Estimasi - Dua Jenis Estimasi

  Planning A Project

• Estimasi Aktifitas – prediksi tingkat rendah pada task level
• Estimasi Proyek – aproksimasi tingkat tinggi digunakan sebagai acuan keputusan pendanaan

• • Apakah anda memperhitungkan semua task?

• • Apakah anda masukan semua mengenai rate

  serta volume kerja?
• Sudahkan anda masukkan semua sumber daya?

• Estimasi kasus terbaik (optimistic), rata-rata (most likely), dan terburuk (pessimistic) - kerja atau durasi
• Timbang setiap opsi (biasanya 1-4-2)
• Durasi weighted biasanya lebih akurat dari estimasi satu poin
• Pada MS Project, disebut “PERT Estimates”

• Mempromosikan komunikasi lebih baik
• Mendefinisikan batasan kondisi yang dapat diterima
• Mengingatkan setiap orang ketidak pastian dalam me-estimasi
• Meningkatkan kualitas perencanaan dan akurasi pelaporan

• • Pelacakan tenaga kerja yang baik berdasarkan

  task WBS memberikan data historik
• Eg: Setelah 3 kali release produk, pelacakan mengindikasikan bahwa QA memakan 6-8 minggu-orang
• Eg: Menghitung rate kerja pada task pengembangan meningkatkan akurasi estimasi pengembangan

• Jika anda memberikan seseorang angka, mereka akan mempercayainya.
• Asumsi tidak dispesifikasikan dan tidak dapat dibagi.
• Mengambil angka dari udara.

• Pilih 2-3 aktifitas proyek
• Kembangkan range estimasi untuk setiap

  aktifitas dan catat semua asumsi yang anda

  butuhkan dalam membuat estimasi tersebut

• Review estimasi and dikelas

• • Resource Planning – me-identifikasikan jumlah

  dan tipe sumber daya yang dibutuhkan
• Estimasi Biaya - mengidentifikasikan biaya labor, material, supply, reserve, capital expense
• Cost Budgeting – mengalokasikan biaya ke aktifitas dan account
• Cost Control – memastikan semua pengeluaran layak dan terlacak

• Biaya gabungan unit kerja digambarkan pada WBS.

• • Pendekatan unit kerja membuat estimasi

  biaya lebih dapat diatur.
• Ada situasi dimana nilai keseluruhan proyek dibutuhkan untuk keputusan awal dan sebelum WBS dilakukan. (Payback, NPV, ROI, MIRR)

• Tangible – mudah diestim>E.g., router, switch, connector, cable, server, dan >Intangible – susah dievalu
• E.g., analisa cost benefit untuk outsourcing fungsi sitem informasi dalam hal security, privacy, know how, innovation, etc.

• • Direct – berhubungan dengan unit kerja>E.g., durasi kerja pada unit atau porsi waktu manajemen (direct overhead cost) digunakan untuk unit ke>Indirect – susah dipertimban

• E.g., biaya mempromosikan bagi seluruh organisasi; susah menggambarkan bagian dari biaya ini ke unit kerja atau proyek.
• Bottom-up: Jumlah estimasi aktifitas
• Analogy: Proyek yang sama harus memiliki kesamaan biaya
• Parametric: Biaya proyek dihubungkan dengan karateristik produk yang dapat diukur (jumlah kode, halaman, poin fungsi, m

  2 )

• Pendapat Ahli – banyak digunakan termasuk kumpulan ahli dari dalam serta luar organisasi.
• – Mirip dengan pengalaman pro and con

• – Digunakan untuk sistem baru dan inovatif

  dimana sedikit data tersedia.
• – Lebih formal dan mahal.
• – Mungkin mengharuskan kunjungan dari ahli dari luar serta berbagi informasi.

• Gabungan estimasi internal dan eksternal walau mahal, ada keunggulannya.

• • Anggota team harus dilibatkan dalam estimasi

  tetapi manajer proyek harus mawas terhadap bias.
• Menyediakan material pendukung pada metode estimasi.
• Memberikan aturan pada estimasi biaya dan waktu.

• Berdasarkan sejarah dan pengalaman, manajer proyek dapat menyesuaikan estimasi diberikan oleh setiap orang.
• Ini, pada saatnya, akan menghasilkan penyesuaian lebih lanjut (lebih atau kurang) oleh mereka yang menyediakan estimasi.
• Proses ini menciptakan ‘permainan’ serta lingkungan yang tidak produktif.
• Mungkin perlu untuk menghasilkan dana untuk estimasi yang dapat diandalkan serta akurat.

• Gunakan unit kerja dan pendekatan bottom-up.
• Defenisikan secara jelas unit kerja dan tugas.
• Libatkan anggota team untuk meningkatkan komitmen serta memadukan tugas dan keahlian.
• Dapatkan estimasi muliple: – Kasus Terbaik.
• – Kasus yang paling mungkin.
• – Kasus terburuk.
• Berikan berat pada estimasi tersebut.

• Gunakan nilai rata-rata dan varian.
• Sediakan sumber daya cadangan bagi estimasi dengan varian besar.
• Hitung nilai ‘upper limit’ dan ‘lower limit’ bagi durasi proyek.
• Contoh: Suatu proyek diestimasi memakan waktu 165 jam untuk selesai a dengan standar deviasi 29 jam. Dengan asumsi + dan – 3 standar deviasi, kita memiliki:

  Upper limit proyek: •

(3 * 29 + 165) = 252 jam

Lower limit proyek: •

(-3 * 29 + 165) = 78 jam

Upper limit dalam %: •

(252/165)100 = 152.73%

Lower limit dalam %: •

(78/165)100 = 47.27%

Ada kemungkinan cukup besar bahwa proyek akan selesai dalam 78 sampai 252 jam. Waktu penyelesaian proyek dapat lebih cepat atau lebih lambat 53%.

• Kadang, karena ketidakpastian, estimasi hanya dapat dilakukan pada fase awal.
• Hanya estimasi kasar pada fase-fase berikutnya yang dapat dilakuakan.
• Project development life cycle (Persiapan, perencanaan, pengembangan, implementasi, penyelesaian) dapat didasarkan pada estimasi fase.
• Pemilik proyek serta sponsor harus komit pada proyek dengan informasi yang tidak lengkap menegnai biaya serta waktu – tidak selamanya hal yang mudah.

• Precedence Diagramming Method (PDM)
• – Finish to Start (FS) – paling umum, default pada MS

  Project

• – Finish to Finish (FF)
• – Start to Start (SS)
• – Start to Finish (SF) – paling tidak umum

• Critical Path Method (CPM) – Mencari task dengan durasi terpendek slama proyek – teknik paling umum
• Graphical Evaluation and Review (GERT) – menggunakan kemungkinan untuk roll up actifitas
• Program Evaluation and Review (PERT) – weighted average estimates (3-point estimating)

• Crashing – padatkan schedule sebanyak mungkin dengan kenaikan biaya incremental terendah
• Fast tracking – lakukan task secara parallel yang biasanya dilakukan berurut

• Estimasi digunakan untuk meminta dana, mengambil keputusan, jadwal, negosiasi, set tujuan, evaluasi kinerja, etc.
• Terjadi even, teknologi meningkat, prioritas berubah, serta bias masuk.
• Kredibilitas dari estimasi serta mereka yang menyiapkan harus dipertimbangkan.
• Metode, kelayakan, kekuatan, serta kelemahan harus dijelaskan.
• Berasumsi ‘kondisi normal’ – hindari asumsi kondisi luar biasa.

• Untuk situasi yang tidak lazim.
• Ekstreme atau situasi luar biasa.
• Biaya harus dicadangkan pada fase perencanaan dalam project development life cycle.
• Dokumentasi dan komunikasikan situasi contingency.
• Dana tersebut tidak tersedia langsung bagi project manager.
• Hanya dengan menambah margin ke estimasi harus dihindari; mengidentifikasikan perencanaan buruk, diartikan sebagai pengelembungan dana oleh sponsor yang mawas.

• Perlu dimana ada ketidak-pastian menyangkut durasi aktifitas.
• Mengarah ke pengembangan pilihan alternatif.
• Termasuk prediksi atau kemungkinan kejadian.
• Termasuk estimasi impact dari risk
• Tergantung dari jenis dan ukuran proyek, dapat lebih atau kurang ekstensif, detail, atau formal.
• Mengarah ke perubahan proses manajemen.

• Perubahan itu menguntungkan - ide innovatif

  atau usulan biasanya diajukan oleh anggota

  team
• Komite manajemen perubahan dapat menfasilitasi serta mendukung perubahan usulan.
• Dengan persetujuan manajemen, tambahan

  sumber daya dapat disediakan melalui dana

  contingency.

• Keanggotaan komite termasuk stakeholder

  dari seluruh organisasi. Komite manajemen

  perubahan harus:
• – Me-identifikasikan kemungkinan risk
• – Memprediksi kemungkinan terjadinya risk
• – M-estimasi pengaruh dari risk
• – Mengkomunikasikan risk ke stakeholder – Menyediakan respon alternatif.

• Perubahan harus konsisten dengan tujuan

  menyeluruh serta objectif dari organisasi dan

  scope umum dari proyek.

• • Respon terhadap permintaan perubahan harus

  tepat waktu, khususnya untuk perubahan yang sensitif terhadap waktu.

• • Usulan untuk mengubah proyek secara drastis

  dapat mengubah proyek menjadi proyek baru.

• Atasan anda bertanya, “Berapa lama task/project ini akan selesai?
• Engineer anda mengatakan, “Saya dapat me- kode itu dalam 2 minggu” dengan basis suatu deskripsi fungsional 2 baris?

• • Pelanggan anda budget mereka dipotong, but

  mereka masih menginginkan proyek mereka

  pada schedule yang sama?

  Seandainya anda IT project manager. • Bagaimana anda menangani perihal korupsi waktu dan permainan yang mempengaruhi waktu dan estimasi biaya proyek anda? Apakah reaksi anda sama untuk •

overestimation dan underestimation biaya

dan waktu? Kapan anda pikir ‘overestimation’ terjadi? • ‘Underestimation’?

  Apakah reaksi anda akan sama terhadap • overestimation dan underestimation terhadap biaya dan waktu Kapan ‘overestimation’ terjadi? • ‘Underestimation’?

  N e t w ork Dia gra m PERT / CPM PERT ( Program Evaluation Review Technique )/ CPM ( Critical Path Method ) adalah metode penjadwalan tugas.

  Merinci aktifitas serta waktu secara berurutan. Membantu menentukan tugas mana yang dapat mengakibatkan keterlambatan proyek (bottleneck). PERT adalah alat perencanaan dan kontrol yang membantu mencappai objektif proyek terhadap waktu.

Sebagai alat bantu manajemen, PERT membantu untuk

• Koordinasi antar tugas.
• Memerlihatkan secara umum tugas penting.
• Menetukan waktu penyelesaian setiap tugas.
• Menidentifikasikan tugas yang dapat mebuat proyek terlambat.
• Penjadwalan ulang kegiatan untuk mengurangi total waktu.
• Mengontrol progres proyek.

  PERT didefenisikan berdasarkan network. Network terdiri atas even dan aktiitas . Semua even dihubungkan oleh garis panah menunjukkan even sebelum dan sesudah. Event (

  A, B, C, D, atau E ) adalah awal atau akhir suatu kegiatan. Even dapat dipertimbangkan sebagai milestone. Even tidak berdimensi waktu dan biasanya digambarkan dengan lngkaran. Aktivitas

( digambarkan dengan panah ) menhubungkan 2 even berurut dan

menggambarkan beban kerja yang dibutuhkan antar kedua even. Suatu aktivitas harus diselesaikan sebelum even berikutnya terjadi. Mari lihat contoh. Pertimbangkan 4 kegiatan untuk membeli software untuk kantor anda: Aktivitas Deskripsi Ketergantungan

• A Identifikasi kebutuhan dan vendor B Identifikasi sumber dana - C Mengembangkan usulan dana B D Masukkan usulan

  A,C

  Ketergantungan atas aktivitas adalah aktivitas yang

  harus selesai sebelum aktivitas bersankutan dapat dimulai.

• Kita dapat memulai aktifitas A dan B setiap saat, karena kedua aktivitas ini tidak bergantung pada aktivitas sebelumnya.
• Aktivitas C tidak dapat dimulai jika B belum selesai, dan D tidak dapat dimuali juka A dan C belum selesai.
• Reprsentasi grafik yang disebut PERT/CPM network diagram untuk proyek.

  1

  3

  4

  2 A

  B C D

Panak menunjukkan kegiatan

  Node menunjukkan awal dan akhir kegiatan Kembangkan network diagram bagi aktivitas berikut:

  Aktivitas Ketergantungan

  A

• B
• C

  B D A, C

  E C F C G D,E,F

  Pertama, coba 5 kegiatan pertama (A,B,C,D,E)

  1

  3

  4

  2 A

  B C D

  5 E

  Aktivitas Dummy A D G

  1

  3

  4

  7 E

  B C

  5 F

  2

  6

• Note bagaimana network mengidentifikasikan D, E, dan F sebagi ketergantungan aktivitas G secara benar.
• Aktivitas Dummy digunakan untuk mengidentifikasikan hubungan ketergantungan secar benar dan juga menghilangkan kebingungan terhadap 2 ata lebih aktivitas yang memiliki awal dan akhir yang sama.

  Activity Ketergantungan Waktu

  Selesai (Minggu) A

• 5

  B

• 6

  C A

  4 D A

  3 E A

  1 F E

  4 G D,F

  14 H B,C

  12 I G,H

  2 Total ……

  51 Iinformasi ini mengindikasikan waktu penyelesaian kegitan dalam 51 minggu. Akan tetapi, kita dapat lihat dari network bahwa beberapa aktivitas dapat berjalan paralel (contoh, A dan B). D

  5

  2

  3 G E F A

  1

  4

  14

  7

  4 C

  2

  4

  1

  6 B H

  6

  12

  3 Setiap huruf aktivitas dituliskan diatas dan

  waktu dibawah

  Untuk mendapatkan total waktu penyelesaian kita harus menganalisa network dan mengidentifikasikan yang disebut

  critical path.

  Suatu path adalah urutan aktivitas yang saling terhubung yang

• Kita tertarik dengan path terpanjang pada network, i.e.

  critical path.

• Mulai dari node awal (node 1) dan menggunakan waktu mulai 0, menghitung earliest start (ES) dan

  earliest finish (EF) bagi setiap aktivitas pada network

• Ekspresi EF = ES + t dappt digunakan untuk mendapatkan earliest finish bagi aktivitas. Sebagai contoh aktivitas A, ES = 0 dan t = 5; maka earliest finish bagi aktivitas A adalah

  EF = 0 + 5 = 5

  1

  2 Aktivitas ES = earliest start time

  ES = earliest finish time t = waktu aktivitas D[5,8]

  5

  3

  2

  7

  4

  1

  6

  3 Aturan earliest start time : Earliest start time bagi aktivitas

  meninggalkan node tertentu sama dengan terbesar(largest) dari waktu earliest finish bagi seluruh aktivitas memasuki node .

• Untuk menemukan critical path kita memerlukan backward pass calculation.
• Mulai dari titik selesai (node 7) dan menggunakan

  latest finish time (LF) 26 untuk aktivitas I, kita

  menelusuri balik ke network menghitung latest start (LS) dan latest finish time untuk setiap aktivitas.

• Ekspresi LS = LF – t dapat digunakan untuk menghitung latest start time untuk setiap aktivitas. Sebagai contoh, untuk aktivitas I, LF = 26 dan t = 2, maka latest start time untuk aktivitas I adalah

  

LS = 26 – 2 = 24 D[5,8]

  5

  2

  3[7,10]

  7

  4

  1

  6

  3 Aturan Latest finish time: Latest finish time untuk aktivitas

  memasuki node tertentu sama dengan smallest dari latest start time untuk semua aktivitas meninggalkan node .

  2

  3 Aktivitas ES = earliest start time

  EF = earliest finish time LF = latest finish time

  LS = latest start time

  Slack = LS – ES = LF – EF

  Slack adalah panjang waktu dari suatu aktivitas dapat didelay tanpa mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan proyek. Sebagai contoh, slack untuk C = LS – ES = 8 – 5 = 3 minggu atau LF – EF = 12 – 9 = 3 minggu . Ini berarti aktivitas C dapat ditunda hingga 3 minggu (start kapan saja dari minggu ke-5 hingga ke-8).

  Activity Earliest _{start (ES)} ^Latest _{start (LS)} ^Earliest _{finish (EF)} ^{Latest finish} _(LF) ^Slack _(LS-ES) ^{Critical path}

  10

  6

  6 Yes F

  6

  6

  10

  10 Yes G

  10

  5

  24

  24 Yes H

  9

  12

  21

  24

  5

  2 E

  A

  5

  5

  5 Yes B

  6

  6

  12

  6 C

  8

  10

  9

  12

  3 D

  5

  7

  8

  3

• Apa waktu total untuk menyelesaikan proyek?

• – 26 minggu jika semua kegiatan individu diselesaikan tepat

  waktu.