Strategi dan rencana pemasaran id

1

Bab I
Latar Belakang
Satu unsur penting dalam proses manajemen pemasaran adalah rencana dan stategi
pemasaran kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi
pemasaran yang tepat sepanjang waktu membutuhkan campuran antara disiplin dan
fleksibilitas. Perusahaan harus setia pada strategi, tapi harus juga menemukan cara-cara baru
untuk terus memperbaikinya 1. Strategi pemasaran juga menuntut pemahaman yang jelas
tentang bagaimana pemasaran bekerja 2.
Strategi pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting bagi perusahaan yang
bekerja dalam sistem pasar persaingan yang kuat. Akurasi dan ketepatan strategi pemasaran
akan menentukan keberhasilan dalam mengerjar keuntungan yang berkelanjutan. Strategi
pemasaran yang baik memberi gambaran yang jelas dan terarah tentang apa yang perlu
dilakukan perusahaan dalam menggunakan setiap peluang pada beberapa sasaran pasar.
Untuk dapat bertahan dalam dunia bisnis yang dengan kondisi persaingan yang kuat, suatu
perusahaan dituntut dapat menguasai pasar dengan menggunakan produk yang telah
dihasilkannya. Strategi pemasaran yang tepat merupakan salah satu senjata ampuh bagi
perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan usaha.
Dengan latar belakang diatas kami akan menjelaskan tentang penyusunan rencana dan
strategi pemasaran.

Rumusan Masalah:
1. Bagaimana pemasaran mempengaruhi nilai pelanggan ?
2. Bagaimana perencanaan strategi dijalankan pada level organisasi yang berbeda ?
3. Apa yang tercakup dalam rencana pemasaran ?
Tujuan:
1. Mahasiswa dapat mengetahui pemasaran mempengaruhi nilai pelanggan.
2. Mhasiswa dapat mengetahui perencanaan strategi dijalankan pada level organisasi yang
berbeda.
3. Mahasiswa dapat mengetahui cakupan dalam rencana pemasaran
Bab II
1

Keith H. Hammonds, “Michael Porter’s Big Ideas,” Fast Company, Maret 2001, hal. 150-154
http://www.H&M.com, and Eric Sylvers, “Cut-Rate Swedish Retailer enters the Italian Market,“ New York
Times, 27 Agustus 2003, hlm. W1
2

1

2

Tinjauan Pustaka
Pemasaran adalah
Rencana pemasaran adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasi usaha
pemasaran. Rencana pemasaran beroprasi pada dua level: stratejik dan taktis.
Rencana pemasaran stratejik membentang pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan
ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisa terbaik.
Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi,
perdagangan, peetapan harga, saluran penjualan, dan layanan.
Analisis SWOT adalah
Budaya organisasi adalah

Bab III
Pembahasan
2

3

Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Pemasaran juga mencakup kepuasan konsumen atas kebutuhan dan kenginan

konsumen.

Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk

mendapatkan laba. Dalam ekonomi hiperkompetitif, dengan semakin banyak pembeli
rasional yang berhadapan dengan banyak sekali pilihan, sebuah perusahaan dapat menang
hanya dengan menyetel dengan baik proses penyerahan nilai serta memilih, menyediakan,
dan mengomunikasikan nilai superior.
Proses Penyerahan Nilai
Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu dan
kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran mengambil tempat dalam paruh
kedua dari proses. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat dan pasar akan mebeli
cukup banyak unit untuk menghasilkan laba. Perusahaan yang ditandai dengan kekurangan
barang dimana konsumen tidak rewal tentang mutu, fitur, atau gaya misalnya, pada barangbarang kebutuhan pokok dalam pasar yang sedang berkembang.
Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan berfungsi dalam
ekonomi dimana orang menghadapi terlalu banyak pilihan. Di sana, “pasar massal”
sesungguhnya terpecah menjadi sejumlah pasar mikro, masing-masing dengan keinginan,
persepsi, pilihan, dan kriteria pembeinya sendiri. Pesaing yang cerdas harus merancang dan
menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada
pada inti pandangan baru tentang proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal

perencanaan. Anda dapat melihat berlangsungnya kejadian ini pada mal di tempat anda.
Dalam perjuangan untuk bertumbuh, rantai eceran menciptakan spinoffs ( perusahaan
lepasan) yang menarik bagi pasar mikro yang bahkan lebih kecil.
Gambar tentang dua pandangan mengenai proses pemberian nilai

3

4

Proses penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara
produk itu dikembangkan dan setelah produk tersebut tersedia. Orang-orang

Jepang

menyempurkan pandangan ini dengan konsep-konsep berikut ini.
 Waktu umpan balik pelanggan nol. Umpan balik pelanggan harus dikumpulkan terus
menerus setelah pembelian untuk mempelajari bagaimana meningkatkan produk dan
memasarkannya.
 Waktu perbaikan produk nol. Perusahaaan harus mengevaluasi semua ide perbaikan dan
memperkenalkan perbaikan yang paling bernilai dan wajar sesegera mungkin.

 Waktu pembelian nol. Perusahaan harus menerima suku cadang dan pasokan yang diminta
secara terus-menerus melalui pengaturan tepat-waktu dengan pemasok. Dengan
mengurangi persediannya, perusahaan dapat mengurangi biayanya.
 Waktu penetapan nol. Perusahaan harus mampu membuat produk apa saja secepatnya
produk itu dipesan, tanpa menghadapi waktu atau biaya penetapan yang tinggi.
 Kerusakan nol. Produk harus bermutu tinggi dan bebas dari cacat.
Nirmalya Kumar mengemukakan pendekatan “3V” terhadap pemasaran :
1. Tetapkanlah segmen nilai atau pelanggan ( dan kebutuhannya) ;
2. Tetapkanlah proporsi nilai ;
3. Tetapkanlah jaringan nilai yang akan menyerahkan jasa yang dijanjikan 3.
Dorthmuth’s Frederick Webster memandang pemasaran dari segi :
1. Proses penetapan nilai (misalnya, riset pemasaran dan swa analis perusahaan);
2. Proses pengembangan nilai (misalnya, pengembangan produk baru, strategi pencarian
sumber, seleksi pemaso);
3. Proses penyerahan nilai (misalnya, peiklanan dan pengolahan disrtibusi)4.
Rantai Nilai
Michael Porter mengusulkan rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara-cara
menciptakan lebih banyak nilai pelanggan5. Menurut model ini, setiap perusahaan merupakan
sintesa dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan,
memberikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan

3

Nirmalya Kumar, Marketing As Strategi: the CEO’s Agenda for Driving Growth and Inovation (Buston: Harvard
Business School Pres, 2004)
4
Frederick E. Webster Jr. “The future of Marketingin the Organization, “ in Reflectionon the Future of
Marketing, diedit oleh Donald R. Lehman dan Katherine Jock (Combridge, MA: Marketing Science Institute,
1997), hlm. 39-66.
5
Michael E. Forter, Competing Advantage: Creating and Sustaning Superior Performace(New York: The Free
Perss,1985).

4

5

strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan
kegiatan itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Kegiatan-kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke
perusahaan (inbound logistics), mengkonversikannya menjadi produk jadi (operations),

mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan
melayaninya (service). Kegiatan-kegiatan penunjang- perolehan sumber daya prasarana
perusahaan ditangani oleh departemen-departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di
tempat itu. Sebagai cotoh, departemen-departemen lain mungkin melakukan beberapa
kegiatan pembelian dan mempekerjakan karyawan. Insfrastrukture perusahaan mencakup
biaya-biaya menejemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan masalah
pemerintahan.
Tugas perusahaan adalah memeriksa biaya dan kinerja di masing-masing kegiatan
penciptaan nilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan
biaya dan kinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding untuk dibandingkan dengan biaya
dan kinerjanya sendiri. Selanjutnya perusahaan harus mempelajari praktik “kelas terbaik”
dari perusahaan-perusahaan terbaik di dunia6.
Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing-masing
bagian

dalam

melakukan

tugasnya,

melainkan

juga

pada

keberhasilan

dalam

mengkoordinasikan berbagai kegiatan bagian tersebut untuk melakukan proses bisnis
inti.7Proses-proses bisnis inti ini mencakup hal-hal berikut ini:
 Proses memahami pasar. Semua kegiatan yang mencakup pengumpulan inteligensi pasar,
penyebarannya dalam organisasi, dan tindakan berdasarkan informasi tersebut.
 Proses realisasi produk baru. Semua kegiatan yang mencakup penelitian, pengembangan,
dan peluncuran produk-produk baru yang berkualitas tinggi dengan segera dan sesuai
anggaran.
 Proses mendapatkan pelanggan. Semua kegiatan yang tercakup dalam upaya menetapkan
pasar sasaran dan mencari pelanggan baru.

 Proses menejemen relasi pelanggan. Semua kegiatan yang tercakup dalam membangun
pemahaman dan hubungan yang lebih mendalam, dan tawaran keaa pelanggan individu.

6

Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly, dan Charles Ketteman, Best Practices: Building your Business with CostumerFocused Solution (New York: Simon and Schuter, 1998)
7
Hammer and Champy, Reengineeringthe Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: Harper
Business)

5

6

 Proses menejemen pemenuhan. Semua kegiatan yang mencakup penerimaan dan
persetujuan pesanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan penagihan piutang.
Agar berhasil, suatu perusahaan juga perlu mencari keunggulan kompetitif di luar
operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur dan pelanggannya. Banyak
perusahaan sekarang membentuk kemitraan dengan pemasok dan peyalur tertentuk untuk
menciptakan jaringan penyerahan nilai (value-delivery network)(juga disebut suplly charin:

rantai pasokan) yang lebih baik.8
Kompetisi inti
Untuk melaksanakan proses bisnis intinya, sebuah perusahaan memerlukan sumbe
daya-tenaga kerja, bahan baku, mesin, informasi, dan energi. Secara tradisional, perusahaan
memiliki dan mengontrol sebagian besar sumber daya yang memasuki bisnis mereka, tetapi
situasi ini sudah berubah. Dewasa ini banyak perusahaan memutuskan untuk menggunakan
sumber luar untuk sumber daya yang tidak terlalu penting jika mereka dapat memperolehnya
dengan kualitas yang lebih baik dan/atau dengan biaya yang lebih rendah. Sering kali sumber
daya dari luar meliputi jasa keberhasilan, pemeliharaan lapangan, dan manajemen armada
angkutan. Kodak bahkan menyerahkan menejemen departemen pengolahan datanya kepada
IBM.
Jadi kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama
yang merupakan inti setiap usaha. Keuntungan bersaing akhirnya berasal dari seberapa
baiknya perusahaan mencocokkan kompetisi intinya dan kapabilitasnya yang mencolok ke
dalam “sistem aktivitas”yang erat berpautan satu sama lain. Para pesaing merasa sulit untuk
memulai perusahaan-perusahaan, seperti Southwest Airlines, Dell, atau IKEA karena mereka
tidak mampu meniru sistem kegiatan mereka.
Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai pelanggan
Orientasi pemasaran Holistik dapat juga memberikan pengertian yang mendalam
tentang merebut nilai pelanggan. Satu konsepsi pemasaran holistik melihatnya sebagai

“pemanduan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan kegiatan penyerahan nilai dengan tujuan
membangun hubungan yang saling memuaskan dalam jangka panjang dan kesejahteraan
bersama di kalangan para emegang saham utama.” 9 Menurut pendapat ini, pemasar holistik
berhasil dengan memgelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang
tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistik mencapai pertumbuhan yang mampu
menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan,
8
9

Myron Magnet, “The New Golden Rule of Bussiness, “ Fortune, 28 November 1994, hlm. 60-64
Pew internet and American Life Project Survey, November-Desember 2000.

6

7

dan merebut nilai masa hidup pelanggan. Keranggka pemasaran holistik, menunjukkan
bagaimana interaksi antara aktor-aktor yang relevan (pelanggan, perusahaan, dan
kolaborator)serta kegiatan berbasis nilai (eksplorasi nilai, penciptaan nilai, penyerahan nilai)
mampu menciptakan, mempertahankan, dan memperbaharui nilai pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen
kunci berikut ini.
1. Eksplotasi nilai – Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
2. Penciptaan nilai - Bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru
yang lebih menjanjikan?
3. Penyerahan nila - Bagaimana perusahaan menggunakan kapasitas dan insfrastrukturnya
untuk menyerahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien ?
Eksplorasi Nilai karena nilai dalam dan melali pemasaran yang sendiri bersifat dinamik dan
kompetitif, perusahaan membutuhkan strategi yang ditetapkan dengan baik untuk eksplorasi
nilai. Pengembangan strategi macam itu menuntut adanya pemahaman terhadap hubungan
interaksi di antara tiga ruang: (1) ruang kognitif pelanggan, (2) ruang kompetensi perusahaan,
dan (3) ruang sumber daya kolaborator. Ruang kognitif pelanggan mencerminkan kebutuhan
yang ada dan stabilitas, kebebasan, dan perubahan.10 Ruang kompetensi perusahaan dapat
digambarkan dari segi keleluasan – lingkup yang luas versus lingkup yang terfokus; dan
kedalaman kapabilitas fisik versus kapabilitas berbasis pengetahuan. Ruang sumber daya
kolaborator mencakup kemitraan horisontal, dimana perusahaan memilih mitra berbasis
kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang yang berkaitan dengan pasar dan
kemitraan vertikal, di mana perusahaan memilih mitra berbasiskan kemampuan mereka untuk
melayani pemciptaan nilai mereka.
Penciptaan nilai untuk mengekploitasi peluang ini, perusahaan membutuhkan ketrampilan
penciptaan nilai. Pemasar perlu mengidentifiksikan manfaat pelanggan baru dari sudut
pandang pelanggan; memanfaatkan kompetensi inti dari ranah bisnisnya, dan menyeleksi
serta mengelola mitra bisnis dari jaringan kolaboratifnya. Untuk menciptakan manfaat
pelanggan, pemasar harus memahani apa yang dipikirkan, diinginkan, dilakukan, dan
dirisaukan pelanggan. Pemasar juga harus mengobservasikan siapa yang dikagumi
pelanggan, dengan siapa mereka berinteraksi, dan siapa yang mempengaruhi mereka.
Penyerahan nilai penyerahan nilai sering berarti investas dalam

kapabilitas dan

infrastruktur. Perusahaan harus cakap dalam soal manajemen relasi, menejemen sumber daya
10

Kausaki Ushikubo, “A Method of Structure Analysis for Developing Product Concepts and its Aplications,”
Europan Research 14, no. 4 (1986): hlm. C3

7

8

internal, dan menejemen kemitraan bisnis. Menejemen relasi pelanggan memungkinkan
perusahaan menemukan siapa pelanggannya, bagaimana mereka berperilaku, dan apa yang
mereka butuhkan atau inginkan. Ia juga memungkinkan perusahaan menanggapi secara
efektif, perusahaan menuntut menejemen sumber daya internal untuk memadukan proses
bisnis besar (misalnya pemrosesan pesanan, pembukuan umum, pembayaran gaji, dan
produksi ) dalam satu kelompok modal perangkat lunak. Akhirnya, menejemen kemitraan
bisnis memungkinkan perusahaan menangani hubungan yang rumit dengan mitra dagangnya
untuk mencari sumber, mengolah, dan menyerahkan produk.
Peran sentral dari perencanaan stratejik
Dengan demikian, pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki
kapabilitas memahami nilai pelanggan, menciptakan nlai pelanggan, menyerahkan nilai
pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan menkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan
pemasaran yang berbeda. Perencanaan stratejik memang yang terpenting untuk memastika
bahwa kegiatan yang tepat teah dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis menuntut aksi
dalam tiga bidang utama. Yang pertama adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu
pertofolio

investasi.

Kedua

mencakup

penialian

setiap

kekuatan

bisnis

dengan

mempertimbangkan angka pertumbuahan pasar dan posis perusahaan serta pencocokan
dengan pasar itu. Ketiga adalah memantapkan strategi. Bagi masing-masing bisnis,
perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan mencapai tujuan jangka
panjangnya.
Untuk memahami menejemn pemasaran, kita harus memahami perencanaan stratejik.
Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat level organisasi: level korporat, level divisi,
level unit bisnis, dan level produk. Markas perusahaa itu bertanggung jawab untuk
merancang satu rencana stratejik perusahaan guna memandu kesluruhan perusahaan; ia
mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing
divisi, dan juga tentang bisnis mana yang dimulai dan bisnis mana yang dihilangkan. Setiap
divisi menetapkan satu rencana yang mencakup alokasi dana pada setiap unit bisnis dalam
divisi. Setiap unit bisnis mengembangkan satu rencana stratejik untuk membawa unit bisnis
itu ke masa depan yang enguntungkan. Akhirnya setiap tingkat produk (lini produk, merek)
dalam satu unit bisnis mengembangkan satu rencana pemasaran untuk mencapai tujuan di
pasar peoduksinya.
8

9

Dewasa ini tim pengembangan rencana pemasaran dengan masukan dan penutupan
dari setiap fungsi penting. Rencana-rencana ini kemudian diimplementaskan pada level
organisasi yang tepat. Hasilnya dipantau dan tindaka perbaikan perlu diambil. Perencanaan
kompilt, implementasi, dan daur kontrol diperlihatkan dalam gambar. Selanjutnya, kita
memerhatikan perencanaan pada setiap empat level organisasi.
Perencanaan stratejik divisi dan perusahaan
Dengan mempersiapkan pertanyaan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat
menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis
mempersiapkan rencana mereka. Beberapa perusahaan memberikan sejumlah kebebasan
mereka sendiri. Yang lain menetapkan tujuan unuk bisnis mereka, namun membiarkan merek
mengembangkan strategimereka sendiri. Yang lain lagi menetapkan tujuan dan berpartispasi
dalam mengembangkan strategi unit bisnis induvidual.11
Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perusahaan :
1.

Menetapkan misi perusahaan,

2.

Membangun unut bisnis strategi,

3.

Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU, dan

4.

Menilai peluang pertumbuhan.

Menetapkan Misi Perusahaan
Adanya organisasi adalah untuk menyelesaikan sesuatu : membuat mobil,
meminjamkan uaag, menyediakan penginapan malam hari, dan lain-lain. Misi atau tujuan
spesifikasinya biasanya jelas ketika bisnis dimulai. Sepanjang perjalanan waktu, misi bisa
berubah, untuk mendapatkan keuntungan dari peluang baru atau menanggapi kondisi pasar
baru. Amazon.com mengubah misinya dari toko buku online terbesar didunia menjadi toko
online terbesar di dunia. eBay mengubah misinya dari menjalankan pelelangan online bagi
para kolektor, ke menjalankan pelelangan online yang mencakup semua jenis barang.
Untuk mendefinikasi misinya, sebuah perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik dari
Petter Drucker:12 Apa yang sebenarnya merupakan bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa
yang bernilai bagi pelanggan? Apa yang menjadi bisnis kita nantinya? Apa yang seharusnya
menjadi bisnis kita? Pertanyaan-pertanyaan yang yang kedengarannya sederhana ini antara
11

Yoram J. Wind Vijay Manajan with Robert E. Gunther, Convergence Marketing: Strategies for Reseaching the
New Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Prntice Hall PTR, 2002 ).
12
Peter Drucker, Management: Task, Responsibilities and Practices (New York: Harper and Row, 1973) bab.7.

9

10

lain pertanyaan yang paling sulit untuk dijawab perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang
sukses terus mengajukan pertanyaan ini dan menjawabnya dengan penuh penimbangan dan
menyeluruh. Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misi itu telah kehilangan
kredibilitas atau tidak lagi mendefiikasian suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan. 13
Organisai-organisasi mengembangkan pertanyaan misi untuk berbagi dengan para manajer,
karyawan, dan (dalam banyak kasus) pelanggan. Satu pertanyaan misi yang jelas dipikirkan
matang memberikan pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah, dan peluang.
Pertanyaan itu memandu karyawan yang menyebar secara geografis untuk bekerja secara
independen dan secara koletif ke arah perealisasian tujuan organisasi.
Pertanyaan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama. Pertama mereka fokus
pada sejumlah tujuan terbatas. Pertanyaan, “Kami ingin memproduksi produk bermutu paling
tinggi, menawarkan jasa paling banyak, mencapai distribusi paling luas, dan menjual harga
paling rendah” mengklaim terlalu banyak. Kedua, pertanyaan misi, menekankan kebijakan,
dan nilai utama perusahaan. Mereka mempersempit kisaran keleluasaan individual sehingga
karyawan bertindak secara konsisten pada isu-isu yang penting. Ketiga, pertnyaan misi
mengidentifikasikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasinya perusahhan
seperti berikut ini:
 Industri. Kisaran industri tempat sebuah perusahaan akan beroperasi. Bebrapa perusahaan
akan beroperasi dalam hanya satu industri; ada yang hanya dalam satu perangkat industri,
barang konsumen, atau jasa; dan ada yang dalam industri. Sebagai contoh, DuPont lebih
suka beroperasi pada pasar industri, semntara Dow berkeinginan untuk beroperasi dalam
pasar industri dan konsumen. 3M akan masuk hampir ke industri apa saja, yang penting
dapat menghasilkan uang.
 Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai oleh perusahaan.
Tujuan St. Jude Medical adalah “melayani para dokter di seluruh dunia dengan produk
bermutu tinggi perawatan kardiviovaskular.”
 Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi inti lain akan dikuasai dan diangkat oleh
perusahaan. NEC dari Jepang telah membangun kompetensi intinya dan menghitung
komunikasi dan komponen-komponen untuk mendukung produksi komputer laptop,
penangkap televisi dan telepon genggam.

13

Ralph A. Olivia, “Nowhere to Hide,” Marketing Management, Juli/Agustus 2001, hlm.44-46.

10

11

 Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaa. Sebagai contoh,
Porsche membuat hanya mobil yang mahal. Gerber terutama melayani pasar untuk anak
bayi.
 Vertikal. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan mentah sampai produk dan distribusi
akhir di mana sebuah perusahaan akan berpartisipasi. Pada ekstrim yang satuadalah
persahaan dengan lingkup vertikal besar; pada suatu saat Ford memiliki pabrik karet
sendiri, peternakan domba sendiri, pabrik pembuatan gelas, dan peleburan baja, “ Pada
eksrim lain ada “ Hollow coorporation” atau “perusahaan pemasaran murni” yang terdiri
dari orang yang memiliki telepon, faksimile, komputer, dan bangku untuk mengadakan
kontrak untuk setiap layanan, termasuk rancangan, pembuatan, pemasaran, dan distribusi
fisik.14
 Geografis. Jangkauan wilayah, negara, atau kelompok negara temapt perusahaan akan
beroperasi. Pada suatu ekstrim ada perusahaan yang beroperasi dalam satu kota negara
bagian khusus. Pada ekstrim lain perusahaan multinasional, seperti Unilaver dan
Caterpilar yang beroperasi dala hampir setipa negara di dunia.
Mendefinikasikan Bisnis
Perusahaan sering mendefinikasikan bisnis mereka dari segi produk: Mereka berada
dalam “bisnis mobil” atau “bisnis pakaian”. Namun, Levitt berpendapat bahwa definisidefinisi pasar tentang bisnis itu unggul terhadap definisi-definisi produk.15 Sebuah bisnis
harus dipandang sebagai proses pemuasan pelanggan, bukan proses memproduksi barang.
Produk itu sementara, sedangkan kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan bertahan
selamanya. Tranportasi adalah satu kebutuhan: kuda dan gerobak, mobil, rel kereta, dan
penerbangan udara, serta truk adalah produk yang memenuhi kebutuhan lain.
Sebuah bisnis dapat didefinisikandari tiga dimensi: kelompok pelanggan, kebutuhan
pelanggan, dan teknologi.16 Perhatikan perusahaan kecil yang mendefinikasikan bisnisnya
sebagai perancang sistem penerangan pijar untuk studio televisi. Kelompok pelanggannya
adalah studio televisi; kebutuhan pelanggan adalah penerangan; dan teknologinya adalah
penerangan pija. Perusahaan mungkin ingin makukan ekspansi. Ia dapat melakukan
penerangan untuk kelompok pelanggan lain, seperti rumah, pabrik, kantor; atau dapat
memasok layanan lain yang dibutuhakan oleh studio televisi, seperti pemanasan, ventasi, atau
14

Pew Internet and American Life Project Survey, November-Desember 2000.
Chuck Martin, New Future, (New York: McGraw-Hill,1999)
16
Jeffrey F.Rayport and Bernard J. Jaworski, e-commerce (New York, McGraw-Hill,2001) hlm. 116
15

11

12

penataan udara. Ia dapat merancang teknologi penerangan lain bagi studio televisi, seperti
penerangan infra-merah atau ultraviolet.
Perusahaan-perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup bereda, masingmasing menuntut strateginya sendiri. General Electric mengklsifikasi bisnisnya menjadi 49
unit bisnis strategi (strategic business unit- SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter berikut
ini:
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan
secara terpisah dari bagian perusahaan lain,
2. Memiliki perangkat pesaing sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan stratejik dan kinerja
laba dan mengontrol paling banyak faktor yang memengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan
strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memasdai. Menejemen senior
mengetahui bahwa portofolio bisnisnya biasanya mencaup sejumlah “apa yang sudah terjadi
kemarin” dan juga para pencari nafkah besok. “Namun, ia tidak dapat mengandalkan keasan;
ia membutuhkan alat analistis untuk mengklasifikasikan bisnisnya berdasarkan potensi laba.17
Menilai Peluang Pertumbuhan
Menilai peluang pertumbuhan mencakup perencanaan bisnis baru, perampingan atau
menghapus bisnis lama. Rencana perusahaan untuk bisnis yang ada memungkinkannya
memproyeksikanpenjualan total dan laba. Jika terdapat kesenjangan strategis antara penjualan
yang

diinginkan

dan

penjualan

yang

diperkirakan,

menejemn

koorporasi

harus

mengembangkan atau mendapatkan bisnis baru guan memenuhi perbedaan tersebut.
Gambar menggambarkan kesenjangan perencanaan strategis seperti itu sebuah
produsen pita kaset bermerek Musicale (nama disamarkan. Kurva terendah menunjukkan
perkiraan penjualan selama sepuluh tahun mendatang dari portofolio unit bisnis perusahaan
saat ini. Kurva teratas menunjukkan penjualan yang diinginkan oleh koorporasi selama
sepuluh tahun mendatang. Jelaslah bahwa perusahaan ingin tumbuh lebih cepat daripada yang
dimungkinkan oleh bisnisnya saat ini. Bagaimana cara menutup kesenjangan perencanaan
strategis itu?
Pilihan pertama adalah mengidentikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut
bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi
17

Timlan Kemler, Monika Kubivoka, Robert Musslewhite, and Rodney Prezeau, “ E-Performance II-The God, the
Bad, and the Mereley Average,” an exclusive to mckin-seyquartely.com, 2001.

12

13

peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang terkait dengan bisnis perusahaan
saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk
menmbah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peuang
pertumbuhandiversifikasi).
Pertumbuhan intensif. Menejemen koorporasi harus terlebih dulu mengkaji apakah ada
peluang untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada. Ansof telah mengajukan kerangka kerja
yang bermanfaat untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif yang disebut “bagan
perluasan produk-produk.
Dengan meneliti ketiga strategi pertumbuhan intensif itu, manajemen dapat menemukan
beberapa cara untuk tumbuh. Kalau tidak mencukupi, menejemen juga perlu meneliti peluang
pertumbuhan integratif.
Pertumbuhan integratif. Seringkali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan
dengan melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horisontal dalam industrinya. Sebagai
contoh raksasa perusahaan obat Merck telah melakukan lebih dari sekedar mengembangkan
dan menjual usaha farmasi yang etis. Dia membeli Medco, distributor usaha farmasi yang
melakukan pesanan melalui surat pada 1993, membentuk satu usaha patungan dengan
DunPont untuk membangun riset yang lebih dasar, dan usaha patungan lain dengan Johnson
& Johnson untuk membawa beberapa produk etisnya ke pasar penjualan tanpa resep.
Pertumbuhan diversivikasi pertumbuhan diversivikasi itu masuk akal bila terdapat banyak
peluang yang baik selain dari bisnis yang ada. Peluang yang baik adalah peluang dimana
industrinya amat menarik dan perusahaan yang memiliki bauran keunggulan bisnis untuk
meraih kesuksesan. Sebagai contoh, dari awalnya sebagai produsen film animasi, Walt
Disney Company telah beralih ke memberi pemberian liseni para pelakon untuk barangbarang, memasuki industri siaran dengan Disney Chanel-nya dan pembelian ABC dan ESPN,
serta mengembangkan tanam hiburan serta liburan dan tempat-tempat perusahaan.
Kemungkinan ada beberapa jenis diversivikasi. Pertama, perusahaan dapat mencari produk
baru yang memilili sinergi teknologi dan/atau pemasaran dengan lini produksi yang ada,
meskipun produk tersebut ditunjukkan untuk pelanggan yang berbeda (strategi diversivikasi
konsentrasi). Kedua perusahaan dapat mencari produk baru yang menarik bagi pelanggannya
saat ini teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversivikasi
horisontal).

13

14

Perampingan dan Pelepasan Bisnis Lama
Perusahaa seharusnya tidakhanya membangun bisnis baru, tetapi juga perlu
memangkas, memanen, atau melepasnya bisnis terlebih dahulu yang telah menurun dengan
hati-hati untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. Bisnis yang
lemah memerlukan perhatian menejemen yang tidak proporsional. Manajer seharusnya
memusatkan perhatian pada peluang peryumbuhan perusahaan, bukan membuang-buang
energi dan sumber daya untuk mencoba menyelamatkan bisnis yang sekarat. Heinz menjual
makanan binatang piaraannya9-Lives dan Kibbles’n Bits serta ikan tuna StrarKust, sup
daging College Inn, serta formula bayi All-in-One kepada Del Monte pada tahun 2002 setelah
bertahun-tahun penjualannya madek, untuk memungkinkan dia berfokus pada merek intinya
dalam kecap, saus, dan makanan beku.
Organisasi dan budaya organisasi
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan
terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang kesemuanya dapat tidak
berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat
diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah.
Pengubahan budaya perusahaan kdang kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi yang
baik.
Apa sebenarnya yang diamksud dengan budaya perusahaan? Sebagian besar
usahawan sulit menemukan kata-kata untuk menjelaskan konsep ini, sementara ada yang
mendefinikasikannya sebagai “pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang
menjadi ciri suatu organisasi. Mamasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang Anda hadapi
adalah budaya perusahaan-cara orang-orang berpakaian, cara mereka berbicara satu sama
lain, dan jga cara mereka menyambut pelanggan.
Kadang-kadang budaya perusahaan berkembang secara organis dan ditirukan
langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO terhadap karyawan perusahaan. Kasus
semacam itu terjadi di raksasa komputer Microsoft, yang memulai usaha sebagai wiraswasta.
Bahkan, ketika tumbuh menjadi persahaan tang bernilai 14 miliar, Microsoft tidak kehilanagn
budaya kerja keras yang diabadikan oelh pendirinya Bill Gates. Sesungguhnya kebanyakan

14

15

orang merasa bahwa budatya persaingan yang tinggi di Microsoft merupakan kunci terbesar
bagi keberhasilan dan dominasi pentingnya di industri komputer.18
Apa yang terjadi saat perusahaan kewirausahaan bertambah besar dan perlu
menciptakan struktur yang lebih ketat? Inilah kasus yang terjadi pada Yahoo. Inc. Ketika ikon
internet menggelepar pada 2001, CEO baru Terry Semel menetapkan satu budaya krah
berkancing yang lebih konservatif pada awal internet yang masih serba bebas. Pada Yahoo!
yang baru, spontanitas ditinggalkan dan mulai ada aturan. Sementara inisiatf baru digunakan
untuk menggelinding maju mengikuti sesi sumbang saran membentuk bebas dan pemeriksaan
yang mendalam, kini mereka membelok-belokkan melalui test dan analisis formal. Ide-ide
muncul dan hilang pada pertemuan-pertemuan yang dilakukan hampir setiap minggu dari
sebuah kelompok yang disebut Product Council. Kelompok itu mengukur rwncana bisnis
yang memastika bahwa proyek baru membawa manfaat bagi Yahoo! yang sudah ada.
Apa yang akan terjadi bila perusahaan-perusahaan dengan budaya yang bertemtangan
melakukan suatu usaha patungan atau merger? Dalam sebauh kajian tahun 1992 yang
dilakuakn oleh Coopers & lybrand tentang perusahaan merger yang gagal mengalami
masalah, 855 eksekutif yang dimintai pendapat mengatakan bahwa perbedaan-perbedaan
gaya dan praktik manajemen merupakan masalah yang besar. Itulah koflik yang menjadi
kasus ketika Daimler dari Jerman melakukan merger dengan Chrysler pada tahun 1998.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil perlu mengadopsi pandangan baru tentang
bagaimana meningkatkan strategi mereka. Pandangan tradisional adalah bahwa manajemen
senior menyiapkan strategi dan meneruskannya kebawah. Gary Hamel menawarkan
pandangan sebaliknya bahwa gagasan imajinatif tentang strategi itu ada di banyak tempat di
sebuah perusahaan.19 Manajemen senior hendaknya mengidentifikasi dan mendorong
gagasan-gagasan segar dari ketiga kelomok berikut yang cenderung diremehkan dalam
pembuatan strategis; karyawan dengan perspektif orang muda; karyawan yang dipindahkan
jauh dari kantor pusat perusahaan; dan karyawan yang baru masuk ke industri. Masingmasing kelompok itu mampu menatang ortodoksi perusahaaan dan merangsang gagasangagasan baru.
Strategi yang dikemangkan dengan mengidentifikasi dan menyeleksi pendapatpendapat yang berbeda dari masa depan. Royal Dutch/Shell Group telah mempeopori analisa
skenario. Analisa skenario terdiri dari pengembangan gambaran yang masuk akal tetang
18

“Busines Microsoft’s Contradiction,” The Economist (31 Januari,1998): 65-67; Andrew J. Glass, “Microsoft
Pushes Forward, Playing to Win Market, “ Atlanta Consistution, 24 Juni, 1998, hlm. D12.
19
E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, 12th ed. (Homewood, IL: Irwin,1996)

15

16

kemungkinan masa depan persahaan yang menciptakan asumsi-asumsi berbeda tentang
kekuatan yang mendorong pasar dan memasukkan berbagai macam ketidakpastian. Para
menejer perlu berfikir melalui setiap skenario dengan pertanyaan: “Apa yang akan kita
lakukan bila itu terjadi?” Mereka perlu mengadopsi satu skenario sebagai yang paling
memungkinkan dan memerhatikan papan petunjuk yang mungkin mengukuhjkan atau tidak
mengukuhkan skenario tersebut.20

Perencanaan Strategi Unit Bisnis
Proses perencanaan stategis unit bisnis terdiri dari langkah-langkah yang ditunjukkan pada
gambar.

Misi Bisnis
Setiap unit bisnis perlu mendefinikasikan misi spesifikasinya dalam lingkup
perusahaan yang lebih luas. Jadi, perusahaan peralatan lampu televisi harus menetapkan
misinya sebagai, “ Perusahaan bertujuan untuk membidik studio televisi besar dan menjadi
pemasok mereka dalam teknologi lampu yang memberikan pengaturan penerangan yang
lebih maju dan andal.” Perhatikan bahwa misi itu tidak berusaha untuk menerangkan bisnis
studio televisi yang leih kecil, memenangkan bsinis dengan harga yang lebih rendah, atau
mengadu untung memasuki produk non-penerangan.
Analisis SWOT
Evaluasi terhadap kesekuruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman disebut
analisi SWOT. Tercakup di sini pemantauan lingkungan pemasaran internal dan eksternal.
ANALISIS LINKUNGAN EKSTERNAL (ANALISIS DAN ANCAMAN)
20

Paul J. H. Shoemarker. “ Scenario Planning: Atool for Strategic Thingking, “Sloan Management Review,
(Winter 1995): 25-40.

16

17

Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkugan makro (demigrafi-ekonomi,
teknilogo, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan pelaku lingkunagan mikro utama
(pelanggan, pesaing, slauran distribusi, pemasok) yang mempengarui kemampuannya
memperoleh laba. Unit bisnis harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti
kecenderungan

dan

perkembangan

penting

yang

terjadi.

Untuk

masing-masing

kecenderungan atau pembangunan, manajemen perlu mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang di timbukanya.
Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah melihat peluang pemasaran baru.
Dalam banayak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan Mengembangkan, dan
mendapatkan laba dari peluang.21 Peluang pemasaran adalah wilayah keburuhan atau potensi
permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnyasecara menguntungkan. Ada tiga
sumber utama peluang pasar22 yaitu
1.Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang,
2.Memasok produk atau layanan yang sudah dengan carah yang baru lebih umggul.
3.Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya.
 Perusahaan bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan dapat
mempeerkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pasar. Contoh:
Sekurang-kurangnya lima pembuat ponsel terkemuka menyebarluaskan telepon dengan
kemampuat digital.
 Perusahaan bisa melakukan proses pembelian dengan lebih nyaman dan efisien. Contoh:
konsumen menggunakan internet untuk menemukan lebih banyak buku di banding
sebelumya dan mencari harga paling rendah dengan beberapa kali klik saja.
 Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi dan nasihat. Contoh:
Guru.com.memudahkan ditemukanya para pakar prefesional di banyak bidang yang luas.
 Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya di tawarkan
dalam bentuk standar. Contoh: situs reflek.com dari P&G mampu memproduksi satu
produk perawatan kulit atau perawatan rambut yang di sesuaikan untuk kebutuhan
pelanggan.
 Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru. Contoh: Sekarang konsumen dapat
menciptakan dan mengedit “iMovis”digitar dengan iMac dan meng-uploude-nya pada
apple Web Server untuk berbagi dengan teman-teman di seluruh dunia.

21
22

Philip Kotler, Kotler On Marketing (New York: Free Perss,1999).
Kotler, Kotler On Marketing.

17

18

 Perusahaan mampu menawarakan produk dengan harga yang jauh lebih rendah. Contoh:
Perusahaan farmasi telah menciptakan versi generik dari obat-obatan bermerek.
Untuk mengefaluasi masing-masing dapat menggunakan Analisi Peluang Pasar
(MOA-Market Opptunity Analysis) untuk menemukan daya tarikdan kemungkinan
keberhasilan peluang.
1. Dapatkah manfaat yang tercakup dalam peluang itu dapat di artikulasikan secara
meyakinkan untuk menentukan pasar sasaran?
2. Dapatkah pasar sasaran dapat di alokasikan dan dijangkau dengan media dan saluran
perdagangan yang efektif biaya?
3. Apakah perusahaan memiliki akses ke kemampuan-kemampuan dan sumber daya yang
penting yang dibutuhkan untuk memberikan manfaat pelanggan?
4. Dapatkah perusahaan menyerahkan manfaat yang lebih baik dari pada pesaing aktual atau
potensial?
5. Akankah pendapatan finansial mencapai atau melampaui ambag yang di tuntut perusahaan
atau investasi?
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman
lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang
menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak laba jika tidak
dilakukan tindakan pemasaran definsif. Gambar 2.8(b) menggambarkan matriks ancaman
yang di hadapi oleh perusahan alat-penersngsn-televisi. Ancaman di pojok kiri atas adalah
utama karena dapat benar-benar merugikan perusahaan dan kemungkinan terjadinya besar.
Ancaman di sel kiri bawah sangat kecil dan dapat di abaikan. Ancaman di sel kanan atas dan
kiri bawah tidak memerlukan perencanaan kontingensi, namun perlu di perhatikan kala-kala
berkembang lebih serius.
Begitu manajemen telah berhasil mengidentifikasi ancaman dan peluang utama yang
di hdapi oleh unit bisnis tertentu, kita dapat menjabarkan sifat daya tarik unit bisnis tersebut
secara paling penting.
Analisis Lingkungan Internal (Analisis Kekuatan dan Kelemahan)
Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, unit bisnis perlu juga
memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan peluang tersebut.

18

19

Setiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Hal itu dapat
dilakukan menggunakan formulir serupa dengan yang di tunjukan di “Memo Pemasaran:
daftar periksa untuk pelaksanaan analisis kekuatan atau kelemahan.
Unit bisnis tidak perlu memperbaiki kelemahan setiap kelemahanya ataupun bangga
dengan setiap kekuatanya. Tetapi unit bisnis harus membatasi diri dari peluang dari mana unit
bisnis tersebut memiliki kekuatan yang di butuhkan, atau harus mempertimbangkan untuk
meraih peluang yang lebih baik walaupun unit bisnis tersebut harus mendapatkan kekuatan
atau mengembangkan kekuatan tertentu.
Kadang-kadang suatu unit bisnis gagal bukan karna depertemen-depertemennya tidak
memiliki kekuatan yang di butuhkan, melainkan mereka tidak bekerja sebagaii tim.
Perumusan Sasaran
Setelah membuat analisis SWOT, ia dapat mengembangkan sasaran spesifik untuk
suatu periode perencanaan.
Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran tujuan untuk mencangkup laba, pertumbuan
penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembasan resiko, inovasi dan reputasi. Unit bisnis
menentukan tujuan sendiri dan melakukan usaha sesuai tujuan tersebut (Management By
Objective-MBO). Agar sistem MBO dapat bekerja dengan baik, tujuan-tujuan unit bisnis
harus memenuhi empat kriteria.
1) Tujuan harus di urutkan secara birarkis, dari yang penting sampai yang paling penting.
Sebagai contoh: tujuan utama unit bisnis untuk suatu periode mungkin dapat berupa
peningkatan tingkat pengembalian inventasi.
2) Apabila memungkinkan, tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif
Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian inventasi (Return on investment-ROI)” lebih
baik dinyatakan sebagai sasaran “meningkatkan ROI menjadi 15% dalam dua tahun.
3) Sasaran-sasaran harus realistis.
Seharusnya di hasilkan melalui analisis peluang dan kekuatan unit bisnis yang
bersangkutan, bukan berdasarkan angan-angan saja.
4) Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten.
Tidak mungkin memaksimalkan penjualan maupun laba secara serempak.
Trade-off penting lainya mencangkup laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka
panjang, penetrasipasr yang ada versus pengembangan pasar yang baru, sasaran laba versus
sasaran nirlaba, pertumbuhan tinggi versus resiko rendah.

19

20

Banyak yang yakin bahwa mengapdopsi tujuan dari pertumbuhan pangsa pasar yang
kuat bisa berarti tidak harusmengejar laba jangka pendek yang kuat.
Perumusan strategi
Adalah suatu perencanaan permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus
merancang srategi untuk mencapai tujuanya, yang terdiri dari strategi pemasaran dan strategi
teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok.
Strategi Generik Porter
Tiga strategi umum yang memberikaan awal yang bagus bagi pemikiran yang strtegis.
Keunggulan biaya secara keseluruan, disferensiasi dan fokus.23
 Keunggulan biaya secara keseluruhan. Bisnis bekerja keras untuk mencaoai biaya
produksi dan distribusi yang terendah sehingga harganya lebih rendah dari pada pesaing
dan mendapatkan pangsa pasar yang besar.
 Diferensiasi. Perusahaan yang ingin posisi yang terdepan dalam mutu harus menggunakan
komponen terbaik, memadukanya dengan baik, memeriksanya dengan teliti dan
mengomunikasikan dengan efektif.
 Fokus. Bisnis memfokuskan pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit daripda
mengejar pasar yang lebih besar, perusahaan memahami kebutuhan segmen itu dan
mengejar kepemimpinan biaya atau diferensasi dalam segmen sasaran.
.
Banyak perusahaan yakin bahwa mereka dapat menang dengan menjalankan aktivitas
sama secara lebih efektif dari pesaing mereka. Namun, para pesaing dapat dengan cepat
meniru perusahaan yang beroprasi secara efektif dengan menggunakan tolak ukur
(benchmarking) dan alat-alat lain, sehingga mengurangi keunggulan evektifitas oprasional.
Aliansis Strategis
Melakukan bisnis di negara lain bisa menuntut perusahaan untuk melinsesikan
produknya, membentuk usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli dari pemasok
lokal supaya memenuhi persyaratan “muatan domestik atau kandungan lokal. Akibatnya,
banyak perusahaan dengan cepat mengembangkan jaringan strategis globar (global strategic
network).
Empat kategori utama aliansi strategi
23

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors (New York: The
Free Press, 1980) , Bab 2.

20

21

 Aliansi produk atau jasa
Suatu perusahan memberikan lisensi kepada perusahaan lainya untuk memproduksinya
atau juga memasarkanya (kerjasama). Contohnya H&R block dan Hyatt legal servis.
 Aliansi Promosi
Suatu perusahaan setuju melakukan promosi untuk memperkenalkan produk perusahaan
lain. Contoanya, McDonalds’ sering membentuk tim dengan Disney untuk menawarkan
produk” atau film yang berhubungan dengan disney sebagai sajian buat anak-anak.
 Aliansi logistik
Suatu perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan lain.misalnya,
Abbot Labolatories menyimpan dan mengirimkan seluruh produk medis dan bedah 3M ke
rumah-rumah sakit di seluruh Amerika Serikat.
 Kolaborasi Harga
Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian harga kusus. Biasanya
jaringan hotel dan sewa mobil yang saling memberikan potongan harga.
Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang kreatif dalam menemukan
mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi kelemahan mereka. Bila di kelola
dengan baik, aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai penjualan yang
lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.
Perumusan Dan Implementasi Program
Setelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis tersebut harus
mengembangkan program pendukun yang terperinci.Strategi pemasaran yang besar dapat
disabotase oleh implementasi yang jelek. Kalau unit bisnis memutuskan untuk unggul dalam
teknologi, harus merencanakan program untuk memperkuat depertemen litbangnya,
mengumpulkan intelejen teknologi, mengembangkan produk mutahir, melatih staf penjual
teknis dan membuat iklan untuk mnginformasikan keunggulan teknologinya.
Setelah program pmasaran tersebut dirumuskan, staf pemasaran harus mengevaluasi
biaya program tersebut. Pertanyaan-pertanyaan bermunculan seperti: apakah partisipasi
dalam pameran dagang tertentu cukp berarti? Apakah kontes penjualan tertentu bermanfaat?
Apakah mempekerjakan tenaga penjual tambahan akan memberikan konribusi laba? Activitybased accounting (ABC) harus diterapkan untuk masing-masing kegatan pemsaran guna
menentukan apakah kegiatan tersebut akan memberikan hasil yang cukup untuk menutupi
biaya.24
24

Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balance Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston:
Harvard Business School Press, 1996) sebagai alat untuk memantau kepuasan pemercaya.

21

22

Secara tradisional bisnis hanya berfokus pada pemegang saham-pelanggan, pemasok,
distributor-bisnis mungkin tidak pernah mendapatkan laba yang cukup untuk para pemegang
saham. Sebagai contoh, ia mungkin mengarah ke memuaskan pelangganya, berkinerja baik
untuk karyawany, dan menyerahkan satu level kepuasan treshold kepada para pemasiknya.
Menurut McKinsey & Company, strategi hanyalah salah satu dari tujuh unsur dalam
praktik bisnis yang sangat berhasil sebagai berikut.25
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Struktur (structure)
Strategi (strategy)
Sistem (system)
Gaya (style)
Staf (staff)
Ketrampilan (skill)
Nilai Kebersamaan (shared value)

Studi lain tentang praktik manajemen menemukan bahwa sepanjang kinerja yang unggul
tergantung pada eksekusi yang mulus, budaya perusahaan yang didasarkan pada penetapan
tujuan yang tinggi, struktur yang luwes dan tanggap, serta strategi yang jelas dan terfokus.26
Umpan Balik dan Pengendalian
Ketika melaksanakan strateginya, perusahaan perlu menelusuri hasilnya dan
memantau perkembangan baru. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun ketahun. Yang
lain berlahan-lahan berevolusi dengan urutan langkah yang di perkirakan.
Namun, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan yang sangat besar, cepat dan tidak
dapat di ramalkan. Meskipun demikian, perusahaan dapat memperhitungkan satu hal pasar
akan berubah, ketika itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi kegiatan
pelaksanaan, program, strategi, atau bahkan tujuanya.
Kesesuain strategi perusahaan dengan lingkungan ahirnya akan bberkurang karena
perubahan lingkungkungan pasar hamsir selalu lebih cepat dari pada perubahanya 7-s
perusahaan. Jadi, mungkin saja suatu perusahaan tetap efisien, tetapi kehilangan
efektifitasnya. Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting “mengerjakan hal yang benar”
(efektif) dari pada “mengerjakan sesuatu dengan benar” (efisien). Perusahaan yang sukses
berhasil dalam kedua hal tersebut.

25

Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman Jr., In Search of Exellence: Lesson from America’s Best-Run
Companies (New York: Harper and Row, 1982), hlm. 9-12.
26
Nitin Nohria, Wlliam Joyce, and Bruce Roberso, “What Really Works, “ Havard Business Review 81, No.7
(2003): 42-53.

22

23

Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran
Rencana Pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkaskan apa yang sudah di pelajari
oleh pemasar tentang tempat dan menunjukan cara perusahaan berencana mencapai tujuan
pemasaranya.27 Rencana pemasaran mengandung pedoman teknis untuk program pemasaran
dan alokasikeuangan selama periode perencanaan. 28 Itu merupakan salah satu dari keluaran
terpenting dari proses pemasaran.
Rencana pemasaran menjadi lebih berorientasi-pelanggan, berorientasi-pelanggan dan
dipikirkan lebih baik dan lebih realistis di banding masa lalu. Rencana-rencana itu
menggambarkan lebih banyak input dari semua fungsi dari semua fungsi yang d