SWOT Pestel Porter Priority Etc Strategy
STRATEGIC MANAGEMENT
Definisi Manajemen :
A.F Stoner : Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Mary Parker Follet : Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui
orang lain dibutuhkan keterampilan khusus.
R. Terry : Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai
sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya.
Lawrence A. Appley: Manajemen adalah seni pencapaian tujuan yg dilakukan melalui usaha orang lain.
Horold Koontz dan Cyril O’donnel : Manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu
melalui kegiatan orang lain.
Secara umum yang bisa kita jadikan pegangan adalah “Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari
rangkaian kegiatan, seperti perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau
pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui
pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya”.
Definisi Strategi :
“Strategi” berasal dari dari bahasa Yunani yaitu strategos. Pengertian secara umum Strategi adalah
proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Secara khusus, strategi memiliki makna tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang menjadi tujuan organisasi di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai
dari apa yang terjadi.
Definisi Manajemen Strategik
J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen : “Strategic Management is that a set of managerial decisions
and actions that determines the long-run performance of a corporation”, (Manajemen strategis adalah
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
panjang).
Gregory G. Dees & Alex Miller : Manajemen strategis adalah suatu proses kombinasi antara tiga
aktivitas yaitu analisis strategi, perumusan strategi dan implentasi strategi (Djaslim Saladin, 2003).
Pearch dan Robinson (1997) : Manajemen strategis adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Fred R. David : Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997) : Manajemen strategis adalah proses
untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Michael Polter : Manajemen strategis adalah sesuatu yang membuat perusahaan secara keseluruhan
berjumlah lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada unsure sinergi di dalamnya.
H. Igor Ansof : Manajemen strategis adalah analisis yg logis tentang bagaimana perusahaan
beradaptasi thd lingkungan baik berupa ancaman maupun kesempatan dalam berbagai aktivitasnya.
Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (1998) : Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
SWOT Analysis
Step 1 : Menentukan Strengths & Weaknessess
Gambar 1: Kerangka analisis SWOT
Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi
merupakan hasil pemindaian terhadap lingkungan
internal organisasi.
Untuk mendapatkan hasil
analisis kekuatan dan kelemahan yang tepat, maka
data yang dimiliki harus valid dan reliabel. Selain itu,
penggunaan metode dan tools harus tepat, karena
akan menjadi salah satu constraint dalam
menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Gambar 2: Kerangka analisis SW
Mengacu kepada konsep 7S-McKinsey Framework,
organisasi dapat digambarkan berdasarkan 7
(tujuh) komponen yang saling berhubungan satu
sama lain, yaitu Strategy, Structure, System,
Shared Value, Skill, Staff, dan Style. Sehingga
dengan metode 7S ini kita dapat mengelompokkan
kekuatan dan kelemahan organisasi dgn
menggunakan berbagai management tools yang
ada, seperti :
- Value Chain Analysis
- Organization Culture Analysis
- Workload Analysis
- Competency Analysis
- IT Evaluation Analysis
- Financial Analysis dll.
Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, diperlukan adanya pembanding (dapat berupa
standrad/best practise yang ada), untuk membandingkan kondisi internal perusahaan dengan kompetitor.
Jika kedua hal tersebut tidak mungkin dilakukan maka penentuan kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan
melalui expert judgment, yaitu dengan meminta pendapat pakar/ahli dibidangnya. Misalkan untuk melihat
bagaimana kekuatan atau kelemahan perusahaan dari perspektif tata kelola perusahaan (Good Corporate
Governance), kita dapat menggunakan framework CGCG UGM – yang menggunakan 5 (lima) prinsip GCG
untuk menilai tata kelola perusahaan, yaitu transparency, accountability&responsibility, responsiveness,
independency & fairness – untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan tata kelola organisasi.
Selanjutnya identifikasi kekuatan dapat dilakukan, dimana jika kondisi saat ini lebih baik daripada kondisi
yang terdapat pada standard/best practise, maka kita bisa katakan hal itu sebagai sebuah kekuatan.
Sebaliknya, jika kondisi perusahaan lebih buruk atau dibawah standard/best practise atau kondisi organisasi
kompetitor, maka kita bisa katakan hal itu sebagai kelemahan. Kemudian dilakukan pemetaan kekuatan dan
kelemahan dengan menggunakan 4 (empat) perspektif balanced scorecard yaitu keuangan (finance),
pelanggan (customer), proses internal (internal process) dan pertumbuhan dan pembelajaran (learning and
growth).
Karena kelemahan identik dengan masalah, maka identifikasi kelemahan tidak bisa dilakukan hanya
dengan melihat gap seperti pada identifikasi kekuatan. Sebab kita tidak tahu apakah masalah yang kita
identifikasi adalah masalah yang sebenarnya atau hanya masalah yang nampak di permukaan saja. Agar kita
mendapatkan akar permasalahan dari permasalahan tersebut, maka digunakan tools fishbone diagram atau
diagram tulang ikan untuk mencari akar permasalah dari masalah yang mucul.
Step 2 : Menentukan Opportunities & Threats
Setelah kekuatan dan kelemahan berhasil dipetakan, selanjutnya adalah mengidentifikasi peluang
(opportunities) dan ancaman / tantangan (threats) yang ada pada lingkungan eksternal organisasi. Gambar
berikut menunjukkan kerangka dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal organisasi dapat dilihat
Gambar 3: Kerangka analisis OT
dari 7 aspek, yaitu : Politic, Economy, Social, Technology,
Environment, Legal, & Competition. Ada beberapa tools
dan metode yang dapat digunakan, diantaranya adalah
PESTEL Analysis, Five forces porter model dan SupplyDemand Analysis.
Untuk menentukan peluang dan ancaman dapat
digunakan metode analisis dampak (impact analysis),
dimana ditentukan apa dampak ketujuh aspek di atas
terhadap
organisasi.
Jika
dampak
tersebut
menguntungkan organisasi, maka kita tandai hal tersebut
sebagai peluang. Sebaliknya jika merugikan organisasi,
maka kita dapat mengidentifikasi sebagai ancaman.
Contohnya pemberitaan media tentang kandungan zat
kimia berbahaya pada mie instant. Hal ini akan sangat merugikan perusahaan jika kita adalah perusahaan
yang juga memproduksi produk seperti mie instan. Pemberitaan ini akan memberikan dampak terhadap
penjualan produk mie instan yang dilakukan perusahaan. Kita identifikasi hal tersebut sebagai ancaman
perusahaan.
Step 3 : Matriks SWOT
Output dari analisis SWOT adalah strategi, dimana kita akan mendapatkan strategi :
Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi SO),
Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi ST),
Mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi WO), dan
Mengatasi kelemahan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi WT).
Berdasarkan teori Kaplan & Northon (dalam buku Execution Premium), dalam melakukan analisis SWOT, ada
cara yang efektif untuk menurunkan strategi sampai ke level operasional, seperti ditunjukkan pada gambar
berikut ini.
Jika pada analisis SWOT umumnya output
Gambar 3: Matrix SWOT menggunakan kerangka BSC
yang dihasilkan adalah strategi SO, ST, WO dan
WT, maka pada analisis SWOT menggunakan
BSC ini output yang dihasilkan adalah isu-isu
strategis yang terkait dengan lingkungan bisnis
internal dan eksternal perusahaan dari
perspektif keuangan, pelanggan, proses internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan
menggunakan isu-isu strategis ini selanjutnya
kita dapat menentukan sasaran strategis, DoWell (Critical Success Factor – CSF) dan ukuran
pendahuluan, sebelum akhirnya memetakan
menjadi ukuran dan inisiatif strategi untuk
masing-masing perspektif BSC.
PESTEL ANALYSIS FRAMEWORK
PESTEL : Political – Economic – Sociological – Technological – Legal – Environmental.
PESTLIED : Political–Economic–Social–Technological–Legal–International–
Environmental - Demographic.
STEEPLE : Social/Demographic – Technological – Economic – Environmental – Political
–
Legal
Ethical.
S L E P T : Social – Legal – Economic – Political - Technological.
Political :
Government type and stability.
Freedom of press, rule of law
Levels of bureaucracy & corruption.
Regulation and de-regulation trends.
Social and employment legislation.
Tax policy, and trade and tariff controls.
Environmental
and
consumer-protection
legislation.
Likely changes in the political environment .
Economic:
Stage of business cycle.
Unemployment and labor supply.
Labor costs.
Impact of globalization.
Current & projected economic growth, inflation and interest rates.
Levels of disposable income and income distribution.
Impact of technological change on the economy & likely changes in the economic
environment.
Socio-Cultural:
Population growth rate and age profile.
Population health, education and social mobility, and attitudes to these.
Population employment patterns, job market freedom and attitudes to work.
Press attitudes, public opinion, social attitudes and social taboos.
Socio-cultural changes ; Lifestyle choices and attitudes to these.
Technological Environment:
Impact of emerging technologies.
Impact of Internet, reduction in communications costs and increased remote working.
Research & Development activity.
Impact of technology transfer.
THE PEST ANALYSIS CONSISTS OF FIVE MAIN STEPS :
1. Understand a category's relevant trends
research the important variables of the organisation's strategy
determine the long term trends that apply to these variables
research the past behaviour of these variables
analyse the predictability of the trend lines and their fluctuations
assess the impact of these trends on the organisation
2. Understand trend interdependencies
analyse which trends are interrelated
determine which trends conflict by understanding movements in opposite directions
3. Distill likely issues from the identified trends
validate the impact of trends on the organisation
distill the most critical trends that have the greatest impact given the organisation's objectives
4. Forecast the direction of issues
determine the fundamental drivers behind a critical trend
assess the behaviour of the critical trend
run a sensitivity test to assess impact (take -10% of your worst case scenario)
5. Derive implications for the organisation
assess the affect of critical environmental changes on the industry
assess affect of critical environmental changes on a firm's competitive position
assess the affect of critical environmental changes on a direct competitor's position.
validate a firm's competitive position given the likely positions of its direct competitors'
PRIORITY
TIPE
PEKERJAAN
Mendesak
PENTING
TIDAK PENTING
Tugas A
Tugas B
Penting dan mendesak.
Mendesak,
Maka,
Kerjakan segera dengan baik.
maka kerjakanlah dengan cepat,
tetapi tidak penting,
jadi jangan terlalu lama mengerjakannya.
Tidak
Mendesak
Tugas C
Tugas D
Penting, tapi tidak mendesak.
Tidak penting dan tidak mendesak.
Diperlukan waktu untuk dapat mengerjakannya dengan baik.
Untuk itu, diperlukan usaha dan waktu.
pastikan Anda tidak meninggalkannya
terlalu lama, atau pekerjaan itu akan
menumpuk dan menjadi mendesak.
Jangan buang waktu untuk tugas ini
sampai tugas yang lain selesai.
Bahkan, pertimbangkanlah apakah
Anda perlu mengerjakannya atau
tidak. Jika mungkin negosiasikan dgn
teman sejawat untuk membagi tugas
ini.
Pareto Principle :
“Twenty percent of your time will produce 80% of your productive output”.
Parkinson’s Law :
“Pekerjaan akan bertambah sedemikian rupa sehingga waktu kerja anda tidak cukup.
Waspadalah!”
Kita melakukan segala sesuatu dalam kerangka waktu.
Waktu tak akan pernah kembali.
Waktu merupakan sumber daya.
Waktu adalah modal ‘gratis’ yang berdampak besar terhadap kesuksesan hidup.
Penundaan ialah pencuri ulung kesuksesan.
Mulailah dengan hal-hal yang berdampak besar.
Bagilah waktu secara proporsional (keseimbangan kuantitas & kualitas)
Bagi perusahaan, strategi merupakan langkah yang dilakukan, dalam jangka
pendek maupun jangka panjang, untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Strategi dapat
dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu :
1. Strategi Generik
2. Strategi Utama (Grand Strategy)
3. Strategi Fungsional
1. Strategi Generik. merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam
meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka
strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri. Porter mengklasifikasikan
strategi generik kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu :
Strategi cost leadership ; Merupakan strategi penentuan harga termurah.
Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding
kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
Strategi differentiation ; Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang
unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya.
Strategi segmentasi/fokus ; Fokusnya pada segmen pasar tertentu. Strategi ini
dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas
produk yang unik (differentiation) atau pada keduanya (cost leadership &
differentiation. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah
matang dan menjadi leader dalam industrinya.
2. Strategi Utama.
Strategi utama atau dikenal juga sebagai strategi korporat,
merupakan landasan dalam memformulasikan strategi fungsional.
Strategi Utama
merupakan penurunan dari strategi generik yang menjabarkan langkah-langkah
strategis perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
3. Strategi Fungsional.
Strategi tingkat ketiga ini juga merupakan penjabaran
strategi diatasnya, yaitu strategi utama. Strategi ini bersifat spesifik pada beberapa
area dalam organisasi, seperti teknologi, sumberdaya manusia dan keuangan. Ada
5(lima) macam strategi fungsional yang merupakan penjabaran dari strategi utama,
yaitu : Strategi Pemasaran ; Strategi Keuangan ; Strategi SDM ; Strategi
Produksi/operasi & Strategi sistem informasi/teknologi informasi.
Hubungan ketiga strategi. Gambar berikut menunjukkan keselarasan (alignment)
antara strategi generik, strategi utama dan strategi fungsional serta penurunannya
menjadi program kerja dan penentuan budget yang dibutuhkan :
Gambar 1: Alignment strategy
Gambar menunjukkan logika
keselarasan antara strategi utama
dengan
strategi-strategi
dibawahnya,
dimana
formulasi
strategi utama harus mengacu pada
strategi generik, dan begitu pula
formulasi strategi fungsional yang
harus
selaras
dengan
strategi
utama. Keselarasan ini dilakukan
untuk
memastikan
strategi
fungsional yang akan dijabarkan
menjadi kebijakan, program kerja,
prosedur
dan budget
tidak
melenceng dari strategi utama/strategi korporat dan strategi generik yang sudah
didefinisikan oleh pimpinan. Sebaliknya, garis hijau menggambarkan bagaimana
budget hingga strategi utama dapat mendukung strategi generik perusahaan dalam
mencapai tujuan perusahaan. Analogi keselarasan tersebut, mengarahkan kepada apa
yang harus dilakukan perusahaan, baik di level manajemen tingkat atas (high level
management), tingkat menengah (medium level) maupun level manajemen tingkat
bawah/operasional (low level), termasuk menentukan berapa budget yang dibutuhkan
dalam melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dinamika pelaksanaan strategi
Sebuah strategi yang telah tertuang dalam dokumen rencana strategis perusahaan
tidaklah bersifat mutlak / konstan. Dalam pelaksanaan strategi (biasanya rencana
strategis dibuat untuk jangka waktu 5 tahun) terjadi perubahan pada lingkungan bisnis
eksternal perusahaan yang terjadi akibat perubahan politik, ekonomi, sosial, teknologi
ataupun meningkatnya kondisi persaingan pada industri. Untuk itu, perusahaan perlu
mencermati hal tersebut agar dapat bertahan dan memenangkan kompetisi.
Gambar 2: Dinamisasi Strategi
Gambar 2 mengilustrasikan bagaimana
siklus strategi yang terjadi selama 5 (lima)
tahun pelaksanaanya. Perubahan lingkungan
bisnis eksternal perusahaan dapat memicu
lahirnya strategi baru (emerging strategy)
dan atau menggugurkan strategi lama yang
sudah tidak relevan. Proses verifikasi
validitas
dan
reliabilitas
strategi
ini
sebaiknya dapat dilakukan setiap tahun,
mengingat hadirnya internet mempercepat
perubahan yang terjadi pada lingkungan
eksternal, khususnya teknologi. Ketepatan penggunaan alat ukur dan validitas data
yang tersedia merupakan penentu keberhasilan verifikasi strategi yang dilakukan
perusahaan demi menjada up-to-date nya strategi yang dilaksananakan tiap tahun.
Kesimpulan
Secara umum, ada 2 (dua) hal penting yang harus diperhatikan perusahaan dalam
merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi strategi untuk mencapai tujuan
dalam mewujudkan visi dan misinya, yaitu:
1. Memastikan terjadinya keselarasan antar strategi dari strategi generik hingga
penentuan prosedur dan budget pada perusahaan
2. Mencermati perubahan lingkungan bisnis eksternal dengan mengeliminasi strategi
yang sudah tidak layak dan atau merumuskan strategi baru, dimana proses verifikasi
strategi dilakukan dengan menggunakan alat ukur yang tepat serta data yang akurat.
5M adalah istilah yang merujuk pada faktor produksi utama yang dibutuhkan oleh suatu organisasi agar
dapat beroperasi secara maksimal.[1]Dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Model 5 M.[2]
Isi dari model 5M adalah :
1. Man (Manusia), merujuk pada manusia sebagai tenaga kerja. [3]
2. Machines (Mesin), merujuk pada mesin sebagai fasilitas/alat penunjang kegiatan perusahaan baik
operasional maupun nonoprasional.[3]
3. Money (Uang/Modal),merujuk pada uang sebagai modal untuk pembiayaan seluruh kegiatan
perusahaan.[3]
4. Method (Metode/Prosedur), merujuk pada metode/prosedur sebagai panduan pelaksanaan
kegiatan perusahaan.[3]
5. Materials (Bahan baku), merujuk pada bahan baku sebagai unsur utama untuk diolah sampai
menjadi produk akhir untuk diserahkan padakonsumen.[3]
BERPIKIR STRATEGIS
Salah satu inti dari pola pikir sistem adalah berpikir strategis. Apakah yang dimaksud dengan ini?
Menurut Peter Senge (1994), berpikir secara strategis berangkat dari refleksi atas inti utama yang
terdapat dalam suatu persoalan yang ditangani dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi.
Dengan demikian, berpikir secara strategis lebih berupa proses untuk memahami dua hal pokok
yang saling terkait: yaitu fokusdan kesadaran atas waktu (timing).
Fokus lebih mengacu pada kemampuan kita dalam menempatkan perhatian kita. Kita senantiasa
dihadapkan pada berbagai macam persoalan hidup, yang datang silih berganti dari waktu ke waktu.
Tidak jarang kita menjadi begitu mudah bingung karena aliran persoalan bisa jadi sangat hebat
menerpa kita. Masih ingat bagaimana Stephen Covey mengajarkan matriks “genting” dan
“penting”?
Kemampuan untuk tetap fokus pada
apa yang hendak kita capai
tergantung
sepenuhnya
pada
keterampilan kita melihat persoalan
secara sistematis. Kita senantiasa
dituntut
untuk
mampu
menempatkan beragam persoalan:
Kuadran 1: mana yang penting
sekaligus genting;
Kuadran 2: mana yang penting tetapi
tidak genting;
Kuadran 3: mana yang tidak penting
tetapi genting;
Kuadran 4: mana yang tidak penting
sekaligus tidak genting.
Kemampuan dan keterampilan kita
menempatkan berbagai persoalan dalam kotak matriks macam itu membuat kita lebih mampu
mengatur skala prioritas. Kita menjadi lebih mampu secara jernih membuat jarak dengan berbagai
persoalan juga.
Keadaran waktu (timing) mengacu pada pemahaman akan dinamika perubahan yang sangat erat
kaitannya dengan panjang-pendeknya waktu yang dibutuhkan untuk suatu perubahan. Ada kalanya
suatu perubahan tertentu membutuhkan jangka waktu yang panjang; dengan demikian mustahil
bila hendak dicapai dalam waktu yang singkat. Jenis perubahanyang lain bisa saja hanya
membutuhkan waktu yang pendek, namun juga harus diasari pula bahwa dampak dari perubahan
berdurasi pendek macam ini pun cenderung tidak berlangsung lam pul. Ada pula jenis-jenis
perubahan yang bisa dicapai dsecar langsung, dan ada yang justru merupakan dampak samping
dari suatu perubahan di tempat lain.l Pemahaman akan beragam model dan wkatu yang
dibutuhkan, serta bagaimana perubahan bisa dicapai merupakan esensi dasar dari kemampuan
berpikir strategis.
Kemampuan berpikir strategis pun tercermin dalam mengangkat beragam dilema yang mendasar,
baik dalam kehidupan individual maupun organisasional. Dilema ini selalu menunjukkan adanya
konflik atas pilihan mana yang mesti di ambil antara dua alternatif yang tampaknya sama-sama
menarik. Dengan kata lain, kemampuan berpikir strategis juga mengandaikan tumbuhnya
kesadaran akan prinsip-prinsip dasar serta nilai yang kita perjuangkan.
Ketika kita hendak mengusung perubahan penuh makna, tidak jarang kita dihadapkan pada konflik
berikut: antara tujuan yang hendak dicapai dengan aturan yang berlaku; di satu sisi, kita
menghendaki terbagi-baginya kekuasan dan kewenangan dan di lain pihak kita juga menghendaki
perbaikan dalam pengendalian dan koordinasi. Kegagalan dalam mengeksekusi berpikir strategis
akan berimbas pada persoalan yang sering dijumpai oleh bawahan. Mereka mengeluhkan kebijakan
kontradiktif yang mereka rasakan jauh dari ketulusan.
Misalnya, kita berharap para guru untuk berani berinisiatif, mereka mendapatkan peluang dan
keleluasaan serta kebebasan. Namun pada waktu yang sama, ada keraguan dan ketakutan kalaukalau mereka tidak mampu mereka bertanggung jawab dengan kebebasan yang mereka nikmati
tersebut.
Sama halnya, kita berharap bahwa organisasi kita akan jauh lebih tanggap akan perkembangan di
sekitar kita, namun pada waktu yang sama juga kita menghendaiknya agar tetap stabil, dan erat
(coherent) dalam hal identitas, tujuan dan visi yang diperjuangkannya.
Di lain waktu kita menghendaki produktivitas yang tinggi di satu sisi, namun pada waktu yang sama
kita juga menghendaki kreativitas yang sama pula. Kemampuan berpikir strategis mengangkat
beragam dilema macam ini ke permukaan, dan memakainya sebagai katalisasi atas imaginasi dan
inovasi yang bisa ditawarkan untuk mengusung perubahan.
***
Berpikir strategis sangat erat kaitannya dengan kesediaan untuk melatih diri membiasakan melihat
persoalan dari berbagai sudut pandang. Tidak jarang orang terlalu nyaman dengan cara
pandangnya sendiri, artinya mereka tidak cukup nyaman ketika berhadapan dengan pandangan
orang lain yang berbeda.
Apakah kita berani menilik ulang bagaimana kita biasa memandang apa yang kita yakini
selama ini?
DISIPLIN KELIMA: SYSTEMS THINKING
Pola pikir sistem (systems thinking) bukan lagi hal baru bagi berbagai kalangan. Namun, baru pada
tahun 1990, ketika Peter Senge menerbitkan buku The fifth discipline: The art and practice of the
learning organization gagasan tentang pola pikir sistem ini menyebar dengan begitu cepat. Dalam
konteks organisasi apapun, tentu saja termasuk lembaga pendidikan, pola pikir sistem macam ini
dibutuhkan sebagai alat, cara pandang, dan sekaligus strategi pemecahan yang unik.
Mengapa kita perlu mengembangkan pola pikir sistem? Dalam pengertian yang paling sederhana,
pemikiran sistem mengajarkan pentingnya berfokus pada gambar besar, dan mengurangi
kecenderungan berpikir pada tahap detail. Bila diterapkan dalam upaya untuk menciptakan kultur
sekolah yang lebih responsif terhadap perubahan, pemikiran sistem macam ini barangkali
menuntut para administrator sekolah untuk lebih berkonsentrasi pada kecenderungankecenderungan besar untuk perubahan, bukan pada kejadian-kejadian kecil sehari-hari.
Dengan kata lain, pemikiran sistem memberi inspirasi bagi para pemimpin untuk lebih melihat pola
hubungan antar berbagai hal. Pemikiran ini juga memotivasi untuk mengubah fokus dari
komponen-komponen manajemen organisasi ke hubungan sebab dan akibat yang mendasarinya.
1. Seeing interrelationships, not things, and processes, not snapshots.
Kebanyakan dari kita terkondisikan untuk berfokus pada benda, barang, atau hal-hal secara
terpisah-pisah dan cenderung memaknai dunia yang kita diami ini sebagai serangkaian citra atau
potret terpotong-potong yang statis. Cara pandang seperti ini mendorong kita untuk menerima
begitu saja penjelasan linear dari berbagai fenomena sistemik yang ada.
2. Moving beyond blame.
Kita cenderung menyalahkan satu sama lain atau lingkungan di luar diri kita ketika muncul masalah.
Padahal, yang menjadi penyebab hampir semua persoalan organisasi adalah sistem yang buruk,
bukan semata-mata orang-orang yang tidak berkompeten atau tidak bermotivasi. Cara berpikir
sistem mengajarkan bahwa tidak ada sesuatu yang di luar diri kita – bahwa kita dan penyebab dari
persoalan yang kita hadapi adalah sebuah sistem tunggal.
3. Distinguishing detail complexity from dynamic complexity.
Sejumlah tipe kompleksitas memiliki makna lebih strategis dibandingkan dengan yang lain.
Kompleksitas detail muncul dari beragam variabel perubahan yang muncul pada waktu bersamaan.
Beragam variable macam ini sering membawa dampak yang cukup bermakna bagi para partisipan.
Kompleksitas dinamis, di lain pihak, mengacu pada sebab dan dampak jangka panjang. Perubahan
yang muncul bersifat sangat lembut dan jarang dirasakan oleh para partisipan yang berada di dalam
sistem tersebut.
4. Focusing on areas of high leverage.
Beberapa orang menyebut bahwa pemikiran sistem merupakan “ilmu baru yang tidak
mencerahkan” karena ajaran ini menegaskan bahwa solusi-solusi yang paling jelas dan masuk akal
justru tidak disarankan untuk dipilih. Dikatakan bahwa solusi-solusi macam itu paling-paling hanya
akan memecahkan persoalan jangka pendek, dan bahkan bisa memperburuk keadaan di masa yang
akan datang. Pemikiran sistem ini juga mengajarkan bahwa aksi yang kecil dengan fokus yang jelas
dapat menghasilkan perbaikan yang bermakna dan berkelanjutan, jika aksi macam itu ditempatkan
pada porsi yang tepat. Para pemikir yang menyumbang ajaran pemikiran sistem merujuk gagasan
macam ini pada prinsip “kayu pengungkit” (leverage). Memecahkan persoalan yang sulit sering
ditentukan oleh kemampuan meletakkan di mana kayu pengganjal untuk menghasilkan angkatan
yang lebih tinggi – tentu dengan upaya seminimal mungkin – guna memungkinkan perubahan yang
bermakna dan berkelanjutan.
5. Avoiding symptomatic solutions
Tekanan dan desakan untuk segera mengubah hal-hal dalam kultur sekolah yang disfungsional
dalam waktu cepat bisa jadi sangat kuat. Sayangnya, dengan begitu luasnya pola pikir linear di
dalam sekolah dan juga masyarakat secara umum, upaya untuk perbaikan biasanya berfokus pada
penanganan simptomatis, bukan pada akar permasalahannya. Kecenderungan macam ini hanya
berdampak pada pembenahan masalah sementara waktu, dan memunculkan lebih banyak tekanan
di waktu-waktu mendatang dalam bentuk intervensi tingkat rendah.
***
Gagasan tentang systems thinking sangat
terbuka untuk dikembangkan & diterapkan pd
kehidupan personal maupun institusional.
Pada
tataran implementatif, akan muncul beragam
tarikmenarik yang bersifat paradoksal. Dituntut
sebuah kesediaan untuk berani belajar terusmenerus dan sekaligus terbuka terhadap
berbagai sudut pandang baru dan bahkan
berseberangan
sekalipun.
Mengusung
kepercayaan bahwa keyakinan diri sendiri
sebagai kebenaran mutlak sama halnya
dengan membawa keranda kematian diri, karena orang macam ini dengan sendirinya terjebak ke
dalam kebenaran semu.
BERPIKIR STRATEGIS (STRATEGIC THINKING)
Adalah kemampuan menilai dan mengembangkan visi dan strategi yang berorientasi pada masa
depan yang berkaitan dengan pengetahuan dan analisa yang memadai tentang faktor internal:kebutuhan
bisnis, kemampuan dan potensi, serta faktor eksternal : Kecenderungan (trend) pasar, industri, politik dan
ekonomi. Intinya, apakah seseorang berpikir mengenai visi jangka panjang dan memahami dampak dari
tindakan atau keputusannya dalam jangka panjang?
Menilai dan mengaitkan tugas jangka pendek atau sehari-hari dalam konteks strategi bisnis atau
perspektif yang jangka panjang; mempertimbagkan apakah sasaran jangka pendek akan menunjang
sasaran jangka panjang. Mengkaji kesesuaian antara tindakan sendiri terhadap rencana strategis bank.
Mempertimbangkan gambaran yang lengkap (“big picture”) setiap menghadapi peluang atau proyek
atau berpikir tentang aplikasi jangka panjang ketika mengambil tindakan.
Memahami perkiraan arah industri dan bagaimana perubahan2 dapat mempengaruhi perusahaan.
Memikirkan bagaimana proses kebijakan dan metode yang dilakukan saat ini (bukan tindakannya,
namun hal-hal yang sedang terjadi-ongoing issue) bisa berdampak terhadap perkembangan dan
kecenderungan
(trend)
ekonomi,
politik
dan
teknologi
dimasa
mendatang.
3. Mengembangkan dan menetapkan sasaran, tujuan atau proyek jangka panjang. Merumuskan
strategi untuk digunakan sebagai pedoman bagi tim, fungsi atau perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan.
4.Menyusun kembali tim, fungsi dan atau bank yang dinilai akan dapat mencapai tujuan jangka
panjang dengan lebih baik. Merencanakan serangkaian tindakan untuk mencapai sasaran atau visi
jangka panjang; dan atau berbagi (share) tentang visi masa depan tim, fungsi atau bank yang
diinginkan.
Cara Pengembangan
Cara terbaik untuk mengembangkan kompetensi ini ialah belajar berpikir dan bertindak seperti
seseorang yang memiliki kompetensi ini dengan tingkat kedalaman yang tinggi. Pemantauan yang teratur
terhadap penetapan sasaran kerja dan pengkajian terhadap pencapaian sasaran kerja tersebut adalah sangat
penting. Memang sulit, tetapi masih mungkin dilakukan untuk mengembangkan kemampuan untuk
menyelaraskan berbagai visi jangka panjang dan berbagai konsep dengan pekerjaan sehari-hari.
Contoh Aktivitas Dalam Pekerjaan Sehari-hari:
1. Menatakerjakan catatan berbagai situasi yang dapat digunakan untuk meneliti berbagai fakta mengenai
pemikiran strategis yang dibuat oleh orang lain . Pola pikir apa saja yang dapat dilihat? Apa yang mereka
pikirkan
saat
mereka
mengembangkan
strategi-strategi
dimaksud.
2.Membaca berbagai strategi perusahaan lain diberbagai majalah bisnis atau buku. Memikirkan seberapa
baiknya strategi dimaksud bila diterapkan diperusahaannya.
3. Menganalisis berbagai produk dan jasa perusahaannya dari sudut pandang pelanggan.
4. Mempelajari sejarah Perusahaannya. Mendiskusikan dengan para pegawainya yang telah lama bekerja
tentang pa yang telah terjadi dan mengapa terjadi.
5. Mempelajari praktek unggulan (benchmarking) dari berbagai perusahaan lain.
6. Mempelajari strategi perusahaan lain, memikirkan berbagai ancaman dan peluang yang potensial
terhadapnya.
7. Mengembangkan tiga atau empat tujuan utama, merinci bagaimana kontribusinya bagi efektivitas
perusahaan terhadap laba, pertumbuhan, kepuasan pelanggan dan lain-lain.
8. Mengembangkan metodologi untuk mengevaluasi situasi eksternal. Mengembangkan pendekatan baku
untuk memperoleh dan bereaksi terhadap informasi baru tentang perubahan industri yang dinamis,
apakah berasal dari pelanggan, pemerintah, pesaing atau sumber-sumber lain.
9. Mengantisipasi dampak perubahan lingkungan bagi perusahaannya. Membuat daftar tentang perubahanperubahan yang mungkin terjadi terhadap industri dan bagaimana dampaknya terhadap produk atau jasa
perusahaan. Melakukan penilaian tentang kemungkinan setiap kejadian (rendah, sedang atau tinggi) dan
kerangka waktunya. Menggunakan informasi ini untuk memprioritaskan strategi, memfokuskan diri pada
kejadian yang memiliki dampak yang paling signifikan terhadap organisasi dan kemungkinan terjadinya
paling tinggi.
Proses Berpikir Strategis
Pemikiran strategis membentuk dasar bagi pengambilan keputusan strategis. Tanpa dasar ini, keputusan
dan tindakan setelahnya kemungkinan akan terpecah dan tidak sejalan dengan kesehatan organisasi dalam
jangka panjang. Karena itu, pemikiran strategis jauh lebih merupakan proses intuitif atau perasaan
dibandingkan perencanaan jangka panjang atau taktis. Pada awalnya yang penting adalah memperoleh
kesatuan pendapat di antara anggota tim manajemen mengenai sifat dan lingkup bisnis, prinsip yang akan
menjadi dasar operasi, dan arah yang akan dituju sebagai suatu organisasi. Jadi penekanannya bukan pada
mempersoalkan cara mencapai hasil yang diperlukan.
Pemikiran strategis adalah arena untuk memimpikan masa depan tanpa harus dihambat oleh hal-hal
praktis. Dengan kata lain, bukan saja memproyeksikan seperti apakah bentuk organisasi di masa datang
tanpa perlu mengkhawatirkan apakah hal itu bisa dilaksanakan.
1.
Nilai-nilai. Mewakili pendirian filosofis manajer yang bertanggung jawab untuk menuntun organisasi
meniti perjalanan yang berhasil. Sebagian dari nilai ini ada yang bersifat tetap, seperti etika, kualitas, dan
keselamatan. Nilai lain, seperti respons terhadap pelanggan, keberagaman produk/jasa, dan
profitabilitas, bisa berubah pada suatu saat, bergantung pada sifat bisnis. Nilai berfungsi sebagai
landasan pemikiran pada saat mengolah misi, visi, dan strategi.
2.
Misi. Adalah pernyataan yang menjelaskan konsep organisasi, sifat bisnis yang digeluti, pihak yang
dilayani, dan prinsip serta nilai yang jadi landasan untuk berbisnis.
3.
Visi. Adalah representasi dari apa yang diyakini sebagai bentuk organisasi di masa depan dalam
pandangan pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder penting lainnya. Pernyataan visi bisa tersendiri
atau menjadi bagian dari pernyataan misi.
4.
Strategi. Menunjukkan arah yang harus dituju oleh organisasi, sebagai daya dorong, dan faktor
utama lainnya yang akan membantu menentukan produk, jasa, dan pasar di masa depan.
Dalam hal ini, maksimal tiga pernyataan terpisah akan dihasilkan oleh proses pemikiran strategis:
pernyataan misi, pernyataan visi, dan pernyataan strategis. Walaupun demikian, ada manfaatnya jika kita
sebelumnya melihat nilai, misi, visi dan strategi secara terpisah untuk mengetahui apa wawasan yang
dapat diberikannya. Sehingga dapat memutuskan apakah akan lebih menguntungkan, jika
mengkombinasikan beberapa di antaranya atau seluruhnya, atau membiarkannya tetap terpisah. Paling
tidak, perlu mempunyai pernyataan misi yang menurut penilaian merupakan dokumen terpenting satusatunya yang akan dibuat dalam proses perencanaan.
Rencana Strategis
Anda perlu membuat sebuah rencana … sebuah rencana strategis. Ini adalah cetak-biru dari kegiatan, strategi dan rencana
kerja bagi organisasi anda atau bisnis anda yang dirancang agar anda bisa meraih tujuan anda secara efisien, bijaksana, dan
berbiaya efektif. Rencana Strategi sebaiknya dibuat dengan mengikuti pendekatan empat langkah sederhana:
a.
Membuat MISI
Misi adalah versi ringkas dari keseluruhan rencana anda. Misi harus merangkum dengan jelas siapa anda, apa tujuan yang ingin
anda raih dan bagaimana anda akan melakukannya. Jangan terlalu panjang dan rumit. Seperti namanya, misi harus ringkas:
sebuah ‘pernyataan’ .
b.
Mengidentifikasi TUJUAN (GOAL) yang akan membimbing anda kepada misi
Tujuan merupakan turunan dari misi. Segala sesuatu dalam misi yang menunjukkan organisasi anda harus ‘berada ditempat
tertentu’ (mencapai hal pada tahap tertentu) selama jangka waktu tertentu membutuhkan tujuan. Contohnya, jika misi organisasi
anda menyatakan bahwa organisasi akan menjadi ‘penyedia utama pelayanan jasa konsultasi di Indonesia’, maka salah satu
tujuan anda seharusnya adalah ‘meningkatkan pasar jasa konsultasi menjadi X% pada tahun 20XX’.
c.
Menentukan SASARAN (OBJECTIVES) yang akan membantu anda meraih tujuan
Sasaran adalah sesuatu yang mendorong anda mencapai tujuan. Tanpa sasaran maka cita-cita anda hanya akan mengapung di
angkasa dan tidak akan pernah tercapai. Sasaran menjadi cara untuk mencapai tujuan dan pada akhirnya mencapai misi anda.
d.
Membuat RENCANA KERJA yang mendorong anda mencapai sasaran
Rencana kerja tidak selalu tercantum dalam rencana strategi, tetapi pasti ada gunanya. Sayangnya, rencana kerja juga sangat
menyita waktu. Sebuah rencana kerja adalah penjelasan terinci tentang kegiatan tertentu yang diperlukan untuk memenuhi
sasaran yang direncanakan. Rencana kerja mencakup permasalahan tertentu dan pada dasarnya dibutuhkan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apa yang harus dikerjakan?
Bagaimana mengerjakannya?
Siapa yang akan mengerjakannya?
Kapan pekerjaan itu akan diselesaikan?
Rencana kerja harus bisa memenuhi kebutuhan sendiri secara nyata, misalnya anda harus bisa mengambil salah satu bagian
rencana strategis dan menyerahkannya kepada seseorang yang mengetahui dengan tepat apa yang harus dikerjakan tanpa
perlu melihat rencana strategis secara keseluruhan.
Jadi, untuk merangkum semua hal di atas, bahkan sebelum anda sampai pada penjelasan proyek secara terinci, lembaga donor
ingin tahu hal-hal berikut ini dari anda:
Nama dan posisi anda dalam organisasi atau proyek.
Nama organisasi dan alamat kontak lengkapnya.
Komunitas yang anda layani dan hubungan anda dengan mereka.
Misi, tujuan, dan strategi organisasi.
Struktur lembaga anda dan siapa saja yang ada didalamnya.
Tingkat keahlian staf dan/atau sukarelawan yang terlibat.
Kekuatan khusus anda sebagai sebuah organisasi dalam konteks dibagian mana fungsi anda.
Riwayat anda sehubungan dengan dampak, kompetensi, proyek dan pengelolaan keuangan.
Demi untuk menambah transparansi dan akuntabilitas mereka, organisasi-organisasi Brasil mempublikasikan laporan keuangan
mereka di koran-koran utama negeri itu dan juga di situs web lembaga mereka. Laporan tahunan juga tersedia dan bisa didownload. Ada juga inisiatif dariBrazilian institute of Social and Ekonomic Analyses (IBASE= Institut Analisis Sosial dan Ekonomi
Brasil), yang telah mengembangkan suatu alat yang dinamakan ‘Social Balance’ bagi LSM-LSM di Brasil. Oxfam
Disarikan dari buku: Buklet Organisasi yang Sehat dan Dapat Dipercaya (Buklet 1 dari 11 Seri Pengerahan Sumber Daya),
Penulis: Nina Doyle, Halaman: 14-16.
Definisi Manajemen :
A.F Stoner : Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Mary Parker Follet : Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui
orang lain dibutuhkan keterampilan khusus.
R. Terry : Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai
sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya.
Lawrence A. Appley: Manajemen adalah seni pencapaian tujuan yg dilakukan melalui usaha orang lain.
Horold Koontz dan Cyril O’donnel : Manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu
melalui kegiatan orang lain.
Secara umum yang bisa kita jadikan pegangan adalah “Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari
rangkaian kegiatan, seperti perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau
pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui
pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya”.
Definisi Strategi :
“Strategi” berasal dari dari bahasa Yunani yaitu strategos. Pengertian secara umum Strategi adalah
proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Secara khusus, strategi memiliki makna tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang menjadi tujuan organisasi di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai
dari apa yang terjadi.
Definisi Manajemen Strategik
J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen : “Strategic Management is that a set of managerial decisions
and actions that determines the long-run performance of a corporation”, (Manajemen strategis adalah
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
panjang).
Gregory G. Dees & Alex Miller : Manajemen strategis adalah suatu proses kombinasi antara tiga
aktivitas yaitu analisis strategi, perumusan strategi dan implentasi strategi (Djaslim Saladin, 2003).
Pearch dan Robinson (1997) : Manajemen strategis adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Fred R. David : Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997) : Manajemen strategis adalah proses
untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Michael Polter : Manajemen strategis adalah sesuatu yang membuat perusahaan secara keseluruhan
berjumlah lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada unsure sinergi di dalamnya.
H. Igor Ansof : Manajemen strategis adalah analisis yg logis tentang bagaimana perusahaan
beradaptasi thd lingkungan baik berupa ancaman maupun kesempatan dalam berbagai aktivitasnya.
Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (1998) : Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
SWOT Analysis
Step 1 : Menentukan Strengths & Weaknessess
Gambar 1: Kerangka analisis SWOT
Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi
merupakan hasil pemindaian terhadap lingkungan
internal organisasi.
Untuk mendapatkan hasil
analisis kekuatan dan kelemahan yang tepat, maka
data yang dimiliki harus valid dan reliabel. Selain itu,
penggunaan metode dan tools harus tepat, karena
akan menjadi salah satu constraint dalam
menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Gambar 2: Kerangka analisis SW
Mengacu kepada konsep 7S-McKinsey Framework,
organisasi dapat digambarkan berdasarkan 7
(tujuh) komponen yang saling berhubungan satu
sama lain, yaitu Strategy, Structure, System,
Shared Value, Skill, Staff, dan Style. Sehingga
dengan metode 7S ini kita dapat mengelompokkan
kekuatan dan kelemahan organisasi dgn
menggunakan berbagai management tools yang
ada, seperti :
- Value Chain Analysis
- Organization Culture Analysis
- Workload Analysis
- Competency Analysis
- IT Evaluation Analysis
- Financial Analysis dll.
Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, diperlukan adanya pembanding (dapat berupa
standrad/best practise yang ada), untuk membandingkan kondisi internal perusahaan dengan kompetitor.
Jika kedua hal tersebut tidak mungkin dilakukan maka penentuan kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan
melalui expert judgment, yaitu dengan meminta pendapat pakar/ahli dibidangnya. Misalkan untuk melihat
bagaimana kekuatan atau kelemahan perusahaan dari perspektif tata kelola perusahaan (Good Corporate
Governance), kita dapat menggunakan framework CGCG UGM – yang menggunakan 5 (lima) prinsip GCG
untuk menilai tata kelola perusahaan, yaitu transparency, accountability&responsibility, responsiveness,
independency & fairness – untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan tata kelola organisasi.
Selanjutnya identifikasi kekuatan dapat dilakukan, dimana jika kondisi saat ini lebih baik daripada kondisi
yang terdapat pada standard/best practise, maka kita bisa katakan hal itu sebagai sebuah kekuatan.
Sebaliknya, jika kondisi perusahaan lebih buruk atau dibawah standard/best practise atau kondisi organisasi
kompetitor, maka kita bisa katakan hal itu sebagai kelemahan. Kemudian dilakukan pemetaan kekuatan dan
kelemahan dengan menggunakan 4 (empat) perspektif balanced scorecard yaitu keuangan (finance),
pelanggan (customer), proses internal (internal process) dan pertumbuhan dan pembelajaran (learning and
growth).
Karena kelemahan identik dengan masalah, maka identifikasi kelemahan tidak bisa dilakukan hanya
dengan melihat gap seperti pada identifikasi kekuatan. Sebab kita tidak tahu apakah masalah yang kita
identifikasi adalah masalah yang sebenarnya atau hanya masalah yang nampak di permukaan saja. Agar kita
mendapatkan akar permasalahan dari permasalahan tersebut, maka digunakan tools fishbone diagram atau
diagram tulang ikan untuk mencari akar permasalah dari masalah yang mucul.
Step 2 : Menentukan Opportunities & Threats
Setelah kekuatan dan kelemahan berhasil dipetakan, selanjutnya adalah mengidentifikasi peluang
(opportunities) dan ancaman / tantangan (threats) yang ada pada lingkungan eksternal organisasi. Gambar
berikut menunjukkan kerangka dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal organisasi dapat dilihat
Gambar 3: Kerangka analisis OT
dari 7 aspek, yaitu : Politic, Economy, Social, Technology,
Environment, Legal, & Competition. Ada beberapa tools
dan metode yang dapat digunakan, diantaranya adalah
PESTEL Analysis, Five forces porter model dan SupplyDemand Analysis.
Untuk menentukan peluang dan ancaman dapat
digunakan metode analisis dampak (impact analysis),
dimana ditentukan apa dampak ketujuh aspek di atas
terhadap
organisasi.
Jika
dampak
tersebut
menguntungkan organisasi, maka kita tandai hal tersebut
sebagai peluang. Sebaliknya jika merugikan organisasi,
maka kita dapat mengidentifikasi sebagai ancaman.
Contohnya pemberitaan media tentang kandungan zat
kimia berbahaya pada mie instant. Hal ini akan sangat merugikan perusahaan jika kita adalah perusahaan
yang juga memproduksi produk seperti mie instan. Pemberitaan ini akan memberikan dampak terhadap
penjualan produk mie instan yang dilakukan perusahaan. Kita identifikasi hal tersebut sebagai ancaman
perusahaan.
Step 3 : Matriks SWOT
Output dari analisis SWOT adalah strategi, dimana kita akan mendapatkan strategi :
Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi SO),
Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi ST),
Mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi WO), dan
Mengatasi kelemahan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi WT).
Berdasarkan teori Kaplan & Northon (dalam buku Execution Premium), dalam melakukan analisis SWOT, ada
cara yang efektif untuk menurunkan strategi sampai ke level operasional, seperti ditunjukkan pada gambar
berikut ini.
Jika pada analisis SWOT umumnya output
Gambar 3: Matrix SWOT menggunakan kerangka BSC
yang dihasilkan adalah strategi SO, ST, WO dan
WT, maka pada analisis SWOT menggunakan
BSC ini output yang dihasilkan adalah isu-isu
strategis yang terkait dengan lingkungan bisnis
internal dan eksternal perusahaan dari
perspektif keuangan, pelanggan, proses internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan
menggunakan isu-isu strategis ini selanjutnya
kita dapat menentukan sasaran strategis, DoWell (Critical Success Factor – CSF) dan ukuran
pendahuluan, sebelum akhirnya memetakan
menjadi ukuran dan inisiatif strategi untuk
masing-masing perspektif BSC.
PESTEL ANALYSIS FRAMEWORK
PESTEL : Political – Economic – Sociological – Technological – Legal – Environmental.
PESTLIED : Political–Economic–Social–Technological–Legal–International–
Environmental - Demographic.
STEEPLE : Social/Demographic – Technological – Economic – Environmental – Political
–
Legal
Ethical.
S L E P T : Social – Legal – Economic – Political - Technological.
Political :
Government type and stability.
Freedom of press, rule of law
Levels of bureaucracy & corruption.
Regulation and de-regulation trends.
Social and employment legislation.
Tax policy, and trade and tariff controls.
Environmental
and
consumer-protection
legislation.
Likely changes in the political environment .
Economic:
Stage of business cycle.
Unemployment and labor supply.
Labor costs.
Impact of globalization.
Current & projected economic growth, inflation and interest rates.
Levels of disposable income and income distribution.
Impact of technological change on the economy & likely changes in the economic
environment.
Socio-Cultural:
Population growth rate and age profile.
Population health, education and social mobility, and attitudes to these.
Population employment patterns, job market freedom and attitudes to work.
Press attitudes, public opinion, social attitudes and social taboos.
Socio-cultural changes ; Lifestyle choices and attitudes to these.
Technological Environment:
Impact of emerging technologies.
Impact of Internet, reduction in communications costs and increased remote working.
Research & Development activity.
Impact of technology transfer.
THE PEST ANALYSIS CONSISTS OF FIVE MAIN STEPS :
1. Understand a category's relevant trends
research the important variables of the organisation's strategy
determine the long term trends that apply to these variables
research the past behaviour of these variables
analyse the predictability of the trend lines and their fluctuations
assess the impact of these trends on the organisation
2. Understand trend interdependencies
analyse which trends are interrelated
determine which trends conflict by understanding movements in opposite directions
3. Distill likely issues from the identified trends
validate the impact of trends on the organisation
distill the most critical trends that have the greatest impact given the organisation's objectives
4. Forecast the direction of issues
determine the fundamental drivers behind a critical trend
assess the behaviour of the critical trend
run a sensitivity test to assess impact (take -10% of your worst case scenario)
5. Derive implications for the organisation
assess the affect of critical environmental changes on the industry
assess affect of critical environmental changes on a firm's competitive position
assess the affect of critical environmental changes on a direct competitor's position.
validate a firm's competitive position given the likely positions of its direct competitors'
PRIORITY
TIPE
PEKERJAAN
Mendesak
PENTING
TIDAK PENTING
Tugas A
Tugas B
Penting dan mendesak.
Mendesak,
Maka,
Kerjakan segera dengan baik.
maka kerjakanlah dengan cepat,
tetapi tidak penting,
jadi jangan terlalu lama mengerjakannya.
Tidak
Mendesak
Tugas C
Tugas D
Penting, tapi tidak mendesak.
Tidak penting dan tidak mendesak.
Diperlukan waktu untuk dapat mengerjakannya dengan baik.
Untuk itu, diperlukan usaha dan waktu.
pastikan Anda tidak meninggalkannya
terlalu lama, atau pekerjaan itu akan
menumpuk dan menjadi mendesak.
Jangan buang waktu untuk tugas ini
sampai tugas yang lain selesai.
Bahkan, pertimbangkanlah apakah
Anda perlu mengerjakannya atau
tidak. Jika mungkin negosiasikan dgn
teman sejawat untuk membagi tugas
ini.
Pareto Principle :
“Twenty percent of your time will produce 80% of your productive output”.
Parkinson’s Law :
“Pekerjaan akan bertambah sedemikian rupa sehingga waktu kerja anda tidak cukup.
Waspadalah!”
Kita melakukan segala sesuatu dalam kerangka waktu.
Waktu tak akan pernah kembali.
Waktu merupakan sumber daya.
Waktu adalah modal ‘gratis’ yang berdampak besar terhadap kesuksesan hidup.
Penundaan ialah pencuri ulung kesuksesan.
Mulailah dengan hal-hal yang berdampak besar.
Bagilah waktu secara proporsional (keseimbangan kuantitas & kualitas)
Bagi perusahaan, strategi merupakan langkah yang dilakukan, dalam jangka
pendek maupun jangka panjang, untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Strategi dapat
dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu :
1. Strategi Generik
2. Strategi Utama (Grand Strategy)
3. Strategi Fungsional
1. Strategi Generik. merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam
meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka
strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri. Porter mengklasifikasikan
strategi generik kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu :
Strategi cost leadership ; Merupakan strategi penentuan harga termurah.
Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding
kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
Strategi differentiation ; Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang
unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya.
Strategi segmentasi/fokus ; Fokusnya pada segmen pasar tertentu. Strategi ini
dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas
produk yang unik (differentiation) atau pada keduanya (cost leadership &
differentiation. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah
matang dan menjadi leader dalam industrinya.
2. Strategi Utama.
Strategi utama atau dikenal juga sebagai strategi korporat,
merupakan landasan dalam memformulasikan strategi fungsional.
Strategi Utama
merupakan penurunan dari strategi generik yang menjabarkan langkah-langkah
strategis perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
3. Strategi Fungsional.
Strategi tingkat ketiga ini juga merupakan penjabaran
strategi diatasnya, yaitu strategi utama. Strategi ini bersifat spesifik pada beberapa
area dalam organisasi, seperti teknologi, sumberdaya manusia dan keuangan. Ada
5(lima) macam strategi fungsional yang merupakan penjabaran dari strategi utama,
yaitu : Strategi Pemasaran ; Strategi Keuangan ; Strategi SDM ; Strategi
Produksi/operasi & Strategi sistem informasi/teknologi informasi.
Hubungan ketiga strategi. Gambar berikut menunjukkan keselarasan (alignment)
antara strategi generik, strategi utama dan strategi fungsional serta penurunannya
menjadi program kerja dan penentuan budget yang dibutuhkan :
Gambar 1: Alignment strategy
Gambar menunjukkan logika
keselarasan antara strategi utama
dengan
strategi-strategi
dibawahnya,
dimana
formulasi
strategi utama harus mengacu pada
strategi generik, dan begitu pula
formulasi strategi fungsional yang
harus
selaras
dengan
strategi
utama. Keselarasan ini dilakukan
untuk
memastikan
strategi
fungsional yang akan dijabarkan
menjadi kebijakan, program kerja,
prosedur
dan budget
tidak
melenceng dari strategi utama/strategi korporat dan strategi generik yang sudah
didefinisikan oleh pimpinan. Sebaliknya, garis hijau menggambarkan bagaimana
budget hingga strategi utama dapat mendukung strategi generik perusahaan dalam
mencapai tujuan perusahaan. Analogi keselarasan tersebut, mengarahkan kepada apa
yang harus dilakukan perusahaan, baik di level manajemen tingkat atas (high level
management), tingkat menengah (medium level) maupun level manajemen tingkat
bawah/operasional (low level), termasuk menentukan berapa budget yang dibutuhkan
dalam melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dinamika pelaksanaan strategi
Sebuah strategi yang telah tertuang dalam dokumen rencana strategis perusahaan
tidaklah bersifat mutlak / konstan. Dalam pelaksanaan strategi (biasanya rencana
strategis dibuat untuk jangka waktu 5 tahun) terjadi perubahan pada lingkungan bisnis
eksternal perusahaan yang terjadi akibat perubahan politik, ekonomi, sosial, teknologi
ataupun meningkatnya kondisi persaingan pada industri. Untuk itu, perusahaan perlu
mencermati hal tersebut agar dapat bertahan dan memenangkan kompetisi.
Gambar 2: Dinamisasi Strategi
Gambar 2 mengilustrasikan bagaimana
siklus strategi yang terjadi selama 5 (lima)
tahun pelaksanaanya. Perubahan lingkungan
bisnis eksternal perusahaan dapat memicu
lahirnya strategi baru (emerging strategy)
dan atau menggugurkan strategi lama yang
sudah tidak relevan. Proses verifikasi
validitas
dan
reliabilitas
strategi
ini
sebaiknya dapat dilakukan setiap tahun,
mengingat hadirnya internet mempercepat
perubahan yang terjadi pada lingkungan
eksternal, khususnya teknologi. Ketepatan penggunaan alat ukur dan validitas data
yang tersedia merupakan penentu keberhasilan verifikasi strategi yang dilakukan
perusahaan demi menjada up-to-date nya strategi yang dilaksananakan tiap tahun.
Kesimpulan
Secara umum, ada 2 (dua) hal penting yang harus diperhatikan perusahaan dalam
merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi strategi untuk mencapai tujuan
dalam mewujudkan visi dan misinya, yaitu:
1. Memastikan terjadinya keselarasan antar strategi dari strategi generik hingga
penentuan prosedur dan budget pada perusahaan
2. Mencermati perubahan lingkungan bisnis eksternal dengan mengeliminasi strategi
yang sudah tidak layak dan atau merumuskan strategi baru, dimana proses verifikasi
strategi dilakukan dengan menggunakan alat ukur yang tepat serta data yang akurat.
5M adalah istilah yang merujuk pada faktor produksi utama yang dibutuhkan oleh suatu organisasi agar
dapat beroperasi secara maksimal.[1]Dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Model 5 M.[2]
Isi dari model 5M adalah :
1. Man (Manusia), merujuk pada manusia sebagai tenaga kerja. [3]
2. Machines (Mesin), merujuk pada mesin sebagai fasilitas/alat penunjang kegiatan perusahaan baik
operasional maupun nonoprasional.[3]
3. Money (Uang/Modal),merujuk pada uang sebagai modal untuk pembiayaan seluruh kegiatan
perusahaan.[3]
4. Method (Metode/Prosedur), merujuk pada metode/prosedur sebagai panduan pelaksanaan
kegiatan perusahaan.[3]
5. Materials (Bahan baku), merujuk pada bahan baku sebagai unsur utama untuk diolah sampai
menjadi produk akhir untuk diserahkan padakonsumen.[3]
BERPIKIR STRATEGIS
Salah satu inti dari pola pikir sistem adalah berpikir strategis. Apakah yang dimaksud dengan ini?
Menurut Peter Senge (1994), berpikir secara strategis berangkat dari refleksi atas inti utama yang
terdapat dalam suatu persoalan yang ditangani dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi.
Dengan demikian, berpikir secara strategis lebih berupa proses untuk memahami dua hal pokok
yang saling terkait: yaitu fokusdan kesadaran atas waktu (timing).
Fokus lebih mengacu pada kemampuan kita dalam menempatkan perhatian kita. Kita senantiasa
dihadapkan pada berbagai macam persoalan hidup, yang datang silih berganti dari waktu ke waktu.
Tidak jarang kita menjadi begitu mudah bingung karena aliran persoalan bisa jadi sangat hebat
menerpa kita. Masih ingat bagaimana Stephen Covey mengajarkan matriks “genting” dan
“penting”?
Kemampuan untuk tetap fokus pada
apa yang hendak kita capai
tergantung
sepenuhnya
pada
keterampilan kita melihat persoalan
secara sistematis. Kita senantiasa
dituntut
untuk
mampu
menempatkan beragam persoalan:
Kuadran 1: mana yang penting
sekaligus genting;
Kuadran 2: mana yang penting tetapi
tidak genting;
Kuadran 3: mana yang tidak penting
tetapi genting;
Kuadran 4: mana yang tidak penting
sekaligus tidak genting.
Kemampuan dan keterampilan kita
menempatkan berbagai persoalan dalam kotak matriks macam itu membuat kita lebih mampu
mengatur skala prioritas. Kita menjadi lebih mampu secara jernih membuat jarak dengan berbagai
persoalan juga.
Keadaran waktu (timing) mengacu pada pemahaman akan dinamika perubahan yang sangat erat
kaitannya dengan panjang-pendeknya waktu yang dibutuhkan untuk suatu perubahan. Ada kalanya
suatu perubahan tertentu membutuhkan jangka waktu yang panjang; dengan demikian mustahil
bila hendak dicapai dalam waktu yang singkat. Jenis perubahanyang lain bisa saja hanya
membutuhkan waktu yang pendek, namun juga harus diasari pula bahwa dampak dari perubahan
berdurasi pendek macam ini pun cenderung tidak berlangsung lam pul. Ada pula jenis-jenis
perubahan yang bisa dicapai dsecar langsung, dan ada yang justru merupakan dampak samping
dari suatu perubahan di tempat lain.l Pemahaman akan beragam model dan wkatu yang
dibutuhkan, serta bagaimana perubahan bisa dicapai merupakan esensi dasar dari kemampuan
berpikir strategis.
Kemampuan berpikir strategis pun tercermin dalam mengangkat beragam dilema yang mendasar,
baik dalam kehidupan individual maupun organisasional. Dilema ini selalu menunjukkan adanya
konflik atas pilihan mana yang mesti di ambil antara dua alternatif yang tampaknya sama-sama
menarik. Dengan kata lain, kemampuan berpikir strategis juga mengandaikan tumbuhnya
kesadaran akan prinsip-prinsip dasar serta nilai yang kita perjuangkan.
Ketika kita hendak mengusung perubahan penuh makna, tidak jarang kita dihadapkan pada konflik
berikut: antara tujuan yang hendak dicapai dengan aturan yang berlaku; di satu sisi, kita
menghendaki terbagi-baginya kekuasan dan kewenangan dan di lain pihak kita juga menghendaki
perbaikan dalam pengendalian dan koordinasi. Kegagalan dalam mengeksekusi berpikir strategis
akan berimbas pada persoalan yang sering dijumpai oleh bawahan. Mereka mengeluhkan kebijakan
kontradiktif yang mereka rasakan jauh dari ketulusan.
Misalnya, kita berharap para guru untuk berani berinisiatif, mereka mendapatkan peluang dan
keleluasaan serta kebebasan. Namun pada waktu yang sama, ada keraguan dan ketakutan kalaukalau mereka tidak mampu mereka bertanggung jawab dengan kebebasan yang mereka nikmati
tersebut.
Sama halnya, kita berharap bahwa organisasi kita akan jauh lebih tanggap akan perkembangan di
sekitar kita, namun pada waktu yang sama juga kita menghendaiknya agar tetap stabil, dan erat
(coherent) dalam hal identitas, tujuan dan visi yang diperjuangkannya.
Di lain waktu kita menghendaki produktivitas yang tinggi di satu sisi, namun pada waktu yang sama
kita juga menghendaki kreativitas yang sama pula. Kemampuan berpikir strategis mengangkat
beragam dilema macam ini ke permukaan, dan memakainya sebagai katalisasi atas imaginasi dan
inovasi yang bisa ditawarkan untuk mengusung perubahan.
***
Berpikir strategis sangat erat kaitannya dengan kesediaan untuk melatih diri membiasakan melihat
persoalan dari berbagai sudut pandang. Tidak jarang orang terlalu nyaman dengan cara
pandangnya sendiri, artinya mereka tidak cukup nyaman ketika berhadapan dengan pandangan
orang lain yang berbeda.
Apakah kita berani menilik ulang bagaimana kita biasa memandang apa yang kita yakini
selama ini?
DISIPLIN KELIMA: SYSTEMS THINKING
Pola pikir sistem (systems thinking) bukan lagi hal baru bagi berbagai kalangan. Namun, baru pada
tahun 1990, ketika Peter Senge menerbitkan buku The fifth discipline: The art and practice of the
learning organization gagasan tentang pola pikir sistem ini menyebar dengan begitu cepat. Dalam
konteks organisasi apapun, tentu saja termasuk lembaga pendidikan, pola pikir sistem macam ini
dibutuhkan sebagai alat, cara pandang, dan sekaligus strategi pemecahan yang unik.
Mengapa kita perlu mengembangkan pola pikir sistem? Dalam pengertian yang paling sederhana,
pemikiran sistem mengajarkan pentingnya berfokus pada gambar besar, dan mengurangi
kecenderungan berpikir pada tahap detail. Bila diterapkan dalam upaya untuk menciptakan kultur
sekolah yang lebih responsif terhadap perubahan, pemikiran sistem macam ini barangkali
menuntut para administrator sekolah untuk lebih berkonsentrasi pada kecenderungankecenderungan besar untuk perubahan, bukan pada kejadian-kejadian kecil sehari-hari.
Dengan kata lain, pemikiran sistem memberi inspirasi bagi para pemimpin untuk lebih melihat pola
hubungan antar berbagai hal. Pemikiran ini juga memotivasi untuk mengubah fokus dari
komponen-komponen manajemen organisasi ke hubungan sebab dan akibat yang mendasarinya.
1. Seeing interrelationships, not things, and processes, not snapshots.
Kebanyakan dari kita terkondisikan untuk berfokus pada benda, barang, atau hal-hal secara
terpisah-pisah dan cenderung memaknai dunia yang kita diami ini sebagai serangkaian citra atau
potret terpotong-potong yang statis. Cara pandang seperti ini mendorong kita untuk menerima
begitu saja penjelasan linear dari berbagai fenomena sistemik yang ada.
2. Moving beyond blame.
Kita cenderung menyalahkan satu sama lain atau lingkungan di luar diri kita ketika muncul masalah.
Padahal, yang menjadi penyebab hampir semua persoalan organisasi adalah sistem yang buruk,
bukan semata-mata orang-orang yang tidak berkompeten atau tidak bermotivasi. Cara berpikir
sistem mengajarkan bahwa tidak ada sesuatu yang di luar diri kita – bahwa kita dan penyebab dari
persoalan yang kita hadapi adalah sebuah sistem tunggal.
3. Distinguishing detail complexity from dynamic complexity.
Sejumlah tipe kompleksitas memiliki makna lebih strategis dibandingkan dengan yang lain.
Kompleksitas detail muncul dari beragam variabel perubahan yang muncul pada waktu bersamaan.
Beragam variable macam ini sering membawa dampak yang cukup bermakna bagi para partisipan.
Kompleksitas dinamis, di lain pihak, mengacu pada sebab dan dampak jangka panjang. Perubahan
yang muncul bersifat sangat lembut dan jarang dirasakan oleh para partisipan yang berada di dalam
sistem tersebut.
4. Focusing on areas of high leverage.
Beberapa orang menyebut bahwa pemikiran sistem merupakan “ilmu baru yang tidak
mencerahkan” karena ajaran ini menegaskan bahwa solusi-solusi yang paling jelas dan masuk akal
justru tidak disarankan untuk dipilih. Dikatakan bahwa solusi-solusi macam itu paling-paling hanya
akan memecahkan persoalan jangka pendek, dan bahkan bisa memperburuk keadaan di masa yang
akan datang. Pemikiran sistem ini juga mengajarkan bahwa aksi yang kecil dengan fokus yang jelas
dapat menghasilkan perbaikan yang bermakna dan berkelanjutan, jika aksi macam itu ditempatkan
pada porsi yang tepat. Para pemikir yang menyumbang ajaran pemikiran sistem merujuk gagasan
macam ini pada prinsip “kayu pengungkit” (leverage). Memecahkan persoalan yang sulit sering
ditentukan oleh kemampuan meletakkan di mana kayu pengganjal untuk menghasilkan angkatan
yang lebih tinggi – tentu dengan upaya seminimal mungkin – guna memungkinkan perubahan yang
bermakna dan berkelanjutan.
5. Avoiding symptomatic solutions
Tekanan dan desakan untuk segera mengubah hal-hal dalam kultur sekolah yang disfungsional
dalam waktu cepat bisa jadi sangat kuat. Sayangnya, dengan begitu luasnya pola pikir linear di
dalam sekolah dan juga masyarakat secara umum, upaya untuk perbaikan biasanya berfokus pada
penanganan simptomatis, bukan pada akar permasalahannya. Kecenderungan macam ini hanya
berdampak pada pembenahan masalah sementara waktu, dan memunculkan lebih banyak tekanan
di waktu-waktu mendatang dalam bentuk intervensi tingkat rendah.
***
Gagasan tentang systems thinking sangat
terbuka untuk dikembangkan & diterapkan pd
kehidupan personal maupun institusional.
Pada
tataran implementatif, akan muncul beragam
tarikmenarik yang bersifat paradoksal. Dituntut
sebuah kesediaan untuk berani belajar terusmenerus dan sekaligus terbuka terhadap
berbagai sudut pandang baru dan bahkan
berseberangan
sekalipun.
Mengusung
kepercayaan bahwa keyakinan diri sendiri
sebagai kebenaran mutlak sama halnya
dengan membawa keranda kematian diri, karena orang macam ini dengan sendirinya terjebak ke
dalam kebenaran semu.
BERPIKIR STRATEGIS (STRATEGIC THINKING)
Adalah kemampuan menilai dan mengembangkan visi dan strategi yang berorientasi pada masa
depan yang berkaitan dengan pengetahuan dan analisa yang memadai tentang faktor internal:kebutuhan
bisnis, kemampuan dan potensi, serta faktor eksternal : Kecenderungan (trend) pasar, industri, politik dan
ekonomi. Intinya, apakah seseorang berpikir mengenai visi jangka panjang dan memahami dampak dari
tindakan atau keputusannya dalam jangka panjang?
Menilai dan mengaitkan tugas jangka pendek atau sehari-hari dalam konteks strategi bisnis atau
perspektif yang jangka panjang; mempertimbagkan apakah sasaran jangka pendek akan menunjang
sasaran jangka panjang. Mengkaji kesesuaian antara tindakan sendiri terhadap rencana strategis bank.
Mempertimbangkan gambaran yang lengkap (“big picture”) setiap menghadapi peluang atau proyek
atau berpikir tentang aplikasi jangka panjang ketika mengambil tindakan.
Memahami perkiraan arah industri dan bagaimana perubahan2 dapat mempengaruhi perusahaan.
Memikirkan bagaimana proses kebijakan dan metode yang dilakukan saat ini (bukan tindakannya,
namun hal-hal yang sedang terjadi-ongoing issue) bisa berdampak terhadap perkembangan dan
kecenderungan
(trend)
ekonomi,
politik
dan
teknologi
dimasa
mendatang.
3. Mengembangkan dan menetapkan sasaran, tujuan atau proyek jangka panjang. Merumuskan
strategi untuk digunakan sebagai pedoman bagi tim, fungsi atau perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan.
4.Menyusun kembali tim, fungsi dan atau bank yang dinilai akan dapat mencapai tujuan jangka
panjang dengan lebih baik. Merencanakan serangkaian tindakan untuk mencapai sasaran atau visi
jangka panjang; dan atau berbagi (share) tentang visi masa depan tim, fungsi atau bank yang
diinginkan.
Cara Pengembangan
Cara terbaik untuk mengembangkan kompetensi ini ialah belajar berpikir dan bertindak seperti
seseorang yang memiliki kompetensi ini dengan tingkat kedalaman yang tinggi. Pemantauan yang teratur
terhadap penetapan sasaran kerja dan pengkajian terhadap pencapaian sasaran kerja tersebut adalah sangat
penting. Memang sulit, tetapi masih mungkin dilakukan untuk mengembangkan kemampuan untuk
menyelaraskan berbagai visi jangka panjang dan berbagai konsep dengan pekerjaan sehari-hari.
Contoh Aktivitas Dalam Pekerjaan Sehari-hari:
1. Menatakerjakan catatan berbagai situasi yang dapat digunakan untuk meneliti berbagai fakta mengenai
pemikiran strategis yang dibuat oleh orang lain . Pola pikir apa saja yang dapat dilihat? Apa yang mereka
pikirkan
saat
mereka
mengembangkan
strategi-strategi
dimaksud.
2.Membaca berbagai strategi perusahaan lain diberbagai majalah bisnis atau buku. Memikirkan seberapa
baiknya strategi dimaksud bila diterapkan diperusahaannya.
3. Menganalisis berbagai produk dan jasa perusahaannya dari sudut pandang pelanggan.
4. Mempelajari sejarah Perusahaannya. Mendiskusikan dengan para pegawainya yang telah lama bekerja
tentang pa yang telah terjadi dan mengapa terjadi.
5. Mempelajari praktek unggulan (benchmarking) dari berbagai perusahaan lain.
6. Mempelajari strategi perusahaan lain, memikirkan berbagai ancaman dan peluang yang potensial
terhadapnya.
7. Mengembangkan tiga atau empat tujuan utama, merinci bagaimana kontribusinya bagi efektivitas
perusahaan terhadap laba, pertumbuhan, kepuasan pelanggan dan lain-lain.
8. Mengembangkan metodologi untuk mengevaluasi situasi eksternal. Mengembangkan pendekatan baku
untuk memperoleh dan bereaksi terhadap informasi baru tentang perubahan industri yang dinamis,
apakah berasal dari pelanggan, pemerintah, pesaing atau sumber-sumber lain.
9. Mengantisipasi dampak perubahan lingkungan bagi perusahaannya. Membuat daftar tentang perubahanperubahan yang mungkin terjadi terhadap industri dan bagaimana dampaknya terhadap produk atau jasa
perusahaan. Melakukan penilaian tentang kemungkinan setiap kejadian (rendah, sedang atau tinggi) dan
kerangka waktunya. Menggunakan informasi ini untuk memprioritaskan strategi, memfokuskan diri pada
kejadian yang memiliki dampak yang paling signifikan terhadap organisasi dan kemungkinan terjadinya
paling tinggi.
Proses Berpikir Strategis
Pemikiran strategis membentuk dasar bagi pengambilan keputusan strategis. Tanpa dasar ini, keputusan
dan tindakan setelahnya kemungkinan akan terpecah dan tidak sejalan dengan kesehatan organisasi dalam
jangka panjang. Karena itu, pemikiran strategis jauh lebih merupakan proses intuitif atau perasaan
dibandingkan perencanaan jangka panjang atau taktis. Pada awalnya yang penting adalah memperoleh
kesatuan pendapat di antara anggota tim manajemen mengenai sifat dan lingkup bisnis, prinsip yang akan
menjadi dasar operasi, dan arah yang akan dituju sebagai suatu organisasi. Jadi penekanannya bukan pada
mempersoalkan cara mencapai hasil yang diperlukan.
Pemikiran strategis adalah arena untuk memimpikan masa depan tanpa harus dihambat oleh hal-hal
praktis. Dengan kata lain, bukan saja memproyeksikan seperti apakah bentuk organisasi di masa datang
tanpa perlu mengkhawatirkan apakah hal itu bisa dilaksanakan.
1.
Nilai-nilai. Mewakili pendirian filosofis manajer yang bertanggung jawab untuk menuntun organisasi
meniti perjalanan yang berhasil. Sebagian dari nilai ini ada yang bersifat tetap, seperti etika, kualitas, dan
keselamatan. Nilai lain, seperti respons terhadap pelanggan, keberagaman produk/jasa, dan
profitabilitas, bisa berubah pada suatu saat, bergantung pada sifat bisnis. Nilai berfungsi sebagai
landasan pemikiran pada saat mengolah misi, visi, dan strategi.
2.
Misi. Adalah pernyataan yang menjelaskan konsep organisasi, sifat bisnis yang digeluti, pihak yang
dilayani, dan prinsip serta nilai yang jadi landasan untuk berbisnis.
3.
Visi. Adalah representasi dari apa yang diyakini sebagai bentuk organisasi di masa depan dalam
pandangan pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder penting lainnya. Pernyataan visi bisa tersendiri
atau menjadi bagian dari pernyataan misi.
4.
Strategi. Menunjukkan arah yang harus dituju oleh organisasi, sebagai daya dorong, dan faktor
utama lainnya yang akan membantu menentukan produk, jasa, dan pasar di masa depan.
Dalam hal ini, maksimal tiga pernyataan terpisah akan dihasilkan oleh proses pemikiran strategis:
pernyataan misi, pernyataan visi, dan pernyataan strategis. Walaupun demikian, ada manfaatnya jika kita
sebelumnya melihat nilai, misi, visi dan strategi secara terpisah untuk mengetahui apa wawasan yang
dapat diberikannya. Sehingga dapat memutuskan apakah akan lebih menguntungkan, jika
mengkombinasikan beberapa di antaranya atau seluruhnya, atau membiarkannya tetap terpisah. Paling
tidak, perlu mempunyai pernyataan misi yang menurut penilaian merupakan dokumen terpenting satusatunya yang akan dibuat dalam proses perencanaan.
Rencana Strategis
Anda perlu membuat sebuah rencana … sebuah rencana strategis. Ini adalah cetak-biru dari kegiatan, strategi dan rencana
kerja bagi organisasi anda atau bisnis anda yang dirancang agar anda bisa meraih tujuan anda secara efisien, bijaksana, dan
berbiaya efektif. Rencana Strategi sebaiknya dibuat dengan mengikuti pendekatan empat langkah sederhana:
a.
Membuat MISI
Misi adalah versi ringkas dari keseluruhan rencana anda. Misi harus merangkum dengan jelas siapa anda, apa tujuan yang ingin
anda raih dan bagaimana anda akan melakukannya. Jangan terlalu panjang dan rumit. Seperti namanya, misi harus ringkas:
sebuah ‘pernyataan’ .
b.
Mengidentifikasi TUJUAN (GOAL) yang akan membimbing anda kepada misi
Tujuan merupakan turunan dari misi. Segala sesuatu dalam misi yang menunjukkan organisasi anda harus ‘berada ditempat
tertentu’ (mencapai hal pada tahap tertentu) selama jangka waktu tertentu membutuhkan tujuan. Contohnya, jika misi organisasi
anda menyatakan bahwa organisasi akan menjadi ‘penyedia utama pelayanan jasa konsultasi di Indonesia’, maka salah satu
tujuan anda seharusnya adalah ‘meningkatkan pasar jasa konsultasi menjadi X% pada tahun 20XX’.
c.
Menentukan SASARAN (OBJECTIVES) yang akan membantu anda meraih tujuan
Sasaran adalah sesuatu yang mendorong anda mencapai tujuan. Tanpa sasaran maka cita-cita anda hanya akan mengapung di
angkasa dan tidak akan pernah tercapai. Sasaran menjadi cara untuk mencapai tujuan dan pada akhirnya mencapai misi anda.
d.
Membuat RENCANA KERJA yang mendorong anda mencapai sasaran
Rencana kerja tidak selalu tercantum dalam rencana strategi, tetapi pasti ada gunanya. Sayangnya, rencana kerja juga sangat
menyita waktu. Sebuah rencana kerja adalah penjelasan terinci tentang kegiatan tertentu yang diperlukan untuk memenuhi
sasaran yang direncanakan. Rencana kerja mencakup permasalahan tertentu dan pada dasarnya dibutuhkan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apa yang harus dikerjakan?
Bagaimana mengerjakannya?
Siapa yang akan mengerjakannya?
Kapan pekerjaan itu akan diselesaikan?
Rencana kerja harus bisa memenuhi kebutuhan sendiri secara nyata, misalnya anda harus bisa mengambil salah satu bagian
rencana strategis dan menyerahkannya kepada seseorang yang mengetahui dengan tepat apa yang harus dikerjakan tanpa
perlu melihat rencana strategis secara keseluruhan.
Jadi, untuk merangkum semua hal di atas, bahkan sebelum anda sampai pada penjelasan proyek secara terinci, lembaga donor
ingin tahu hal-hal berikut ini dari anda:
Nama dan posisi anda dalam organisasi atau proyek.
Nama organisasi dan alamat kontak lengkapnya.
Komunitas yang anda layani dan hubungan anda dengan mereka.
Misi, tujuan, dan strategi organisasi.
Struktur lembaga anda dan siapa saja yang ada didalamnya.
Tingkat keahlian staf dan/atau sukarelawan yang terlibat.
Kekuatan khusus anda sebagai sebuah organisasi dalam konteks dibagian mana fungsi anda.
Riwayat anda sehubungan dengan dampak, kompetensi, proyek dan pengelolaan keuangan.
Demi untuk menambah transparansi dan akuntabilitas mereka, organisasi-organisasi Brasil mempublikasikan laporan keuangan
mereka di koran-koran utama negeri itu dan juga di situs web lembaga mereka. Laporan tahunan juga tersedia dan bisa didownload. Ada juga inisiatif dariBrazilian institute of Social and Ekonomic Analyses (IBASE= Institut Analisis Sosial dan Ekonomi
Brasil), yang telah mengembangkan suatu alat yang dinamakan ‘Social Balance’ bagi LSM-LSM di Brasil. Oxfam
Disarikan dari buku: Buklet Organisasi yang Sehat dan Dapat Dipercaya (Buklet 1 dari 11 Seri Pengerahan Sumber Daya),
Penulis: Nina Doyle, Halaman: 14-16.