Leadership

(1)

L

E

A

D

E

R

S

H

IP

(2)

A

i

t

A

p

a

i

tu

k

i

?

k

e

p

e

m

im

p

in

a

n

?

(3)

• Sche r m e rhor n, H unt , Osbor n (2 0 0 5 : 2 4 1 ) Le a de rship a s a spe c ia l c a se of int e rpe rsona l influe nc e t hat ge t s a n individua l or group t o do w hat le a de r or m a na ge r w a nt s done.

do w hat le a de r or m a na ge r w a nt s done.

• Gibson dk k (1 9 9 6 ; 3 3 4) ya ng m e nje la sk a n ba hw a ke pe m im pina n a da la h upa ya m e ngguna k a n be rba ga i je nis pe nga ruh ya ng buk a n pa k sa a n unt uk m e m ot iva si a nggot a orga nisa si unt uk m e nc a pa i pa k sa a n unt uk m e m ot iva si a nggot a orga nisa si unt uk m e nc a pa i t ujua n t e r t e nt u.

• Fre m ont E. K a st da n Ja m e s E. Rose nzw igh juga m e ngat a k a n ba hw a ke pe m im pina n a da la h ke sa nggupa n unt uk m e m bujuk ba hw a ke pe m im pina n a da la h ke sa nggupa n unt uk m e m bujuk ora ng la in da la m m e nc a pa i t ujua n se c a ra a nt usia s.

• Gre e nbe rg & Ba c on ( 4 4 5 ; 2 0 0 0 ) ba hw a ke pe m im pina n a da la h suat u prose s dim a na se ora ng pe m im pin m e m pe nga ruhi

suat u prose s dim a na se ora ng pe m im pin m e m pe nga ruhi

a nggot a nya unt uk m e nc a pa i t ujua n ke lom pok . Ke se luruha n de finisi ke pe m im pina n ya ng t e la h dike m uk a k a n se be lum nya

m e nunjuk a n ba hw a ke pe m im pina n be rla ngsung di da la m se bua h orga nisa si ya ng da la m a r t i st at is m e rupa k a n w a da h da la m be nt uk suat u st ruk t ur orga nisa si ya ng di da la m nya t e rda pat unit -unit

ke r ja se ba ga i ha sil ke giat a n pe ngorga nisa sia n.

(4)

M e m pe nga ruhi

• Prose s

m e m be rik a n

pe nga ruh

t e rha da p sik a p

d

il k

da n pe rila k u

ora ng la in

unt uk

m e nc a pa i

p

t ujua n.

(5)

T e ori K e pe m im pina n

Sit ua siona l

H e rse y a nd Bla nc ha rd

a

n

a

n

Tinggi

H

ubung

a

H

ubung

a

P

erilaku

H

P

erilaku

H

Tinggi

Perilaku Tugas

PP

Perilaku Tugas

Mampu dan

tidak ingin

Mampu

dan ingin

Tidak mampu Tidak mampu dan ingin dan ingin Tidak mampu Tidak mampu dan tidak ingin dan tidak ingin

(6)

1 . T e lling (Orie nt a si t uga s t inggi-hubunga n re nda h). Pe m im pin m e nde finisik a n pe ra n da n m e m be rit a huk a n k e pa da ora

ng-ora ngnya a pa , ba ga im a na , k a pa n da n dim a na t uga s it u dila k uk a n.g y p , g , p g 2 . Se lling (Orie nt a si t uga s t inggi - hubunga n t inggi). Pe m im pin m e m be rik a n pe rila k u pe nga ra h da n pe rila k u pe nduk ung.

3 . Pa rt ic ipa t ing (Orie nt a si t uga s re nda h - hubunga n t inggi).

Pe m im pin da n pe ngik ut be rsa m a -sa m a m e nga m bil k e put usa n, p p g g p , de nga n pe ra n da ri pe m im pin a da la h m e m pe rm uda h da n

be rk om unik a si.

4 . De le ga t ing (Orie nt a si t uga s re nda h - hubunga n re nda h).

Pe m im pin m e m be rik a n se dik it pe nga ra ha n m a upun duk unga n.

K om pone n a k hir da ri t e ori ini a da la h m e nde finisik a n e m pa t t a ha p k e sia pa n da ri pe ngik ut :

R1 : Ora ng-ora ng ya ng t ida k m a m pu m a upun t ida k be rse dia O a g o a g ya g t da a pu a upu t da be se d a m e nga m bil t a nggung ja w a b unt uk m e la k uk a n se sua t u.

R2 : Ora ng-ora ng ya ng t ida k m a m pu t e t a pi be rse dia m e la k uk a n t uga s pe k e rja a n ya ng pe rlu.

R3 :Ora ng-ora ng ya ng m a m pu t e t a pi t ida k be rse dia unt uk R3 :Ora ng ora ng ya ng m a m pu t e t a pi t ida k be rse dia unt uk m e la k uk a n a pa ya ng diingink a n ole h pe m im pin.

R4 : Ora ng-ora ng ya ng m a m pu da n be rse dia m e la k uk a n a pa ya ng dim int a pa da m e re k a .

(7)

PEN DEK AT AN BARU T EORI K EPEM I M PI N AN

Transisi Model Kepemimpinan Transaksional ke Kharismatik

1. Kepemimpinan transaksional pada dasarnya merupakan teori kepemimpinan yang

memfokuskan pada manajer dan para karyawannya. Karakteristik pokok dari kepemimpinan transaksional adalah :

transaksional adalah :

a) Pemimpin memberikan penghargaan untuk memotivasi karyawan dalamabekerja dan b) Pemimpin melakukan tindakan yang benar hanya ketika bawahan salah dalam upaya

mencapai tujuan kinerja.

2. Kepemimpinan kharismatik lebih menekankan pada perilaku pemimpin sebagai simbol, komunikasi non-verbal, visi dan inspirasi, memperlihatkan kepercayaan diri, dan harapan

pemimpin pada pengorbanan diri para pengikutnya untuk mencapai hasil kerja yang diinginkan. Kepemimpinan kharismatik dapat menghasilkan perubahan organisasi yang significant.

1. Kepemimpinan Substitusi

Variabel subtitusi ini dapat meningkatkan atau mengurangi kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi kelompok kerja. kepemimpinan subtitusi ini menjelaskan bahwa karakteristik-karakteristik bawahan tugas dan organisasi dapat memainkan peran sebagai pengganti karakteristik bawahan, tugas dan organisasi dapat memainkan peran sebagai pengganti tingkat kepemimpinan tradisional. Perbedaan karakteristik diprediksi untuk mengurangi perbedaan perilaku pemimpin yang berbeda.

2. Servant - Leadership

(8)

K EPEM I M PI N AN ST RAT EGI S

Kepemimpinan strategis adalah kepemimpinan yang berprinsip. Prinsip-prinsip tersebut menurut Stephen R. Covey (dalam Adi Sujatno, 2006) Principle Centered Leadership terdiri dari :

1) Belajar terus menerus mereka membaca berlatih dan mendengarkan masukan 1). Belajar terus menerus, mereka membaca, berlatih, dan mendengarkan masukan 2). Berorientasi pada pelayanan, mereka melihat hidup sebagai suatu misi dan tidak

hanya sebagai suatu karir

3). Memancarkan energi positif, mereka optimistis, positif, dan modern;

4). Mempercayai orang lain, mereka tidak tidak berekasi berlebihan pada perilaku negatif, kritik dan kelemahan

5). Hidup seimbang, mereka memperhatian keseimbangan jasmani dan rohani, antara yang tradisionil dan yang modern

antara yang tradisionil dan yang modern

6). Melihat hidup sebagai petualangan, mereka menghargai hidup di luar kenyamanan;

7). Sinergistik, mereka memilih untuk memfokuskan diri pada kepentingan orang lain d bi i i di iliki i i d

dan mampu membina energi-energi yang dimiliki organisasi; dan

8). Melaksanakan pembaharuan diri, mereka memiliki karakter yang kuat dan sehat, serta berdisiplin tinggi.

(9)

K EPEM I M PI N AN ST RAT EGI S

Be rna rdine R. Wirja na (2 0 0 2 ) prinsip-prinsip ya ng

m ut la k da la m sua t u k e pe m im pina n st ra t e gis :

1 ). M e nge rt i diri se ndiri da n se la lu be rbua t unt uk

pe rba ik a n diri se ndiri;

2 ). M e ngua sa i k e a hlia n t e k nis;

3 ). M e m punya i t a nggung ja w a b da n be rt a nggung ja w a b;

4 ) M

bil k

t

d

t

k t

4 ). M e nga m bil k e put usa n ya ng m a t a ng da n t e pa t w a k t u;

5 ). M e nja di pe ra n/

role m ode l

ba gi k a rya w a nnya ;

6 ). M e nge na l k a rya w a n da n m e m pe rha t ik a n

k e se ja ht e ra a nnya ;

7 ). M e m bua t a nggot a se la lu m e nda pa t inform a si ya ng

m e re k a pe rluk a n;

8 ). M e num buhk a n ra sa t a nggung ja w a b;

9 ). M e nja m in ba hw a t uga s-t uga s da pa t dim e nge rt i;

1 0 ). M e la t ih a nggot a -a nggot a se ba ga i t im ;

(10)

Pe m im pin ha rus m a m pu

M

b

ik

M t i

i

M e m be rik a n M ot iva si

• M ot iva si M ot iva si a da la h prose s ya ng dim ula i de nga n de fisie nsi a da la h prose s ya ng dim ula i de nga n de fisie nsi

fisiologis a t a u psik ologis ya ng m e ngge ra k k a n pe rila k u a t a u doronga n ya ng dit ujuk a n unt uk t ujua n a t a u inse nt if. (Lut ha n, 2 0 0 6 : 2 7 0 )

• Prose s M ot iva si :

K EBU T U H AN DORON GAN DORON GAN

I N SEN T I F

• Be be ra pa t e ori M ot iva si

1 . t e ori hira rk i (a na k t a ngga ) k e but uha n da ri M a slow , 2 . t e ori X da n Y da ri Dougla s M c Gre gor, da n

3 . t e ori m ot iva si-higie ne da ri Fre de ric k H e rzbe rg.

(11)

Sa ra n unt uk m a na je r

j

• Pa st ik a n a nda m e nge t a hui da n

m e m a ha m i pe k e rja a n ya ng dila k uk a n

ba w a ha n a nda .

C

i b

t

d

i l

( t

d )

• Ca ri ba nt ua n da ri lua r (a t a sa n a nda )

jik a m e nda pa t k a n m a sa la h da la m

hubunga n de nga n ba w a ha n a nda

hubunga n de nga n ba w a ha n a nda .

• Guna k a n be ra ga m ga ya

k e pe m im pina n t e rga nt ung da ri

sit ua si ya ng diha da pi.

(12)

T

h

e

P

a

th

-G

o

a

l

T

h

e

o

ry

(13)

Pa t h-Goa l T he ory:

Pa t h Goa l T he ory:

Em a pt T ipe Pe rila k u

• Dire c t ive be ha vior

m e m bua t ba w a ha n m e nge t a hui

t uga s a pa ya ng ha rus dik e rja k a n da n ba ga im a na

m e nge rja k a nnya .

• Support ive be ha vior

m e nunjuk k a n k e pa da ba w a ha n

ba hw a pe m im pin m e re k a pe duli t e rha da p m e re k a

• Pa rt ic ipa t ive be ha vior

m e m be rik a n k e se m pa t a n

k

d b

h

t k t

lib t d l

bil

k e pa da ba w a ha n unt uk t e rliba t da la m pe nga m bila n

k e put usa n

• Ac hie ve m e nt -orie nt e d be ha vior

m e ndorong ba w a ha n

unt uk m e la k uk a n ya ng t e rba ik T e rm a suk

unt uk m e la k uk a n ya ng t e rba ik . T e rm a suk

m e ne t a pk a n t ujua n ya ng m e na nt a ng ba gi

ba w a ha nnya , m e ngha ra pk a n k ine rja ya ng t inggi da n

m e nunjuk k a n pe rc a ya diri.

(14)

S

t k M

j

Sa ra n unt uk M a na je r

• T e nt uk a n ha sil a pa ya ng c oba dic a pa i ole h

ba w a ha n da la m pe k e rja a n m e re k a . Pa st ik a n a nda

m e m ilik i k e nda li a t a s ha sil t e rse but .

• Ba gik a n ha sil ya ng diingink a n k e pa da ba w a ha n,

m a na k a la m e re k a m e ra ih t ujua n k e rja m e re k a da n

be rk ine rja ba ik

• T ingk a t k a n ha ra pa n da ri ba w a ha n de nga n

m e nje la sk a n ba ga im a na m e re k a da pa t m e nc a pa i

t ujua n m e re k a , m e nghila ngk a n pe ngha la ng da n

m e nunjuk k a n k e pe rc a ya a n a t a s k e m a m pua n

m e re k a unt uk susk se s.

• Se sua ik a n pe rila k u k e pe m im pina n a nda de nga n

k a ra k t e rist ik ba w a ha n da n sit ua si ya ng a da

(15)

M

i

T

i

M

e

m

im

p

in

T

im

E

f

k

ti

f

E

fe

k

ti

f

(16)

Pe ra n pe m im pin da la m m e nc ipt a k a n

t e a m ya ng e fe k t if

1. Menekankan pada pengakuan dan penghargaan bagi team

2. Mengidentifikasi dan membangun kekuatan team

3. Mengembangkan rasa percaya dan norma dalam team

4 M

b

k

t

t k

ti i

i d

4. Mengembangkan kemampuan team untuk mengantisipasi dan

menghadapi perubahan

5. Memberdayakan team dalam menyelesaikan pekerjaan dengan interfensi

yang minimal

6. Menginspirasi dan memotivasi team untuk berkinerja tinggi

7. Mengenali kebutuhan team dan individu dan memperpehatikan

kebutuhan tersebut

8. Mendorong dan mendukung keputusan team

9. Menyediakan pekerjaan yang menantang dan memotivasi bagi team

1 6

9. Menyediakan pekerjaan yang menantang dan memotivasi bagi team

(17)

T a ha p Pe nge m ba nga n T im

Storming

Forming

Norming

Performing

Less Commitment Some Competence Anggota menjadi High Commitment Low Competence Anggota menjadi Variable Commit. High Competence K it

f

g

f

g

High Commitment High Competence Komitmen dan Anggota menjadi tidak puas dengan kelompok selama mereka

mengembangkan kepercayaan diri

Anggota menjadi komit tetapi tidak mengembangkan kompetensi dalam bekerja sama Komitmen berubah ketika kompetensi tetap konstan Komitmen dan kompetensi tetap tinggi kepercayaan diri bekerja sama

Gaya Kepemimpinan Yang Sesuai

Autocratic

Consultative

Participative

Empowerment

Autocratic

Consultative

Participative

Empowerment

(18)

P

i

P

e

m

im

p

in

K

i

ti

k

K

a

ri

s

m

a

ti

k

(19)

K e pe m im pina n K a rism a t ik

p

We be r

• Pe nga ruh

dida sa rk a n pa da

pe rse psi pe ngik ut

ba hw a pe m im pin

dibe rk a t i de nga n

a nuge ra h inspira si

k e t uha na n a t a u

k ua lit a s

(20)

Self

Visionary

Verbal

Skills

_Inspires

Trust

Self

Confidence

Moral

Conviction

Charismatic

Self

Promoting

High Risk

Orientation

Leader

Characteristics

Empowers

Others

High Energy

Action

Others

Minimum

Internal

Conflict

Orientation

Relational

Power

Base

2 0

(21)

Sa ra n unt uk M a na je r

• Bia rk a n ba w a ha n a nda m e nge t a hui be t a pa

be ra rt inya pe k e rja a n m e re k a ba gi k e lom pok da n

orga nisa si

• Be rik a n sa ra n pa da ba w a ha n ba hw a sa nga t la h

pe nt ing ba gi m e re k a unt uk t um buh da n

be rk e m ba ng da la m pe k e rja a n m e re k a

T

j k k

k

d b

h

b h

d

d li

• T unjuk k a n k e pa da ba w a ha n ba hw a a nda pe duli

pa da m e re k a da n be rik a n k e se m pa t a n k e pa da

m e re k a unt uk m e m pe la ja ri ha l-ha l da n

k e t e ra m pila n ba ru

• M ilik i pa nda nga n t e nt a ng be t a pa ba ik nya a nda

be ra da da la m k e lom pok ya ng a nda pim pin da n

k a t a k a n pa nda nga n a nda k e pa da ba w a ha n

• Be rsik a p a nt usia s m e nge na i visi a nda

• Disk usik a n m a sa la h ya ng a nda ha da pi de nga n

ba w a ha n a nda , da n t unjuk k a n k e pa da m e re k a

ba hw a m a sa la h ini da pa t dia t a si jik a se t a ia p ora ng

m a u m e nc a pa i visi a nda

(22)

M

ti

i

M

e

m

o

ti

v

a

s

i

O

L

i

O

ra

n

g

L

a

in

(23)

M ot iva si K e rja

• De finisi: Doronga n

psik ologis ya ng

m e ne nt uk a n a ra ha n ba gi

pe rila k u usa ha da n

pe rila k u, usa ha da n

(24)

Pe m im pin ha rus m a m pu

M

b

ik

M t i

i

M e m be rik a n M ot iva si

• M ot iva si

a da la h prose s ya ng dim ula i de nga n de fisie nsi

fisiologis at a u psikologis ya ng m e ngge ra k k a n pe rila k u

g

p

g

y

g

gg

p

at a u doronga n ya ng dit ujuk a n unt uk t ujua n at a u

inse nt if. (Lut ha n, 2 0 0 6 : 2 7 0 )

• Prose s M ot iva si :

K EBU T U H AN

DORON GAN

I N SEN T I F

• Be be ra pa t e ori M ot iva si

1 . t e ori hira rk i (a na k t a ngga ) ke but uha n da ri M a slow,

2 . t e ori X da n Y da ri Dougla s M c Gre gor, da n

3 . t e ori m ot iva si-higie ne da ri Fre de rick H e rzbe rg.

2 4

(25)

Kebutuhan

Hierarki

Ak t ua lisa si Diri

Hierarki

Maslow

Pe ngha rga a n

Sosia l

K e a m a na n

Fisiologis

(26)

T e ori M ot iva

si-H igie ne

H igie ne

• hubunga n

se ora ng individu

Fa k t or H igie nis M ot ivat or

g

de nga n

pe k e rja a nnya

m e rupa k a n sua t u

Ke bija k a n da n a dm inist ra si pe rusa ha a n

Pre st a si

hubunga n da sa r

da n ba hw a

sik a pnya

t

h d

k

j

Pe nga w a sa n, t e k nis

Pe ngha rga a n

Ga ji Pe ke r ja a n it u di i

t e rha da p k e rja

da pa t sa nga t

m e ne nt uk a n

suk se s a t a u

se ndiri H ubunga n

a nt a r priba di, pe nye lia

Ta nggung ja w a b

suk se s a t a u

k e ga ga la n

individu it u

pe nye lia

Kondisi ke r ja Ke m a jua n

(27)

T e ori K e but uha n M c Cle lla nd’s

• T e ori ini m e m fok usk a n pa da t ida k e but uha n : pre st a si (

a c hie vm e nt

), k e k ua sa a a n (

pow e r

), da n a filia nsi

(pe rt a lia n)

• K e but uha n a k a n pre st a si : Doronga n unt uk m e ngungguli, be rpre st a si se hubunga n de nga n se pe ra ngk a t st a nda r, be rgula t unt uk suk se s.

• K e but uha n a k a n a filia si : H a sra t unt uk hubunga n a nt a r-g priba di ya ng ra m a h da n a k ra b.

• K e but uha n a k a n k e k ua sa a n : K e but uha n unt uk m e m bua t ora ng la in be rpe rila k u da la m sua t u c a ra ya ng ora ng-ora ng it u (t a npa dipa k sa ) t ida k a k a n be rpe rila k u de m ik ia n.t u (t a pa d pa sa ) t da a a be pe a u de a

T e ori H a ra pa n V ic t or V room

• T e ori pe nga ha ra pa n be ra gum e n ba hw a k e k ua t a n da ri

sua t u k e c e nde runga n unt uk be rt inda k de nga n sut a u c a ra sua t u k e c e nde runga n unt uk be rt inda k de nga n sut a u c a ra t e rt e nt u be rga nt ung pa da k e k ua t a n da ri sua t u

pe ngha ra pa n ba hw a t inda k a n it u a k a n diik ut i ole h sua t u k e lua ra n t e rt e nt u da n pa da da ya t a rik da ri k e lua ra n

t e rse but ba gi individu t e rse but t e rse but ba gi individu t e rse but

(28)

Te ori Ke a dila n (

Equit y T he or y

)

• I ndividu m e m ba ndingk a n m a suk a n da n

ke lua ra n pe ke r ja a n m e re k a de nga n

p

j

g

m a suk a n/ke lua ra n ora ng la inda n ke m udia

m e re spon unt uk m e ngha pusk a n se t ia p

ke t ida k a dila n

Te ori Pe ne t a pa n-Tujua n (Goa l Se t t ing T he or y)

• Edw in Locke m e nge m uk a k a n ba hw a m a k sud-

g

m a k sud unt uk be ke r ja ke a ra h suat u t ujua n

m e rupa k a n sum be r ut a m a da ri m ot iva si ke r ja .

Ar t inya t ujua n m e m be ri t a hu k a r ya w a n a pa

ya ng pe rlu dike r ja k a n da n be t a pa ba nya k

upa ya a k a n diha bisk a n

(29)

Sa ra n unt uk m a na je r

J a nga n m e nga sum sik a n ba hw a se m ua pe k e rja

t e rm ot iva si ole h k e but uha n a t a u k e ingina n ya ng

sa m a

U nt uk m e ne nt uk a n a pa ya ng m e m bua t pe k e rja

t

t i

i t

t k

d l k b t h

t e rm ot iva si, t e nt uk a n dulu k e but uha n ya ng

diupa ya k a n unt uk dipe nuhi ole h pe k e rja t e rse but

Pa st ik a n a nda m e m ilik i k e m a m pua n unt uk

m e nge lola a t a u m e la k uk a n t inda k a n ya ng da pa t

m e m ua sk a n k e but uha n pe k e rja

R

it

i

k

j

k i k

k

j

Ra nc a ng sit ua si k e rja ya ng m e m ungk ink a n pe k e rja

m e m ua sk a n k e but uha n m e re k a de nga n

m e nunjuk k a n pe rila k u k e rja ya ng m e m ungk ink a n

orga nisa si m e nc a pa i t ujua nnya

(30)

T e ori Dua Fa k t or

H e rt zbe rg

• K e pua sa n da n k e t ida k pua sa n m unc ul da ri dua

sum be r ya ng be rbe da :

• K e t ida k pua sa n m unc ul a k iba t t ida k

e t da pua sa

u c u a

ba t t da

t e rpe nuhinya

hygie ne fa c t ors

.

• ga ji

• H ubunga n de nga n re k a n a t a sa n

• H ubunga n de nga n re k a n, a t a sa n

• K e pua sa n m unc ul da ri

m ot iva t ing fa c t ors

.

• Pe lua ng unt uk be la ja r

P l

t k

k

j

• Pe lua ng unt uk k e m a jua n

(31)

• Supe rvisor / a t a sa n m e m ilik i k e nda li da la m

m e nc ipt a k a n m ot iva t ing fa c t ors, a nt a ra la in:

• M e m be rik a n pe nga k ua n a t a s k ine rja

ba w a ha n

• M e m be rik a n t uga s-t uga s ya ng m e nga ndung

t a nggung ja w a b ba gi ba w a ha n

• M e m be rik a n k e se m pa t a n ba gi ba w a ha n

t k i

k

j

d l

unt uk m e nc a pa i k e m a jua n da la m

pe k e rja a nnya

• M e m be rik a n pe lua ng ba gi ba w a ha n unt uk

m e nge m ba ngk a n diri

(32)

T e ori Pe ngha ra pa n

• Ba w a ha n a k a n t e rm ot iva si jik a :

• H a sil/re w a rd ya ng ingin dic a pa i be rnila i t inggi

• M e re k a ya k in, m e re k a bisa m e ra ih ha sil t e rse butM e re k a ya k in, m e re k a bisa m e ra ih ha sil t e rse but

• Y a ng ha rus dipe rha t ik a n ole h a t a sa n:

At h i t b h il i t h il/ d

• At a sa n ha rus inga t ba hw a nila i a t a s ha sil/ re w a rd t e rt e nt u da n k e m a m pua n m e re k a m e nc a pa i ha sil

t e rse but m e nurut ba w a ha n m ungk in be rbe da de nga n ya ng k it a pik irk a n

ya ng k it a pik irk a n

• At a sa n ha rus m e ne nt uk a n ha sil / re w a rd ya ng pe nt ing ba gi ba w a ha n, da n m e nurut m e re k a m ungk in dic a pa i

(33)

Insert Figure 6.3 here

(34)

Equit y T he ory

• K a rya w a n a k a n m e m ba ndingk a n ra sio

out c om e /input m e re k a de nga n ra sio

out c om e /input ora ng la in

• Out c om e /input ra t io

a da la h hubunga n a nt a ra

ha sil ya ng dida pa t k a n k a rya w a n da ri

pe k e rja a nnya (out c om e ) da n a pa ya ng

dik ont ribusik a n k a rya w a n pa da pe k e rja a nnya

(input ).

(

p

)

Se lf

Re fe re nt

Out c om e s

?

Out c om e s

I nput s

=

I nput s

(35)

I nput , H a sil, da n Ac ua n

• T ipe I nput

• K e a hlia n k husus

• Pe ndidik a n da n pe la t iha n

U

h

k

j

• U sa ha k e rja

• T ipe H a sil

• Ba ya ra n da n k e unt unga n

K

t

t k

j

• K e se m pa t a n unt uk m a ju

• Ac ua n

• Pe k e rja la in

• Diri se ndiri pa da pe k e rja a n ya ng la in

m a upun w a k t u ya ng la in

• Ora ng la in pa da pe k e rja a n ya ng

sa m a

(36)

Pe m be ria n re w a rd

• Sebagian besar atasan berasumsi bahwa hal utama yang diinginkan oleh karyawan dari pekerjaannya adalah uang:

• Jika seseorang memiliki kebutuhan yang tinggi akan uang, maka uang dapat menjadi motivator p j

• Jika seorang karyawan telah mapan secara finasial, maka uang tidak lagi menjadi motivator

At h ti b k b h b h b b d t l i

• Atasan harus mempertimbangkan bahwa bawahannya berbeda satu sama lain dalam menanggapi reward yang diberikan. Motivator bagi seseorang belum tentu motivator bagi orang lain

• Tidak semua reward yang diinginkan bawahan dapat dikendalikan atasan : kebijakan organisasi, kontrak perburuhan, dan lain-lain

• Atasan harus memberikan reward yang bernilai tinggi bagi bawahannya

• Apapun reward yang digunakan atasan untuk memotivasi bawahan harus dikenali oleh bawahan sebagai faktor yang berhubungan langsung dengan

3 6

(37)

• Tantangan bagi atasan adalah bagaimana menentukan

g

reward yang tepat bagi seseorang pada waktu tertentu

• Untuk itu atasan harus memperhatikan setiap perbedaan

di antara bawahan-bawahannya melalui:

• Komunikasi

• Mendorong bawahan untuk berpartisipasi

• Memberikan feedback kepada bawahannya

p

y

(38)

Fe e dba c k

• Fe e dba c k a k a n m e nye dia k a n infom a si

k e pa da k a rya w a n unt uk m e m ba nt u m e re k a

m e nde k a t i pe nye le sa ia n sa sa ra n pe rsona l,

de pa rt e m e n da n pe rusa ha a n.

• I ni juga a k a n m e nye dia k a n pe nga w a sa

se bua h k e se m pa t a n unt uk m e m uji se ora ng

k a rya w a n.

• Pe rha t ia n da ri pe nga w a s m ungk in juga

g

j g

m e m ot iva si k a rya w a n ba ik a pa k a h

fe e dba c k it u t inda k a n ya ng posit if a t a u

k ore k t if

3 8

k ore k t if.

(1)

Insert Figure 6.3 here

(2)

Equit y T he ory

• K a rya w a n a k a n m e m ba ndingk a n ra sio

out c om e /input m e re k a de nga n ra sio

out c om e /input ora ng la in

• Out c om e /input ra t io

a da la h hubunga n a nt a ra

ha sil ya ng dida pa t k a n k a rya w a n da ri

pe k e rja a nnya (out c om e ) da n a pa ya ng

dik ont ribusik a n k a rya w a n pa da pe k e rja a nnya

(input ).

(

p

)

Se lf

Re fe re nt

Out c om e s

?

Out c om e s

I nput s

=

I nput s

(3)

I nput , H a sil, da n Ac ua n

• T ipe I nput

• K e a hlia n k husus

• Pe ndidik a n da n pe la t iha n

U

h

k

j

• U sa ha k e rja

• T ipe H a sil

• Ba ya ra n da n k e unt unga n

K

t

t k

j

• K e se m pa t a n unt uk m a ju

• Ac ua n

• Pe k e rja la in

• Diri se ndiri pa da pe k e rja a n ya ng la in

m a upun w a k t u ya ng la in

• Ora ng la in pa da pe k e rja a n ya ng

sa m a

(4)

Pe m be ria n re w a rd

• Sebagian besar atasan berasumsi bahwa hal utama yang diinginkan oleh karyawan dari pekerjaannya adalah uang:

• Jika seseorang memiliki kebutuhan yang tinggi akan uang, maka uang dapat menjadi motivator p j

• Jika seorang karyawan telah mapan secara finasial, maka uang tidak lagi menjadi motivator

At h ti b k b h b h b b d t l i

• Atasan harus mempertimbangkan bahwa bawahannya berbeda satu sama lain dalam menanggapi reward yang diberikan. Motivator bagi seseorang belum tentu motivator bagi orang lain

• Tidak semua reward yang diinginkan bawahan dapat dikendalikan atasan : kebijakan organisasi, kontrak perburuhan, dan lain-lain

• Atasan harus memberikan reward yang bernilai tinggi bagi bawahannya

• Apapun reward yang digunakan atasan untuk memotivasi bawahan harus dikenali oleh bawahan sebagai faktor yang berhubungan langsung dengan kinerja