MAKALAH CONTOH KASUS MANAJEMEN SUMBER DA

MAKALAH CONTOH KASUS MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN
PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Disusun Oleh:
Adisti
Ahmad Zaeni Satriawijaya
Dinda Kurnia Mafliyanti
Fajar Davitia
Muhammad Saidul Mustofa
Niki Aliddiana

5551160021
5551160246
5551160206
5551160
5551160204
5551160200

KELAS 3/F
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

JURUSAN MANAGEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA
SERANG
2017

KATA PENGANTAR
1

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan, karena atas rahmatnya kami
dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul.” CONTOH KASUS MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN PT Garuda Indonesia (Persero)
Tbk”. Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas

matakuliah “Manajemen Sumber Daya Manusia”
Kami menyadari bahwa pada penulisan makalah ini masih banyak terdapat
kekurangan. Oleh karena itu, kami mengharapkan saran dan kritik dari dosen yang
membaca makalah ini yang sifatnya membangun untuk kesempurnaan makalah ini.
Harapan kami semoga makalah ini bermanfaat bagi semua pihak yang
membacanya. Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak atas

dukungannya sehingga terwujudnya makalah ini.

2

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................................................2
DAFTAR ISI ........................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...............................................................................4
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Kebijakan Staff .........................................................................4
2.1.1 Tipe-Tipe Kebijakan Staff .................................................5
2.2 Ekpatriat ....................................................................................5
2.3 Kompensasi ...............................................................................6
BAB III PERMASALAHAN KASUS
3.1 Latar Belakang Perusahaan .......................................................8
3.2 Data Direksi ..............................................................................8
3.3 Data Komisaris ........................................................................11
3.4 Permasalahan ..........................................................................12

3.5 Penaggulangan Dampak Masalah ...........................................15
3.6 Penyelesaian ............................................................................15
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan .................................................................................
4.2 Daftar Pustaka .............................................................................

3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sukses atau tidaknya suatu perusahaan tergantung pada struktur formal dan
informal serta pengawasan harus sesuai dengan strategi perusahaan. Contoh:
strategi transnasional membebankan alat-alat yang sangat berbeda untuk
staffing, perkembangan manajemen dan praktek kompensasi dibandingkan
dengan strategi yang dilakukan oleh perusahaan multidomestik. Perusahaan
mengejar kebutuhan strategi transnasional untuk membangun kerjasama
budaya yang kuat dan jaringan manajemen informal untuk mentransmisikan
informasi dengan organisasi. Selanjutnya seleksi pegawai, perkembangan
manajemen, penilaian penampilan, dan kebijaksanaan upah fungsi MSDM bisa

membantu mengembangkan hal ini. Sumber daya manusia (SDM) Merupakan
salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni untuk menciptakan
SDM yang berkualitas dan memiliki ketrampilan dan berdaya saing tinggi
dalam persaingan global yang sangat kompetitif. Kondisi ekonomi di abad 21,
ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan
perekonomian dan perdagangan ketika Negara-negara di seluruh dunia menjadi
satu kekuatan yang terintegrasi dan tanpa batas teritorial Negara

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Kebijakan Staff
Kebijakan staff berkaitan dengan seleksi karyawan. Pada level pertama
melibatkanseleksi individu yang punya keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan suatu pekerjaan.Pada level lain kebijakan staff bisa merupakan alat
untuk mengembangkan danmempromosikan budaya perusahaan.

4

2.1.1 Tipe-tipe Kebijakan Staff

a. Pendekatan Etnosentris
Kebijakan staff Etnosentris adalah salah satu kunci manajemen yang di isioleh
pihak-pihak dari Negara asal. Contoh banyak perusahaan Jepang dan KoreaSelatan
seperti Toyota, Samsung posisi kunci operasional perusahaan internasionalmasih
cenderung dipegang oleh orang-orang dari tuan rumah.
b. Pendekatan Polisentris
Kebijakan staff Polisentris adalah kebijaksanaan dari Negara penyelenggarauntuk
mengelola cabang. Negara asal memegang posisi kunci dari
kepemimpinan perusahaan. Pendekatan polisentris merupakan respon dari kekuran
gan pendekatanetnosentris.
c. Pendekatan Geosentris
Kebijakan staff Geosentris menempatkan orang pada pekerjaan yang tepat
diorganisasi, tanpa melihat kebangsaaan. Contoh perusahaan Molex merupakan
contohtepat dalam menempatkan orang dalam posisi yang tepat.
2.2 Ekpatriat
Pekerja asing adalah masyarakat dari suatu Negara yang bekerja pada
beberapa Negara.Tingkat kegagalan orang yang meninggalkan Negara asal Tingkat
kegagalan orang asing ini mewakili kesalahan kebijakan perekrutan
karyawanuntuk mengidentifikasi individu yang tidak siap keluar negeri. Biaya
untuk kesalahan pekerjaasing ini tinggi. Contoh para manajer multinasional yang

mengindikasikan alasan kesalahan pekerjaasing yang bersifat penting:
1. Ketidak mampuan untuk melakukan penyesuaian
2. Ketidak mampuan manajer untuk melakukan penyesuaian
3. Masalah-masalah lain dalam keluarga
4. Kepribadian manajer atau kematangan perasaan
5. Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar

5

2.3 Kompensasi
Dua isu yang timbul pada setiap diskusi adalah kompensasi dalam
bisnisinternasional. Pertama bagaimana kompensasi seharusnya mencerminkan
perbedaannasional dalam praktek ekonomi dan kompensasi, isu lain adalah
bagaimana pekerja asingdibayar.Pendekatan yang paling umum untuk bayaran atau
upah bagi orang yangmeninggalkan negara asal atau bekerja dinegara orang adalah
penetapan secara pendekatan ini menyamakan daya beli antar negara maka dapat
menikmati total hidupyang sama dipenetapan luar negara sama seperti di negara
mereka sendiri. Sebagaitambahan pendekatan ini menyediakan insentif keuangan
antara penempatan tugas yang berbeda. Komponen yang timbul bagi kompensasi
pekerja asing adalah gaji pokok, pelayanan pekerja asing, pinjaman dari berbagai

jenis, perbedaan pajak dan keuntungan.Gaji pekerja asing bisa tiga kali lipat lebih
besar dari pekerja lokal. Karena mahalnya biaya pekerja asing ini, banyak
perusahaan mengurangi pemakaian mereka dalam beberapa tahun terakhir.
Bagaimanapun, kemampuan perusahaan untuk mengurangi penggunaan pekerja
asing sangat terbatas, biasanya tergantung dari kebijakan staffetnosentris atau
geosentris.

a. Gaji Dasar
Secara normal gaji dasar disuatu Negara akan sama dengan gaji yang ada di
Negaraasing. Gaji normal dibayar dalam mata uang asing atau didalam mata
uang lokal.
b. Jasa Premi Asing
Jasa premi asing adalah tunjangan khusus bagi orang yang meninggalkan
Negara asalatau bekerja di Negara asing. Hal ini ditawarkan sebagai suatu
insentif bagi penempatanasing. Kompensasi bagi orang yang meninggalkan
Negara asal untuk menikmati hidup di Negara asing yang jauh dari keluarga
dan teman-teman, dan berhubungan dengan suatu bahasa serta kultur yang baru
dan menyesuaikan kebiasaan pekerjaan dan praktek baru.
c. Pinjaman
Empat jenis pinjaman sering tercakup dalam sebuah kompensasi bagi orang

yangmeninggalkan kewarganegaraan:
6

1. Suatu pinjaman dibayar ketika orang yang meninggalkan kewarganegaraandi
tempatkan pada suatu penempatan yang sulit biasanya diartikan sebagai
dasarkenyamanan seperti pelayanan kesehatan, sekolah dan toko eceran yang
jelassekali tidak mencukupi standar bagi orang yang meninggalkanya.
2. Pinjaman Untuk Perumahan
3. Pinjaman Untuk Biaya Hidup
4. Pinjaman Untuk Pendidikan
d. Perpajakan
Jika suatu Negara penyelenggara mempunyai suatu perjanjian timbal
balikdengan orang yang meninggalkan Negara asal di Negara tuan rumah.
Orang yang meninggalkan Negara asal mempunyai kewajiban untuk
membayar pajak dan untuk tempattinggal kedua pemerintah di Negara tuan
rumah. Bila suatu perjanjian pajak timbal baliktidaklah berlaku, maka
perusahaan yang khusus membayar pajak pendapatan di Negara tuanrumah.
Sebagai tambahan perusahaan dipastikan secara normal menyusun perbedaan
pajak pendapatan. Jika pajak pendapatan lebih tinggi menurut Negara tuan
rumah terhadap upah bersih orang meninggalkan kewarganegaraan.

d. Manfaat
Kebanyakan perusahaan memastikan bahwa mereka yang meninggalkan
Negaraasalnya menerima kesehatan yang sama dan manfaat
perusahaan menjadi sangat mahal untuk perusahaan kebanyakan manfaat pajak
yang dapat dikurangi untuk perusahaan dinegara tuanrumah.

7

BAB III
PERMASALAHAN KASUS

3.1 Latar Belakang Perusahaan
Garuda Indonesia (IDX: GIAA) (PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk)
adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Garuda adalah
nama burung mitos dalam legenda pewayangan. Sejak Juni 2007,
maskapai ini, bersama dengan maskapai Indonesia lainnya,
dilarang menerbangi rute Eropa karena alasan keselamatan.
Namun, larangan ini dicabut dua tahun kemudian, tahun
2009. Setahun sebelumnya, maskapai ini telah menerima
sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA, yang

berarti bahwa Garuda telah seluruhnya memenuhi standar
keselamatan penerbangan internasional. Garuda masuk dalam
daftar maskapai bintang empat dari Skytrax, yang berarti
memiliki kinerja dan pelayanan yang bagus.
Tahun 2014 Garuda akan bergabung dengan aliansi
penerbangan SkyTeam.Pada 2012, Garuda Indonesia mendapat
penghargaan Best International Airline di antara maskapaimaskapai kelas dunia lainnya dengan 91 persen penumpang
menyatakan sangat puas dengan pelayanan maskapai ini. Garuda
juga merupakan sponsor SEA Games 2011 dan telah
menandatangani perjanjian kerjasama dengan Liverpool
FC Inggris. Pada tahun 2013 Garuda Indonesia mendapatkan
penghargaan "World Best Economic Class" dan "World Best
Economic Seat Class". Garuda Indonesia menepati posisi ke 8
sebagai maskapai penerbangan terbaik versi Skytrax Bulan
Agustus Garuda Indonesia akan membuka rute baru ke Papua
Nugini.

3.2 Data Direksi
Nama

:

Emirsyah
Satar
8

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

:

Direktur
Utama

SK Pengangkatan

:

RUPS TB
2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

:

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

: Faik Fahmi

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

:

Direktur
Layanan

SK Pengangkatan

:

RUPS TB
2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

:

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Handrito
Hardjono

Direktur
Keuangan

Heriyanto Agung
Putra

Direktur SDM dan
Umum

9

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

: Batara Silaban

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012
Direktur Teknik dan

Jabatan

: Pengembangan
Armada

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

: Judi Rifajantoro

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012
Direktur Strategi,
Pengembangan

Jabatan

:

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

: Direktur Operasi

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Bisnis & Manajemen
Resiko

Capt. Novianto
Herupratomo

10

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 26-04-2013

Frederik Johannes
Erik Meijer

Direktur Pemasaran dan

Jabatan

:

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2012

Tanggal SK
Pengangkatan

: 26-04-2013

Penjualan

3.3 Data Komisaris
Bambang
Susantono

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

: Komisaris Utama

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

: Komisaris

Wendi Aritenang
Yazid

11

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 27-04-2012

Jabatan

:

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2011

Tanggal SK
Pengangkatan

: 27-04-2012

Nama

: Peter F Gontha

Tanggal Menjabat

: 28-06-2012

Jabatan

:

Komisaris
Independen

SK Pengangkatan

:

RUPSLB Tahun
2012

Tanggal SK
Pengangkatan

: 28-06-2012

Nama

:

Tanggal Menjabat

: 26-04-2013

Jabatan

: Komisaris

SK Pengangkatan

:

Tanggal SK
Pengangkatan

: 26-04-2013

Nama

: Chris Kanter

Betty
Alisjahbana

Komisaris
Independen

Bagus
Rumbogo

RUPS TB
2013

12

Tanggal Menjabat

: 26-04-2013

Jabatan

:

SK Pengangkatan

: RUPS TB 2013

Tanggal SK
Pengangkatan

: 26-04-2013

Komisaris
Independen

3.4 Permasalahan
Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi
(APG), Kamis(28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji
yang diterima lebih kecil daripada gaji pilot asing yang dikontrak
manajemen Garuda Indonesia.
Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari mengatakan
manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang
meminta penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan
Garuda.
Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi
simulasi penggajian penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut
penerbang lokal mendapatkan gaji perbulannya Rp47,7 juta
sedangkan penerbang asing USD8.100 setara Rp68,8 juta per
bulan.
Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta
(dengan asumsi 60 jam terbang), sedangkan penerbang asing
tidak mendapatkan karena termasuk di gaji. Benefit cash seperti
THR hingga insentif-bonus yang diterima penerbang lokal sebesar
3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar Rp13,9 juta per bulan.
Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak mendapatkannya.
Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per
tahun mencapai Rp860 juta sedangkan penerbang asing Rp826
juta. Dengan demikian, selisih gaji yang bagi penerbang lokal
Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing hanya Rp2,25
juta per bulan.
13

Penerbang lokal tidak mendapatkan housing
allowance, sedangkan penerbang mendapatkannya sebesar
USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta per bulan. Pilot lokal
mendapatkan medical allowance, personal accident assurance,
lost of flying licence,iuran pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun,
penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak," kata Ari.
Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43
pilot kontrak dan 34 diantaranya pilot asing. Direktur Operasi
Garuda Indonesia, Ari Sapari, menjelaskan, status pilot asing di
Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12
bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing tersebut menerima
pendapatan dalam mata uang dolar Amerika Serikat.
PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang
didapatkan oleh pilot-pilot lokalnya lebih besar ketimbang gaji
pilot asing yang dikontraknya. Dalam sebulan gaji pilot lokal
mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing Rp 68,8 juta/bulan.
Demikian disampaikan oleh Vice President Corporate
CommunicationGaruda Pujobroto
Ilustrasi simulasi penggajian penerbang Garuda:
Penerbang
Penerbang
Lokal
Asing
Rp47,7 juta per
US$8.100 setara
Gaji
bulan
Rp68,8 juta/bulan
(Tidak dapat,
karena termasuk
Rp10 juta (asumsi 60 di gaji, produksi
Flight Allowance
jam terbang)
80 jam terbang)
Benefit Cash (TT, THR, 3,5 x gaji/tahun atau
Insentif/Bonus)
Rp13,9 juta/bulan
Total Penerimaan per
bulan
Rp71 juta
Rp68,8 juta
Total Penerimaan per
tahun
Rp860 juta
Rp826 juta
14

Benefit/Non
Cash
Benefit Allowance,
Personal Accident,
Assurance, Lost of
Flying, Iuran Pensiun,
Jamsostek,
Kesehatan, Pensiun,
Penghargaan Masa
Kerja 20 tahun,
Penghargaan Pensiun Rp12,3 juta/bulan

Housing Allowance

Rp2,25 juta/bulan
US$1.200 atau
setara Rp10
juta/bulan

Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U.
Sampesulse pernah mengungkapkan bahwa kapten pilot asing
yang bekerja pada tahun pertama mendapat gaji US$ 9.000 atau
sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih ditambah biaya
akomodasi US$ 1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta. Adapun first
officer asing menerima biaya akomodasi US$ 7.200 atau sekitar
Rp 64,8 juta.
Adapun kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada
tahun pertama, mendapat gaji total Rp 43 juta. "Gaji pilot asing
itu setara dengan pilot lokal yang sudah punya masa kerja 20
tahun," kata Isays.
Diskriminasi upah ini terjadi karena Garuda menggunakan
standar internasional ketika mengontrak pilot asing. Sementara
untuk pilot lokal, tidak digunakan standar itu
Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini, kata
Presiden Asosiasi Pilot Garuda, Stephanus, karena selama ini telah
terjadi sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda
15

Indonesia terkait soal pendapatan antara pilot lokal dan asing
yang menyebabkan kesenjangan di antara mereka.
Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat tidak
diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai
menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi
tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat
membahayakan keselamatan penerbangan.

3.5 Penaggulangan Dampak Masalah
Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu,
Direktur Operasional Garuda Indonesia Ari Safari mengatakan,
Garuda akan menyiapkan para penerbang yang selama ini
bertugas sebagai instruktur dan tergabung dalam struktural
manajemen sebagai salah satu upaya antisipatif agar jadwal
penerbangan berlangsung normal.
Garuda menggabungkan beberapa penerbangan karena
tujuan yang sama dan waktu yang relatif berdekatan, seperti
penerbangan ke Medan, Denpasar, dan Palembang. Ada pula
yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat maskapai
lainnya, seperti di Yogyakarta.

3.6 Penyelesaian
Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea
untuk mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji untuk
memperbaiki sistem penggajian para pilot.
Persetujuan
16

tersebut disampaikan Deputi Menteri Negara Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) Bidang Logistikdan Pariwisata Ferdinand
Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin.
Pernyataan setuju tersebut disampaikan Ferdinand di depan para
wartawan setelah melakukan pertemuan dengan para direksi dan
perwakilan 10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai
penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga),
Forum Komunikasi Teknis, Ikatan Teknisi Pesawat Udara, Forum
Komunikasi Garuda Aviation Training & Education, Forum
Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem
Informasi, Forum Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga,
Ikatan Awak Kabin Garuda, dan Forum Komunikasi Flight Engineer.
Karyawan nonpenerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya yang
semula diusulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap
semua posisi di Garuda itu penting.
Menurut Ferdinand, karyawan nonpenerbang rela menerima
penurunan usulan kenaikan gaji demi kelangsungan hidup
perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai
tekanan. Selain krisis keuangan akibat utang masa lalu, Garuda
juga harus menanggung akibat dari penurunan jumlah
penumpang internasional sebagai dampak tragedi Bali.
Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot
menjadi Rp6,7 juta dan maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji
minimal pilot Rp13,47 juta dan maksimal Rp23,3 juta.
Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan
manajemen sebelumnya. Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta
dan maksimal Rp11,3 juta. Sementara gaji pilot minimal Rp13,1
juta, maksimal Rp22,7 juta.
Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim
Collective Agreement Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido
mengaku lega. Meski begitu, Nanang menganggap keputusan
17

manajemen tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot
Garuda untuk memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956.
Kesan belum maksimalnya keputusan manajemen tersebut
memang wajar. Pasalnya, bila perbaikan sistem penggajian yang
diusulkan APG dikabulkan dengan mengalokasikan pos gaji
sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapai Rp6,9 juta,
maksimal Rp11,9 juta. Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta,
dan maksimal Rp24,06 juta.
Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis
(13/2), manajemen Garuda menolak usul Menakertrans untuk
mengalokasikan 35% dari pos gaji karyawan Garuda bagi para
pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan kecemburuan
karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan
itu dan mengganggap alasan yang dikemukakan manajemen
terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot
mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga
besar.
Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari.
Kendati demikian, atas permintaan Menakertrans, mereka
mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para pilot
akan terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti
atas usul perbaikan sistem gaji,. Beberapa pilot bahkan sudah
melirik maskapai penerbangan asing sebagai tempat berlabuh
mereka.
Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan,
tapi akhirnya menyetujui angka 35% yang diusulkan
Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya disetujui
manajemen.

BAB IV
PENUTUP
18

4.1 Kesimpulan
4.2 Daftar Pustaka
Hill, Charles. International Business:Competing in the
global market place. McGrawHill 7 th ed. 2009. bab 18

19