Analisis Entrepreneurial Leadership Direktur PT. Cemaco Makmur Corporatama (HINO CEMACO) Semarang - Unika Repository
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. CEMACO MAKMUR CORPORATAMA Direktur
Kepala ADM/ Keu
ADM – CAT 2 TAX A / R Logistic Part Head
Hadi Mulyono Operation Head
Officer Presiden Direktur
Staff Fleet
Sales Counter
Supervisor Sales
Sales Head CAT 2 Sales
Staff ADM/ Keu/ Umum
Gudang Sparepart
Teranggono Mulyono Fin /Acct
Counter Sparepart
Service Advisor Kepala Bengkel
Ass. HRD GA Mechanic
Fleet & Direct Sales Div. Head
HRD & GA Div. Head
Sparepart Head Branch Head / Kacab.
Div. Head ADH
Div. Head After Sales
Staff
82
Lampiran 2. Hasil Wawancara Pra Survey pada tanggal 17 Januari 2014 1.
Bagaimana awal berdirinya PT. CEMACO MAKMUR CORPORATAMA? Perusahaan ini didirikan oleh ayah saya dan berbasis bisnis keluarga. Didirikan pada tahun 1982, berawal dari referensi teman ayah saya untuk memegang bisnis HINO di Jawa Tengah sebagai Authorized Dealer pertama di wilayah Jateng. Sebelum menggeluti bisnis ini, ayah saya bergerak di bidang otomotif, membuka bengkel karoseri mobil di kota Semarang.
Awal berdiri pada tahun 1982, bisnis ini menempati kantor di Jl. Raya Demak km 107, dan hingga saat ini kantor tersebut menjadi kantor pusat. Perusahaan ini awalnya bernama PT. CENTRAL MAKMUR CORP. dan diresmikan pada tanggal 12 Desember 1981. Kemudian pada bulan Mei 1985 berubah menjadi PT. CEMACO MAKMUR CORPO dan akhirnya pada tahun 1995 nama PT mengalami perubahan kembali menjadi PT. CEMACO MAKMUR CORPORATAMA. Nama inilah yang dipakai hingga saat ini,
st
tahun 2014. Lalu pada tanggal 27 Mei 2011 perusahaan membuka The 1 Standarization HINO DEALER di Indonesia dengan nama HINO CEMACO.
Pada saat ini pula perusahaan melakukan ekspansi ke Jl. Perintis Kemerdekaan 42 Pudak Payung Semarang. Dan pada tahun 2012 lalu mulai dibangun perluasan area di awali daerah Pekalongan pada Juli 2012, Cilacap pada Januari 2013, tahun 2014 ini di Kudus dan selanjutnya akan merambah daerah Tegal.
3.
83
4. Bagaimana perjalanan Bp. Teranggono dari awal masuk perusahaan hingga mencapai posisi direktur saat ini? Selesai kuliah tahun 2003 dan langsung berkecimpung di perusahaan. Awalnya masih setengah profesional atau biasa disebut magang, menjadi sales selama 2 tahun, naik jabatan ke manajer level pada tahun 2006 dan akhirnya dipercaya untuk menjabat posisi direksi hingga saat ini.
5. Apakah ada perubahan yang dilakukan sejak Bp. Teranggono menjabat sebagai direktur? Ya, ada beberapa perubahan yang saya lakukan. Terutama mengubah bisnis ini yang awalnya adalah bisnis keluarga menjadi bisnis profesional. Dimana menjalin kerjasama dengan perusahaan asing / lokal guna memperluas area perusahaan kami di Jawa Tengah.
6. Berapa jumlah total karyawan? Tahun 2013 lalu berjumlah 120 orang, namun pada tahun 2014 ini meningkat menjadi 130 orang. Jumlah sdm kami sempat menurun di tahun 2005 – 2008, dan mulai pada tahun 2009 perusahaan mengalami peningkatan sdm yang saat itu hanya berjumlah 54 orang hingga saat ini telah mencapai 130 orang.
7. Apa visi dan misi perusahaan? Visi : Become the best and professional automotive bussiness for HINO and as a leader in competitive market.
Misi : 1. Customer Satisfication
Lampiran 3. ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (ELQ) (yang diisi oleh Bp. Teranggono selaku direktur) Nama:
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
3 Saya mampu mendengarkan dan melakukan tindakan atas
2 Saya mampu memperhatikan kelemahan perusahaan lain
keluhan customer maupun karyawan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
yang bergerak di bidang truk dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan mereka
5
Posisi:
Lingkarilah jawaban Anda
Petunjuk pengisian :
Jawablah 50 pernyataan di bawah ini, untuk mengetahui perilaku Entrepreneurial Leadership yang Anda miliki. Untuk memudahkan Anda menjawab, telah disediakan jawaban 1 sampai dengan 5 berdasarkan seberapa penting (NK) tindakan tersebut bagi perusahaan dan seberapa sering (NF) perilaku tersebut dilakukan oleh Anda.
Rating nilai kepentingan (NK): Rating nilai frekuensi (NF): 1.
Sangat Tidak Penting
1. Hampir Tidak Pernah 2. Tidak Penting
2. Ada Batas Tertentu 3. Ragu-ragu
3. Kadang-Kadang 4. Penting
4. Pernah 5. Sangat Penting
5. Hampir Selalu
No Pernyataan Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) STP TP R P SP HTP ABT K P HS
4
1 Saya mampu meluangkan waktu dalam usaha
mengembangkan bisnis baru
1
2
3
4
5
1
2
3
5
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Saya mampu mengajak berpikir karyawan untuk
4 menemukan cara baru dan lebih baik dalam menyelesaikan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 pekerjaan masing-masing Saya mendukung untuk tidak mengikuti peraturan
5 perusahaan ketika aturan tersebut dianggap menghambat
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 pencapaian tujuan perusahaan Saya mampu berkomunikasi dengan baik dan tegas
6
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik Saya mampu mencari cara-cara kreatif dalam usaha
7
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya Saya memiliki semangat mencari cara-cara baru untuk
8
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 mengembangkan perusahaan Saya mampu memotivasi bawahan untuk berpikir cara-cara
9
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 inovatif dalam mencapai tujuan dan menghadapi persaingan Saya mampu secara efektif meyakinkan anggota direksi
10
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 tentang ide, metode dan aktivitas peluang bisnis baru Saya mendukung adanya saran-saran dari karyawan guna
11
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 pengembangan dan perbaikan perusahaan Saya akan menyelesaikan tugas dengan baik dan segera
12
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 meski harus menyimpang dari sistem yang berlaku
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Saya mampu menyampaikan visi perusahaan di masa depan
13 dengan jelas, sebagai target pencapaian dan alasan ketika
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 ada perubahan Saya mendukung bawahan untuk mempertanyakan dan
14
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berusaha mengubah status quo (status aman/statis) Saya memastikan bahwa kepentingan customer tetap
15 diperhatikan ketika ada perubahan dalam organisasi
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perusahaan Saya menyampaikan kepada bawahan dimana posisi
16
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perusahaan terhadap pesaing Saya mendorong bawahan untuk dapat melakukan inovasi
17
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing Saya aktif mencari peluang-peluang baru untuk
18
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 meningkatkan pengembangan perusahaan Saya mampu memastikan bahwa perusahaan memiliki team
19
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 yang tepat dalam memanfaatkan peluang baru Saya berantusiasme apabila bawahan mau mempelajari
20
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 keterampilan baru dalam bekerja Saya akan segera mengambil tindakan lain ketika hasil yang
21
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 ditetapkan dirasa tidak dapat tercapai
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Saya mendukung bawahan untuk dapat merealisasikan ide
22
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 dan inisiatif mereka Saya memotivasi bawahan berpikir untuk menemukan cara-
23
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 cara yang baru, menarik, efektif dan efisien dalam bekerja Saya meluangkan waktu dengan bawahan menemukan cara
24
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 memperbaiki dan meningkatkan layanan Saya mampu menciptakan suasana yang mendukung
25
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perbaikan berkesinambungan Saya akan melangkah maju dengan melaksanakan cara baru yang menjanjikan, meskipun orang lain mungkin tidak akan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
26
melaksanakannya Saya mampu menciptakan suatu situasi yang mendukung
27
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 pengambilan resiko Saya mengidentifikasi, mendukung, dan melindungi pihak
28 yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari sebagian
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 besar bawahan perusahaan Saya mendorong bawahan untuk “mengakali” birokrasi
29
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 organisasi Saya secara cepat menggunakan pendekatan berbeda dalam
30
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 mengatasi hambatan saat pendekatan lama tidak berhasil
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Saya mampu menciptakan suasana dimana karyawan bebas
31
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 mencoba hal baru dalam bekerja Saya mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan
32 cara berbuat lebih banyak dengan tindakan dan biaya yang
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 lebih sedikit Saya menunjukkan sifat-sifat kewirausahaan dalam
33
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berorganisasi dan mengelola perusahaan Saya mampu mendorong organisasi menjadi lebih fleksibel
34
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis baru Saya secara aktif melawan birokrasi yang berlebihan dalam
35
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 organisasi Saya memanfaatkan hubungan dengan orang-orang dalam
36 organisasi yang dapat membantu apabila bersedia saat
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 diminta Saya menganalisis sumber daya, potensi, proses, dan aliran
37 kerja untuk hasil yang lebih baik bagi organisasi dan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perusahaan Saya mengharapkan bawahan dapat mengidentifikasi dan
38 memecahkan permasalahan di dalam organisasi dengan cara
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 yang membangun
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Saya bersedia mendengarkan saran dari orang lain tentang
39
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 bagaimana melakukan suatu hal dengan cara berbeda Saya mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan
40
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 demi perbaikan organisasi dan perusahaan Saya berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya
41
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 yang inovatif dalam lingkup kerja Saya mengutamakan dan mendorong perilaku
42
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 kewirausahaan dan pengambilan resiko Saya bereaksi cepat dalam menghilangkan hambatan
43
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis Saya mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide
44
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 antar seluruh unit organisasi Saya memberi informasi terbaru mengenai tren pasar dan
45
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 strategi pesaing Saya aktif mendorong saran perbaikan perusahaan dari
46
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 seluruh komponen dalam perusahaan Saya melakukan tindakan nyata dalam
47
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 mengimplementasikan berbagai saran perbaikan
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan No STP TP R P SP HTP ABT K P HS
Saya mengkondisikan organisasi selalu fokus pada strategi
48
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 bisnis, namun juga mendukung inisiatif bisnis baru Saya bersedia menyisihkan biaya diluar anggaran rutin
49
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif bawahan Saya mendukung bawahan mengkaji ulang keputusan yang
50
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 sudah diambil
Lampiran 4. ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (ELQ) (yang diisi oleh karyawan) Nama: Posisi:
3 Pemimpin akan mendengarkan dan melakukan tindakan
2
3
4
5
1
2
3
4
5
atas keluhan customer maupun bawahan
bergerak di bidang truk dan mencari cara agar kita dapat memanfaatkan kelemahan mereka
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2 Pemimpin menunjukkan kelemahan perusahaan lain yang
Petunjuk pengisian :
No Pernyataan Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) STP TP R P SP HTP ABT K P HS
Berikan pendapat Anda mengenai perilaku Entrepreneurial Leadership Direktur PT. CEMACO MAKMUR CORPORATAMA dengan menjawab 50 pertanyaan yang ada di bawah ini. Untuk memudahkan Anda menjawab, telah disediakan jawaban 1 sampai dengan 5 berdasarkan seberapa penting (NK) tindakan tersebut bagi perusahaan dan seberapa sering (NF) perilaku tersebut dilakukan oleh Direktur PT. CEMACO MAKMUR CORPORATAMA.
Rating nilai kepentingan (NK): Rating nilai frekuensi (NF): 6.
Sangat Tidak Penting
1. Hampir Tidak Pernah 7. Tidak Penting
2. Ada Batas Tertentu 8. Ragu-ragu
3. Kadang-Kadang 9. Penting
4. Pernah 10. Sangat Penting
5. Hampir Selalu
Lingkarilah jawaban Anda
1 Pemimpin meluangkan waktu dalam usaha
5
mengembangkan bisnis baru
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Pemimpin mengajak bawahan berpikir untuk menemukan
4 cara baru dan lebih baik dalam menyelesaikan pekerjaan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 masing-masing Pemimpin mendorong perubahan peraturan perusahaan
5 ketika aturan tersebut dianggap menghambat pencapaian
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 tujuan perusahaan Pemimpin dapat berkomunikasi dengan baik dan tegas
6
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik Pemimpin mencari cara-cara kreatif dalam usaha mengatur
7
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 dan menggunakan aset dan sumber daya Pemimpin bersemangat mencari cara-cara baru untuk
8
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 mengembangkan perusahaan Pemimpin memotivasi bawahannya untuk memikirkan
9 cara-cara inovatif dalam usaha mencapai tujuan dan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 menghadapi persaingan Pemimpin dengan efektif mengajukan ide, metode dan
10 aktivitas peluang bisnis baru yang dimilikinya ke anggota
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 direksi Pemimpin menerima saran-saran dari karyawan guna
11
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 pengembangan dan perbaikan perusahaan
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Pemimpin menunjukkan kemampuan dalam menyelesaikan
12 tugas dengan baik dan segera meski harus menyimpang dari
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 sistem yang berlaku Pemimpin jelas dalam menyampaikan visi perusahaan di
13 masa depan, target pencapaian dan bagaimana sikap
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 organisasi menghadapi perubahan/ perbaikan kelak Pemimpin mendorong bawahan agar mempertanyakan dan
14
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berusaha mengubah status quo (status aman/statis) Pemimpin sangat memperhatikan kepentingan customer
15
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 terlebih saat ada perubahan dalam organisasi perusahaan Pemimpin menjelaskan kepada bawahan dimana posisi
16
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perusahaan terhadap pesaing Bawahan memiliki kebebasan untuk dapat melakukan
17
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 inovasi dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing Pemimpin mampu secara aktif mencari dan menangkap
18 peluang-peluang baru untuk meningkatkan pengembangan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perusahaan Pemimpin mengelola team perusahaan dengan baik dan
19 tepat, sehingga team mampu memanfaatkan adanya peluang
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 baru
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Pemimpin lebih menyukai bawahan yang mau mempelajari
20
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 keterampilan baru dalam bekerja Pemimpin sigap dalam mengambil tindakan ketika ada hasil
21
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 yang dirasa tidak dapat tercapai Bawahan dipacu untuk dapat merealisasikan ide dan
22
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 inisiatif masing-masing Bawahan termotivasi untuk berpikir bagaimana
23 menemukan cara-cara yang baru, menarik, efektif dan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 efisien dalam bekerja Pemimpin memiliki waktu luang untuk membantu bawahan
24
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 menemukan cara memperbaiki dan meningkatkan layanan Tercipta suasana yang mendukung perbaikan
25
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berkesinambungan bagi perusahaan Pemimpin bersedia melangkah maju dengan memiliki cara
26 baru yang pasti, ketika orang lain mungkin tidak akan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 melaksanakannya Pemimpin mampu membuat suatu situasi dimana
27
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 pengambilan resiko dianjurkan
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Pemimpin mengidentifikasi, mendukung, dan melindungi
28 pihak yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 sebagian besar karyawan perusahaan Bawahan mampu memperdaya dan mengatasi manuver
29
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 birokrasi organisasi Pemimpin akan segera menggunakan pendekatan berbeda
30 dalam mengatasi hambatan saat pendekatan lama tidak
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berhasil
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 Bawahan diajak secara kreatif menemukan cara berbuat
32
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 lebih banyak dengan tindakan dan biaya yang lebih sedikit Pemimpin memiliki sifat-sifat kewirausahaan dalam
33
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berorganisasi dan mengelola perusahaan Organisasi bersifat fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika
34
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 muncul peluang bisnis baru Pemimpin aktif melawan birokrasi yang berlebihan dalam
35
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 organisasi Pemimpin akrab dengan orang-orang dalam organisasi yang
36
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 dapat membantu apabila bersedia saat diminta
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan STP TP R P SP HTP ABT K P HS No
Pemimpin mampu menganalisis sumber daya, potensi, proses, dan aliran kerja untuk melihat bagaimana karyawan
37 dapat melakukan pekerjaannya dengan lebih baik, lebih
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 cepat dan murah dengan dampak yang lebih baik bagi pelanggan Bawahan diharapkan dapat mengidentifikasi dan
38 memecahkan permasalahan di dalam organisasi dengan cara
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 yang membangun Pemimpin mau mendengarkan saran dari orang lain tentang
39
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 bagaimana melakukan suatu hal dengan cara berbeda Bawahan didukung dalam mengusahakan perubahan demi
40
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perbaikan organisasi dan perusahaan Pemimpin mampu membangun budaya yang inovatif dalam
41
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 lingkup kerja Pemimpin lebih mengutamakan dan mendorong cara
42
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perilaku kewirausahaan dan pengambilan resiko Pemimpin tanggap dalam menghilangkan hambatan
43
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis Pemimpin menganjurkan komunikasi yang terbuka dan
44
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 berbagi ide antar seluruh unit organisasi
Nilai Kepentingan (NK) Nilai Frekuensi (NF) Pernyataan No STP TP R P SP HTP ABT K P HS
Pemimpin memberi informasi terbaru mengenai tren pasar
45
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 dan strategi pesaing Pemimpin menerima saran perbaikan perusahaan dari
46
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 seluruh komponen dalam perusahaan Pemimpin mampu mengimplementasikan berbagai saran
47
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 perbaikan dalam tindakan nyata Pemimpin mendorong organisasi untuk selalu fokus pada
48
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 strategi bisnis, namun juga mendukung inisiatif bisnis baru Pemimpin bersedia menyediakan biaya diluar anggaran
49 rutin untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 karyawan Bawahan didorong untuk mengkaji ulang keputusan yang
50
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5 sudah diambil Lampiran 5. Penjelasan Hasil Kuesioner dari Direktur Mohon diisi / dilengkapi, Nama : Teranggono Muljono Posisi : Direktur
Pernyataan no.5
Pemimpin mendorong perubahan Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi peraturan perusahaan ketika aturan Sangat Tidak tersebut dianggap menghambat Hampir tidak pernah saya lakukan
Penting pencapaian tujuan perusahaan Alasan / Contoh kasus : Aturan telah dibuat sesuai dengan keadaan. Misalkan, kebijakan fasilitas asuransi yang diberikan kepada karyawan, karyawan telah diiikutsertakan dalam asuransi umum. Akan tetapi mayoritas karyawan ingin mendapat asuransi resmi seperti BPJS, yang manfaatnya lebih terasa. Sehingga melihat kondisi ini, perusahaan akan mempertimbangkan karena dirasa juga baik bagi perusahaan. Jadi lihat aturannya terlebih dahulu, kalau karyawan mayoritas banyak mau seenaknya sendiri dan kadang ada motivasi demi kepentingan pribadi.
Pernyataan no. 12
Pemimpin menunjukkan kemampuan Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi dihitung biaya transportasi umum lebih mencakupi bila menggunakan pesawat, maka boleh saja karyawan dengan posisi staff tersebut berangkat menggunakan pesawat karena biaya lebih murah disbanding menggunakan kereta. Jadi setiap perubahan harus ada latar belakangnya.
Pernyataan no. 26
Pemimpin bersedia melangkah maju Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi dengan memiliki cara baru yang pasti, Ada batas tertentu bila ketika orang lain mungkin tidak akan Ragu-ragu dilakukan melaksanakannya
Alasan / Contoh kasus : Pernah dilakukan tapi ada batas dalam melakukannya. Misalkan, saat monitoring salesman, direktur melihat sistem yang ada tidak dilakukan dengan maksimal, sehingga direktur perlahan mencoba untuk memberikan cara-cara yang baru hingga berhasil /tepat sasaran, dimana dapat meningkatkan kinerja sales dan peningkatan bagi perusahaan.
Pernyataan no. 29 Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi
Bawahan mampu memperdaya dan Sangat Tidak Hampir tidak pernah saya mengatasi manuver birokrasi organisasi
Penting lakukan
Pernyataan no. 2
Pemimpin menunjukkan Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi kelemahan perusahaan lain yang bergerak di bidang truk dan mencari cara agar kita Sangat Penting Hampir selalu saya lakukan dapat memanfaatkan kelemahan mereka Alasan / Contoh kasus : Tidak semua divisi diberikan pergerakan kompetitor, hanya divisi penjualan saja yang sering diberikan pergerakan kompetitor.
Pernyataan no. 14
Pemimpin mendorong bawahan agar Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi mempertanyakan dan berusaha Ada batas tertentu dalam Tidak Penting mengubah aman melakukannya
Alasan / Contoh kasus : Sudah berjalan dengan lancar dan aman, karyawan tetap diminta kreatif tapi tidak terlalu atraktif dengan berbagai macam idenya.
Terima kasih atas bantuan bapak.
Lampiran 6. Penjelasan Hasil Kuesioner Menurut Karyawan Mohon diisi / dilengkapi, Nama : Andreas M Posisi : After Sales Div. Head Lama bekerja : 1 thn Pendidikan terakhir : S-1 Beberapa waktu yang lalu bapak/ ibu telah mengisi kuesioner terkait dengan analisis Entrepreneurial Leadership Bp. Teranggono Muljono. Dikarenakan ada beberapa poin yang memiliki nilai jawaban cukup berbeda jauh dengan Bp. Teranggono, oleh sebab itu saya ingin meminta bantuan bapak/ ibu sekalian sekali lagi untuk memberikan alasan/contoh kasus yang bapak/ibu alami pada 6 poin di bawah ini, berdasarkan penilaian yang telah diberikan bapak/ibu sekalian.
Pernyataan no.5
Pemimpin mendorong perubahan Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi peraturan perusahaan ketika aturan tersebut dianggap menghambat Sangat Penting Hampir selalu dilakukan Direktur pencapaian tujuan perusahaan Alasan / Contoh kasus : Usulan adanya insentive untuk divisi After Sales (Service dan Spare Part). Saya melakukan terobosan tentang peraturan insetive yang sebelumnya belum ada dengan
Pernyataan no. 12 Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi
Pemimpin menunjukkan kemampuan dalam menyelesaikan tugas dengan baik dan segera meski harus menyimpang dari Penting Pernah dilakukan Direktur sistem yang berlaku Alasan / Contoh kasus : Misalnya ada kebutuhan spare part yang urgent untuk kendaraan yang masuk ke bengkel, dan spare part di pusat stocknya kosong. Kita harus mampu memberikan cara alternative seperti pinjam spare part di unit stock. Cara ini sebenarnya harus mengikuti SOP yang panjang, tapi karena tingkat urgenitas yang tinggi kadang SOP harus kita lewati untuk melakukan hal ini.
Pernyataan no. 26
Pemimpin bersedia melangkah Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi maju dengan memiliki cara baru yang pasti, ketika orang lain
Sangat Penting Hampir selalu dilakukan Direktur mungkin tidak akan melaksanakannya Alasan / Contoh kasus : Selalu membuat business plan untuk sesuatu aktivitas pekerjaan yang baru. Harus bisa menghitung potensial demand versus operational cost, sehingga disaat orang lain mundur saat bertemu dengan urusan investasi besar, saya selalu maju karena bisa membuat business plan yang presisi sehingga memudahkan Direktur untuk mengambil keputusan. Alasan / Contoh kasus : Bawahan tidak boleh kita ajarkan melakukan maneuver, hanya level tertentu. Di organisasi kita tidak melatih bawahan untuk ikut “berpolitik” dalam kantor. Yang perlu dilakukan adalah koordinasi dengan atasan apabila ada permasalahan yang pelik.
Pernyataan no. 2
Pemimpin menunjukkan Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi kelemahan perusahaan lain yang bergerak di bidang truk dan mencari cara agar kita Tidak penting Hampir tidak pernah dilakukan direktur dapat memanfaatkan kelemahan mereka Alasan / Contoh kasus : Hal ini tidak penting, untuk mengurus hal external (kelemahan di perusahaan lain). Kita harus focus pada added value dari pelayanan kita ke konsumen, sehingga kita akan terbiasa untuk masuk ke persaingan antar perusahaan yang sehat.
Pernyataan no. 14 Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi
Pemimpin mendorong bawahan agar mempertanyakan dan berusaha Penting Pernah dilakukan Direktur mengubah status quo (statis/ aman)
Alasan / Contoh kasus : Dalam kasus ini pola Kaizen dikembangkan di bengkel, sehingga mekanik tidak melakukan sesuatu yang sifatnya rutin, tetapi juga harus mengkritisi suatu system
Mohon diisi / dilengkapi, Nama : Tjahjo Nugroho Posisi : Operation Head Lama bekerja : 3,5 thn Pendidikan terakhir : D3 Beberapa waktu yang lalu bapak/ ibu telah mengisi kuesioner terkait dengan analisis Entrepreneurial Leadership Bp. Teranggono Muljono. Dikarenakan ada beberapa poin yang memiliki nilai jawaban cukup berbeda jauh dengan Bp. Teranggono, oleh sebab itu saya ingin meminta bantuan bapak/ ibu sekalian sekali lagi untuk memberikan alasan/contoh kasus yang bapak/ibu alami pada 6 poin di bawah ini, berdasarkan penilaian yang telah diberikan bapak/ibu sekalian.
Pernyataan no.5
Pemimpin mendorong perubahan Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi peraturan perusahaan ketika aturan Hampir selalu dilakukan tersebut dianggap menghambat Sangat Penting oleh Direktur pencapaian tujuan perusahaan
Pernyataan no. 12 Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi
Pemimpin menunjukkan kemampuan dalam menyelesaikan tugas dengan baik dan segera Pernah dilakukan oleh meski harus menyimpang dari sistem yang Penting
Direktur berlaku Alasan / Contoh kasus : Dalam kondisi tertentu sepanjang tidak berdampak yang dapat merugikan pihak lain dan internal.
Pernyataan no. 26 Nilai Kepentingan Nilai Frekuensi
Pemimpin bersedia melangkah maju dengan Hampir selalu memiliki cara baru yang pasti, ketika orang
Penting lain mungkin tidak akan melaksanakannya dilakukan oleh Direktur