefinisikan sebagai
perselisihan kedua belah
pihak/ lebih mengenai satu/
beberapa isu/masalah

Setiap individu memiliki
ekspektasi dan persepsi, jadwal/
waktu, perselisihan antara
manajer lini (supervisor produksi
dan manajer personalia

Manajemen
Konflik

Pendekatan Mengelola Konflik
Penghindaran
(Avoidance)

Defusi

(Defusion)

Konfrontasi
(Confrontasi)

Mengabaikan persoalan dengan
harapan bahwa konflik tersebut akan
selesai dengan sendirinya, atau secara
fisik memisahkan individu/ kelompok
yang berkonflik
Sikap yang tidak terlalu menekankan
perbedaan antarpihak yang berkonflik
tetapi mengutamakan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi,
mengikuti atura, meminta bantuan
dari yang lebih tinggi
Pertukaran aanggota pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing
dapat memberikan apresiasi mengenai
sudut pandang lain/ mengadakan
pertemuan untuk menyelesaikan
konflik diantara mereka

Mencocokkan Struktur dengan Strategi
Strategi baru
dirumuskan

Persoalan
administratif harus
muncul

Kinerja organisasi
membaik

Kinerja organisasi
menurun

Sebuah struktur
organisasi yang
baru ditetapkan

Sumber: Strategy and Structure – Alfred Chandler
Faktor Internal dan Eksternal

Gejala Struktur Organisasi yang Tidak
Efektif
1.
2.
3.
4.

Terlalu banyak tingkat manajemen
Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh
banyak peserta
Terlalu banyak perhatian untuk
menyelesaikan konflik antar departemen
Terlalu luas rentang kendali (span of

control= batas jumlah bawahan yang dapat
dipimpin dan dikendalikan secara efektif
oleh seorang manajer)
5.

Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat
digapai

Jenis Struktur Organisasi




Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah
mengelompokan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/
operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi,
penelitian, Litbang, dan SIM
Memiliki pemikiran jangka pendek, dan sempit.


Kelebihannya: sederhana,
tidak mahal, meningkatkan
spesialisasi tenaga kerja dan
efisiensi talenta manajerial
dan teknis, meminimalkan
ckebutuhan dan
pengambilan keputusan
cepat



Kelemahan: Spesialisasi
yang berlebihan pada fungsi,
pengembangan peluang
karier minim, semangat
karyawan rendah, konflik
lini/staf, pendelegasian
wewenang buruk,
perencaan produk dan
pasar yang tidak memadai





Struktur Divisional (terdesentralisasi), yaitu mengelola
dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar
yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk
dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat
maupun disetiap divisi yang terpisah.
Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari
duplikasi tugas sehingga semakin efektif.


Kelebihannya: Kejelasan
tanggung-jawab, semangat
karyawan tinggi, kinerja baik,
peluang pengembangan karier,
persaingan dalam organisasi,
produk baru mudah ditambah.



Kelemahan: mahal, setiap divisi
membutuhkan tenaga ahli,
terjadi beberapa duplikasi tugas,
manajer harus berkualifikasi,
sistem pengendalian di pusat
organisasi, keengganan karyawan
untuk berbagi gagasan dan
sumber daya demi kebaikan
perusahaan





Struktur Unit Bisnis Strategis, yaitu
mengelompokan divisi-divisi yang sama ke
dalam unit strategis serta mendelegasikan
wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap
unit kepada seorang kepala divisi yang secara
langsung melaporkan kepada direktur
eksekutif.
Kelebihannya: Koordinasi kuat,
dan tanggung-jawab yang lebih
baik, pembuatan tugas
perencanaan dan pengendalian
yang dilakukan oleh kantor
perusahaan menjadi lebih
mudah dan tertata.



Kelemahan: membutuhkan
lapisan manajemen yang
meningkatkan beban gaji, peran
kelompok wakil direktur sering
kali ambigu.






Struktur Matriks, yaitu suatu rancangan bergantung
pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun
horizontal.
Banyak digunakan di perusahaan konstruksi,
rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan
ruang angkasa.
Kelebihannya: tujuan proyek
jelas, banyak saluran
komunikasi, pekerja dapat
melihat hasil kerja secara
kasat mata, penutupan proyek
dengan mudah dilakukan,
tingkat keahlian tinggi, mampu
mengembangkan keterampilan
dan kompetensi mereka
sendiri.



Kelemahan: adanya jalur
kewenangan ganda, sumber
penghargaan dan hukuman
ganda, kepemimpinan ganda,
saluran pelaporan ganda, dan
sistem komunikasi yang
ekstensif dan efektif.

Mengembangkan Bagan Organisasi
CEO

CFO

CSO

DIREKTUR
DIVISI 1






CIO

HRM

COO

DIREKTUR
DIVISI 2

CLO

R&D

DIREKTUR
DIVISI 3

CMO

CTO

MO

DIREKTUR
DIVISI 4

Gunakan istilah CEO (Chief Executif Officer) untuk orang yang ada di
Eksekutif Bisnis Fungsional yang skala menengah hingga besar.

Dibawah CEO ada COO (Chief Operating Officer) dan para Para Eksekutif
Bisnis Fungsional Lainnya, sedangkan dibawah COO ada Direktur Divisi
Hindari menetapkan satu orang untuk melaporkan kepada lebih dari satu
orang di rantai komando di atasnya.
Pertimbangan penting dalam menciptakan struktur organisasi terkait divisi
berdasarkan geografi, konsumen, produk, atau proses agar efektif .

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan
Rekayasa Elektronik
• Kata
lain Perampingan
Restrukturisasi
(downsizing), Penataan
(rightsizing), atau
Pengelompokan
kembali (delayering)
• Pengurangan jumlah
karyawan, jumlah divisi/
unit, jumlah tingkat
hierakis agar efisiensi
dan efektifitas.
• Berkaitan dengan
kepentingan saham.
• Metodenya melalui
pensiun dini, atau
alasan budaya, hukum,
dan serikat kerja

• Sebutan
lain Ulang
Rekayasa
reengineering
(manajemen proses,
inovasi proses, atau
merancang ulang)
berkaitan dengan tugas,
kerja, dan proses demi
perbaikan biaya,
peningkatan kualitas
pelayanan, da
kecepatan
• Lebih berfokus pada
kepentingan karyawan
dan konsumen
dibandingkan
pemegang sahan

• Rekayasa
Atau e-engineering.
Elektronik
• Mendapatkan
keuntungan dari
konsumen melalui
media eletronik
(internet).
• Membuat kesepakatan
dengan pemasok.
• Memikat dan melayani
konsumen.
• Mendistribusi barang/
jasa.

Menghubungkan Kinerja dan Gaji
dengan Strategi


Menggunakan bentuk
kompensasi kinerja
untuk para manajer dan
karyawan kecuali
eksekutif puncak.
 Pembagian laba (profit
sharing) yaitu bentuk
kompensasi insentif lain
dari program pembagian
laba (meminimalkan laba
dalam upaya untuk
menurunkan pajak yang
harus dibayarkan)





Pembagian hasil (gain
sharing) yaitu mendorong
tenaga kerja dengan
menetapkan target
kinerja, jika melebihi
target maka tenaga kerja
mendapatkan bonus.
Sistem bonus jika terjadi
keefektifan penjualan,
laba, efisiensi produksi,
kualitas, dan keamanan,
maka setiap anggota
berhak untuk
menikmatinya.

5 Pertanyaan uji sering digunakan untuk
menentukan apakah sebuah skema gaji atas
dasar kinerja akan menguntungkan
perusahaan?
1.

2.

3.

Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apakah
orang lebih banyak berbicara mengenai aktivitas
mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal
berdasarkan skema ini?
Apakah karyawan memahami skema tersebut?
Dapatkah partisipan menjelaskan cara kerjanya dan
apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh
insentif?
Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi?
Apakah karyawan jadi tahu lebih banyak daripada
yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan
perusahaan?

4. Apakah skema tersebut menepati janjinya? Apakah insentif
memang dibayarkan untuk hasil yang diinginkan – dan
ditahan ketika tujuan tidak berhasil dicapai?
5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang
lebih baik? Apakah laba naik? Apakah pangsa pasar
meningkat? Apakah hasil-hasil yang didapat merupakan
bagian dari insentif?

Mengelola Resistensi
terhadap Perubahan
Perubahan dalam
struktur, teknologi,
manusia, atau dan
strategi
Metode Pendekatan:
1. Strategi perubahan
paksa (force change
strategy)
2. Strategi perubahan
edukatif (educative
change strategy)
3. Strategi perubahan
rasional/ demi
kepentingan sendiri
(rational or self-

interest change
strategy)

Terjadi sabotase mesin produksi, mangkir
kerja, menyampaikan keluhan yang
berlebihan, dan keenganan untuk bekerja

Meliputi dikeluarkannya perintah dan
kewajiban untuk menjalan perintah tersebut,
keunggulannya: kecepatan, kelemahan:
rendahya komitmen dan tingginya resistensi.

Strategi yang menyajikan informasi untuk
meyakinkan orang akan perlunya
perubahan, keunggulan: komitmen yang
lebih tinggi, kelemahannya: penerapannya
menjadi lambat dan sulit.
Strategi yang berusaha meyakinkan individuindividu bahwa perubahan itu perlu demi
keuntungan atau kepentingan pribadi
mereka. Jika berhasil maka penerapan
strategi mudah juga.

Mengelola Lingkungan Hidup

Menerapkan strategi perspektif
lingkungan hidup, seperti:
- Pengembangan/ akuisisi bisnis
ramah lingkungan.
- Divestasi/ beralih bisnis
minimalisasi limbah dan
konservasi energi, rendah biaya
serta produk hijau.

Pakar Lingkungan
Hidup dalam
Perusahaan

Menciptakan Budaya yang Mendukung
Strategi
Penyusunan strategi
berdasarkan :
ASPEK BUDAYA

Tehnik penyamaan
ASPEK BUDAYA :
Rekruitmen, Pelatihan,
Transfer, Promosi,
Restrukturisasi rancangan
organisasi,, model peran,
dan penengasan positif.

Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode
yang efektif untuk mempelajari dan mengubah
budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan
observasi yang menonjol, kuesioner yang
diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi
untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan.
(Jack Duncan)

Elemen mengkaitkan dengan strategi seperti: (1)
pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan,
(2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan, (3)
Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan
oleh pemimpin, (4) Kisah, legenda, mitos, dan
perumpamaan orang serta kejadian penting, (5)
Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan
oleh pimpinan, (6) Bagaimana organisasi dirancang
dan disusun, (7) Sistem dan prosedur organisasi, (8)
kriteria yang digunakan dalam pengrekruitan, (9)
Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting, (10)
Sistem kompensasi dan status. (Schein)

Budaya Meksiko
Masyarakat Otoriter
dalam hal sekolah,
gereja, bisnis dan
keluarganya
Masyarakat Meksiko
tidak merasa wajib
mematuhi peraturan
yang bukan atasan
terkaitan dengan mereka

Denyut kehidupan di
Meksiko lebih lambat
dengan negara AS.
Contohnya: Listrik kota bisa
padam tiba-tiba, kehabisan
peso, kantor pemerintah
dan bisnis buka dan tutup
dengaan jam berbeda, tidak
disiplin, dll.

Mencari pekerja yang penurut, penuh rasa
hormat, patuh, inovatif, kreatif dan mandiri.
Pengusaha Meksiko bersifat paternalistik yaitu
memberikan lebih dari sekadar gaji, balasan
yang diharapkan adalah kesetiaan. Seperti:
Paket minggua, makan gratis, layanan bus gratis,
jasa penitipan anak, dan kompesansi lainnya..

Rekanan bisnis saling menjamu di restoran
secara eksklusif
Pertemuan antara karyawan dan manajer di
sebuah bisnis merupakan forum untuk
memberikan perintah dan arahan untuk
mendiskusikan persoalan atau partisipasi dalam
mengambil keputusan.
Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat,
diperhatikan, dan dikoreksi degan cara-cara
halus.

Supervisor akan kelihatan lemah jika karyawan
meminta penjelasan dari perintahnya, dan ada
yang menyampaikan opini

Budaya Jepang
Diskusi dan kompromi
yang konstan,
keputusan bisnis efek
jangka panjang

Konsep WA
(Loyalitas Kelompok
dan Konsensus)

Hampir semua Perusahaan
menjunjung WA (manajer dan
karyawannya)
Bisnis di AS menciptakan individualisme,
prestasi, persaingan, rasa ingin tahu,
pragmatisme, informalitas, spontanitas,
melakukan lebih dari yang diharapkan, suka
melontarkan kritikan, tidak sensitif, cakap,
impulsif, dan langssung.
SEHINGGA Budaya Bisnis Meksiko dan
Jepang di AS tidak dapat produktif

Melakukan jamuan
dalam suasana
informal daalam rapatrapat formal
Manajer cenderung
bersikap kalem/ diam
dalam menanggapi
kritikan atau opini yang
mengganggu, kemudian
memberikan penjelasan
dan argumen

Manajer jepang
kelihatan pendiam,
berjarak, introspektif,
dan berorientasi pada
orang lain

Perspektif Global tentang Perbedaan
Komunikasi Amerika denga Negara lainnya
1.

Orang Italia, Jerman, dan Prancis tidak “mengelus” para eksekutif mereka dengan
pujian sebelum mereka mengkritik. Orang Amerika cenderung menyenangkan sejawat
mereka, dan praktik ini kelihatan manipulatif bagi pebisnis Eropa.

2.

Orang Israel terbiasa dengan rapat yang lajunya cepat dan kurang sabar dengan
informalitas dan basa-basi khas Amerika.

3.

Kalangan eksekutif Inggris sering mengeluh bahwa eksekutif Amerika berbicara terlalu
banyak, Informalitas, egalitarisme, dan spotanitas dari pebisnis Amaerika dalam pola
bisnis mengejutkan banyak eksekutif asing.

4.

Eksekutif Eropa merasa diperlakukan seperti anak kecil ketika diminta untuk memakai
papan nama oleh eksekutif Amaerika.

5.

Eksekutif di India terbiasa menginterupsi satu sama lain. Oleh karena itu, ketika
eksekutif Amerika mendengarkan tanpa meminta klarifikasi atau mengajukan
pertanyaan, mereka dilihat oleh eksekutif India tidak menaruh perhatian.

6.

Ketika bernegosiasi secara lisan dengan eksekutif Malaysia atau Jepang adalah hal yang
tepat untuk menyediakan waktu jeda sejenak. Namun demikian, waktu jeda semacam
ini tidak dibutuhkan ketika bernegosiasi dengan Israel.

Masalah Produksi Ketika Menerapkan
Strategi


Proses Produksi >
70% total aset
perusahaan












Just In Time (JIT)
mampu untuk
mengurangi biaya
produksi








Ukuran pabrik,
Lokasi pabrik,
Desain produk,
Pilihan peralatan,
Jenis peralatan,
Pengendalian atau besarnya persediaan,
Pengendalian mutu,
Pengendalian biaya,
Penggunaan standart,
Spesialisasi pekerjaan,
Pelatihan karyawan,
Penggunaan peralatan dan sumber daya,
Pengiriman dan pengemasan, serta
Inovasi teknologis sehingga memiliki dampak yang
dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan
upaya penerapan strategi.



Faktor yang perlu dikaji sebelum
menempatkan fasilitas produksi mencakup:
- Sumber daya utama,
- Tingkat upah buruh di wilayah tersebut,
- Biaya transportasi yang terkait dengan
pengiriman dan penerimaan barang,
- Lokasi pasar besar,
- Resiko politik negara atau wilayah , dan
- Ketersediaan karyawan yang terlatih

Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi

Manajer SDM

Tanggung-jawabnya:
mengevaluasi
kebutuhan dan biaya
staf selama tahap
perumusan dan
pengembangan
rencana untuk
Penerapan Strategi

1. Insentif (dihubungkan dengan kinerja dan gaji)
2. Pemotivasian manajer dan karyawan  antisipasi PHK
3. Menciptakan dan melaksanakan Program Kepemilikan
Saham oleh Karyawan (ESOP).
4. Mengadakan kebijakan penitipan anak.
5. Menyediakan kepemimpinan bagi para manajer dan
karyawan yang menyeimbangkan antara kerja dan keluarga.

Masalah SDM yang muncul ketika menerapkan strategi adalah
: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk
memadukan keahlian seseorang dengan tugas penerapan, (3)
kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas
penerapan

1.Kekuasaan
2.Status baru
3.Nilai – nilai
4.Keyakinan
5.Prioritas kelompok
formal dan informal

Penerapan Strategi
Ancaman bagi Manajer
dan Karyawan

Perilaku penolakan ,
prerogatif, dan
kekuasaan berubah

Strategi Penerapan adalah memadukan manajer
bahwa pekerjaan itu mempunyai tanggungjawab yang spesifik dan relatif statis. Seperti:
Pemindahan manajer, pelaksanaan lokakarya
kepemimpinan, penawaran aktifitas
pengembangan karier, promosi, perluasan
pengayaan pekerjaan, dan keterlibatan dalam
setiap proses meskipun membutuhkan waktu
yang lama, akan tetapi dapat membangun
pemahaman bersama, kepercayaah, komitmen,
dan menekan sikap penolakan/ perlawanan

Program Kepemilikan Saham oleh
Karyawan (ESOP)


ESOP adalah bentuk
kompensasi karyawan yang
dikenakan pajak dimana
karyawan membeli saham
perusahaan melalui uang
pinjaman atau sumbangan
tunai,
 Bermanfaat bagi
perusahaan yaitu
mengurangi keterasingan
pekerja dan meningkatkan
produktifitas serta
penghematan pajak dalam
jumlah substantial.



Bank meminjamkan uang
untuk ESOP dengan suku
bunga dibawah suku
bunga pinjaman pokok
dikarenakan jumlah
pokok, bunga dan
pembayaran dividen atas
utang yang didanai ESOP
mengurangi penghasilan
kena pajak.

Menyeimbangkan antara Kehidupan Kerja
dan Kehidupan Rumah Tangga
Strategi Penyeimbangan antara
Kehidupan Kerja dan Kehidupan
Rumah Tangga

Perawatan lansia, jam kerja yang
lebih fleksibel, pembagian kerja,
tunjangan adopsi, kemah musim
panas, penitipan hewan peliharaan,
dsb



Di AS untuk Pekerja
Wanita sangatlah
dominan, seperti di
perusahaan Abbot,
Bon Secours
Richmond Health
System, Ernst & Young,
HSBC-Amerika Utara,
IBM, JPMorgaan Chase,
Patagonia,
Pricewaterhouse
Coopers, Prinsipal
Financial Group dan
S.C. Johnson & Son.

Manfaat dari Angkatan Kerja yang
Beragam
Memperbaiki budaya
perusahaan.
2. Memperbaiki semangat
kerja karyawan.
3. Menghasilkan retensi
karyawan yang lebih
tinggi
4. Mempermudah
rekrutmen karyawan
baru.
5. Mengurangi keluhan dan
tuntutan perkara
6. Meningkatkan kreatifitas
1.

7. Mengurangi konflik
interpersonal antar
karyawan.
8. Memampukan organisasi
untuk masuk ke pasar yang
baru
9. Memperbaiki hubungan
dengan Klien.
10. Meningkatkan
produktivitas.
11. Memperbaiki bottom line
(hasil inti)
12. Memaksimalkan identitasl
merk
13. Mengurangi biaya pelatihan

Kesimpulan






Perumusan Strategi yang
berhasil sama sekali tidak
menjamin Penerapan Strategi
juga berhasil.
Secara singkat Penerapan
Strategi berarti “perubahan”,
secara luas adalah “pekerjaan
yang sesungguhnya dimulai
setelah strategi dirumuskan”.
Penerapan Strategi yang
berhasil membutuhkan
dukungan, sekaligus disiplin
dan kerja keras dari manajer
dan karyawan yang memiliki
motivasi tinggi.



Isu-isu utama manajemen
dalam penerapan strategi
adalah penesuaian struktur
organisasi, pengaitan kinerja
dan gaji, penciptaan iklim
kondusif organisasi,
pengelolaan politik,
penciptaan budaya yang
mendukung perusahaan,
adaptasi proses, dan
pengelolaan SDM

TERIMA KASIH