Organisasi proyek dan organisasi pr (1)
ORGANISASI PROYEK
MAKALAH
Oleh:
Ernawati 120810201192
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
MARET 2015
PRAKATA
Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan semesta alam yang telah
melimpahkan
rahmat
dan
hidayahnya
kepada
penulis
sehingga
dapat
menyelesaikan makalah ini. Shalawat beserta salam hendaknya dilimpahkan
kepada baginda Rasulullah SAW.
Selanjutnya kami ucapkan terima kasih kepada bapak Dosen Pengampu
mata kuliah Manajemen Proyek yaitu Bapak Drs. Eka Bambang G, MM. yang
telah memberikan tugas terstruktur ini adapun judul makalah kami ini adalah
“Organisasi Proyek”.
Semoga makalah yang kami paparkan ini dapat memberikan pemahaman
dan menambah pengetahuan kita semua mengenai pentingnya sebuah organisasi
proyek dalam sebuah perusahaan atau kegiatan usaha. Sebelumnya kami juga
merasa dalam penulisan makalah ini masih ada kekurangan, untuk itu kami
mengharapkan saran dan masukan yang membangun untuk kesempurnaan
makalah kami ini, selanjutnya atas partisipasi semua pihak kami ucapkan terima
kasih.
Jember, Maret 2015
Penulis
DAFTAR ISI
PRAKATA.......................................................................................................ii
DAFTAR ISI....................................................................................................ii
BAB 1. PENDAHULUAN..............................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................2
1.3 Tujuan dan Manfaat.................................................................................2
BAB 2. PEMBAHASAN.................................................................................3
2.1 Pengertian Organisasi Proyek...................................................3
2.2 Proses Mengorganisir.................................................................4
2.3 Sturktur Organisasi....................................................................5
2.4 Organisasi Proyek Fungsional (OPF).......................................10
2.4.1 Penggunaan Organisasi Proyek Fungsional.......................11
2.4.2 Organisasi Proyek Koordinator (OPK)...............................11
2.4.3 Penggunaan Organisasi Proyek Koordinator......................12
2.5 Organisasi Proyek Murni (OPMi)............................................13
2.5.1 Kelemahan Organisasi Proyek Murni (OPMi)...................14
2.5.2 Penggunaan Organisasi Proyek Murni (OPMi)..................14
2.6 Organisasi Proyek Matriks (OPM)...........................................15
2.6.1 Keunggulan dan kelemahan Organisasi Proyek Matriks....15
2.6.2 Penggunaan Organisasi Proyek Matriks (OPM)................16
2.6.3 Kemandirian Proyek Pimpinan atau Pimpinan Proyek
(pimpro) dalam Organisasi Proyek Matriks (OPM) ..........16
2.6.4 Intensitas Pengaruh............................................................18
2.6.5 Perbandingan OPMi dan OPM dalam beberapa faktor......18
2.7 Organisasi Koordinator Pelaksana Proyek-Proyek
(KORPEL)..................................................................................19
BAB 3. PENUTUP..........................................................................................20
3.1 Simpulan......................................................................................20
3.1 Saran............................................................................................20
BAB 1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Berbicara mengenai manajemen proyek, hal ini tentunya tidak terlepas dari
adanya perkembangan yang cukup pesat dalam dunia industri dan teknologi
informasi. Perkembangan yang cukup pesat ini menyebabkan pihak manajemen
harus mampu mengelola sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan produk
yang berkualitas tinggi serta mampu bersaing di pasar. Kemampuan pihak
manajemen untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan adanya
keterbatasan terhadap waktu, biaya dan ruang lingkup pekerjaan harus didukung
oleh pemahaman mengenai manajemen proyek yang baik.
Proyek merupakan suatu kegiatan usaha yang kompleks, sifatnya tidak
rutin, memiliki keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta
memiliki spesifikasi tersendiri atas produk yang akan dihasilkan. Dengan adanya
keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka diperlukan
organisasi proyek yang sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang
dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan
proyek bisa tercapai. Dalam organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar
pedoman dan petunjuk kegiatan, jalur pelaporan, pembagian tugas, dan
tanggungjawab masing-masing kelompok dan pimpinan.
Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan
dapat diselesaikan dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan
kualitas yang diharapkan.
1.2 Rumusan Masalah
1.
2.
3.
4.
Apa yang dimaksud dengan organisasi proyek ?
Bagaimanakah proses mengorganisir dalam proyek ?
Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi ?
Apa yang dimaksud dengan organisasi proyek fungsional (OPF),
organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni (OPMi)
dan organisasi proyek matrik (OPM) ?
5. Bagaimanakah organisasi koordinator pelaksana proyek-proyek
(KORPEL) ?
1.3 Tujuan dan Manfaat
1.3.1 Tujuan
1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan organisasi proyek.
2. Mengetahui bagaimana prosees mengorganisisr proyek.
3. Memahami struktur-struktur yang terdapat dalam organisasi proyek.
4. Mengetahui apa yang dimaksud dengan organisasi proyek fungsional
(OPF), organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni
(OPMi) dan organisasi proyek matrik (OPM).
5. Memahami Bagaimana organisasi koordinator pelaksana
proyek-
proyek (KORPEL).
1.3.2 Manfaat
Untuk menambah wawasan serta pengetahuan pentingnya organisasi
proyek dalam kegiatan usaha.
BAB 2. PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Organisasi Proyek
Dikenal berbagai pendekatan untuk merancang dan menyusun struktur
organisasi. Salah satu diantaranya yang berkaitan dengan kegiatan proyek adalah
pendekatan kontingensi (contingency approaches). Berdasarkan pendekatan ini
maka struktur yang paling sesuai untuk organisasi tergantung dari situasi/keadaan
yang dihadapi oleh organisasi tersebut pada kurun waktu tertentu.
James A.F. Stoner (1982) menjelaskan bahwa variabel-variabel kunci
yang mempengaruhi struktur organisasi adalah strategi, lingkungan tempat
beroperasi, teknologi yang dipakai untuk melaksanakan kegiatan dan karakteristik
anggotanya. Strategi menentukan macam dan besar kecilnya tugas suatu
organisasi. Sebagai contoh:
1. Jika pemilik menetapkan strategi pelaksanaan pembangunan menggunakan
kontrak harga tetap (lump-sum contract), maka akan berpengaruh terhadap
tim pemilik yang akan memonitor/mengawasi pelaksanaan proyek oleh
kontraktor utama.
2. Lokasi proyek yang terletak jauh dari kantor pusat memerlukan tim inti
proyek lebih lengkap, dibanding yang lebih dekat.
Teknologi mempengaruhi penentuan struktur suatu organisasi. Peter
Drucker menyetujui bahwa organisasi masa depan dengan penerapan teknologi
informasi yang canggih akan lebih mendatar, kurang hierarkis dan lebih banyak
didesentralisasi.
Menurut Ir. Iman Soeharto (1997) secara umum yang dimaksud dengan
mengorganisir adalah mengatur unsur-unsur sumber daya perusahaan yang terdiri
dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain-lain dalam suatu gerak
langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan
efisien. Untuk maksud tersebut diperlukan sarana, yaitu organisasi. Dalam
organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar pedoman dan petunjuk kegiatan,
jalur pelaporan, pembagian tugas, dan tanggungjawab masing-masing kelompok
dan pimpinan. Karena tujuan suatu perusahaan berbeda-beda maka susunan
organisasi pun demikian pula halnya, artinya tidak ada satupun struktur organisasi
yang dapat digunakan dengan segala macam kegiatan dan situasi dengan hasil
yang sama.
2.2 Proses Mengorganisir
Proses mengorganisir proyek mengikuti urutan sebagai berikut.
a. Melakukan Identifikasi dan Klasifikasi Pekerjaan
Lingkup proyek terdiri dari sejumlah besar pekerjaan. Sebagai contoh
adalah tahap implementasi fisik proyek engineering-konstruksi, mulai dari
menyiapkan gambar-gambar desain engineering, pembelian material, sampai
dengan konstruksi. Semua hal ini dibutuhkan identifikasi dan klasifikasi untuk
mengetahui berapa besar volume, macam, dan jenisnya dalam rangka mengetahui
sumber daya dan jadwal yang diperlukan sebelum diserahkan kepada individu
atau kelompok yang menanganinya.
b. Mengelompokkan Pekerjaan
Setelah melakukan identifikasi dan klasifikasi, dilanjutkan dengan
mengelompokkan pekerjaan tersebut kedalam unit atau paket yang masing-masing
telah diidentifikasi biaya, jadwal dan mutunya. Selanjutnya diserahkan kepada
mereka telah diberi tugas untuk mengerjakannya.
c. Menyiapkan Pihak yang Akan Menangani Pekerjaan
Proses selanjutnya adalah persiapan pihak-pihak yang akan menerima
tugas, seperti memilih ketrampilan dan keahlian kelompok yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan dan memberitahukan sasaran yang ingin dicapai yang
berkaitan dengan unit atau paket kerja yang akan menjadi tanggungjawab.
d. Mengetahui Wewenang, dan Tanggungjawab, serta Melakukan Pekerjaan
Untuk menghasilkan pekerjaan yang sesuai dengan harapan, maka
kelompok yang menerima pekerjaan harus mengetahui batas wewenang dan
tanggungjawabnya. Hal ini amat penting untuk menghindari tumpang-tindih dan
duplikasi. Setelah wewenang dan tanggungjawab masing-masing kelompok sudah
jelas, maka pekerjaan dapat dimulai.
e. Menyusun Mekanisme Koordinasi
Mengingat besarnya jumlah peserta yang ikut menangani penyelenggaraan
proyek, sedangkan jadwal pelaksanaan pekerjaan satu dengan yang lain saling
berkaitan, maka perlu adanya mekanisme koordinasi agar semua bagian pekerjaan
yang ditangani oleh para peserta tersebut dapat bergerak menuju sasaran secara
sinkron.
Dari sistematika itu terlihat adanya hubungan yang erat anrtara
merencanakan dan mengorganisir suatu kegiatan. Pada tahap awal ditekankan
adanya perencanaan yang baik sebelum melangkah pada pelaksanaan pekerjaan
dimulai.
2.3 Struktur Organisasi
Untuk menghasilkan proses yang baik, dibutuhkan suatu wadah dalam
bentuk struktur organisasi. Struktur ini akan menggambarkan hubungan formal,
tetapi tidak menggambarkan hubungan informal yang pada umumnya, struktur
organisasi formal akan menunjukkan hal-hal sebagai berikut .
Macam pokok-pokok kegiatan organisasi (pemasaran, manufaktur, dan lain-
lain).
Pembagian menjadi kelompok atau sub sistem
Adanya hirarki, wewenang, dan tanggungjawab bagi kelompok dan pimpinan
Pengaturan kerjasama, jalur pelaporan, dan komunikasi, meliputi jalur
vertikal dan horisontal
Bentuk struktur formal yang terkenal adalah fungsional, produk, area, dan
matriks.
A. Organisasi fungsional
Disebut organisasi fungsional karena organisasi ini dipecah atau
dikelompokkan menjadi unit-unit berdasarkan fungsinya. Mereka yang
mengerjakkan pekerjaan sejenis dikelompokkan kedalam satu unit yang
dinamakan bidang atau departemen. Dengan maksud yang sama, bidang dipecah
menjadi subunit yang lebik kecil. Maka, jika suatu perusahaan produsen pupuk,
akan mempunyai bidang-bidang, pemasaran, keuangan, manufaktur logistik dan
umum. Kemudian bidang manufaktur mempunyai subbidang pemeliharaan,
teknik, operasi dan lain-lain sesuai dengan kebutuhan suatu perusahaan. Ciri
utama organisasi fungsional adalah memiliki struktur piramidal, dengan konsep
otoritas dan hirarki vertikal dengan sifat-sifat sebagai berikut.
Prinsip komando tunggal dimana masing-masing personil hanya memiliki
satu atasan.
Setiap personil mempunyai wewenang dan tanggungjawab yang jelas.
Arus informasi dan pelaporan bersifat vertikal
Hubungan kerja horisontal diatur dengan prosedur kerja, kebijakan (policy),
dan petunjuk pelaksanaan.
Mekanisme koordinasi antar unit, apabila diperlukan untuk dilakukan,
dengan rapat atau membentuk panitia perwakilan.
Struktur organisasi fungsional banyak dijumpai di perusahaan atau
lembaga yang melaksanakan kegiatan operasional rutindan stabil (tidak sering
mengalami perubahan)
memiliki hasil yang baik. Mengelompokkan dan
mengelola kegiatan yang serupa kedalam satu bidang seperti diatas akan
memberikan keuntungan-keuntungan sebagai berikut.
Memudahkan pengawasan dan kepenyeliaan karena personil melapor hanya
kepada satu atasan.
Adanya potensi meningkatkan keterampilan dan keahlian individu serta
kelompok untuk menjadi spesialis dalam bidangnya.
Kosentrasi perhatian personil terpusat pada sasaran bidang yang
bersangkutan.
Penggunaan sumber daya yang semakin efisien sebagai akibat pekerjaan
yang sejenis dan berulang-ulang.
Memudahkan pengendalian kinerja personil serta biaya, jadwal, dan mutu
produk.
Sesuai dengan maksud pembetukannya, struktur fungsional ditujukan
untuk menangani kegiatan atau masalah yang dapat diantisipasi dan diklasifikasi.
Jika perusahaan tumbuh, misalnya karena jumlah maupun jenis produk meningkat
atau karena pembangunan ke daerah-daerah lain, atau karena mnghadapi kegiatan
baruyang sifatnya dinamis, dan non rutin seperti kegiatan proyek, maka dapat
dirasakan keterbatasan struktur fungsional tersebut. Keterbatasan itu misalnya
adalah.
Cenderung memprioritaskan kinerja dan keluaran (output) masing-masing
bidang. Hal ini dapat mengurangi perhatian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.
Semakin besar organisasi, maka semakin panjang juga prosedur pengambilan
keputusan, hal ini memungkinkan terjadinya distorsi informasi urgensi.
Sulit mengkoodinasi dan mengintegrasikan pekerjaan yang multidisiplin dan
DILKPSOTM
neoiupa
sagumiekn
pniadreu
eEsnialf
kntgPsia
sgianhkr
inkeat
emrun
eUbar
rmna
nua
gm
melibatkan banyak pihak diluar organisasi.
Kurangnya jalur komunikasi horisontal.t
s
i
d
a
e
i
g
a
g
i
n
Gambar 1. Organisasi Fungsional
B. Organisasi Produk dan Area
Penyusunan struktur organisasi perusahaan-perusahaan besar yang
kegiatan perusahaannya menangani berbagai macam produk, didasarkan atas
orientasi produk. Hal ini terjadi apabila perusahaan sudah merasa bahwa jumlah
dan keanekaragaman produk terlalu besar sehingga sulit untuk ditangani dengan
struktur fungsional. Sebagai contoh adalah suatu perusahaan yang menghasilkan
atau penghasil mesin-mesin. Divisi X menghasilkan mesin-mesin ringan yang
berhubungan dengan keperluan rumah tangga (pendingin, peti es, kipas angin),
sedangkan Divisi Y memproduksi mesin berat (gas turbin, mesin mobil, mesin
pesawat terbang). Sebagai salah satu jalan keluar dibentuk divisi yang bersifat
setengah mandiri, seperti diberi kekuasaan untuk merancang, memproduksi, dan
memasarkan sendiri produk dari divisi tersebut. Didalam divisi ini kemudian
dibentuk subdivisi yang pembagian kerjanya didasarkan pada fungsi. Berbeda
dengan struktur fungsional maka struktur produk ini bersifat otonomi, artinya
bertanggungjawab atas laba-rugi divisi yang bersangkutan . Kepala divisi tetap
melapor ke kantor pusat pimpinan perusahaan untuk mendapatkan keputusankeputusan yang menyangkut perusahaan secara menyeluruh.
Lapisan I
Lapisan II
PP
io
mu
pia
nu
aA
ne
U
m
u
m
r
d
k
Y X
t
a
r
a
A
B
Pemasaran
Manufaktur
Keuangan
Logistik
Umum
Gambar2. Struktur organisasi berorientasi pada produk/area
Pemasaran
Manufaktur
Keuangan
Logistik
Umum
C. Organisasi Matriks
Menurut J.A.F Stoner
(1982)
organisasi
matriks
mertama
kali
dipraktekkan pada industri dirgantara Amerika Serikat, pada saat industri tersebut
menerima pesanan pesawat terbang dalam jumlah yang besar dari pemerintahnya.
Agar dapat memantau kemajuan dan prestasi proyek-proyek yang dibentuk dalam
rangka memenuhi pesanan tersebut, Pemerintah Amerika Serikat menginginkan
adanya wakil tunggal pada proyek-proyek bersangkutan yang bertanggungjawab
atas kemajuan dan prestasi penyelenggaraan proyek. Untuk itu dibentuk manajer
proyek atau pimpro yang berbagi otoritas dan tanggungjawab dengan manajer
fungsional yang telah ada. Pengaturan sementara ini kemudian berkembang
menjadi struktur formal yang dikenal sebagai organisasi matriks.
D. Oganisasi Proyek
Organisasi adalah sarana
untuk mencapai
sebuah
tujuan.
Pembentukkannya harus memperhatikan berbagai faktor dan persyaratan yang
berkaitan dengan upaya mencapai tujuan tersebut. Dalam menyusun organisasi
proyek, disamping harus memenuhi syarat umum sebagaimana layaknya
organisasi formal, penyusunan ini harus pula memenuhi keinginan agar struktur
organisasi tersusun sedemikian rupa sehingga konsep manajemen proyek dapat
diterapkan
dan
dijalankan
sebaik-baiknya. Adapun
unsur-unsur
konsep
manajemen proyek yang berkaitan erat dan perlu dicerminkan dalam struktur
organisasi berkisar pada :
a. Arus horisontal, disamping arus vertikal
b. Penanggungjawab tunggal atas terselenggaranya proyek
c. Pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi.
Pada berbagai macam struktur organisasi proyek yang terkenaldewasa ini,
unsur-unsur diatas telah tertampung. Misalnya adanya arus horisontal pada
organisasi matriks tersedianya posisi pimpro yang merupakan tanggungjawab
tunggal, serta tersedianya tim inti sebagai integrator agar terlaksana pendekatan
sistem dalam perencanaan dan implementasi. Untuk menangani proyek tertentu
masih harus dikaji faktor-faktor yang spesifik dari proyek tersebut sesuai situasi
(kebijakan, kultur) dari organisasi yang hendak menangani.
Pendekatan yang dipergunakan untuk membahas struktur organisasi
proyek adalah dengan mengidentifikasi dan menganalisis struktur organisasi
diatas yang digolongkan menjadi :
a. Organisasi proyek fungsional (OPF) dengan variasinya, yaitu organisasi
proyek koordinator (OPK).
b. Organisasi proyek murni (OPMi).
c. Organisasi proyek matriks (OPM).
Setiap macam organisasi tersebut memiliki kekuatan maupun kelemahan
tersendiri.
2.4 Organisasi Proyek Fungsional
Pada organisasi proyek fungsional, lingkup kegiatan proyek diserahkan
dan menjadi bagian atau tambahan kegiatan fungsional serta dipimpin oleh
manajer lini yang telah ada. Dengan kata lain, pengelolaan kegiatan proyek
“dititipkan” dan dirangkap oleh hirarki fungsional yang telah ada diperusahaan
bersangkutan. Maka semua kegiatan proyek dilakukan dengan mengikuti
fungsional. Dengan cara ini, kelemahan-kelemahan struktur organisasi dalam
menangani kegiatan nonrutin,
DIMULKPSO
t
u a
nemoidpa
s ai
j
saeugmdn
r i a
b
pnTmiareu
e
k
eEnsiPalf
i e
k
kndtgsia
ag
ne
sgPiamhkr
i r
b
o
inykat
en
k
egrun
e a
rUna
i
nma
Keterangan :
gun Jalur
laporan/arus kegiatan proyek
Gambar3. Struktur organisasi OPF
m Jalur laporan/arus kegiatan fungsional
seperti proyek yang telah disinggung diatas, akan segera terlihat. Dalam OPF,
lingkup kegiatan proyek lazimnya diserahkan kepada bagian/bidang fungsional
yang mempunyai jenis kegiatan serupa dan yang diharapkan dapat memberikan
kontribusi teknis paling besar. Misalnya proyek perluasan gedung kantor pusat
perusahaan pabrik pupuk diserahkan kepada bidang teknik/ pemeliharaan.
Kelemahan pokok penggunaan OPF adalah pertama tidak adanya pengaturan
formal untuk menampung arus horisontal, dan kedua, tidak adanya penanggung
jawab tunggal yang mligi (dedicated), yang secara khusus menangani proyek.
2.4.1 Penggunaaan Organisasi Proyek Fungsional (OPF)
Umumnya organisasi OPF dijumpai pada perusahaan atau instansi yang
sejak awal telah memiliki organisasi fungsional untuk mengelola usahanya seharihari, kemudian harus menangani kegiatan baru yang berupa proyek. Untuk proyek
dengan volume dan jenis kegiatan yang masih bisa diserap oleh salah satu bidang
fungsional, penggunaan OPF dipandang paling baik karena tidak perlu
merestrukturisasi atau memodifikasi organisasi perusahaan yang telah ada. Namun
dipihak lain struktur OPF dianggap kurang efektif untuk menangani proyek yang
berukuran besar, kompleks, dan multidisiplin yang memerlukan integrasi ketat
antara para pelaku dan komponen pekerjaan yang bersangkutan, baik dari dalam
maupun dari luar organisasi.
2.4.2 Organisasi Proyek Koordinator-OPK
Dari segi penanganan proyek, bentuk ini “lebih maju” dibanding OPF. Hal
ini karena ada penunjukan seorang koordinator yang bertugas sepenuhnya
mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi pekerjaan, tenaga, dan kegiatan lain
yang berhubungan dengan proyek. Ia berfungsi sebagai anggota staf dari manajer
lini dan melaksanakan kepemimpinannyaatas proyek dengan prosedur yang
digariskan dan dan bukan dengan wewenang seperti yang dimiliki oleh manajer
lini. Dengan adanya seorang koordinator maka berarti membebaskan manajer lini,
tempat ia melapor, dari masalah-masalah rinci (detail) proyek. Koordinator proyek
bertindak sebagai “pusat” sumber informasi tentang kemajuan proyek, kesulitan
yang dihadapi, dan sebagai pemberi saran atas perbaikan yang diperlukan.
Gambar4 memperlihatkan bentuk organisasi koordinator. Dengan gambaran
kedudukan seperti diatas akan sukar baginya melaksanakan kepemimpinan yang
efektif terhadap proyek.
LKUPSTM
moeiua
ugomikn
miarpdneu
sndilf
tgnPkia
ianhkr
knoeat
rbun
PUnar
rma
oun
ym
e
k
t
d :
Keterangan
Jalur koordinasi OPK
Jalur fungsional
i
a
e
t
g
m
a
g
n
Gambar4. Struktur organisasi proyek koordinator-OPK di perusahaan
yang dikelola dengan struktur fungsional
2.4.3 Penggunaan Organisasi Proyek Koordinator (OPK)
Hampir sama dengan OPF, maka OPK banyak dijumpai di perusahaanperusahaan yang tugas utamanya mengelola operasi rutin, kemudian harus
menangani kegiatan tambahan berupa proyek. Karena adanya koordinator yang
bertindak sebagai staf dan melapor kepada manajer lini (yang merangkap sebagai
pimpro) maka semua urusan proyek akan mendapatkan perhatian lebih banyak
dibanding OPF.
2.5 Organisasi Proyek Murni – OPMi
Organisasi ini sering disebut organisasi proyek murni, karena disini proyek
“berstatus”
mandiri. Artinya,
proyek
ini
terpisah
dan
sejajar
dengan
divisi/departemen lain dalam perusahaan. Ciri organisasi proyek murni adalah :
Pimpro berfungsi seperti manajer lini yang lain
Pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek
Tenaga pelaksana dipindahkan kedalam organisasi proyek, dan khusus
melaksanakan pekerjaan proyek sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawabnya dalam organisasi tertentu
Hanya memerlukan sedikit dukungan dari unit fungsional.
Dalam bentuk ini, pimpro melapor kepada atasannya, yaitu manajer lini
dalam organisasi fungsional. Ia dapat pula melaporkan ke pucuk pimpinan
perusahaan bilamana proyek tersebut dianggap cukup penting bagi kelangsungan
hidup perusahaan. Dalam susunan OPMi, pimpro diberi keleluasaan untuk
bertindak sepenuhnya dalam melaksanakan koordinasi, integrasi, komunikasi
kegiatan proyek, dan mempunyai wewenang atas keputusan yang berhubungan
dengan pelaksanaan proyek. Sejalan dengan itu, keberhasilan proyek untuk dapat
memenuhi sasaran yang telah digariskan, seperti jadwal, anggaran, dan mutu,
menjadi tanggung jawab pimpro.
Kecenderungan pimpro menggunakan organisasi OPMi juga disebabkan
oleh faktor-faktor berikut ini .
Terbentuknya suatu tim proyek dengan bagian-bagian (subbidang) yang
lengkap dan susunan komando tunggal. Dengan demikian, tim proyek ini
memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang disediakan untuk mencapai
sasaran proyek (tidak perlu patungan dengan organisasi lain).
Adanya
tim
tersebut
memungkinkan
diambilnya keputusan denga tepat.
ditanggapinya
perubahan
dan
Status yang mandiri akan menumbuhkan identitas tim dan komitmen para
anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik.
Dengan dipindahkan tenaga-tenaga spesialis dari organisasi fungsional ke
satu wadah tim proyek, maka jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi
lebih pendek, sehingga memungkinkan penyeliaan dan pengendalian secara
lebih efektif.
Memudahkan koordinasi dan integrasi personil dan kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya.
Orientasi kuat kepada kepentingan proyek.
2.5.1 Kelemahan Organisasi Proyek Murni (OPMi )
Dipandang dari sudut perusahaan keseluruhaan, adalah terlalu mahal dan
tidak efisien untuk membagi dan memecah (fragmentasi) penggunaan sumber
daya, misalnya, peralatan konstruksi dan tenaga di masing-masing proyek secara
permanen tanpa merugikan perusahaan secara keseluruhan. Dengan struktur
OPMi, berarti perusahaan membentuk satu departemen fungsional tambahan,
yaitu, departemen proyek. Sayangnya umur departemen ini amat terbatas sesuai
dengan umur proyek yang ditangani. Hal ini bertentangan dengan kaidah yang
mendasari pembentukan suatu departemen fungsional.
2.5.2 Penggunaan Organisasi Proyek Murni (OPMi)
Penggunaan OPMi merupakan alternatif bila diinginkan efektivitas yang
tinggi dari penyelenggaraan proyek, dengan menomorduakan efisiensi sumber
daya. Hal demikian tidak jarang dilakukan oleh perusahaan yang mempunyai
SEDPMK
ineAro
pgtnmko
iEpasygt.
lnKietaL
egniskrdo
enakKug(
renaokiPs
iUlnstmr
ngmtikpu
gurk
mos
strategi jangka panjang.
e
p
t
.
p
d Menunjukkan contoh
m
Gambar5.
struktur organisasii proyek OPMi.
.
it
s
t
r
a
s
Pimpinan proyek membawahi berbagai subbidang lengkap yang diperlukan untuk
.
&
menangani proyek secara
utuh.
e
u
a
n
ia
n
e
s t r
i
n i
i
)
2.6 Organisasi Proyek Matriks – OPM
Gambar 5. Struktur organisasi proyek murni- OPMi
Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi-segi positif
struktur fungsional dan OPMi dari sudut pandang perusahaan secara menyeluruh
dalam menangani proyek.
a. Yang Berhubungan dengan Organisasi Induk
Menjaga mutu teknis pekerjaan
Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan
Efisiensi penggunaan Sumber Daya
Mengikuti perkembangan teknologi
b. Yang Berhubungan dengan Proyek
Menjaga ketentuan kepentingan protek, seperti pencapaian konstrain
anggaran
Koordinasi dan Integrasi
Mengurus hubungan dengan pemilik
2.6.1 Keunggulan dan Kelemahan Organisasi Proyek Matriks (OPM)
Secara spesifik keunggulan OPM adalah sebagai berikut :
1. Adanya penanggung jawab tunggal
2. Adanya tanggapan cepat pada saat muncul timbul atau konflik
3. Pemakain tenaga ahli dipakai secara bersama.
Disamping keunggulan-keunggulan di atas, dijumpai pula kelemahan yang
pada dasarnya disebabkan oleh kompleksnya struktur organisasi, banyaknya
organisasi peserta dan pendukung, dan arus kegiatan multiarah sehingga mudah
menimbulkan konflik antarorganisasi maupun antarindividu. Secara spesifik
kelemahan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Meskipun tanggung jawab tercapai, tetapi keputusan mengenai pelksanaan
pekerjaan dan keperluan personil terletak diluar jalur komandonya.
2. Mempunyai sifat ketergantungan antara proyek dan organisasi lain
pendukung proyek.
3. Terdapat dua atasan yang dapat membingunkan Tim dalam melaksanankan
pekerjaan.
2.6.2 Penggunaan Organisasi Proyek Matriks (OPM)
Struktur OPM dipilih dengan tujuan untuk mencapai efisiensi penggunaan
sumber daya sebaik-baiknya. Oleh karena tidak ada perusahaan yang memiliki
sumber daya tidak terbatas, maka bila tujuannya ingin menampung multi proyek,
strukur ini merupakan alternatif yang dapat dipertambangkan.
Gambar6. Menggambarkan struktur OPM dari perusahaan EngineeringKonstruksi yang menangani lebih dari satu proyek (multi proyek).
PDP
eAri
pnomt
ytapE
ePKi.n
krneg
ona
CBAygne
eai
kdUg
am
2au
nm
.
.
p
i
s
12
i g
e
A111
e
d
p
s
e
t
i
22
32
u
t
m
.
r
&
42
a
a
n
A211
A311
A411
A511
B111
B211
B311
B411
B511
C111
C211
C311
C411
C511
n
r
52
i
2.6.3 Kemandirian Proyek Pimpinan atau Pimpinan Proyek (Pimpro) dalam OPM
OPM mengambil segi-segi positif dari organisasi fungsional dan OPMi,
yaitu menggabungkan unsur-unsur fungsional dengan proyek. Bermacam factor
yang berkaitan dengan (kesiapan) perusahaan yang akan mengelola proyek
maupun dengan kesiapan perusahaan yang akan mengelola proyek. Macammacam faktor obyektif dan subyektif yang saling berkaitan, di antarannya adalah;
Kemandirian proyek dalam Struktur OPM
FAKTOR OBYEKTIF
FAKTOR SUBYEKTIF
Volume Kegiatan
Kompleksitas
Jenis Kegiatan
Lokasi
Tersedianya SDM & peralatan
Kebijakan Pimpinan
Strategi usaha
Spesialisasi
Penyerapan teknologi
Kultur Organisasi
Jenis Kegiatan
Lokasi
Tersedianya SDM & peralatan
KEMANDIRIAN PROYEK
DALAM STRUKTUR OPM
a. Dasar Volume Kegiatan Proyek
Ruang lingkup pekerjaan proyek untuk menangani tambahan beban
pekerjaan yang terbatas, dan akan menggangu tugas-tugas rutin, sehingga volume
pekerjaan proyek masih bisa diserap oleh unit yang bersangkutan. OPF
merupakan pilihan pertama, tetapi bila lebih besar dari batas tersebut maka
diperlukan pembagian dalam unit lain dalam bentuk OPM.
b. Kompleksitas Proyek
Semakin besar jumlah serta jenis antarproyek dengan organisasi peserta,
makin bertambah jumlah ketergantungan antara proyek dengan pihak luar, seperti
sumber daya, perizinan otorisasi dan lain-lain.
c. Jenis Kegiatan Proyek
Jenis kegiatan (lingkup proyek) dengan kegiatan operasi diperlukan
adanya kemandirian proyek.
d. Lokasi Proyek
Lokasi proyek yang berada di tempat terpencil, fasilitas komunikasi
kurang, dan jauh dari kantor pusat proyek akan amat berbeda dengan organisasi
yang dekat dengan kantor pusat dan berada di infrastruktur yang lebih maju.
Dibutuhkannya struktur tim yang besar dan lengkap, struktur OPM yang memliki
otonomi besa atau OPMi dikelola terbaik untuk berlokasi ditempat terpencil.
e. Tersedianya Sumber Daya (SDM)
Dibutuhkan SDM yang terampil serta peralatannya. Dan diperhatikannya
koordinasi dan integrasi bagian-bagian kegiatan yang ditangani oleh pihak
tersebut.
f. Kebijakan Pimpinan Perusahaan
Memberikan otonomi yang besar agar jadwal proyek dapat tercapai secara
efektif, sehingga produk yang dihasilkan dapat memasuki pasaran guna
mendahului pesaing, meskipun biaya proyek akan lebih tinggi.
g. Kultur Perusahaan
Mengubah suatu kultur bukanlah hal yang mudah, dengan adanya kegiatan
baru berupa proyek, umum tangggapannya adalah keinginan untuk mengelola
dengan cara seperti yang telah diperaktekan selama ini. Hendaknya didahului oleh
pembinaan dan penggalagan pengertian agar tumbuh sikap positif terhadap
kepentingan baru perusahaan.
2.6.4 Intensitas Pengaruh
Mencoba memberikan bobot intensitas untuk diambil resultatnya,
misalnya faktor-faktor tersebut dibagi menjadi 3 kategori, yaitu ringan, sedang,
dan besar.
2.6.5 Perbandingan OPM dengan OPMi dalam Beberapa Fenomena
(OPMi)
(OPM)
a. Mencapai sasaran jadwal dan mutu yang
secara potensial lebih Efektif.
b. Penggunaan sumber daya lebih efisien.
c. Prestasi perusahaan meningkat.
d. Peningkatan kualitas personil.
e. Kemampuan menangani multi proyek.
f. Pengembangan jenjang karir.
g. Identitas tim dan rasa komitmen dari
personil untuk dapat mencapai target.
2.7
Organisasi
Koordinator
Pelaksana Proyek-Proyek (KORPEL)
h. Potensi
timbulnya
konflik antarpeserta
maupunFungsi
antar individu.
utamanya adalah mengatur penggunaan sumber daya yang
dibutuhkan dan diperlukan oleh proyek-proyek yang bersangkutan. Tanggung
jawab seorang korpel yaitu;
1.
Mengusahakan agar terpenuhinya kebutuhan sumber daya.
2.
Mengatur penggunaan sumber daya.
3.
Memantau, mengawasi pelaksanaan proyek-proyek.
4.
Mengembankan dan meningkatkan keahlian profesi tenaga kerja.
Disamping fungsi tersebut diatas, koprel juga perlu memperhatikan hal-hal
yang menuju ke arah penyempurnaan prosedur dan tatakerja.
a. Menentukan Prioritas
1. Diperlukannya perencanaan yang matang sebelum pelaksanaan tiba
2. Proses perencanaan mengikutsertakan wakil dari proyek-proyek yang
bersangkutan
3. Ikut berperan dalam mengambil keputusan.
Pimpinan
b. Pusat Perencanaan dan Pemantauan
Utama
Funsgi PP & P harus dijaga jangan sampai tumpang tindih dengan fungsi
institusi perencanaa dan pengendalian yang selalu ada di masing-masing proyek.
ManfaatDirekturlain yang diperoleh denganDirektur
adanya organisasi multproyek adalah
direkturpimpinan perusahaan Proyek/
“membebaskan”
dari maslah rinci sehingga mereka dapat
Fungsional
korpel
memusatkan perhatian pada masalah besar dan strategis.
Staf PP & P
Pimpro Proyek
A
Pimpro Proyek
B dan
seterusnya
Perencanaan/ jadwal
Anggaran
Pengendalianjadwal & biaya
Teknik -Engineering
Gambar7. Organisasi multiproyek dengan PP
&P
BAB 3. PENUTUP
3.1 Simpulan
Dengan adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu
proyek, maka diperlukan sarana organisasi proyek yang sangat dibutuhkan untuk
mengatur sumber daya yang dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas
yang sinkron sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Organisasi proyek juga
dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara
yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan.
Proses mengorganisir proyek mengikuti urutan sebagai berikut.
a.
b.
c.
d.
e.
Melakukan identifikasi dan klsifikasi pekerjaan.
Mengelompokkan pekerjaan.
Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan.
Mengetahui wewenang, dan tanggungjawab serta melakukan pekerjaan.
Menyusun mekanisme koordinasi.
Bentuk struktur organisasi yang terkenal adalah organisasi fungsional,
organisasi produk dan area sertaorganisasi matriks.
Pendekatan yang dipergunakan untuk membahas struktur organisasi
proyek adalah dengan mengidentifikasi dan menganalisis struktur organisasi
diatas yang digolongkan menjadi organisasi proyek fungsional (OPF) dengan
variasinya yaitu organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni
(OPMi) dan organisasi proyek matriks (OPM).
Organisasi koordinator pelaksana proyek-proyek
(KORPEL) memiliki
fungsi utamanya yaitu mengatur penggunaan sumber daya yang dibutuhkan dan
diperlukan oleh proyek-proyek yang bersangkutan.
3.2 Saran
Kami berharap dengan adanya makalah ini, pembaca dapat menerima
dengan baik dan tertarik dalam setiap isinya. Jika, ada beberapa kesalahan
dan kekurangan kami menerima kritikan dan saran yang membangun untuk
dapat menjadikan makalah ini sebagai sumber referensi bagi kita semua.
DAFTAR PUSTAKA
Barry Render and Jay Heizer. 2009. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat
Suharto Iman. 1997. Manajemen Proyek. Jakarta: Erlangga
Bayuzu.2010. Pengertian ruang lingkup manajemen
http://bayuzu.blogspot.com/2010/09/pengertian-ruang-lingkup-manajemen.html
http://manajemenproyek.net/apa-itu-manajemen-proyek.html
http://manajemenproyek.net/pentingnya-manajemen-proyek.html
MAKALAH
Oleh:
Ernawati 120810201192
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
MARET 2015
PRAKATA
Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan semesta alam yang telah
melimpahkan
rahmat
dan
hidayahnya
kepada
penulis
sehingga
dapat
menyelesaikan makalah ini. Shalawat beserta salam hendaknya dilimpahkan
kepada baginda Rasulullah SAW.
Selanjutnya kami ucapkan terima kasih kepada bapak Dosen Pengampu
mata kuliah Manajemen Proyek yaitu Bapak Drs. Eka Bambang G, MM. yang
telah memberikan tugas terstruktur ini adapun judul makalah kami ini adalah
“Organisasi Proyek”.
Semoga makalah yang kami paparkan ini dapat memberikan pemahaman
dan menambah pengetahuan kita semua mengenai pentingnya sebuah organisasi
proyek dalam sebuah perusahaan atau kegiatan usaha. Sebelumnya kami juga
merasa dalam penulisan makalah ini masih ada kekurangan, untuk itu kami
mengharapkan saran dan masukan yang membangun untuk kesempurnaan
makalah kami ini, selanjutnya atas partisipasi semua pihak kami ucapkan terima
kasih.
Jember, Maret 2015
Penulis
DAFTAR ISI
PRAKATA.......................................................................................................ii
DAFTAR ISI....................................................................................................ii
BAB 1. PENDAHULUAN..............................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................2
1.3 Tujuan dan Manfaat.................................................................................2
BAB 2. PEMBAHASAN.................................................................................3
2.1 Pengertian Organisasi Proyek...................................................3
2.2 Proses Mengorganisir.................................................................4
2.3 Sturktur Organisasi....................................................................5
2.4 Organisasi Proyek Fungsional (OPF).......................................10
2.4.1 Penggunaan Organisasi Proyek Fungsional.......................11
2.4.2 Organisasi Proyek Koordinator (OPK)...............................11
2.4.3 Penggunaan Organisasi Proyek Koordinator......................12
2.5 Organisasi Proyek Murni (OPMi)............................................13
2.5.1 Kelemahan Organisasi Proyek Murni (OPMi)...................14
2.5.2 Penggunaan Organisasi Proyek Murni (OPMi)..................14
2.6 Organisasi Proyek Matriks (OPM)...........................................15
2.6.1 Keunggulan dan kelemahan Organisasi Proyek Matriks....15
2.6.2 Penggunaan Organisasi Proyek Matriks (OPM)................16
2.6.3 Kemandirian Proyek Pimpinan atau Pimpinan Proyek
(pimpro) dalam Organisasi Proyek Matriks (OPM) ..........16
2.6.4 Intensitas Pengaruh............................................................18
2.6.5 Perbandingan OPMi dan OPM dalam beberapa faktor......18
2.7 Organisasi Koordinator Pelaksana Proyek-Proyek
(KORPEL)..................................................................................19
BAB 3. PENUTUP..........................................................................................20
3.1 Simpulan......................................................................................20
3.1 Saran............................................................................................20
BAB 1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Berbicara mengenai manajemen proyek, hal ini tentunya tidak terlepas dari
adanya perkembangan yang cukup pesat dalam dunia industri dan teknologi
informasi. Perkembangan yang cukup pesat ini menyebabkan pihak manajemen
harus mampu mengelola sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan produk
yang berkualitas tinggi serta mampu bersaing di pasar. Kemampuan pihak
manajemen untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan adanya
keterbatasan terhadap waktu, biaya dan ruang lingkup pekerjaan harus didukung
oleh pemahaman mengenai manajemen proyek yang baik.
Proyek merupakan suatu kegiatan usaha yang kompleks, sifatnya tidak
rutin, memiliki keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta
memiliki spesifikasi tersendiri atas produk yang akan dihasilkan. Dengan adanya
keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka diperlukan
organisasi proyek yang sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang
dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan
proyek bisa tercapai. Dalam organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar
pedoman dan petunjuk kegiatan, jalur pelaporan, pembagian tugas, dan
tanggungjawab masing-masing kelompok dan pimpinan.
Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan
dapat diselesaikan dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan
kualitas yang diharapkan.
1.2 Rumusan Masalah
1.
2.
3.
4.
Apa yang dimaksud dengan organisasi proyek ?
Bagaimanakah proses mengorganisir dalam proyek ?
Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi ?
Apa yang dimaksud dengan organisasi proyek fungsional (OPF),
organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni (OPMi)
dan organisasi proyek matrik (OPM) ?
5. Bagaimanakah organisasi koordinator pelaksana proyek-proyek
(KORPEL) ?
1.3 Tujuan dan Manfaat
1.3.1 Tujuan
1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan organisasi proyek.
2. Mengetahui bagaimana prosees mengorganisisr proyek.
3. Memahami struktur-struktur yang terdapat dalam organisasi proyek.
4. Mengetahui apa yang dimaksud dengan organisasi proyek fungsional
(OPF), organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni
(OPMi) dan organisasi proyek matrik (OPM).
5. Memahami Bagaimana organisasi koordinator pelaksana
proyek-
proyek (KORPEL).
1.3.2 Manfaat
Untuk menambah wawasan serta pengetahuan pentingnya organisasi
proyek dalam kegiatan usaha.
BAB 2. PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Organisasi Proyek
Dikenal berbagai pendekatan untuk merancang dan menyusun struktur
organisasi. Salah satu diantaranya yang berkaitan dengan kegiatan proyek adalah
pendekatan kontingensi (contingency approaches). Berdasarkan pendekatan ini
maka struktur yang paling sesuai untuk organisasi tergantung dari situasi/keadaan
yang dihadapi oleh organisasi tersebut pada kurun waktu tertentu.
James A.F. Stoner (1982) menjelaskan bahwa variabel-variabel kunci
yang mempengaruhi struktur organisasi adalah strategi, lingkungan tempat
beroperasi, teknologi yang dipakai untuk melaksanakan kegiatan dan karakteristik
anggotanya. Strategi menentukan macam dan besar kecilnya tugas suatu
organisasi. Sebagai contoh:
1. Jika pemilik menetapkan strategi pelaksanaan pembangunan menggunakan
kontrak harga tetap (lump-sum contract), maka akan berpengaruh terhadap
tim pemilik yang akan memonitor/mengawasi pelaksanaan proyek oleh
kontraktor utama.
2. Lokasi proyek yang terletak jauh dari kantor pusat memerlukan tim inti
proyek lebih lengkap, dibanding yang lebih dekat.
Teknologi mempengaruhi penentuan struktur suatu organisasi. Peter
Drucker menyetujui bahwa organisasi masa depan dengan penerapan teknologi
informasi yang canggih akan lebih mendatar, kurang hierarkis dan lebih banyak
didesentralisasi.
Menurut Ir. Iman Soeharto (1997) secara umum yang dimaksud dengan
mengorganisir adalah mengatur unsur-unsur sumber daya perusahaan yang terdiri
dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain-lain dalam suatu gerak
langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan
efisien. Untuk maksud tersebut diperlukan sarana, yaitu organisasi. Dalam
organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar pedoman dan petunjuk kegiatan,
jalur pelaporan, pembagian tugas, dan tanggungjawab masing-masing kelompok
dan pimpinan. Karena tujuan suatu perusahaan berbeda-beda maka susunan
organisasi pun demikian pula halnya, artinya tidak ada satupun struktur organisasi
yang dapat digunakan dengan segala macam kegiatan dan situasi dengan hasil
yang sama.
2.2 Proses Mengorganisir
Proses mengorganisir proyek mengikuti urutan sebagai berikut.
a. Melakukan Identifikasi dan Klasifikasi Pekerjaan
Lingkup proyek terdiri dari sejumlah besar pekerjaan. Sebagai contoh
adalah tahap implementasi fisik proyek engineering-konstruksi, mulai dari
menyiapkan gambar-gambar desain engineering, pembelian material, sampai
dengan konstruksi. Semua hal ini dibutuhkan identifikasi dan klasifikasi untuk
mengetahui berapa besar volume, macam, dan jenisnya dalam rangka mengetahui
sumber daya dan jadwal yang diperlukan sebelum diserahkan kepada individu
atau kelompok yang menanganinya.
b. Mengelompokkan Pekerjaan
Setelah melakukan identifikasi dan klasifikasi, dilanjutkan dengan
mengelompokkan pekerjaan tersebut kedalam unit atau paket yang masing-masing
telah diidentifikasi biaya, jadwal dan mutunya. Selanjutnya diserahkan kepada
mereka telah diberi tugas untuk mengerjakannya.
c. Menyiapkan Pihak yang Akan Menangani Pekerjaan
Proses selanjutnya adalah persiapan pihak-pihak yang akan menerima
tugas, seperti memilih ketrampilan dan keahlian kelompok yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan dan memberitahukan sasaran yang ingin dicapai yang
berkaitan dengan unit atau paket kerja yang akan menjadi tanggungjawab.
d. Mengetahui Wewenang, dan Tanggungjawab, serta Melakukan Pekerjaan
Untuk menghasilkan pekerjaan yang sesuai dengan harapan, maka
kelompok yang menerima pekerjaan harus mengetahui batas wewenang dan
tanggungjawabnya. Hal ini amat penting untuk menghindari tumpang-tindih dan
duplikasi. Setelah wewenang dan tanggungjawab masing-masing kelompok sudah
jelas, maka pekerjaan dapat dimulai.
e. Menyusun Mekanisme Koordinasi
Mengingat besarnya jumlah peserta yang ikut menangani penyelenggaraan
proyek, sedangkan jadwal pelaksanaan pekerjaan satu dengan yang lain saling
berkaitan, maka perlu adanya mekanisme koordinasi agar semua bagian pekerjaan
yang ditangani oleh para peserta tersebut dapat bergerak menuju sasaran secara
sinkron.
Dari sistematika itu terlihat adanya hubungan yang erat anrtara
merencanakan dan mengorganisir suatu kegiatan. Pada tahap awal ditekankan
adanya perencanaan yang baik sebelum melangkah pada pelaksanaan pekerjaan
dimulai.
2.3 Struktur Organisasi
Untuk menghasilkan proses yang baik, dibutuhkan suatu wadah dalam
bentuk struktur organisasi. Struktur ini akan menggambarkan hubungan formal,
tetapi tidak menggambarkan hubungan informal yang pada umumnya, struktur
organisasi formal akan menunjukkan hal-hal sebagai berikut .
Macam pokok-pokok kegiatan organisasi (pemasaran, manufaktur, dan lain-
lain).
Pembagian menjadi kelompok atau sub sistem
Adanya hirarki, wewenang, dan tanggungjawab bagi kelompok dan pimpinan
Pengaturan kerjasama, jalur pelaporan, dan komunikasi, meliputi jalur
vertikal dan horisontal
Bentuk struktur formal yang terkenal adalah fungsional, produk, area, dan
matriks.
A. Organisasi fungsional
Disebut organisasi fungsional karena organisasi ini dipecah atau
dikelompokkan menjadi unit-unit berdasarkan fungsinya. Mereka yang
mengerjakkan pekerjaan sejenis dikelompokkan kedalam satu unit yang
dinamakan bidang atau departemen. Dengan maksud yang sama, bidang dipecah
menjadi subunit yang lebik kecil. Maka, jika suatu perusahaan produsen pupuk,
akan mempunyai bidang-bidang, pemasaran, keuangan, manufaktur logistik dan
umum. Kemudian bidang manufaktur mempunyai subbidang pemeliharaan,
teknik, operasi dan lain-lain sesuai dengan kebutuhan suatu perusahaan. Ciri
utama organisasi fungsional adalah memiliki struktur piramidal, dengan konsep
otoritas dan hirarki vertikal dengan sifat-sifat sebagai berikut.
Prinsip komando tunggal dimana masing-masing personil hanya memiliki
satu atasan.
Setiap personil mempunyai wewenang dan tanggungjawab yang jelas.
Arus informasi dan pelaporan bersifat vertikal
Hubungan kerja horisontal diatur dengan prosedur kerja, kebijakan (policy),
dan petunjuk pelaksanaan.
Mekanisme koordinasi antar unit, apabila diperlukan untuk dilakukan,
dengan rapat atau membentuk panitia perwakilan.
Struktur organisasi fungsional banyak dijumpai di perusahaan atau
lembaga yang melaksanakan kegiatan operasional rutindan stabil (tidak sering
mengalami perubahan)
memiliki hasil yang baik. Mengelompokkan dan
mengelola kegiatan yang serupa kedalam satu bidang seperti diatas akan
memberikan keuntungan-keuntungan sebagai berikut.
Memudahkan pengawasan dan kepenyeliaan karena personil melapor hanya
kepada satu atasan.
Adanya potensi meningkatkan keterampilan dan keahlian individu serta
kelompok untuk menjadi spesialis dalam bidangnya.
Kosentrasi perhatian personil terpusat pada sasaran bidang yang
bersangkutan.
Penggunaan sumber daya yang semakin efisien sebagai akibat pekerjaan
yang sejenis dan berulang-ulang.
Memudahkan pengendalian kinerja personil serta biaya, jadwal, dan mutu
produk.
Sesuai dengan maksud pembetukannya, struktur fungsional ditujukan
untuk menangani kegiatan atau masalah yang dapat diantisipasi dan diklasifikasi.
Jika perusahaan tumbuh, misalnya karena jumlah maupun jenis produk meningkat
atau karena pembangunan ke daerah-daerah lain, atau karena mnghadapi kegiatan
baruyang sifatnya dinamis, dan non rutin seperti kegiatan proyek, maka dapat
dirasakan keterbatasan struktur fungsional tersebut. Keterbatasan itu misalnya
adalah.
Cenderung memprioritaskan kinerja dan keluaran (output) masing-masing
bidang. Hal ini dapat mengurangi perhatian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.
Semakin besar organisasi, maka semakin panjang juga prosedur pengambilan
keputusan, hal ini memungkinkan terjadinya distorsi informasi urgensi.
Sulit mengkoodinasi dan mengintegrasikan pekerjaan yang multidisiplin dan
DILKPSOTM
neoiupa
sagumiekn
pniadreu
eEsnialf
kntgPsia
sgianhkr
inkeat
emrun
eUbar
rmna
nua
gm
melibatkan banyak pihak diluar organisasi.
Kurangnya jalur komunikasi horisontal.t
s
i
d
a
e
i
g
a
g
i
n
Gambar 1. Organisasi Fungsional
B. Organisasi Produk dan Area
Penyusunan struktur organisasi perusahaan-perusahaan besar yang
kegiatan perusahaannya menangani berbagai macam produk, didasarkan atas
orientasi produk. Hal ini terjadi apabila perusahaan sudah merasa bahwa jumlah
dan keanekaragaman produk terlalu besar sehingga sulit untuk ditangani dengan
struktur fungsional. Sebagai contoh adalah suatu perusahaan yang menghasilkan
atau penghasil mesin-mesin. Divisi X menghasilkan mesin-mesin ringan yang
berhubungan dengan keperluan rumah tangga (pendingin, peti es, kipas angin),
sedangkan Divisi Y memproduksi mesin berat (gas turbin, mesin mobil, mesin
pesawat terbang). Sebagai salah satu jalan keluar dibentuk divisi yang bersifat
setengah mandiri, seperti diberi kekuasaan untuk merancang, memproduksi, dan
memasarkan sendiri produk dari divisi tersebut. Didalam divisi ini kemudian
dibentuk subdivisi yang pembagian kerjanya didasarkan pada fungsi. Berbeda
dengan struktur fungsional maka struktur produk ini bersifat otonomi, artinya
bertanggungjawab atas laba-rugi divisi yang bersangkutan . Kepala divisi tetap
melapor ke kantor pusat pimpinan perusahaan untuk mendapatkan keputusankeputusan yang menyangkut perusahaan secara menyeluruh.
Lapisan I
Lapisan II
PP
io
mu
pia
nu
aA
ne
U
m
u
m
r
d
k
Y X
t
a
r
a
A
B
Pemasaran
Manufaktur
Keuangan
Logistik
Umum
Gambar2. Struktur organisasi berorientasi pada produk/area
Pemasaran
Manufaktur
Keuangan
Logistik
Umum
C. Organisasi Matriks
Menurut J.A.F Stoner
(1982)
organisasi
matriks
mertama
kali
dipraktekkan pada industri dirgantara Amerika Serikat, pada saat industri tersebut
menerima pesanan pesawat terbang dalam jumlah yang besar dari pemerintahnya.
Agar dapat memantau kemajuan dan prestasi proyek-proyek yang dibentuk dalam
rangka memenuhi pesanan tersebut, Pemerintah Amerika Serikat menginginkan
adanya wakil tunggal pada proyek-proyek bersangkutan yang bertanggungjawab
atas kemajuan dan prestasi penyelenggaraan proyek. Untuk itu dibentuk manajer
proyek atau pimpro yang berbagi otoritas dan tanggungjawab dengan manajer
fungsional yang telah ada. Pengaturan sementara ini kemudian berkembang
menjadi struktur formal yang dikenal sebagai organisasi matriks.
D. Oganisasi Proyek
Organisasi adalah sarana
untuk mencapai
sebuah
tujuan.
Pembentukkannya harus memperhatikan berbagai faktor dan persyaratan yang
berkaitan dengan upaya mencapai tujuan tersebut. Dalam menyusun organisasi
proyek, disamping harus memenuhi syarat umum sebagaimana layaknya
organisasi formal, penyusunan ini harus pula memenuhi keinginan agar struktur
organisasi tersusun sedemikian rupa sehingga konsep manajemen proyek dapat
diterapkan
dan
dijalankan
sebaik-baiknya. Adapun
unsur-unsur
konsep
manajemen proyek yang berkaitan erat dan perlu dicerminkan dalam struktur
organisasi berkisar pada :
a. Arus horisontal, disamping arus vertikal
b. Penanggungjawab tunggal atas terselenggaranya proyek
c. Pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi.
Pada berbagai macam struktur organisasi proyek yang terkenaldewasa ini,
unsur-unsur diatas telah tertampung. Misalnya adanya arus horisontal pada
organisasi matriks tersedianya posisi pimpro yang merupakan tanggungjawab
tunggal, serta tersedianya tim inti sebagai integrator agar terlaksana pendekatan
sistem dalam perencanaan dan implementasi. Untuk menangani proyek tertentu
masih harus dikaji faktor-faktor yang spesifik dari proyek tersebut sesuai situasi
(kebijakan, kultur) dari organisasi yang hendak menangani.
Pendekatan yang dipergunakan untuk membahas struktur organisasi
proyek adalah dengan mengidentifikasi dan menganalisis struktur organisasi
diatas yang digolongkan menjadi :
a. Organisasi proyek fungsional (OPF) dengan variasinya, yaitu organisasi
proyek koordinator (OPK).
b. Organisasi proyek murni (OPMi).
c. Organisasi proyek matriks (OPM).
Setiap macam organisasi tersebut memiliki kekuatan maupun kelemahan
tersendiri.
2.4 Organisasi Proyek Fungsional
Pada organisasi proyek fungsional, lingkup kegiatan proyek diserahkan
dan menjadi bagian atau tambahan kegiatan fungsional serta dipimpin oleh
manajer lini yang telah ada. Dengan kata lain, pengelolaan kegiatan proyek
“dititipkan” dan dirangkap oleh hirarki fungsional yang telah ada diperusahaan
bersangkutan. Maka semua kegiatan proyek dilakukan dengan mengikuti
fungsional. Dengan cara ini, kelemahan-kelemahan struktur organisasi dalam
menangani kegiatan nonrutin,
DIMULKPSO
t
u a
nemoidpa
s ai
j
saeugmdn
r i a
b
pnTmiareu
e
k
eEnsiPalf
i e
k
kndtgsia
ag
ne
sgPiamhkr
i r
b
o
inykat
en
k
egrun
e a
rUna
i
nma
Keterangan :
gun Jalur
laporan/arus kegiatan proyek
Gambar3. Struktur organisasi OPF
m Jalur laporan/arus kegiatan fungsional
seperti proyek yang telah disinggung diatas, akan segera terlihat. Dalam OPF,
lingkup kegiatan proyek lazimnya diserahkan kepada bagian/bidang fungsional
yang mempunyai jenis kegiatan serupa dan yang diharapkan dapat memberikan
kontribusi teknis paling besar. Misalnya proyek perluasan gedung kantor pusat
perusahaan pabrik pupuk diserahkan kepada bidang teknik/ pemeliharaan.
Kelemahan pokok penggunaan OPF adalah pertama tidak adanya pengaturan
formal untuk menampung arus horisontal, dan kedua, tidak adanya penanggung
jawab tunggal yang mligi (dedicated), yang secara khusus menangani proyek.
2.4.1 Penggunaaan Organisasi Proyek Fungsional (OPF)
Umumnya organisasi OPF dijumpai pada perusahaan atau instansi yang
sejak awal telah memiliki organisasi fungsional untuk mengelola usahanya seharihari, kemudian harus menangani kegiatan baru yang berupa proyek. Untuk proyek
dengan volume dan jenis kegiatan yang masih bisa diserap oleh salah satu bidang
fungsional, penggunaan OPF dipandang paling baik karena tidak perlu
merestrukturisasi atau memodifikasi organisasi perusahaan yang telah ada. Namun
dipihak lain struktur OPF dianggap kurang efektif untuk menangani proyek yang
berukuran besar, kompleks, dan multidisiplin yang memerlukan integrasi ketat
antara para pelaku dan komponen pekerjaan yang bersangkutan, baik dari dalam
maupun dari luar organisasi.
2.4.2 Organisasi Proyek Koordinator-OPK
Dari segi penanganan proyek, bentuk ini “lebih maju” dibanding OPF. Hal
ini karena ada penunjukan seorang koordinator yang bertugas sepenuhnya
mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi pekerjaan, tenaga, dan kegiatan lain
yang berhubungan dengan proyek. Ia berfungsi sebagai anggota staf dari manajer
lini dan melaksanakan kepemimpinannyaatas proyek dengan prosedur yang
digariskan dan dan bukan dengan wewenang seperti yang dimiliki oleh manajer
lini. Dengan adanya seorang koordinator maka berarti membebaskan manajer lini,
tempat ia melapor, dari masalah-masalah rinci (detail) proyek. Koordinator proyek
bertindak sebagai “pusat” sumber informasi tentang kemajuan proyek, kesulitan
yang dihadapi, dan sebagai pemberi saran atas perbaikan yang diperlukan.
Gambar4 memperlihatkan bentuk organisasi koordinator. Dengan gambaran
kedudukan seperti diatas akan sukar baginya melaksanakan kepemimpinan yang
efektif terhadap proyek.
LKUPSTM
moeiua
ugomikn
miarpdneu
sndilf
tgnPkia
ianhkr
knoeat
rbun
PUnar
rma
oun
ym
e
k
t
d :
Keterangan
Jalur koordinasi OPK
Jalur fungsional
i
a
e
t
g
m
a
g
n
Gambar4. Struktur organisasi proyek koordinator-OPK di perusahaan
yang dikelola dengan struktur fungsional
2.4.3 Penggunaan Organisasi Proyek Koordinator (OPK)
Hampir sama dengan OPF, maka OPK banyak dijumpai di perusahaanperusahaan yang tugas utamanya mengelola operasi rutin, kemudian harus
menangani kegiatan tambahan berupa proyek. Karena adanya koordinator yang
bertindak sebagai staf dan melapor kepada manajer lini (yang merangkap sebagai
pimpro) maka semua urusan proyek akan mendapatkan perhatian lebih banyak
dibanding OPF.
2.5 Organisasi Proyek Murni – OPMi
Organisasi ini sering disebut organisasi proyek murni, karena disini proyek
“berstatus”
mandiri. Artinya,
proyek
ini
terpisah
dan
sejajar
dengan
divisi/departemen lain dalam perusahaan. Ciri organisasi proyek murni adalah :
Pimpro berfungsi seperti manajer lini yang lain
Pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek
Tenaga pelaksana dipindahkan kedalam organisasi proyek, dan khusus
melaksanakan pekerjaan proyek sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawabnya dalam organisasi tertentu
Hanya memerlukan sedikit dukungan dari unit fungsional.
Dalam bentuk ini, pimpro melapor kepada atasannya, yaitu manajer lini
dalam organisasi fungsional. Ia dapat pula melaporkan ke pucuk pimpinan
perusahaan bilamana proyek tersebut dianggap cukup penting bagi kelangsungan
hidup perusahaan. Dalam susunan OPMi, pimpro diberi keleluasaan untuk
bertindak sepenuhnya dalam melaksanakan koordinasi, integrasi, komunikasi
kegiatan proyek, dan mempunyai wewenang atas keputusan yang berhubungan
dengan pelaksanaan proyek. Sejalan dengan itu, keberhasilan proyek untuk dapat
memenuhi sasaran yang telah digariskan, seperti jadwal, anggaran, dan mutu,
menjadi tanggung jawab pimpro.
Kecenderungan pimpro menggunakan organisasi OPMi juga disebabkan
oleh faktor-faktor berikut ini .
Terbentuknya suatu tim proyek dengan bagian-bagian (subbidang) yang
lengkap dan susunan komando tunggal. Dengan demikian, tim proyek ini
memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang disediakan untuk mencapai
sasaran proyek (tidak perlu patungan dengan organisasi lain).
Adanya
tim
tersebut
memungkinkan
diambilnya keputusan denga tepat.
ditanggapinya
perubahan
dan
Status yang mandiri akan menumbuhkan identitas tim dan komitmen para
anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik.
Dengan dipindahkan tenaga-tenaga spesialis dari organisasi fungsional ke
satu wadah tim proyek, maka jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi
lebih pendek, sehingga memungkinkan penyeliaan dan pengendalian secara
lebih efektif.
Memudahkan koordinasi dan integrasi personil dan kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya.
Orientasi kuat kepada kepentingan proyek.
2.5.1 Kelemahan Organisasi Proyek Murni (OPMi )
Dipandang dari sudut perusahaan keseluruhaan, adalah terlalu mahal dan
tidak efisien untuk membagi dan memecah (fragmentasi) penggunaan sumber
daya, misalnya, peralatan konstruksi dan tenaga di masing-masing proyek secara
permanen tanpa merugikan perusahaan secara keseluruhan. Dengan struktur
OPMi, berarti perusahaan membentuk satu departemen fungsional tambahan,
yaitu, departemen proyek. Sayangnya umur departemen ini amat terbatas sesuai
dengan umur proyek yang ditangani. Hal ini bertentangan dengan kaidah yang
mendasari pembentukan suatu departemen fungsional.
2.5.2 Penggunaan Organisasi Proyek Murni (OPMi)
Penggunaan OPMi merupakan alternatif bila diinginkan efektivitas yang
tinggi dari penyelenggaraan proyek, dengan menomorduakan efisiensi sumber
daya. Hal demikian tidak jarang dilakukan oleh perusahaan yang mempunyai
SEDPMK
ineAro
pgtnmko
iEpasygt.
lnKietaL
egniskrdo
enakKug(
renaokiPs
iUlnstmr
ngmtikpu
gurk
mos
strategi jangka panjang.
e
p
t
.
p
d Menunjukkan contoh
m
Gambar5.
struktur organisasii proyek OPMi.
.
it
s
t
r
a
s
Pimpinan proyek membawahi berbagai subbidang lengkap yang diperlukan untuk
.
&
menangani proyek secara
utuh.
e
u
a
n
ia
n
e
s t r
i
n i
i
)
2.6 Organisasi Proyek Matriks – OPM
Gambar 5. Struktur organisasi proyek murni- OPMi
Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi-segi positif
struktur fungsional dan OPMi dari sudut pandang perusahaan secara menyeluruh
dalam menangani proyek.
a. Yang Berhubungan dengan Organisasi Induk
Menjaga mutu teknis pekerjaan
Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan
Efisiensi penggunaan Sumber Daya
Mengikuti perkembangan teknologi
b. Yang Berhubungan dengan Proyek
Menjaga ketentuan kepentingan protek, seperti pencapaian konstrain
anggaran
Koordinasi dan Integrasi
Mengurus hubungan dengan pemilik
2.6.1 Keunggulan dan Kelemahan Organisasi Proyek Matriks (OPM)
Secara spesifik keunggulan OPM adalah sebagai berikut :
1. Adanya penanggung jawab tunggal
2. Adanya tanggapan cepat pada saat muncul timbul atau konflik
3. Pemakain tenaga ahli dipakai secara bersama.
Disamping keunggulan-keunggulan di atas, dijumpai pula kelemahan yang
pada dasarnya disebabkan oleh kompleksnya struktur organisasi, banyaknya
organisasi peserta dan pendukung, dan arus kegiatan multiarah sehingga mudah
menimbulkan konflik antarorganisasi maupun antarindividu. Secara spesifik
kelemahan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Meskipun tanggung jawab tercapai, tetapi keputusan mengenai pelksanaan
pekerjaan dan keperluan personil terletak diluar jalur komandonya.
2. Mempunyai sifat ketergantungan antara proyek dan organisasi lain
pendukung proyek.
3. Terdapat dua atasan yang dapat membingunkan Tim dalam melaksanankan
pekerjaan.
2.6.2 Penggunaan Organisasi Proyek Matriks (OPM)
Struktur OPM dipilih dengan tujuan untuk mencapai efisiensi penggunaan
sumber daya sebaik-baiknya. Oleh karena tidak ada perusahaan yang memiliki
sumber daya tidak terbatas, maka bila tujuannya ingin menampung multi proyek,
strukur ini merupakan alternatif yang dapat dipertambangkan.
Gambar6. Menggambarkan struktur OPM dari perusahaan EngineeringKonstruksi yang menangani lebih dari satu proyek (multi proyek).
PDP
eAri
pnomt
ytapE
ePKi.n
krneg
ona
CBAygne
eai
kdUg
am
2au
nm
.
.
p
i
s
12
i g
e
A111
e
d
p
s
e
t
i
22
32
u
t
m
.
r
&
42
a
a
n
A211
A311
A411
A511
B111
B211
B311
B411
B511
C111
C211
C311
C411
C511
n
r
52
i
2.6.3 Kemandirian Proyek Pimpinan atau Pimpinan Proyek (Pimpro) dalam OPM
OPM mengambil segi-segi positif dari organisasi fungsional dan OPMi,
yaitu menggabungkan unsur-unsur fungsional dengan proyek. Bermacam factor
yang berkaitan dengan (kesiapan) perusahaan yang akan mengelola proyek
maupun dengan kesiapan perusahaan yang akan mengelola proyek. Macammacam faktor obyektif dan subyektif yang saling berkaitan, di antarannya adalah;
Kemandirian proyek dalam Struktur OPM
FAKTOR OBYEKTIF
FAKTOR SUBYEKTIF
Volume Kegiatan
Kompleksitas
Jenis Kegiatan
Lokasi
Tersedianya SDM & peralatan
Kebijakan Pimpinan
Strategi usaha
Spesialisasi
Penyerapan teknologi
Kultur Organisasi
Jenis Kegiatan
Lokasi
Tersedianya SDM & peralatan
KEMANDIRIAN PROYEK
DALAM STRUKTUR OPM
a. Dasar Volume Kegiatan Proyek
Ruang lingkup pekerjaan proyek untuk menangani tambahan beban
pekerjaan yang terbatas, dan akan menggangu tugas-tugas rutin, sehingga volume
pekerjaan proyek masih bisa diserap oleh unit yang bersangkutan. OPF
merupakan pilihan pertama, tetapi bila lebih besar dari batas tersebut maka
diperlukan pembagian dalam unit lain dalam bentuk OPM.
b. Kompleksitas Proyek
Semakin besar jumlah serta jenis antarproyek dengan organisasi peserta,
makin bertambah jumlah ketergantungan antara proyek dengan pihak luar, seperti
sumber daya, perizinan otorisasi dan lain-lain.
c. Jenis Kegiatan Proyek
Jenis kegiatan (lingkup proyek) dengan kegiatan operasi diperlukan
adanya kemandirian proyek.
d. Lokasi Proyek
Lokasi proyek yang berada di tempat terpencil, fasilitas komunikasi
kurang, dan jauh dari kantor pusat proyek akan amat berbeda dengan organisasi
yang dekat dengan kantor pusat dan berada di infrastruktur yang lebih maju.
Dibutuhkannya struktur tim yang besar dan lengkap, struktur OPM yang memliki
otonomi besa atau OPMi dikelola terbaik untuk berlokasi ditempat terpencil.
e. Tersedianya Sumber Daya (SDM)
Dibutuhkan SDM yang terampil serta peralatannya. Dan diperhatikannya
koordinasi dan integrasi bagian-bagian kegiatan yang ditangani oleh pihak
tersebut.
f. Kebijakan Pimpinan Perusahaan
Memberikan otonomi yang besar agar jadwal proyek dapat tercapai secara
efektif, sehingga produk yang dihasilkan dapat memasuki pasaran guna
mendahului pesaing, meskipun biaya proyek akan lebih tinggi.
g. Kultur Perusahaan
Mengubah suatu kultur bukanlah hal yang mudah, dengan adanya kegiatan
baru berupa proyek, umum tangggapannya adalah keinginan untuk mengelola
dengan cara seperti yang telah diperaktekan selama ini. Hendaknya didahului oleh
pembinaan dan penggalagan pengertian agar tumbuh sikap positif terhadap
kepentingan baru perusahaan.
2.6.4 Intensitas Pengaruh
Mencoba memberikan bobot intensitas untuk diambil resultatnya,
misalnya faktor-faktor tersebut dibagi menjadi 3 kategori, yaitu ringan, sedang,
dan besar.
2.6.5 Perbandingan OPM dengan OPMi dalam Beberapa Fenomena
(OPMi)
(OPM)
a. Mencapai sasaran jadwal dan mutu yang
secara potensial lebih Efektif.
b. Penggunaan sumber daya lebih efisien.
c. Prestasi perusahaan meningkat.
d. Peningkatan kualitas personil.
e. Kemampuan menangani multi proyek.
f. Pengembangan jenjang karir.
g. Identitas tim dan rasa komitmen dari
personil untuk dapat mencapai target.
2.7
Organisasi
Koordinator
Pelaksana Proyek-Proyek (KORPEL)
h. Potensi
timbulnya
konflik antarpeserta
maupunFungsi
antar individu.
utamanya adalah mengatur penggunaan sumber daya yang
dibutuhkan dan diperlukan oleh proyek-proyek yang bersangkutan. Tanggung
jawab seorang korpel yaitu;
1.
Mengusahakan agar terpenuhinya kebutuhan sumber daya.
2.
Mengatur penggunaan sumber daya.
3.
Memantau, mengawasi pelaksanaan proyek-proyek.
4.
Mengembankan dan meningkatkan keahlian profesi tenaga kerja.
Disamping fungsi tersebut diatas, koprel juga perlu memperhatikan hal-hal
yang menuju ke arah penyempurnaan prosedur dan tatakerja.
a. Menentukan Prioritas
1. Diperlukannya perencanaan yang matang sebelum pelaksanaan tiba
2. Proses perencanaan mengikutsertakan wakil dari proyek-proyek yang
bersangkutan
3. Ikut berperan dalam mengambil keputusan.
Pimpinan
b. Pusat Perencanaan dan Pemantauan
Utama
Funsgi PP & P harus dijaga jangan sampai tumpang tindih dengan fungsi
institusi perencanaa dan pengendalian yang selalu ada di masing-masing proyek.
ManfaatDirekturlain yang diperoleh denganDirektur
adanya organisasi multproyek adalah
direkturpimpinan perusahaan Proyek/
“membebaskan”
dari maslah rinci sehingga mereka dapat
Fungsional
korpel
memusatkan perhatian pada masalah besar dan strategis.
Staf PP & P
Pimpro Proyek
A
Pimpro Proyek
B dan
seterusnya
Perencanaan/ jadwal
Anggaran
Pengendalianjadwal & biaya
Teknik -Engineering
Gambar7. Organisasi multiproyek dengan PP
&P
BAB 3. PENUTUP
3.1 Simpulan
Dengan adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu
proyek, maka diperlukan sarana organisasi proyek yang sangat dibutuhkan untuk
mengatur sumber daya yang dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas
yang sinkron sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Organisasi proyek juga
dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara
yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan.
Proses mengorganisir proyek mengikuti urutan sebagai berikut.
a.
b.
c.
d.
e.
Melakukan identifikasi dan klsifikasi pekerjaan.
Mengelompokkan pekerjaan.
Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan.
Mengetahui wewenang, dan tanggungjawab serta melakukan pekerjaan.
Menyusun mekanisme koordinasi.
Bentuk struktur organisasi yang terkenal adalah organisasi fungsional,
organisasi produk dan area sertaorganisasi matriks.
Pendekatan yang dipergunakan untuk membahas struktur organisasi
proyek adalah dengan mengidentifikasi dan menganalisis struktur organisasi
diatas yang digolongkan menjadi organisasi proyek fungsional (OPF) dengan
variasinya yaitu organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni
(OPMi) dan organisasi proyek matriks (OPM).
Organisasi koordinator pelaksana proyek-proyek
(KORPEL) memiliki
fungsi utamanya yaitu mengatur penggunaan sumber daya yang dibutuhkan dan
diperlukan oleh proyek-proyek yang bersangkutan.
3.2 Saran
Kami berharap dengan adanya makalah ini, pembaca dapat menerima
dengan baik dan tertarik dalam setiap isinya. Jika, ada beberapa kesalahan
dan kekurangan kami menerima kritikan dan saran yang membangun untuk
dapat menjadikan makalah ini sebagai sumber referensi bagi kita semua.
DAFTAR PUSTAKA
Barry Render and Jay Heizer. 2009. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat
Suharto Iman. 1997. Manajemen Proyek. Jakarta: Erlangga
Bayuzu.2010. Pengertian ruang lingkup manajemen
http://bayuzu.blogspot.com/2010/09/pengertian-ruang-lingkup-manajemen.html
http://manajemenproyek.net/apa-itu-manajemen-proyek.html
http://manajemenproyek.net/pentingnya-manajemen-proyek.html