Mengelola Perubahan organisasi dan inova (1)
Tugas 2 : Pemimpin Perubahan
Seta Ariawuri Wicaksana
Sekolah Pasca Sarjana
Prodi S3 Ilmu ekonomi dan Bisnis
Universitas Pancasila
Angkatan 11
2017
1. Adanya pameo “ganti pimpinan, ganti kebijakan”, dan ini yang
saya
perhatikan
dalam
lingkup
organisasi
saya
dan
kebanyakan organisasi dimana pemimpinnya bukan menjadi
pemimpin namun menjalankan kebijakan yang ditentukan.
Ketika pemimpin sebelumnya, memilih pernyataan misi dan
menentukan visi disertai strategi dan perencanaan taktis
operasional dirasakan gradualnya. Sehingga secara bertahap
didapatkan hasil dan pengakuan yang baik dari lembaga
penjamin mutu dan juga konsumennya. Memang belum
sempurna, mengingat pemimpin yang terdahulu memamng
focus pada membangun fondasi dan memastikan bisnis dapat
berjalan dan tumbuh sesuai dengan kualitas mutu yang
ditentukan. Pemikiran strategis pemimpin terdahulu sangat
dapat dirasakan, memang seorang pemimpin harus memiliki
kemampuan berimbang antara memimpin dan mengelola. Visi
yang strategis dan baik, memiliki positioning brand yang jelas
dan
tajam
belum
diimbangi
dengan
pengelolaan
yang
memadai terhadap sumber daya yang dimiliki. Menariknya,
sumber daya yang ada khususnya SDM, ia tidak memiliki
banyak pilihan dan cenderung mendapatkan orang-orang
lama dari sister company. Sehingga pendekatan perubahan
pada saat itu, top to down. Bagaimana dirinya melempar visi
jauh kedepan dan berusaha meyakinkan tim yang seadanya
tersebut dapat mencapai mimpinya tersebut. Ditandai dengan
kenaikan kualitas mutu yang di audit dari lembaga luar,
merupakan prestasi tersendiri. Hal ini sejalan dengan capaian
konsumen yang dapat ia capai berkembang dengan baik
angka capaiannya. Melihat ini semua, saya melihat perlunya
1|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
sentuhan pada pengelolaan dengan tepat agar lebih terarah
dalam pencapaian visi tersebut. Namun seperti yang saya
sampaikan di kalimat paling atas, ketika berganti pimpinan,
visi yang masih dan sedang berusaha dicapai sudah diubah
lagi. Sepertinya mendadak lemas dan melongo. Yang saya
pahami terkait dengan perubahan adalah menuju suatu yang
lebih
baik.
Apakah
selalu
fundamentalnya,
seperti
visi
tersebut yang harus diubah? Padahal visi tersebut sudah
sangat jelas ketercapaiannya dan brand positionongnya
sudah sangat kuat. Sesaat, berubah! Padahal jika mengacu
pada esensi perubahan, justru perubahan bagaimana cara
pencapaiannya
saja
yang
improvement).
Perubahan
perlu
ditajamkan
fundamental
(continues
akan
sangat
berdampak pada bagaiman merubah SDM yang dimiliki saat
ini, warisan dari sister company, yang sdh secara bertahap di
tata dengan visi sebelumnya, dengan segala keunikan dan
cerita
kemampuan
mereka
masing-masing.
Saat
ini,
diruntuhkan dan dibangun lagi dengan SDM ya..itu-itu juga.
“perubahan
strategis
perlu
focus
pada
individu
untuk
memecahkan brain barrier yang telah ada dalam benak
individu.
Jadi
pekerjaannya
akan
dobel-dobel
yang
sebenarnya hal ini tidak perlu dilakukan. Seperti saya sendiri
melihat apa yang dilakukan pemimpin baru, tidak sesuai
dengan saya lagi ketika saya memilih bergabung dengan
perusahaan ini. Menjadi tantangan yang sulit dan jauh lebih
sulit. Daripada membuat masalah baru, focus menyelesaikan
masalah yang ada saat ini untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditentukan. Dan ketika perubahan digulirkan,
2|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
seperti biasa pendekatannya adalah system, setting up
pernyataan misi dan visi kembali saja sudah tidak sesuai
dengan harapan saya. Saya pikir dan rasa tugas pemimpin
saat ini cukup berat harus menghadapi individu-individu yang
kekeuh
dengan
paradigm
dan
kebiasaannya.
Dan
ini
merupakan kesalahan dalam melakukan perubahan, tidak
menggunakan assessment atau evaluasi SWOT capaian apa
yang telah dicapai dan belum dan bagaimana mencapai yang
belum karena tinggal sedikit lagi mendapatkan penghargaan
dan pengakuan kualitas kerja dari lembaga independen.
3|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
2. Pemimpin perubahan yang berkualitas adalah pemimpin yang
tidak penyakitan. Apa saja penyakit yang menghinggapi
pemimpin,
seperti
mempraktekkan
favoritisme,
orang
tidak
apa
yang
mengintimidasi
lain,
gagal
mendengarkan,
dikatakan,
orang
dalam
lain,
tidak
mempraktekkan
mendemoralisasi
menciptakan
arah,
tidak
mengembangkan orangnya, dan merasa puas dengan dirinya.
Nah penyakit-penyakit inilah yang sering hinggap dimana
pemimpin memiliki imun yang rendah terhadap dirinya.
Kenapa imun bisa rendah? Mengambil analogy bagaimana
dan kenapa seseorang jarang sakit ? demikian juga dengan
pemimpin. Menurut Korn Ferry ada 2 bagian besar yang saling
bersinergi,
potensial
yaitu
dan
potensi
dan
kompetensi
drive
dimana
yang
baik
sebagai
pengalaman
sangat
menetukan keberhasilan, mengenai bagaimana imun bisa
dihasilkan
adalah
terus
melakukan
latihan
dengan
memadukan unsur bakat, drive dan sikap (potensi) dan
pengetahuan dan pengalaman (competency) secara terus
menerus, sehingga bisa didapatkan kesehatan kepemimpinan
yang luar biasa. Menilik kasus perubahan dalam organisasi
saat ini, mungkin saja pemimpin saat ini belum cukup sehat
diakrenakan
kurangnya
latihan
atau
belum
secara
komprehensif memanfaatkan potency yang dimiliki dengan
jam latihan yang cukup banyak. Sehingga perubahan sifatnya
reaktif,
mendengar
apa
yang
ingi
didengar,
sehingga
dijadikan dasar perubahan. Dampak yang luar biasa ketika
pemimpin memiliki kesehatan yang kurang prima dalam
memimpin,
khususnya
membawa
perubahan.
4|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
Indicator
perilaku lainnya, terkait dengan tidak primanya kondisi
pemimpin saat ini, mengganti beberapa pucuk strategis
dengan orang-orang yang ia inginkan yang dapat bekerja
dengan dirinya. Bukan mengelola yang ada agar lebih baik
namun menimbulkan ketajaman-ketajaman lainnya di dalam
organisasi. Saya teringat tulisannya Covey, dimana pemimpin
yang luar biasa bukan hanya bekerja dengan orang-orang
yang inginkan saja, namun dapat berkolaborasi dengan
musuh-musuhnya.
5|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
3. Tantangan kepemimpinan menurut Lawler dan Worley, yaitu
effective leadership, leadership talent dan a company of
leader. Menjadi pemimpin adalah bagaimana setiap individu
dapat
memahami
(leadership
secara
talent)
penuh
yang
potensi
dapat
yang
dimiliki
dipadukan
dengan
pengetahuan dan ketrampilan dalam mengelola (manajemen)
secara efektif, terarah dan berkelanjutan. Masing-masing
memiliki karakteristik tantangannya masing-masing. Dari
kurangnya
memahami
kurangnya
stimulus
potensi
sampai
terbaik
dengan
dikarenakan label dan persepsi
yang
diri
dikarenakan
mental
blocking
diberikan kepada
individu, dan bahkan sudah menjadi lebel budaya, membuat
individu sulit menemukan potensi terbaik yang dimilki.
Berlatih
untuk
mengelola
pengetahuan manajemen
membutuhkan
biaya
dan
juga
dan
mendewasakan
bukan
hal
kesempatan
dengan
yang
murah,
untuk
dapat
melaluinya. Peluang yang kecil untuk menjadi pemimpin
membuat menjadi tantangan tersendiri. Dan hal ini menjadi
fenomena yang umum di bangsa ini. Sehingga a company of
leader, perusahaan local sangat jarang Berjaya di negri
sendiri,
apalagi
berkompetisi
tingkat
global
yang
membutuhkan paduan talent dan latihan dalam mencapai
kualitas pemimpin terbaik dan akan membawa perusahaan
menjadi terbaik.
6|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
4. Pemimpin organisasi saat ini menghadapi taraf mempercepat
volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas dan ambiguitas, yang
semuanya tidak menunjukkan tanda-tanda melambat. Apakah
itu adalah melanjutkan revolusi digital atau memperluas
pasar global, lingkungan kita saat ini membutuhkan keadaan
konstan inovasi. Bagi perusahaan untuk terus berhasil, para
pemimpin generasi berikutnya harus mampu menangani
berbagai situasi naik turunnya kondisi yang ada. Yang menjadi
inti dalam lingkungan bisnis yang baru ini membutuhkan
kemampuan untuk merasakan dan merespon perubahan
dalam lingkungan bisnis dengan tindakan yang terfokus,
cepat dan fleksibel. Cara terbaik untuk meletakkannya:
pemimpin generasi berikutnya harus tangkas. Dalam sebuah
artikel
di
menentukan
Forbes,
Agility:
kepemimpinan
merupakan
yang
akan
komposisi
yang
datang,
para
pemimpin bisnis harus "mampu menangani berbagai situasi
yang
tak
menentu
dalam
perjalanan
bisnis
mereka."
lingkungan hari ini menuntut bahwa kita menjadi fleksibel,
mudah beradaptasi dan mahir secara bersamaan mengelola
beragam, berkembang tujuan, prioritas, orang-orang dan
strategi tanpa mengorbankan hasil. kelincahan kepemimpinan
bukanlah kompetensi tunggal. Itu master keterampilan-set
yang dibutuhkan untuk sukses berkelanjutan di semakin
kompleks, lingkungan bisnis yang berubah cepat saat ini.
Dapat
disimpulkan
bahwa
pemimpin
tumbuh
melalui
serangkaian diprediksi, bisa dipelajari "tingkat kelincahan"
yang sesuai dengan tahap terdokumentasi dengan baik
pengembangan pribadi. Sebagai pemimpin mengembangkan
7|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
melalui tingkat kelincahan ini, mereka menjadi lebih visioner,
kolaboratif, dan kreatif - dan lebih proaktif dalam belajar dari
pengalaman mereka. Secara signifikan, hanya 10% pemimpin
yang telah menguasai tingkat kelincahan yang dibutuhkan
untuk efektivitas konsisten dalam era turbulen persaingan
global. Setiap tingkat kelincahan mencakup dan melampaui
kemampuan dan kapasitas yang dikembangkan di tingkat
sebelumnya.
Persentase
mengacu
pada
perkiraan
berdasarkan penelitian dari para manajer saat ini mampu
beroperasi pada setiap tingkat kelincahan.
Level
of
Agility
View of
Leadership
Agility in
Pivotal
Conversatio
ns
Agility in
Leading
Teams
Agility in
Leading
Organizatio
nal
Change
Taktis,
problemsolving
orientasi.
Percaya bahwa
pemimpin
dihormati dan
diikuti oleh
orang lain
karena otoritas
mereka dan
keahlian.
Gaya adalah
baik untuk
sangat
menegaskan
pendapat atau
terus kembali
untuk
mengakomoda
si
lain. Mungkin
ayunan dari
satu gaya yang
lain, terutama
untuk berbeda
hubungan.
Cenderung
menghindari
memberikan
atau
Lebih dari
supervisor
dari manajer.
Menciptakan
sekelompok
individu
daripada
tim. Bekerja
dengan
langsung
laporan
terutama
oneon-satu.
Terlalu
terjebak
dalam rincian
sendiri
bekerja untuk
memimpin
inisiatif
organisasi
berfokus
terutama pada
perbaikan
inkremental
dalam unit
batas dengan
sedikit
perhatian
untuk
pemangku
kepentingan.
PreExpert
(~10%
)
Expert
(~45%
)
8|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
Achiev
er
(~35%
)
Cataly
st
(~10%
)
meminta
umpan balik.
dalam
secara
strategis.
Strategis, hasil
orientasi.
Percaya bahwa
para pemimpin
memotivasi
orang lain
dengan
sehingga
menantang
dan
memuaskan
untuk
berkontribusi
lebih besar
tujuan.
Terutama tegas
atau
akomodatif
dengan
beberapa
kemampuan
untuk
kompensasi
dengan
gaya kurang
disukai. Akan
menerima atau
bahkan
memulai
umpan balik,
jika membantu
dalam
mencapai
diinginkan
hasil.
Beroperasi
seperti
fullfledged
manajer.
Pertemuan
untuk
membahas
penting
strategis atau
masalah
organisasi
sering diatur
untuk
mendapatkan
buy-in untuk
memiliki
views.
inisiatif
organisasi
termasuk
analisis
lingkungan
luar.
Strategi untuk
mendapatkan
pemangku
kepentingan
buy-in kisaran
dari satu arah
komunikasi
untuk
meminta
masukan.
Visioner,
fasilitatif
orientasi.
Percaya bahwa
para pemimpin
mengartikulasi
kan inovatif,
visi inspirasi
dan membawa
bersama-sama
orang yang
tepat
untuk
mengubah visi
menjadi
kenyataan.
pemimpin
memberdayak
an orang lain
dan
aktif
memfasilitasi
mereka
pengembanga
n.
Mahir
balancing
tegas dan
gaya
akomodatif
yang
diperlukan
khususnya
situasi.
Mungkin
mengartikulasi
kan dan
pertanyaan
asumsi yang
mendasarinya.
Benar tertarik
belajar dari
beragam
sudut
pandang.
proaktif dalam
mencari dan
memanfaatkan
umpan balik.
Asyik
menciptakan
tim yang
sangat
partisipatif.
Bertindak
sebagai
pemimpin tim
dan
fasilitator.
model
dan berusaha
terbuka
pertukaran
pandangan
mengenai
masalah yang
sulit.
memberdaya
kan langsung
laporan.
menggunaka
n tim
pembanguna
n sebagai
inisiatif
organisasi
sering
termasuk
pengembangan
budaya yang
mempromosika
n kerja sama
tim,
partisipasi, dan
Pemberdayaan.
proaktif
keterlibatan
dengan
beragam
pemangku
kepentingan
mencerminkan
keyakinan
bahwa
masukan
meningkatkan
kualitas
keputusan,
tidak hanya
9|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
kendaraan
untuk
kepemimpina
n
pengembang
an.
membeli-in.
Terkait perubahan saat ini yang terjadi di internal organisasi,
tingkatan pemimpin terkait dengan seberapa lincah terhadap
perubahan, berada di level expert yaitu, masih sebatas sesuai
dengan keahlian yang ia miliki saat ini, masih berorientasi pada
permasalahan yang ada. Namun terkadang menyelesaikan
masalah
yang
ada,
menimbulkan
masalah
baru
lainnya,
sehingga seperti kepanikan dalam pengelolaan perubahan saat
ini.
Ketidaksanggupan
dalam
pengelolaan
perubahan
saat
inidikarenakan orientasi kelincahan yang harus memiliki 4
dimensi, yaitu stakeholder, context setting, creative, dan self
leadership, pemimpin saat ini masih harus menyeimbangkan ke
4 dimensi tersebut. Perubahan dirasakan perlu dimulai dari diri
pemimpinnya,
ia
harus
bisa
mengarahkan
dirinya
dalam
perubahan yang terjadi saat ini. Sehingga ia dapat sepenuhnya
tersadar dan dapat mengarahkan dirinya dan menggunakan 3
dimensi lainnya untuk memimpin lebih liat lagi dalam kondisi
se”liar” apapun perubahan yang terjadi. Sekaligus merupakan
kontemplasi dan introspeksi diri, berkata jauh lebih
mudah
dibandingkan
jika
menjadi
pelaku
dalam
perubahan, apalagi memimpin perubahan itu sendiri !
10 | S e t a A . W i c a k s a n a / L e a d e r s h i p i n c h a n g e
Seta Ariawuri Wicaksana
Sekolah Pasca Sarjana
Prodi S3 Ilmu ekonomi dan Bisnis
Universitas Pancasila
Angkatan 11
2017
1. Adanya pameo “ganti pimpinan, ganti kebijakan”, dan ini yang
saya
perhatikan
dalam
lingkup
organisasi
saya
dan
kebanyakan organisasi dimana pemimpinnya bukan menjadi
pemimpin namun menjalankan kebijakan yang ditentukan.
Ketika pemimpin sebelumnya, memilih pernyataan misi dan
menentukan visi disertai strategi dan perencanaan taktis
operasional dirasakan gradualnya. Sehingga secara bertahap
didapatkan hasil dan pengakuan yang baik dari lembaga
penjamin mutu dan juga konsumennya. Memang belum
sempurna, mengingat pemimpin yang terdahulu memamng
focus pada membangun fondasi dan memastikan bisnis dapat
berjalan dan tumbuh sesuai dengan kualitas mutu yang
ditentukan. Pemikiran strategis pemimpin terdahulu sangat
dapat dirasakan, memang seorang pemimpin harus memiliki
kemampuan berimbang antara memimpin dan mengelola. Visi
yang strategis dan baik, memiliki positioning brand yang jelas
dan
tajam
belum
diimbangi
dengan
pengelolaan
yang
memadai terhadap sumber daya yang dimiliki. Menariknya,
sumber daya yang ada khususnya SDM, ia tidak memiliki
banyak pilihan dan cenderung mendapatkan orang-orang
lama dari sister company. Sehingga pendekatan perubahan
pada saat itu, top to down. Bagaimana dirinya melempar visi
jauh kedepan dan berusaha meyakinkan tim yang seadanya
tersebut dapat mencapai mimpinya tersebut. Ditandai dengan
kenaikan kualitas mutu yang di audit dari lembaga luar,
merupakan prestasi tersendiri. Hal ini sejalan dengan capaian
konsumen yang dapat ia capai berkembang dengan baik
angka capaiannya. Melihat ini semua, saya melihat perlunya
1|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
sentuhan pada pengelolaan dengan tepat agar lebih terarah
dalam pencapaian visi tersebut. Namun seperti yang saya
sampaikan di kalimat paling atas, ketika berganti pimpinan,
visi yang masih dan sedang berusaha dicapai sudah diubah
lagi. Sepertinya mendadak lemas dan melongo. Yang saya
pahami terkait dengan perubahan adalah menuju suatu yang
lebih
baik.
Apakah
selalu
fundamentalnya,
seperti
visi
tersebut yang harus diubah? Padahal visi tersebut sudah
sangat jelas ketercapaiannya dan brand positionongnya
sudah sangat kuat. Sesaat, berubah! Padahal jika mengacu
pada esensi perubahan, justru perubahan bagaimana cara
pencapaiannya
saja
yang
improvement).
Perubahan
perlu
ditajamkan
fundamental
(continues
akan
sangat
berdampak pada bagaiman merubah SDM yang dimiliki saat
ini, warisan dari sister company, yang sdh secara bertahap di
tata dengan visi sebelumnya, dengan segala keunikan dan
cerita
kemampuan
mereka
masing-masing.
Saat
ini,
diruntuhkan dan dibangun lagi dengan SDM ya..itu-itu juga.
“perubahan
strategis
perlu
focus
pada
individu
untuk
memecahkan brain barrier yang telah ada dalam benak
individu.
Jadi
pekerjaannya
akan
dobel-dobel
yang
sebenarnya hal ini tidak perlu dilakukan. Seperti saya sendiri
melihat apa yang dilakukan pemimpin baru, tidak sesuai
dengan saya lagi ketika saya memilih bergabung dengan
perusahaan ini. Menjadi tantangan yang sulit dan jauh lebih
sulit. Daripada membuat masalah baru, focus menyelesaikan
masalah yang ada saat ini untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditentukan. Dan ketika perubahan digulirkan,
2|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
seperti biasa pendekatannya adalah system, setting up
pernyataan misi dan visi kembali saja sudah tidak sesuai
dengan harapan saya. Saya pikir dan rasa tugas pemimpin
saat ini cukup berat harus menghadapi individu-individu yang
kekeuh
dengan
paradigm
dan
kebiasaannya.
Dan
ini
merupakan kesalahan dalam melakukan perubahan, tidak
menggunakan assessment atau evaluasi SWOT capaian apa
yang telah dicapai dan belum dan bagaimana mencapai yang
belum karena tinggal sedikit lagi mendapatkan penghargaan
dan pengakuan kualitas kerja dari lembaga independen.
3|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
2. Pemimpin perubahan yang berkualitas adalah pemimpin yang
tidak penyakitan. Apa saja penyakit yang menghinggapi
pemimpin,
seperti
mempraktekkan
favoritisme,
orang
tidak
apa
yang
mengintimidasi
lain,
gagal
mendengarkan,
dikatakan,
orang
dalam
lain,
tidak
mempraktekkan
mendemoralisasi
menciptakan
arah,
tidak
mengembangkan orangnya, dan merasa puas dengan dirinya.
Nah penyakit-penyakit inilah yang sering hinggap dimana
pemimpin memiliki imun yang rendah terhadap dirinya.
Kenapa imun bisa rendah? Mengambil analogy bagaimana
dan kenapa seseorang jarang sakit ? demikian juga dengan
pemimpin. Menurut Korn Ferry ada 2 bagian besar yang saling
bersinergi,
potensial
yaitu
dan
potensi
dan
kompetensi
drive
dimana
yang
baik
sebagai
pengalaman
sangat
menetukan keberhasilan, mengenai bagaimana imun bisa
dihasilkan
adalah
terus
melakukan
latihan
dengan
memadukan unsur bakat, drive dan sikap (potensi) dan
pengetahuan dan pengalaman (competency) secara terus
menerus, sehingga bisa didapatkan kesehatan kepemimpinan
yang luar biasa. Menilik kasus perubahan dalam organisasi
saat ini, mungkin saja pemimpin saat ini belum cukup sehat
diakrenakan
kurangnya
latihan
atau
belum
secara
komprehensif memanfaatkan potency yang dimiliki dengan
jam latihan yang cukup banyak. Sehingga perubahan sifatnya
reaktif,
mendengar
apa
yang
ingi
didengar,
sehingga
dijadikan dasar perubahan. Dampak yang luar biasa ketika
pemimpin memiliki kesehatan yang kurang prima dalam
memimpin,
khususnya
membawa
perubahan.
4|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
Indicator
perilaku lainnya, terkait dengan tidak primanya kondisi
pemimpin saat ini, mengganti beberapa pucuk strategis
dengan orang-orang yang ia inginkan yang dapat bekerja
dengan dirinya. Bukan mengelola yang ada agar lebih baik
namun menimbulkan ketajaman-ketajaman lainnya di dalam
organisasi. Saya teringat tulisannya Covey, dimana pemimpin
yang luar biasa bukan hanya bekerja dengan orang-orang
yang inginkan saja, namun dapat berkolaborasi dengan
musuh-musuhnya.
5|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
3. Tantangan kepemimpinan menurut Lawler dan Worley, yaitu
effective leadership, leadership talent dan a company of
leader. Menjadi pemimpin adalah bagaimana setiap individu
dapat
memahami
(leadership
secara
talent)
penuh
yang
potensi
dapat
yang
dimiliki
dipadukan
dengan
pengetahuan dan ketrampilan dalam mengelola (manajemen)
secara efektif, terarah dan berkelanjutan. Masing-masing
memiliki karakteristik tantangannya masing-masing. Dari
kurangnya
memahami
kurangnya
stimulus
potensi
sampai
terbaik
dengan
dikarenakan label dan persepsi
yang
diri
dikarenakan
mental
blocking
diberikan kepada
individu, dan bahkan sudah menjadi lebel budaya, membuat
individu sulit menemukan potensi terbaik yang dimilki.
Berlatih
untuk
mengelola
pengetahuan manajemen
membutuhkan
biaya
dan
juga
dan
mendewasakan
bukan
hal
kesempatan
dengan
yang
murah,
untuk
dapat
melaluinya. Peluang yang kecil untuk menjadi pemimpin
membuat menjadi tantangan tersendiri. Dan hal ini menjadi
fenomena yang umum di bangsa ini. Sehingga a company of
leader, perusahaan local sangat jarang Berjaya di negri
sendiri,
apalagi
berkompetisi
tingkat
global
yang
membutuhkan paduan talent dan latihan dalam mencapai
kualitas pemimpin terbaik dan akan membawa perusahaan
menjadi terbaik.
6|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
4. Pemimpin organisasi saat ini menghadapi taraf mempercepat
volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas dan ambiguitas, yang
semuanya tidak menunjukkan tanda-tanda melambat. Apakah
itu adalah melanjutkan revolusi digital atau memperluas
pasar global, lingkungan kita saat ini membutuhkan keadaan
konstan inovasi. Bagi perusahaan untuk terus berhasil, para
pemimpin generasi berikutnya harus mampu menangani
berbagai situasi naik turunnya kondisi yang ada. Yang menjadi
inti dalam lingkungan bisnis yang baru ini membutuhkan
kemampuan untuk merasakan dan merespon perubahan
dalam lingkungan bisnis dengan tindakan yang terfokus,
cepat dan fleksibel. Cara terbaik untuk meletakkannya:
pemimpin generasi berikutnya harus tangkas. Dalam sebuah
artikel
di
menentukan
Forbes,
Agility:
kepemimpinan
merupakan
yang
akan
komposisi
yang
datang,
para
pemimpin bisnis harus "mampu menangani berbagai situasi
yang
tak
menentu
dalam
perjalanan
bisnis
mereka."
lingkungan hari ini menuntut bahwa kita menjadi fleksibel,
mudah beradaptasi dan mahir secara bersamaan mengelola
beragam, berkembang tujuan, prioritas, orang-orang dan
strategi tanpa mengorbankan hasil. kelincahan kepemimpinan
bukanlah kompetensi tunggal. Itu master keterampilan-set
yang dibutuhkan untuk sukses berkelanjutan di semakin
kompleks, lingkungan bisnis yang berubah cepat saat ini.
Dapat
disimpulkan
bahwa
pemimpin
tumbuh
melalui
serangkaian diprediksi, bisa dipelajari "tingkat kelincahan"
yang sesuai dengan tahap terdokumentasi dengan baik
pengembangan pribadi. Sebagai pemimpin mengembangkan
7|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
melalui tingkat kelincahan ini, mereka menjadi lebih visioner,
kolaboratif, dan kreatif - dan lebih proaktif dalam belajar dari
pengalaman mereka. Secara signifikan, hanya 10% pemimpin
yang telah menguasai tingkat kelincahan yang dibutuhkan
untuk efektivitas konsisten dalam era turbulen persaingan
global. Setiap tingkat kelincahan mencakup dan melampaui
kemampuan dan kapasitas yang dikembangkan di tingkat
sebelumnya.
Persentase
mengacu
pada
perkiraan
berdasarkan penelitian dari para manajer saat ini mampu
beroperasi pada setiap tingkat kelincahan.
Level
of
Agility
View of
Leadership
Agility in
Pivotal
Conversatio
ns
Agility in
Leading
Teams
Agility in
Leading
Organizatio
nal
Change
Taktis,
problemsolving
orientasi.
Percaya bahwa
pemimpin
dihormati dan
diikuti oleh
orang lain
karena otoritas
mereka dan
keahlian.
Gaya adalah
baik untuk
sangat
menegaskan
pendapat atau
terus kembali
untuk
mengakomoda
si
lain. Mungkin
ayunan dari
satu gaya yang
lain, terutama
untuk berbeda
hubungan.
Cenderung
menghindari
memberikan
atau
Lebih dari
supervisor
dari manajer.
Menciptakan
sekelompok
individu
daripada
tim. Bekerja
dengan
langsung
laporan
terutama
oneon-satu.
Terlalu
terjebak
dalam rincian
sendiri
bekerja untuk
memimpin
inisiatif
organisasi
berfokus
terutama pada
perbaikan
inkremental
dalam unit
batas dengan
sedikit
perhatian
untuk
pemangku
kepentingan.
PreExpert
(~10%
)
Expert
(~45%
)
8|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
Achiev
er
(~35%
)
Cataly
st
(~10%
)
meminta
umpan balik.
dalam
secara
strategis.
Strategis, hasil
orientasi.
Percaya bahwa
para pemimpin
memotivasi
orang lain
dengan
sehingga
menantang
dan
memuaskan
untuk
berkontribusi
lebih besar
tujuan.
Terutama tegas
atau
akomodatif
dengan
beberapa
kemampuan
untuk
kompensasi
dengan
gaya kurang
disukai. Akan
menerima atau
bahkan
memulai
umpan balik,
jika membantu
dalam
mencapai
diinginkan
hasil.
Beroperasi
seperti
fullfledged
manajer.
Pertemuan
untuk
membahas
penting
strategis atau
masalah
organisasi
sering diatur
untuk
mendapatkan
buy-in untuk
memiliki
views.
inisiatif
organisasi
termasuk
analisis
lingkungan
luar.
Strategi untuk
mendapatkan
pemangku
kepentingan
buy-in kisaran
dari satu arah
komunikasi
untuk
meminta
masukan.
Visioner,
fasilitatif
orientasi.
Percaya bahwa
para pemimpin
mengartikulasi
kan inovatif,
visi inspirasi
dan membawa
bersama-sama
orang yang
tepat
untuk
mengubah visi
menjadi
kenyataan.
pemimpin
memberdayak
an orang lain
dan
aktif
memfasilitasi
mereka
pengembanga
n.
Mahir
balancing
tegas dan
gaya
akomodatif
yang
diperlukan
khususnya
situasi.
Mungkin
mengartikulasi
kan dan
pertanyaan
asumsi yang
mendasarinya.
Benar tertarik
belajar dari
beragam
sudut
pandang.
proaktif dalam
mencari dan
memanfaatkan
umpan balik.
Asyik
menciptakan
tim yang
sangat
partisipatif.
Bertindak
sebagai
pemimpin tim
dan
fasilitator.
model
dan berusaha
terbuka
pertukaran
pandangan
mengenai
masalah yang
sulit.
memberdaya
kan langsung
laporan.
menggunaka
n tim
pembanguna
n sebagai
inisiatif
organisasi
sering
termasuk
pengembangan
budaya yang
mempromosika
n kerja sama
tim,
partisipasi, dan
Pemberdayaan.
proaktif
keterlibatan
dengan
beragam
pemangku
kepentingan
mencerminkan
keyakinan
bahwa
masukan
meningkatkan
kualitas
keputusan,
tidak hanya
9|S e ta A .W i c a ks a n a / L e a d e rs h i p i n c h a n g e
kendaraan
untuk
kepemimpina
n
pengembang
an.
membeli-in.
Terkait perubahan saat ini yang terjadi di internal organisasi,
tingkatan pemimpin terkait dengan seberapa lincah terhadap
perubahan, berada di level expert yaitu, masih sebatas sesuai
dengan keahlian yang ia miliki saat ini, masih berorientasi pada
permasalahan yang ada. Namun terkadang menyelesaikan
masalah
yang
ada,
menimbulkan
masalah
baru
lainnya,
sehingga seperti kepanikan dalam pengelolaan perubahan saat
ini.
Ketidaksanggupan
dalam
pengelolaan
perubahan
saat
inidikarenakan orientasi kelincahan yang harus memiliki 4
dimensi, yaitu stakeholder, context setting, creative, dan self
leadership, pemimpin saat ini masih harus menyeimbangkan ke
4 dimensi tersebut. Perubahan dirasakan perlu dimulai dari diri
pemimpinnya,
ia
harus
bisa
mengarahkan
dirinya
dalam
perubahan yang terjadi saat ini. Sehingga ia dapat sepenuhnya
tersadar dan dapat mengarahkan dirinya dan menggunakan 3
dimensi lainnya untuk memimpin lebih liat lagi dalam kondisi
se”liar” apapun perubahan yang terjadi. Sekaligus merupakan
kontemplasi dan introspeksi diri, berkata jauh lebih
mudah
dibandingkan
jika
menjadi
pelaku
dalam
perubahan, apalagi memimpin perubahan itu sendiri !
10 | S e t a A . W i c a k s a n a / L e a d e r s h i p i n c h a n g e