Penilaian Faktor Eksternal Perusahaan dan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam sebuah perusahaan, dibutuhkan sebuah audit untuk menganalisis lingkungan
eksternal. Peluang-peluang dan ancaman besar yang dihadapi oleh sebuah organisasi dapat
diungkapkan melalui audit eksternal. David (2010:120) menyatakan “ tujuan audit eksternal
adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.”
Audit eksternal merupakan analisis terhadap lingkungan di luar korporasi atau
perusahaan, baik yang mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Hal ini
dimaksudkan untuk melihat seberapa besar daya tarik bisnis yang digeluti, seberapa besar
peluang yang bisa diraih serta seberapa besar ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan
pada masa sekarang maupun masa mendatang (Hutabarat dan Huseini, 2006:63)
Phelps, Chan, dan Kapsalis dalam Banham (2010) menyatakan bahwa perusahaan
harus menyiapkan rencana-rencana dalam rangka melindungi diri dari perubahan yang
dihadapi sebagaimana perubahan yang ada terjadi secara dinamis khususnya beberapa
perubahan yang tidak bisa diprediksi dan terjadi secara tiba-tiba.
Ann, Zailani, dan Wahid dalam Banham (2010) dalam menyatakan bahwa
kemampuan suatu organisasi atau perusahaan untuk mengatur kinerja yang berkaitan dengan
perubahan lingkungan timbul sebagai isu strategis dari banyak organisasi atau perusahaan dan
sebagian besar karena saat ini lingkungan dianggap sebagai aset yang memiliki nilai.
Dengan adanya analisis eksternal lingkungan, diharapkan perusahaan atau organisasi
dapat merancang strategi yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan yang timbul dari
lingkungan di luar organisasi baik itu berupa peluang yang dapat diambil organisasi, juga
ancaman yang harus diantisipasi oleh organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kekuatan kekuatan Eksternal Utama
Hutabarat dan Huseini (2006) menjelaskan tentang pendekatan analisis terhadap
lingkungan eksternal dengan melihat faktor-faktor kunci yang berpengaruh yakni pelanggan,
pasar dan perubahan. Ketiga faktor tersebut dianalisis dengan melihat situasi pada masa
sekarang dan perubahan serta perkembangan yang akan terjadi.
David (2010:120) mengkategorikan kekuatan eksternal menjadi lima, yaitu
Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Kekuatan teknologi
Kekuatan kompetitif
Secara
langsung,
kekuatan
eksternal
mempengaruhi
sebuah
organisasi.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi
untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan
jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan.
2.2 Proses Melakukan Audit Eksternal
Untuk melakukan audit eksternal, organisasi akan melibatkan banyak manajer dan
karyawan dengan sebelumnya mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai
berbagai tren, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan
teknologi. Proses ini melibatkan banyak sekali sumber informasi, seperti majalah, jurnal,
surat kabar penting yang terkait, serta informasi dari internet. Semua informasi dikumpulkan
lalu dievaluasi. Manajer mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan
dengan mengurutkan dari yang paling penting sampai yang paling tidak signifikan.
2.2.1 Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi berdampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi.
Nilai dolar yang rendah berarti impor yang lebih rendah dan ekspor yang lebih tinggi. Ini
membantu meningkatkan daya saing perusahaan-perusahaan AS di pasar dunia. Nilai dolar
yang rendah menaikkan penjualan dan laba asing dari perusahaan-perusahaan domestik,
berkat hasil yang didapat dari nilai tukar dolar, serta mendorong negara-negara asing untuk
meningkatkan suku bunga dan melonggarkan kebijakan fiskal mereka, yang pada gilirannya
merangsang ekspansi ekonomi dunia. Sektor pangan, energi, barang mentah, teknologi, dan
perawatan kesehatan, sangat diuntungkan oleh nilai dollar yang rendah.
2.2.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Lingkungan
Perusahaan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas
hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren
baru itu menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Informasi
mengenai populasi juga penting untuk menentukan strategi perusahaan. Informasi ini
merepresentasikan peluang besar bagi banyak perusahaan dan karenanya penting bagi
perumusan strategi yang berhasil, termasuk dimana membangun pabrik dan pusat distribusi
baru serta dimana untuk memfokuskan upaya-upaya pemasaran.
2.2.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan
konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat
mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah,
ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan
dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat memberi pengaruh signifikan pada
perusahaan. Ketergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar,
pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial
dari variabel politik dalam perumusan strategi kompetitif mereka.
2.2.4 Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi memiliki dampak terhadap organisasi. Internet memiliki
peran untuk memicu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting untuk sebuah negara
meningkatkan standard hidup dan membuat seuah perusahaan mampu menghemat biaya
distribusi dan transaksi. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar
yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat
menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk
dan jasa saat ini usang. Dalam industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang
dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis.
2.2.5 Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing
dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi
mereka. Mengumpulkan informasi serta mengevaluasi pesaing penting bagi perumusan
strategi yang berhasil. Mengidentifikasi peluang utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan
multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi
karena alasan kompetitif. Selain itu perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan
atau pemasaran.
2.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri.Menurut Porter,
hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima
kekuatan:
Persaingan Antarperusahaan Saingan
Kekuatan ini biasanya yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang
dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh
salah satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan
pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga
menjadi lazim.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru
dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang
kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi
yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah,
kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang
diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar. Ketika ancaman perusahaan baru yang
masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan
mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan
menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti
di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga
yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga
setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi lebih intens antarpesaing. Tekanan
kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk
pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk pesaing dengan mengukur pangsa pasar yang diraih produk tersebut.
Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika
terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti
yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan
menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang
tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah sehingga meningkatkan profitabilitas
jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Di banyak industri, penjual menjalin
kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan
dan logistik, mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, meningkatkan
kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatan, dan
menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok.
Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan
kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan
pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan
loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih
tinggi ketika produk yang dibeli adalah standard atau tidak terdiferensiasi.
2.4 Sumber Sumber Informasi Eksternal
Informasi eksternal dapat mencakup survey konsumen, riset pasar, pidato pada rapat
profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan
para pemangku kepentingan. Sumber-sumber informasi strategis yang dipublikasikan
mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, dan surat kabar.
Internet memberi kemudahan untuk akses informasi organisasi.
2.5 Tantangan Global
Semakin banyak negara di dunia membuka peluang bagi investor dan modal asing.
Pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih internasional. Dorongan untuk
memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa pada spesialisasi fungsional yang
lebih besar. Ini tidak terbatas pada pencarian akan tenaga berbiaya rendah namun juga
pertimbangan lain mencakup ketersediaan sumber daya, biaya energi, tingkat inflasi, tarif
pajak, dan regulasi perdagangan.
2.5.1 Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko unik dan beragam, seperti pengambilalihan aset,
kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak, gangguan sosial/politik,
larangan impor ekspor, tarif dan hambatan perdagangan. Penyusun strategi di perusahaan
multinasional seringkali berhadapan dengan kebutuhan untuk kompetitif secara global dan
responsif secara nasional pada waktu bersamaan. Sebelum terjun ke pasar internasional,
perusahaan harus memindai beragam jurnal dan laporan paten yang relevan, mencari
masukan dari berbagai organisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam pameran-pameran
dagang internasional, membangun kemitraan, dan menjalankan riset yang ekstensif untuk
memperluas koneksi mereka serta meminimalkan risiko dari menjalankan bisnis di pasar
baru.
2.5.2 Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak mereka
atas profitabilitas global perusahaan. Strategi global berusaha untuk memenuhi kebutuhan
konsumen di seluruh penjuru dunia dengan nilai yang paling tinggi dan biaya terendah.
Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-pola
konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan maya dan
tranmisi uang dan informasi secara instan lintas benua. Memonitor globalisasi di suatu
industri merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang penting.
2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
David (2009:158) menyatakan matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Berikut
langkah-langkahnya:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama. Masukkan 10-20 faktor termasuk peluang dan
ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya.
2. Beri pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0
(sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada
ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama bila mereka sampai parah atau
mengancam. Bobot yangs sesuai bisa ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang
berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus
kelompok. Jumlah semua bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1-4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 =
responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 =
responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan.
Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah
nomor 2 berbasis industri. Peringkat untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun
peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan, skor bobot total
tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0.
Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa
sebuah organisasi mampu merespon secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan
dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.
Skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan
peluang yan ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Evaluasi Faktor Eksternal Kompleks Bioskop Sepuluh Layar Lokal
FAKTOR –FAKTOR EKSTERNAL UTAMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PELUANG
Populasi Provinsi Rowan tumbuh 8% setiap tahun
TB University tumbuh 6% setiap tahun
Pesaing utama di kota belum lama ini berhenti
beroperasi
Permintaan untuk pergi nonton bioskop naik 10%
setiap tahun
Dua wilayah perumahan baru sedang
dikembangkan dalam jarak 3 mil
Pendapatan yang dikeluarkan warga naik 5% pada
tahun lalu
Tingkat pengangguran di wilayah turun 3,1%
ANCAMAN
Trend ke arah pola makan yang sehat menggerus
penjualan konsesi
Permintaan akan film dan DVD online tumbuh
10% setiap tahun
Properti komersial di sektor bioskop dijual
TDB University sedang membangun bioskop
kampus
Pajak penghasilan wilayah dinaikkan 25% tahun
ini
Kelompok-kelompok religius setempat keberatan
dengan film yang dipertunjukkan
Film yang disewa dari toko Bluckbuster lokal naik
12%
Film yang disewa kuartal sebelumnya dari Time
Warner naik 15%
TOTAL
Sumber: David (2009:160)
SKOR
BOBOT
PERINGKAT
0.05
0,08
3
4
0,15
0,32
0.08
3
0,24
0,07
2
0,14
0,09
1
0,09
0,06
3
0,18
0,03
2
0,06
0,12
4
0,48
0,06
2
0,12
0,06
3
0,18
0,04
3
0,12
0,08
2
0,16
0,04
3
0,12
0,08
2
0,16
0.06
1
0,06
BOBOT
1,00
2,58
Dalam contoh ini, faktor terpenting agar berhasil dalam bisnis ini adalah “Trend ke
arah pola makan yang sehat menggerus penjualan konsesi” sebagaimana ditunjukkan oleh
bobot 0,12. Juga bahwa bioskop tersebut sangat bagus dalam menangani dua faktor “TDB
University tumbuh 6% per tahun” juga faktor “Trend ke arah pola makan yang sehat
menggerus penjualan konsesi”. Skor bobot total sebesar 2,58 adalah di atas rata-rata (titik
tengah) 2,5 sehingga bisnis bioskop ini bisa dikatakan lumayan berhasil, mampu menarik
keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
Namun masih ada peluang untuk meningkatkan karena skor total tertinggi adalah 4,0.
2.7 Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif
maupun Evaluasi Faktor Eksternal memiliki arti yang sama.
Terdapat perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil
Kompetitif. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas,
karena tidak mencakup data spesifik dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. Dalam
Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Berikut adalah contoh Matriks Profil
Kompetitif.
FAKTOR
Iklan
Kualitas Produk
Daya Saing Harga
Manajemen
Posisi Keuangan
Loyalitas
Konsumen
Ekspansi Global
Pangsa Pasar
TOTAL
BOBOT
0,20
0,10
0,10
0,10
0,15
PERUSAHAAN 1
PERINGKAT
SKOR
1
0,20
4
0,40
3
0.30
4
0,40
4
0,60
PERUSAHAAN 2
PERINGKAT
SKOR
4
0,80
3
0,30
2
0,20
3
0,20
2
0,30
PERUSAHAAN 3
PERINGKAT SKOR
3
0,60
2
0,20
4
0,40
3
0,30
3
0,45
0,10
4
0,40
3
0,30
2
0,20
0,20
0,05
1,00
4
1
0,80
0,05
3,15
1
4
0,20
0,20
2,50
2
3
0,40
0,15
2,70
Sumber: David (2010:162)
Dalam contoh ini, dua faktor terpenting agar sukses dalam industri adalah “iklan” dan
“ekspansi global” yang ditunjukkan dengan bobot 0,20. Perusahaan 1 paling kuat dalam
“kualitas produk”, sebagaimana diindikasikan dengan peringkat 4, sementara Perusahaan 2
paling kuat dalam hal “iklan”. Secara keseluruhan, Perusahaan 1 adalah yang terkuat,
sebagaimana ditunjukkan oleh skor bobot total sebesar 3,15.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam sebuah perusahaan, dibutuhkan sebuah audit untuk menganalisis lingkungan
eksternal. Peluang-peluang dan ancaman besar yang dihadapi oleh sebuah organisasi dapat
diungkapkan melalui audit eksternal. David (2010:120) menyatakan “ tujuan audit eksternal
adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.”
Audit eksternal merupakan analisis terhadap lingkungan di luar korporasi atau
perusahaan, baik yang mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Hal ini
dimaksudkan untuk melihat seberapa besar daya tarik bisnis yang digeluti, seberapa besar
peluang yang bisa diraih serta seberapa besar ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan
pada masa sekarang maupun masa mendatang (Hutabarat dan Huseini, 2006:63)
Phelps, Chan, dan Kapsalis dalam Banham (2010) menyatakan bahwa perusahaan
harus menyiapkan rencana-rencana dalam rangka melindungi diri dari perubahan yang
dihadapi sebagaimana perubahan yang ada terjadi secara dinamis khususnya beberapa
perubahan yang tidak bisa diprediksi dan terjadi secara tiba-tiba.
Ann, Zailani, dan Wahid dalam Banham (2010) dalam menyatakan bahwa
kemampuan suatu organisasi atau perusahaan untuk mengatur kinerja yang berkaitan dengan
perubahan lingkungan timbul sebagai isu strategis dari banyak organisasi atau perusahaan dan
sebagian besar karena saat ini lingkungan dianggap sebagai aset yang memiliki nilai.
Dengan adanya analisis eksternal lingkungan, diharapkan perusahaan atau organisasi
dapat merancang strategi yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan yang timbul dari
lingkungan di luar organisasi baik itu berupa peluang yang dapat diambil organisasi, juga
ancaman yang harus diantisipasi oleh organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kekuatan kekuatan Eksternal Utama
Hutabarat dan Huseini (2006) menjelaskan tentang pendekatan analisis terhadap
lingkungan eksternal dengan melihat faktor-faktor kunci yang berpengaruh yakni pelanggan,
pasar dan perubahan. Ketiga faktor tersebut dianalisis dengan melihat situasi pada masa
sekarang dan perubahan serta perkembangan yang akan terjadi.
David (2010:120) mengkategorikan kekuatan eksternal menjadi lima, yaitu
Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Kekuatan teknologi
Kekuatan kompetitif
Secara
langsung,
kekuatan
eksternal
mempengaruhi
sebuah
organisasi.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi
untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan
jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan.
2.2 Proses Melakukan Audit Eksternal
Untuk melakukan audit eksternal, organisasi akan melibatkan banyak manajer dan
karyawan dengan sebelumnya mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai
berbagai tren, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan
teknologi. Proses ini melibatkan banyak sekali sumber informasi, seperti majalah, jurnal,
surat kabar penting yang terkait, serta informasi dari internet. Semua informasi dikumpulkan
lalu dievaluasi. Manajer mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan
dengan mengurutkan dari yang paling penting sampai yang paling tidak signifikan.
2.2.1 Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi berdampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi.
Nilai dolar yang rendah berarti impor yang lebih rendah dan ekspor yang lebih tinggi. Ini
membantu meningkatkan daya saing perusahaan-perusahaan AS di pasar dunia. Nilai dolar
yang rendah menaikkan penjualan dan laba asing dari perusahaan-perusahaan domestik,
berkat hasil yang didapat dari nilai tukar dolar, serta mendorong negara-negara asing untuk
meningkatkan suku bunga dan melonggarkan kebijakan fiskal mereka, yang pada gilirannya
merangsang ekspansi ekonomi dunia. Sektor pangan, energi, barang mentah, teknologi, dan
perawatan kesehatan, sangat diuntungkan oleh nilai dollar yang rendah.
2.2.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Lingkungan
Perusahaan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas
hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren
baru itu menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Informasi
mengenai populasi juga penting untuk menentukan strategi perusahaan. Informasi ini
merepresentasikan peluang besar bagi banyak perusahaan dan karenanya penting bagi
perumusan strategi yang berhasil, termasuk dimana membangun pabrik dan pusat distribusi
baru serta dimana untuk memfokuskan upaya-upaya pemasaran.
2.2.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan
konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat
mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah,
ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan
dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat memberi pengaruh signifikan pada
perusahaan. Ketergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar,
pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial
dari variabel politik dalam perumusan strategi kompetitif mereka.
2.2.4 Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi memiliki dampak terhadap organisasi. Internet memiliki
peran untuk memicu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting untuk sebuah negara
meningkatkan standard hidup dan membuat seuah perusahaan mampu menghemat biaya
distribusi dan transaksi. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar
yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat
menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk
dan jasa saat ini usang. Dalam industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang
dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis.
2.2.5 Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing
dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi
mereka. Mengumpulkan informasi serta mengevaluasi pesaing penting bagi perumusan
strategi yang berhasil. Mengidentifikasi peluang utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan
multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi
karena alasan kompetitif. Selain itu perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan
atau pemasaran.
2.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri.Menurut Porter,
hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima
kekuatan:
Persaingan Antarperusahaan Saingan
Kekuatan ini biasanya yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang
dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh
salah satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan
pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga
menjadi lazim.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru
dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang
kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi
yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah,
kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang
diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar. Ketika ancaman perusahaan baru yang
masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan
mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan
menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti
di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga
yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga
setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi lebih intens antarpesaing. Tekanan
kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk
pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk pesaing dengan mengukur pangsa pasar yang diraih produk tersebut.
Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika
terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti
yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan
menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang
tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah sehingga meningkatkan profitabilitas
jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Di banyak industri, penjual menjalin
kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan
dan logistik, mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, meningkatkan
kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatan, dan
menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok.
Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan
kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan
pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan
loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih
tinggi ketika produk yang dibeli adalah standard atau tidak terdiferensiasi.
2.4 Sumber Sumber Informasi Eksternal
Informasi eksternal dapat mencakup survey konsumen, riset pasar, pidato pada rapat
profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan
para pemangku kepentingan. Sumber-sumber informasi strategis yang dipublikasikan
mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, dan surat kabar.
Internet memberi kemudahan untuk akses informasi organisasi.
2.5 Tantangan Global
Semakin banyak negara di dunia membuka peluang bagi investor dan modal asing.
Pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih internasional. Dorongan untuk
memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa pada spesialisasi fungsional yang
lebih besar. Ini tidak terbatas pada pencarian akan tenaga berbiaya rendah namun juga
pertimbangan lain mencakup ketersediaan sumber daya, biaya energi, tingkat inflasi, tarif
pajak, dan regulasi perdagangan.
2.5.1 Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko unik dan beragam, seperti pengambilalihan aset,
kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak, gangguan sosial/politik,
larangan impor ekspor, tarif dan hambatan perdagangan. Penyusun strategi di perusahaan
multinasional seringkali berhadapan dengan kebutuhan untuk kompetitif secara global dan
responsif secara nasional pada waktu bersamaan. Sebelum terjun ke pasar internasional,
perusahaan harus memindai beragam jurnal dan laporan paten yang relevan, mencari
masukan dari berbagai organisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam pameran-pameran
dagang internasional, membangun kemitraan, dan menjalankan riset yang ekstensif untuk
memperluas koneksi mereka serta meminimalkan risiko dari menjalankan bisnis di pasar
baru.
2.5.2 Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak mereka
atas profitabilitas global perusahaan. Strategi global berusaha untuk memenuhi kebutuhan
konsumen di seluruh penjuru dunia dengan nilai yang paling tinggi dan biaya terendah.
Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-pola
konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan maya dan
tranmisi uang dan informasi secara instan lintas benua. Memonitor globalisasi di suatu
industri merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang penting.
2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
David (2009:158) menyatakan matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Berikut
langkah-langkahnya:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama. Masukkan 10-20 faktor termasuk peluang dan
ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya.
2. Beri pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0
(sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada
ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama bila mereka sampai parah atau
mengancam. Bobot yangs sesuai bisa ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang
berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus
kelompok. Jumlah semua bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1-4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 =
responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 =
responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan.
Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah
nomor 2 berbasis industri. Peringkat untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun
peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan, skor bobot total
tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0.
Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa
sebuah organisasi mampu merespon secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan
dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.
Skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan
peluang yan ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Evaluasi Faktor Eksternal Kompleks Bioskop Sepuluh Layar Lokal
FAKTOR –FAKTOR EKSTERNAL UTAMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PELUANG
Populasi Provinsi Rowan tumbuh 8% setiap tahun
TB University tumbuh 6% setiap tahun
Pesaing utama di kota belum lama ini berhenti
beroperasi
Permintaan untuk pergi nonton bioskop naik 10%
setiap tahun
Dua wilayah perumahan baru sedang
dikembangkan dalam jarak 3 mil
Pendapatan yang dikeluarkan warga naik 5% pada
tahun lalu
Tingkat pengangguran di wilayah turun 3,1%
ANCAMAN
Trend ke arah pola makan yang sehat menggerus
penjualan konsesi
Permintaan akan film dan DVD online tumbuh
10% setiap tahun
Properti komersial di sektor bioskop dijual
TDB University sedang membangun bioskop
kampus
Pajak penghasilan wilayah dinaikkan 25% tahun
ini
Kelompok-kelompok religius setempat keberatan
dengan film yang dipertunjukkan
Film yang disewa dari toko Bluckbuster lokal naik
12%
Film yang disewa kuartal sebelumnya dari Time
Warner naik 15%
TOTAL
Sumber: David (2009:160)
SKOR
BOBOT
PERINGKAT
0.05
0,08
3
4
0,15
0,32
0.08
3
0,24
0,07
2
0,14
0,09
1
0,09
0,06
3
0,18
0,03
2
0,06
0,12
4
0,48
0,06
2
0,12
0,06
3
0,18
0,04
3
0,12
0,08
2
0,16
0,04
3
0,12
0,08
2
0,16
0.06
1
0,06
BOBOT
1,00
2,58
Dalam contoh ini, faktor terpenting agar berhasil dalam bisnis ini adalah “Trend ke
arah pola makan yang sehat menggerus penjualan konsesi” sebagaimana ditunjukkan oleh
bobot 0,12. Juga bahwa bioskop tersebut sangat bagus dalam menangani dua faktor “TDB
University tumbuh 6% per tahun” juga faktor “Trend ke arah pola makan yang sehat
menggerus penjualan konsesi”. Skor bobot total sebesar 2,58 adalah di atas rata-rata (titik
tengah) 2,5 sehingga bisnis bioskop ini bisa dikatakan lumayan berhasil, mampu menarik
keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
Namun masih ada peluang untuk meningkatkan karena skor total tertinggi adalah 4,0.
2.7 Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif
maupun Evaluasi Faktor Eksternal memiliki arti yang sama.
Terdapat perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil
Kompetitif. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas,
karena tidak mencakup data spesifik dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. Dalam
Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Berikut adalah contoh Matriks Profil
Kompetitif.
FAKTOR
Iklan
Kualitas Produk
Daya Saing Harga
Manajemen
Posisi Keuangan
Loyalitas
Konsumen
Ekspansi Global
Pangsa Pasar
TOTAL
BOBOT
0,20
0,10
0,10
0,10
0,15
PERUSAHAAN 1
PERINGKAT
SKOR
1
0,20
4
0,40
3
0.30
4
0,40
4
0,60
PERUSAHAAN 2
PERINGKAT
SKOR
4
0,80
3
0,30
2
0,20
3
0,20
2
0,30
PERUSAHAAN 3
PERINGKAT SKOR
3
0,60
2
0,20
4
0,40
3
0,30
3
0,45
0,10
4
0,40
3
0,30
2
0,20
0,20
0,05
1,00
4
1
0,80
0,05
3,15
1
4
0,20
0,20
2,50
2
3
0,40
0,15
2,70
Sumber: David (2010:162)
Dalam contoh ini, dua faktor terpenting agar sukses dalam industri adalah “iklan” dan
“ekspansi global” yang ditunjukkan dengan bobot 0,20. Perusahaan 1 paling kuat dalam
“kualitas produk”, sebagaimana diindikasikan dengan peringkat 4, sementara Perusahaan 2
paling kuat dalam hal “iklan”. Secara keseluruhan, Perusahaan 1 adalah yang terkuat,
sebagaimana ditunjukkan oleh skor bobot total sebesar 3,15.