Manajemen Sumber Daya Manusia (5)

Manajemen Sumber Daya
Manusia
Sabtu, 31 Juli 2010

Daftar Pustaka
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM). From:
http://yudhim.blogspot.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusia-psdm.html
KONSEP ESDM (BAB 1). FROM: http://sambasalim.com/manajemen/konsep-msdmbagian-1.html
Antara Hard Skill dan Soft Skill. FROM: http://www.ubb.ac.id/menulengkap.php?
judul=Antara%20Hard%20Skill%20dan%20Soft%20Skill&&nomorurut_artikel=212
PRODUKTIVITAS DAN MUTU PRODUK:SISTEM ATAU SDM? FROM:
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/13/pengukuran-dan-perbaikan-mutu-danproduktivitas-karyawan/
Pusat Teknologi Akselerator dan Proses Bahan BADAN TENAGA NUKLIR NASIONAL
FROM: http://www.batan.go.id/ptapb/kesehatan.php
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia. FROM:
http://yodisetyawan.wordpress.com/2008/05/02/sistem-informasi-sumber-dayamanusia/
Diposkan oleh marlina STMT TRISAKTI di 08:12 0 komentar
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook

Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia

 Konsep Manajemen Sumber Data Manuasia
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam
kegiatan suatu organisasi.
Beberapa pakar manajemen sumber daya manusia memberikan pandangan yang
beragam tentang manajemen sumber daya manusia. Schuler (1992:16),
menyatakan bahwa:
Human resources management (HRM) is the recognition of the importance of an
organization’s workforce as vital human resources contributing to the goals of the
organization, and the utilization of several functions and activities to ensure that
they are used effectively and fairly for the benefit of the individual the organization,
and society.
Pernyataan tersebut menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia
memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai
sumber daya manusia utama yang memberi kontribusi bagi pencapaian tujuantujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa pelaksanaan fungsi dan
kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu,
organisasi, dan masyarakat.
Karena pentingnya peran SDM dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan
organisasi maka pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan
beberapa aspek seperti aspek staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasi dan

pemeliharaannya yang secara lebih mendetail dikemukakan oleh De Cenzo and
Robbins (1996:8), menyatakan bahwa: “human resources management is the part
of the organization that is concerned with the “people” or human resources aspect
of management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and
appraising”.
Karena mengelola SDM merupakan suatu sistem maka beberapa aspek yang

menjadi perhatian di atas dalam pelaksanaannya harus saling bergantung
(bersinergi) satu sama lain jangan merupakan aktivitas yang berjalan sendiri-sendiri
seperti dikemukakan oleh Werther and Davis (1996:18), menyatakan bahwa:
“Human resources management is a system that consists of many interdependent
activities. This activities do not occur in isolation virtually every one affects another
human resources activity”. Dan karena setiap aktivitas yang bersinergi tersebut
merupakan pelaksanaan dari setiap keputusan yang diambil maka MSDM itu pada
dasarnya merupakan integrasi keputusan yang membentuk hubungan antar
karyawan. Kualitas sinergi mereka memberikan kontribusi terhadap kemampuan
SDM dan organisasi dalam mencapai tujuan.
Seperti dikemukakan oleh Milkovich and Boudreau (1997:2), mendefinisikan bahwa
“human resources management is series of integrated decisions that form the
employment relationship, their quality directly contributes to the ability of the

organization and the employees to achieve their objectives”.
Secara ringkas pernyataan para pakar di atas pada dasarnya menyatakan MSDM itu
merupakan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan organisasi seperti
dikemukakan Mondy & Noe (1993:4), mengemukakan bahwa “Human resources
management (HRM) is the utilization of human resources to achieve organizational
objectives”. Definisi tersebut menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia
adalah pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut para pakar di atas dapat
disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan
pengelolaan sumber daya manusia yang memusatkan kepada praktek dan
kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi.
Implementasi manajemen sumber daya manusia tergantung kepada fungsi
operasional manajemen sumber daya manusia itu sendiri. Beberapa pakar
memberikan fungsi yang bervariasi tentang manajemen sumber daya manusia
seperti yang dikemukakan oleh Flippo (1984), terdiri dari: (1) Procurement, (2)
Development, (3) Compensation, (4) Integration, (5) Maintenance, (6) Separation.
De Cenzo and Robbins (1996), menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya
manusia terdiri dari:
(1) Staffing: strategic human resources, recruiting, and selection; (2) Training and
development: orientation, employee training, employee development and career

development; (3) Motivation: Motivation theories and the job design, performance
appraisal, rewards and compensation, employee benefit; (4) Maintenance: safety
and health, communication, employee relation.
Milkovich and Boudreau (1997) berpendapat sama, bahwa fungsi manajemen
sumber daya manusia mencakup:
(1) Staffing: recruiting, selection, separations and diversity; (2) Training and
development: careers, continuous learning, and mentoring; (3) Compensation: Base
pay on markets, pay for performance, benefit/non financial; (4) Employee relations:
communications, grievance/dispute resolution, union relations, safety and health;
(5) Work structure: job analysis, teams, performance management, and employee
involvement.
Mondy & Noe (1999:6) menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya
manusia meliputi lima fungsi area yaitu: “(1) Human resources planning,
recruitment and selection;(2) Human resources development, (3) Compensation and
benefit; (4) Safety and health; (5) Employee and labor relation”.
Sementara Dessler (2000) mendefinisikan fungsi manajemen sumber daya manusia
terdiri dari:
(1) Recruitment and placement-job analysis, (2) Personal planning and recruiting,(3)
Employee testing and selection, interviewing candidate. (4) Training and
development-training and developing employees, (5) Managing organizational

renewal, (6) Appraising performance, managing career and fair treatment.
 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan
sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan
kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan
bahwa:

“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat,
yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya
kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat
mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.

Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM,
yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan
datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk
mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan
SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari
perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.
Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan
dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana
tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan
pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi,

jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang
konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya,
dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orangorang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau
hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat
meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan
pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi

tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah
diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi,
dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini
risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan
yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari
data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM
semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan
terlebih dahulu.
4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungankeuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM
atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang
lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena
kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang
sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan
minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan
SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal
ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara
pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal

ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya
dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan
SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA,
dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk
mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang
akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang
berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam
rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik
dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang
sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan
diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek,

menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)

Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM
organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat
berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang
berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus
dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting
supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam
suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk
mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan
menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian
digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang
kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya
asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk
meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan
staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu
secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama
kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa
lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara
penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam
meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail
meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak
sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian
software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan
software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi
perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk
menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan
dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan
tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan
satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan
untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.
C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah
berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply
internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan,
ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari
luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut
oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan
yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan
suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga
kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga
kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang
dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan
representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi
pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi

dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa
yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang
panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan
karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan
career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan
mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?
Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal
yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam
suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi
pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu
organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif.
Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk
mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang
telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau
diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan
lainya.
Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan
mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan
lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job descriptionnya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap
karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi),
horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian
karyawan.
1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada
organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan
kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan

sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk
menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang
yang mungkin belum diperlukan pada saat ini

Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa
kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk
setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada
keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan
Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan
organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
• Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang
diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar
adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM ,
pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi
disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah
kesetaraan kesempatan bekerja.
Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya
dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orangorang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data
perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
• Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk
mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam
keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan
datang.
2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi
untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi
rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang
sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang
dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali
perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional,
sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor
eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan
permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan
terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru.
Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM
(SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah
organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam
prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari
penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai
dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi
calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang
bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia
Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa
PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan
Staf yang tepat pada saat yang tepat.

 Produktivitas
Tiap perusahaan akan mengukur produktivitas dan mutu berdasarkan keunikan
tujuan dan sasarannya. Sebagai contoh, suatu perusahaan akan lebih fokus pada
upaya-upaya pengembangan pangsa pasar sementara yang lain mungkin fokus
pada pengurangan derajad kerusakan produk. Selain itu, mungkin ada pula yang
akan memperbaiki dalam hal cara produksi, sedang yang lain fokus pada
mengembangkan pemasaran hasil. Karena itu diperlukan diagnosis permasalahan.
Untuk merancang suatu program perbaikan efektivitas keorganisasian, perusahaan
pertama kali harus menentukan sesuatu yang terjadi secara faktual apakah dalam
hal produktivitas atau mutu produk. Misalnya mungkin saja perusahaan pertanian
sedang mengalami penurunan keuntungan karena sedang menghadapi resesi
ekonomi atau mungkin juga karena perubahan musim. Ukuran dari kriteria kunci
suatu mutu adalah syarat pokok untuk menilai suatu proses perbaikan. Intervensi
produktivitas atau mutu seharusnya tidak diinisiasi tanpa adanya kriteria kunci
ukuran yang handal dan absah.
Banyak faktor yang menentukan produktivitas dan mutu produk yang rendah.
Faktor-faktor tersebut antara lain peralatan yang kuno, beban kerja yang tidak
dapat diprediksi, arus kerja yang tidak efisien, rancangan pekerjaan tidak tepat, dan
jarangnya kegiatan pelatihan dan pengembangan. Disamping itu adalah faktorfaktor intrinsik karyawan itu sendiri seperti tingkat pengetahuan, sikap,ketrampilan
dan kemampuan serta motivasi. Semuanya dapat menyebabkan biaya produksi
menjadi mahal.
Kebanyakan strategi intervensi program perbaikan mengasumsikan bahwa faktorfaktor penyebab utama produktivitas dan mutu adalah kemampuan dan motivasi
karyawan. Namun dari pengamatan di berbagai perusahaan besar, sekitar 80-85%
dari masalah produktivitas dan mutu dalam perusahaan adalah lebih karena faktorfaktor sistem daripada faktor manusia. Misalnya, ketidakberhasilan penerapan
gugus kendali manajemen sangat ditentukan oleh bahan baku yang rusak,
rancangan produksi yang salah, kesalahan manajemen, dan pemeliharaan perlatan
produksi yang kurang. Implikasinya adalah perbaikan produktivitas dan mutu lebih
banyak didasarkan pada sistemnya itu sendiri; tidak selalu dari unsur manusianya.
Namun demikian bukan berarti pula bahwa unsur manusia tidak menentukan
produktivitas dan mutu produk. Sebagai pelaku produksi tentunya langsung dan
tidak langsung dapat mempengaruhi produktivitas dan mutu. Perdebatan masih
tetap berlangsung tentang faktor mana yang paling dominan, apakah sistem atau
manusia. Karena itu kalau akan melakukan perbaikan produktivitas dan mutu,
manajer harus melakukan analisis dan pendekatan masalah yang spesifik di
perusahaan.
 Pelatihan Pengembangan
Pelatihan Pengembangan SDM sendiri bertujuan untuk memberikan pelatihan yang
sistematis , tepat, dan memberikan hasil tepat guna. Menyediakan sumber belajar
yang dapat di integrasikan ke dalam kegiatan kerja sesuai standar tempat dimana
bekerja
 Bidang Keselamatan dan Kesehatan
Bidang Keselamatan dan Kesehatan mempunyai tugas melaksanakan pengendalian
keselamatan kerja dan pelayanan kesehatan. Dalam melaksanakan tugasnya,
bidang keselamatan dan kesehatan menyelenggarakan fungsi:
1. Pelaksanaan kegiatan proteksi radiasi dan pengendalian keselamatan kerja.
2. Pelaksanaan pengelolaan limbah dan pengendalian keselamatan lingkungan.
3. Pelaksanaan pelayanan dan dokumentasi kesehatan.

Bidang keselamatan dan kesehatan dibagi menjadi tiga subbidang yang terdiri dari:
1. Subbidang Proteksi Radiasi dan Keselamatan Kerja
Subbidang Proteksi Radiasi dan Keselamatan Kerja mempunyai tugas melakukan
kegiatan proteksi radiasi dan pengendalian keselamatan kerja, dengan rincian tugas
sebagai berikut:
• Melakukan pengendalian dosis radiasi personel.
• Melakukan pemantauan dan pengendalian daerah kerja.
• Melakukan penanggulangan kecelakaan kerja radiasi dan non radiasi.
• Melakukan perencanaan dan pelaksanaan program penanggulangan kedaruratan
nuklir dan non nuklir.
• Melakukan pengendalian lalu-lintas zat radioaktif di lingkungan fasilitas.
• Melakukan pengurusan perizinan pemanfaatan, penyimpanan dan pengoperasian
bahan nuklir.
2. Subbidang Pengelolaan Limbah dan Keselamatan Lingkungan
Subbidang Pengelolaan Limbah dan Keselamatan Lingkungan mempunyai tugas
melakukan pengelolaan limbah dan pengendalian keselamatan lingkungan, dengan
rincian tugas sebagai berikut:
• Melakukan pengelolaan limbah radioaktif dan limbah B-3 sebelum dikirim ke
instalasi pengolahan akhir di Pusat Teknologi Limbah Radioaktif.
• Melakukan pengendalian keselamatan lingkungan.
Melakukan pengawasan keselamatan lingkungan.
3. Subbidang Pelayanan Kesehatan
Subbidang Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas melakukan pelayanan dan
dokumentasi kesehatan, dengan rincian tugas sebagai berikut.
• Melakukan kegiatan bantuan teknik pemeliharaan kesehatan di lingkungan Pusat
Teknologi Akselerator dan Proses Bahan (PTAPB).
• Melakukan pemeriksaan kesehatan dan mengelola catatan medik pekerja radiasi
di lingkungan PTAPB.
• Melakukan evaluasi, supervisi dan penanggulangan medik kedaruratan nuklir dan
non nuklir.
 Pemutusan Hubungan Kerja
PHK adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang
mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan pengusaha.
Apabila kita mendengar istilah PHK, yang biasa terlintas adalah pemecatan sepihak
oleh pihak pengusaha karena kesalahan pekerja. Karenanya, selama ini singkatan
ini memiliki konotasi negatif. Padahal, kalau kita tilik definisi di atas yang diambil
dari UU No. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan, dijelaskan PHK dapat terjadi karena
bermacam sebab. Intinya tidak persis sama dengan pengertian dipecat.
Tergantung alasannya, PHK mungkin membutuhkan penetapan Lembaga
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (LPPHI) mungkin juga tidak. Meski
begitu, dalam praktek tidak semua PHK yang butuh penetapan dilaporkan kepada
instansi ketenagakerjaan, baik karena tidak perlu ada penetapan, PHK tidak
berujung sengketa hukum, atau karena pekerja tidak mengetahui hak mereka.
Sebelum Pengadilan Hubungan Industrial berdiri pada 2006, perselisihan hubungan
Industrial masih ditangani pemerintah lewat Panitia Penyelesaian Perselisihan
Perburuhan Pusat (P4P) dan Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah
(P4D) serta Pengadilan Tata Usaha Negara.
 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Setiap perusahaan besar pastilah memiliki sistem informasi sumber daya manusia
(human resource information system) atau HRIS. Walaupun demikian nampaknya
manajemen puncak kurang menekankan HRIS.
Namun, peraturan pemerintah yang bertujuan memastikan persamaan dalam
praktek personil perusahaan, mendesak manajemen puncak untuk memberikan
perhatian yang layak pada HRIS. Menikmati status yang baru, HRIS mulai bermigrasi
dari SI ke SDM, dengan memanfaatkan teknologi computer mikro.
HRIS telah melalui jalan yang panjang pada decade yang alu, dan banyak eksekutif
yang sekarag memandangnya sama berharga dengan system informasi fungsional
lain.
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Tiap perusahaan memiliki system untuk mengumpulkan dan memelihara data yang
menjelaskan sumber daya manusia, mengubah data tersebut menjadi informasi,
dan melaporkan informasi itu kepada pemakai. Sistem ini dinamakan sistem
manajemen sumber daya manusia (human resource information system) atau HRIS.
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM/HRIS) merupakan sebuah bentuk
interseksi/pertemuan antara bidang ilmu manajemen sumber daya manusia (MSDM)
dan teknologi informasi. sistem ini menggabungkan MSDM sebagai suatu disiplin
yang utamanya mengaplikasikan bidang teknologi informasi ke dalam aktifitasaktifitas MSDM seperti dalam hal perencanaan, dan menyusun sistem pemrosesan
data dalam serangkaian langkah-langkah yang terstandarisasi dan terangkum
dalam aplikasi perencanaan sumber daya perusahaan/enterprise resource planning
(ERP).
Secara keseluruhan sistem ERP bertujuan mengintegrasikan informasi yang
diperoleh dari aplikasi-aplikasi yang berbeda ke dalam satu sistem basisdata yang
bersifat universal. Keterkaitan dari modul kalkulasi finansial dan modul MSDM
melalui satu basisdata yang sama merupakan hal yang sangat penting yang
membedakannya dengan bentuk aplikasi lain yang pernah dibuat sebelumnya,
menjadikan aplikasi ini lebih fleksibel namun juga lebih kaku dengan aturanaturannya.
Fungsi Sumber Daya Manusia
Fungsi sumber daya manusia memiliki empat kegiatan utama :
• Perekrutan dan Penerimaan.( recruitment and hiring).
• Pendidikan dan Pelatihan.
• Manajemen Data.
• Penhentian dan Administrasi Tunjangan.
Model Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Model HRIS meliputi tiga subsistem input :
• SIA (Sistem Informasi Akuntansi).
Menyediakan data personil yang berkaitan dengan keuangan.
• Penelitian Sumber Daya Manusia.
Berfungsi untuk mengumpulkan data melalui proyek penelitian khusus. Contoh
 Penelitian Suksesi (succession study).
 Analisis dan evaluasi jabatan (job analysis and evaluation).
 Penelitian keluhangrievance studies)
• Inteligen Sumber Daya Manusia.
Berfungsi mengumpulkan data yang berhubungan dengan sumber daya manusia
dari lingkungan perusahaan yang meliputi :
 Inteligen Pemerintah
 Inteligen Pemasok
 Inteligen Serikat Pekerja
 Inteligen Masyarakat global
 Inteligen masyarakat Keuangan
 Inteligen Pesaing
Kemudian dari model subsistem input HRIS dimasukkan ke dalam suatu database
yang telah dirancang oleh perusahaan tersebut. Database HRIS bukan hanya data
mengenai pegawai tetapi juga mengenai perorangan dan organisasi dilingkungan
perusahaan yang mempengaruhi arus personil.
Model HRIS meliputi enam subsistem output yaitu :
• Subsistem Perencanaan Kerja.
• Subsistem Perekrutan
• Subsistem Manajemen Angkatan Kerja.
• Subsistem Tunjangan.
• Subsistem Benefit.
• Subsistem Pelapor Lingkungan.
HRD (HUMAN RESOURCE DEPARTMENT)
HRD atau yang sering dipanjangkan menjadi Human Resources Department,
bertanggung jawab terhadap pengelolaan sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi. Kami percaya bahwa pengelolaan dari sumber daya manusia yang ideal
dalam organisasi memiliki 8 aspek/pilar; dimulai dari :
Seleksi dan Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development),

Compensation and Benefit (Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja
(Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan
Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel
Administration and HRIS.
Masing-masing pilar inilah yang akan menopang kinerja fungsi HR dalam organisasi
untuk dapat menghasilkan sumber daya manusia berkualitas untuk menjawab
kebutuhan bisnis dalam organisasi.
Seleksi dan rekrutmen bertanggung jawab untuk menjawab kebutuhan pegawai
melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di
posisi-posisi yang tepat. Kami percaya, agar dapat menjalankan fungsinya dengan
baik (menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi
ini sudah memiliki success profile sebagai acuan yang membantu menyeleksi
kandidat yang sesuai. Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi,
mulai dari psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center.
Training dan development memiliki fungsi yang menjaga kualitas sumber daya
manusia dalam organisasi melalui berbagai aktivitas pelatihan, pendidikan dan
pengembangan sebagai upaya peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja.
Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI
mengenai Leadership Forecast 2005|2006, beberapa metode pengembangan yang
populer saat ini adalah on-the-job training dan coaching disusul training.
Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi
atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada
kondisi pasar.
Penilaian kinerja merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standard kinerja
yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan. Pilar performance
management bertanggung jawab untuk merancang sistem hingga implementasi
penilaian kinerja para pegawai hingga laras dengan objective yang harus dicapai
oleh organisasi. Saat ini kami melihat berbagai strategi/metode/sistem penilaian
kinerja, namun kami percaya bahwa tanpa eksekusi yang efektif maka
strategi/metode/sistem yang sudah disusun akan menjadi sia-sia. Strategi penilaian
kinerja yang ideal menurut kami harus dapat menjawab perkalian berikut ini:
Strategic Business Focus x Cascading Accountabilities x High Quality Interactions x
Ensured Sustainability = Strategy Realized
Career Planning bertanggung jawab atas pengelolaan, perencanaan dan jenjang
karir bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki
jalur karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang ia miliki. Mengacu
kepada kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok
kerja di mana masing-masing pegawai bekerja (vertical path), namun dengan
mempertimbangkan besarnya organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari
setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross functhin career path) atau bahkan
berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path).
Employee Relation Management biasanya juga berfungsi sebagai internal PR bagi
setiap kebutuhan pegawai terhadap informasi, kebijakan dan peraturan perusahaan.
Fungsi ini juga penting untuk menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai
aspek dalam organisasi.
Separation Management adalah fungsi yang mengelola seluruh tindakan pemutusan
hubungan kerja dalam organisasi bayak yang disebabkan karena normal separation
(pensiun, habisnya masa kontrak, atau meninggal), forced separation (indisipliner,
dll), atau early retirement (pensiun sebelum masanya).
Personnel Administration yang biasa dikenal dengan Personalia atau Kepegawaian
adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum
fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee Database, Payroll dan
pembayaran benefit lainnya, pinjaman karyawan, absensi, pencatatan cuti tahunan.
Diposkan oleh marlina STMT TRISAKTI di 07:41 0 komentar
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook

Pembagian Sumber Daya Manusia Bedasarkan
Kompeten
o Hard Skill dan Soft Skill
Dunia kerja percaya bahwa sumber daya manusia yang unggul adalah mereka yang
tidak hanya memiliki kemahiran hard skill saja tetapi juga piawai dalam aspek soft

skillnya. Dunia pendidikanpun mengungkapkan bahwa berdasarkan penelitian di
Harvard University Amerika Serikat ternyata kesuksesan seseorang tidak ditentukan
semata-mata oleh pengetahuan dan kemampuan teknis (hard skill) saja, tetapi lebih
oleh kemampuan mengelola diri dan orang lain (soft skill). Penelitian ini
mengungkapkan, kesuksesan hanya ditentukan sekitar 20% oleh hard skill dan
sisanya 80% oleh soft skill.
Adalah suatu realita bahwa pendidikan di Indonesia lebih memberikan porsi yang
lebih besar untuk muatan hard skill, bahkan bisa dikatakan lebih berorientasi pada
pembelajaran hard skill saja. Lalu seberapa besar semestinya muatan soft skill
dalam kurikulum pendidikan?, kalau mengingat bahwa sebenarnya penentu
kesuksesan seseorang itu lebih disebabkan oleh unsur soft skillnya.
Jika berkaca pada realita di atas, pendidikan soft skill tentu menjadi kebutuhan
urgen dalam dunia pendidikan. Namun untuk mengubah kurikulum juga bukan hal
yang mudah. Pendidik seharusnya memberikan muatan-muatan pendidikan soft skill
pada proses pembelajarannya. Sayangnya, tidak semua pendidik mampu
memahami dan menerapkannya. Lalu siapa yang harus melakukannya? Pentingnya
penerapan pendidikan soft skill idealnya bukan saja hanya untuk anak didik saja,
tetapi juga bagi pendidik.
Konsep tentang soft skill sebenarnya merupakan pengembangan dari konsep yang
selama ini dikenal dengan istilah kecerdasan emosional (emotional intelligence).
Soft skill sendiri diartikan sebagai kemampuan diluar kemampuan teknis dan
akademis, yang lebih mengutamakan kemampuan intra dan interpersonal.
Secara garis besar soft skill bisa digolongkan ke dalam dua kategori : intrapersonal
dan interpersonal skill. Intrapersonal skill mencakup : self awareness (self confident,
self assessment, trait & preference, emotional awareness) dan self skill
( improvement, self control, trust, worthiness, time/source management, proactivity,
conscience). Sedangkan interpersonal skill mencakup social awareness (political
awareness, developing others, leveraging diversity, service orientation, empathy
dan social skill (leadership,influence, communication, conflict management,
cooperation, team work, synergy)
Pada proses rekrutasi karyawan, kompetensi teknis dan akademis (hard skill) lebih
mudah diseleksi. Kompetensi ini dapat langsung dilihat pada daftar riwayat hidup,
pengalaman kerja, indeks prestasi dan ketrampilan yang dikuasai. Sedangkan untuk
soft skill biasanya dievaluasi oleh psikolog melalui psikotes dan wawancara
mendalam. Interpretasi hasil psikotes, meskipun tidak dijamin 100% benar namun
sangat membantu perusahaan dalam menempatkan ‘the right person in the right
place’.
Hampir semua perusahaan dewasa ini mensyaratkan adanya kombinasi yang sesuai
antara hard skill dan soft skill, apapun posisi karyawannya. Di kalangan para praktisi
SDM, pendekatan ala hard skill saja kini sudah ditinggalkan. Percuma jika hard skill
oke, tetapi soft skillnya buruk. Hal ini bisa dilihat pada iklan-iklan lowongan kerja
berbagai perusahaan yang juga mensyaratkan kemampuan soft skill, seperi team
work, kemampuan komunikasi, dan interpersonal relationship, dalam job
requirementnya. Saat rekrutasi karyawan, perusahaan cenderung memilih calon
yang memiliki kepribadian lebih baik meskipun hard skillnya lebih rendah.
Alasannya sederhana : memberikan pelatihan ketrampilan jauh lebih mudah
daripada pembentukan karakter. Bahkan kemudian muncul tren dalam strategi
rekrutasi „ Recruit for Attitude, Train for Skill“.
Hal tersebut menunjukkan bahwa : hard skill merupakan faktor penting dalam
bekerja, namun keberhasilan seseorang dalam bekerja biasanya lebih ditentukan
oleh soft skillnya yang baik.
Psikolog kawakan, David McClelland bahkan berani berkata bahwa faktor utama
keberhasilan para eksekutif muda dunia adalah kepercayaan diri, daya adaptasi,

kepemimpinan dan kemampuan mempengaruhi orang lain. Yang tak lain dan tak
bukan merupakan soft skill.
Para ahli manajemen percaya bahwa bila ada dua orang dengan bekal hard skill
yang sama, maka yang akan menang dan sukses di masa depan adalah dia yang
memiliki soft skill lebih baik. Mereka adalah benar-benar sumber daya manusia
unggul, yang tidak hanya semata memiliki hard skill baik tetapi juga didukung oleh
soft skill yang tangguh.
Pada posisi bawah, seorang karyawan tidak banyak menghadapai masalah yang
berkaitan dengan soft skill. Masalah soft skill biasanya menjadi lebih kompleks
ketika seseorang berada di posisi manajerial atau ketika dia harus berinteraksi
dengan banyak orang. Semakin tinggi posisi manajerial seseorang di dalam
piramida organisasi, maka soft skill menjadi semakin penting baginya. Pada posisi
ini dia akan dituntut untuk berinteraksi dan mengelola berbagai orang dengan
berbagai karakter kepribadian. Saat itulah kecerdasan emosionalnya diuji.
Umumnya kelemahan dibidang soft skill berupa karakter yang melekat pada diri
seseorang. Butuh usaha keras untuk mengubahnya. Namun demikian soft skill
bukan sesuatu yang stagnan. Kemampuan ini bisa diasah dan ditingkatkan seiring
dengan pengalaman kerja. Ada banyak cara meningkatkan soft skill. Salah satunya
melalui learning by doing. Selain itu soft skill juga bisa diasah dan ditingkatkan
dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan maupun seminar-seminar manajemen.
Meskipun, satu cara ampuh untuk meningkatkan soft skill adalah dengan
berinteraksi dan melakukan aktivitas dengan orang lain.
Diposkan oleh marlina STMT TRISAKTI di 07:15 0 komentar
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM potensi yang
terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk
social yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta
seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan
kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian
praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang
membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para
praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.
Sebagai ilmu, SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia atau
(MSDM). Dalam bidang ilmu ini, terjadi sintesa antara ilmu manajemen dan
psikologi. Mengingat struktur SDM dalam industri-organisasi dipelajari oleh ilmu
manajemen, sementara manusia-nya sebagai subyek pelaku adalah bidang kajian
ilmu psikologi.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber
daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi.
Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu
H.C. atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama,
tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan
dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban,cost).
Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih
mengemuka. (1)
Diposkan oleh marlina STMT TRISAKTI di 06:25 0 komentar
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook

Beranda

Langgan: Entri (Atom)
Pengikut
Mengenai Saya

marlina STMT TRISAKTI
Lihat profil lengkapku

Template Awesome Inc.. Diberdayakan oleh Blogger.