MODUL PERKULIAHAN Psikologi Industri Kepuasan Kerja

MODUL PERKULIAHAN Psikologi Industri

  Kepuasan Kerja Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Teknik Teknik Industri MK16018 Dr. Arif Zulkifli

  

03

Abstract Kompetensi Konsep Kepuasan Kerja Mahasiswa mengetahui bagaimana Kepuasan Kerja

Kepuasan Kerja

  Dari studi-studi yang pernah dilakukan selama ini dan pengalaman banyak perusahaan, dapat di jelaskan bahwa usaha mewujudkan kinerja pegawai yang optimal ditentukan oleh hal-hal berikut:

  a. Kepuasan pegawai

  b. Kemampuan pegawai

  c. Motivasi

  d. Sarana kerja

  e. Gaya kepemimpinan Pada hakikatnya kelima factor tersebut saling mempengaruhi. Kepuasan pegawai akan membentuk motivasi kerja. Begitu juga sebaliknya pegawai yang kurang mempunyai motivasi sulit mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya.

  Kepuasan merupakan perbandingan antara apa yang diterima pegawai dibanding apa yang diharapkan, diinginkan atau dipikirkan pegawai (Ambar Teguh, 2003).Sementara masing-masing pegawai secara subyektif menentukan bagaimana memuaskan pegawai tersebut, maka job satisfaction kepuasan kerja dipengaruhi oleh kerangka referensi social, contohnya: seorang pegawai menerima lebih sedikit uang dari apa yang diharapkan namun jika jumlah tersebut juga diterima oleh teman-temannya maka ketidakpuasan tersebut akan dapat terkompensasi Kepuasan karyawan perlu di teliti untuk:

  a. mengidentifikasikan prioritas yang dimiliki pegawai

  b. mengetahui persepsi pegawai tentang organisasi dan seberapa dekat organisasi dapat memenuhi harapan pegawai c. mengidentifikasikan prioritas untuk mengadakan perbaikan

  d. mengetahui indeks kepuasan karyawan, yaitu ukuran menyeluruh dari kepuasan pegawai yang dapat dipantau dan diperbaiki masa mendatang.

  Karyawan yang tidak puas cenderung mengakibatkan pekerjaan terbengkalai dan pelanggan mengeluh. Kepuasan pegawai dapat membantu dalam meningkatkan nama organisasi dalam jangka panjang melalui empat cara yaitu:

  a. pegawai yang puas cenderung bekerja dengan kualitas yang lebih tinggi

  b. pegawai yang puas cenderung bekerja dengan lebih produktif c. pegawai yang puas cenderung bertahan lebih lama dalam pekerjaan d. pegawai yang puas cenderung menciptakan pelayanan yang puas.

  Kepuasan pekerjaan menurut Herzberg selalu dihubungkan dengan isi pekerjaan job content, dan ketidakpuasan bekerja selalu disebabkan karena hubungan pekerjaan tersebut dengan aspek-aspek di sekitar yang berhubungan dengan pekerjaan job context. Kepuasan- kepuasan bekerja dinamakan motivator dan ketidakpuasan disebut factor hygiene

  Faktor Hygiene ini mencegah ketidakpuasan tetapi bukan penyebab terjadinya kepuasan. Faktor yang memotivasi karyawan bekerja kira-kira sama dengan tingkat yang lebih tinggi dari hirarki kebutuhan Maslow. Menurut Herzberg, agar karyawan bisa termotivasi maka mereka hendaknya mempunyai suatu pekerjaan dengan isi yang selalu merangsang untuk berprestasi.

  Faktor Hygine sifatnya ekstrinsik jika tidak tersedia menyebabkan pegawai merasa tidak puas, berada diluar diri, mencegah ketidapuasan jika tersedia dengan memadai, misalnya: upah dan gaji, honorarium, kondisi tempat kerja, teknik pengawasan antara bawahan dan pengawasnya, dan kebijaksanaan administrasi organisasi.

  Adapun yang membangkitkan semangat kerja seperti faktor keberhasilan, penghargaan, pekerjaannya sendiri, rasa tanggungjawab, dan faktor peningkatan disebut faktor motivator atau instrinsik Penelitian ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan Porter-Lawler Probabilitas usaha penghargaan yang diterima

  Nilai penghargaan usaha Kemampuan dan sifat

  Persepsi peranan Prestasi pencapaian

  Penghargaan intrinsik Penghargaan ekstrinsik

  Persepsi penghargaan yang adil Kepuasan Kerja

Gambar 2.1 Kepuasan Kerja Menurut Porter-Lawler

  Model Motivasi Porter – Lawler Kepuasan kerja dapat terwujud apabila penghargaan ekstrinsik dan penghargaan instrinsik berpadu dengan prestasi atau pencapaian. Penghargaan instrinsik berarti penghargaan yang berhubungan dengan diri bawahan seperti penghargaan atas hasil kerja, loyalitas pimpinan dan kepercayaan terhadap bawahan. Sedangkan penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang berkenaan dengan hubungan luar bawahan seperti gaji, tunjangan, kondisi kerja, dan sebagainya.

  Faktor-faktor yang penting yang mendorong kepuasan kerja adalah

  1. Kerja yang secara mental menantang. Karyawan cenderung lebih menyukai

  pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

  2. Ganjaran yang pantas. Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan

  promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak bermakna ganda, dan segaris dengan harapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam- jam kerja. Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula, karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggungjawab yang lebih banyak dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.

  3. Kondisi Kerja yang Mendukung. Karyawan peduli akan lingkungan kerja yang mendukung kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan fisik yang tidak berbahaya dan merepotkan. Temperatur, cahaya, suara, dan faktor-faktor lingkungan lain seharusnya tidak terlalu ekstrim terlalu banyak atau terlalu sedikit-misalnya terlalu panas atau terlalu remang-remang. Disamping itu, kebanyakan karyawan lebih menyukai kerja dekat dengan rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai.

  Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.

  Perilaku adalah suatu fungsi dari interaksi antara seseorang individu dengan lingkungannya. Ungkapan pengertian diatas dapat dirumuskan dengan formula sebagai berikut:

  P = F I,L Keterangan:

  P adalah perilaku F adalah fungsi I adalah individu ₂₅ L adalah lingkungan

  Perilaku individu dalam organisasi berarti interaksi antara karakter individu dan karakter organisasi. Organisasi mempunyai budaya tersendiri dan individu memiliki karakter khas. Karakter individu sulit diperkirakan karena sifat manusia yang sukar diperkirakan.

  Dalam upaya memahami sifat-sifat manusia hendaknya dipahami prinsip-prinsip dasarnya, yaitu; a. Manusia berbeda perilakunya karena kemampuannya berbeda

  b. Manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda

  c. Orang berpikir tentang masa depan dan membuat pilihan bagaimana bertindak

  d. Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman masa lalu dan kebutuhannya e. Seseorang mempunyai reaksi–reaksi senang atau tidak senang affective ₂₆

  f. Banyak faktor yang menentukan sikap dan perilaku seseorang Lingkungan organisasi publik terbagi dua, yaitu lingkungan eksternal dan ₂₈ lingkungan internal: a. Lingkungan Eksternal

  Organisasi dikelilingi oleh lingkungan eksternal yang terdiri dari berbagai variabel- variabel yang sebgaian besar tidak dapat dikontrol. Keputusan-keputusan MSDM yang menyangkut penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi, penilaian prestasi kerja, disiplin, kompensasi dan lain sebagainya harus diambil dengan berbagai kekuatan lingkungan tersebut dan sebaliknya organisasi hanya mempunyai sedikit pengaruh. Ini memberikan fungsi MSDM terhadap dua pilihan: memonitor perubahan variabel-variabel lingkungan yang bereaksi terhadapnya atau mengantisipasi perubahan-perubahan apa yang terjadi, yang kemudian ditindaklanjuti dengan merencanakan berbagai tanggapan.

  Pemerintah tidak dapat menghentikan proses keusangan pegawai akibat kemajuan teknologi dan informasi. Kemajuan teknologi dan informasi tidak dapat dikendalikan, oleh karena itu menuntut pihak organisasi yang selanjutnya dituntut fleksibel, adaptif, dan mampu merespon perkembangan tersebut. Hanya dengan pendekatan proaktif terhadap perubahan dan perkembangan saja, yang mampu mengantarkan terjadinya peningkatan kemampuan pegawai.

  Pendekatan proaktif yang dimaksud adalah organisasi hendaknya mengasumsikan bahwa perubahan dan perkembangan tersebut merupakan sesuatu yang positif dan akan memberikan kontribusi yang baik bagi pengembangan pegawai. Organisasi publik selanjutnya memperlakukan perubahan ini sebagai masukan program pengembangan yang berguna untuk mentransformasikan pegawai dari keusangan tersebut menjadi sumber daya yang mampu memenuhi tuntutan perubahan.

  Beberapa tantangan lingkungan eksternal yang perlu dipertimbangkan antara lain: 1) Tantangan Teknologi Dampak kemajuan teknologi terjadi melalui pengaruh teknologi yang mengubah industri secara keseluruhan, sehingga departemen tenaga kerja atau bagian kepegawaian perlu merancang kegiatan-kegiatan pengaturan dan pendayagunaan SDM. Perancangan kegiatan pengaturan dan pendayagunaan SDM tersebut, dimaksudkan untuk mengikuti perkembangan operasi sebuah perusahaan maupun kegiatan teknik operatif atau non operatif suatu lembaga pemerintah akibat terjadinya inovasi teknologi.

  Sebagai contoh perkembangan penggunaan komputer merupakan trend baru yang konsekuensinya akan diikuti oleh perubahan kebutuhan tipe SDM. Semula pegawai dapat melaksanakan pekerjaan dengan teknologi tradisional, sehingga tidak menuntut kualifikasi khusus berupa kemampuan operasi komputer, tentu SDM yang dipunyai menjadi ketinggalan dan membutuhkan pembaruan lagi. Pembaruan tidak harus merekrut yang baru tapi bisa saja dengan melakukan pengembangan pegawai yang dimiliki. Dalam rangka mengimbangi perkembangan baru tersebut dibutuhkan kebijakan program penarikan dan latihan yang memadai.

  2) Tantangan Ekonomi. Berbagai tantangan siklus bisnis mempengaruhi kegiatan-kegiatan pengembangan SDM. Sejalan dengan perbaikan kondisi perekonomian permintaan akan pegawai baru dan program-program latihan tumbuh dan berkembang. Perkembangan ini selanjutnya memberi tekanan pada peningkatan gaji, penawaran benefits yang lebih baik dan perbaikan kondisi kerja. Semakin hati-hati departemen tenaga kerja memonitor kondisi ekonomi, semakin baik MSDM dapat mengantisipasi kebutuhan- kebutuhan akibat perubahan organisasi.

  3) Keadaan politik Berbagai faktor politik telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi pengambilan keputusan dalam MSDM. Dalam pengembangan pegawai tidak mungkin mengabaikan konsekuensi atau dampak berbagai kebijakan pemerintah dibidang politik. Sebagai contoh undang-undang pemerintah yang mengatur hubungan kepegawaian akan mempengaruhi metode-metode yang digunakan dalam rangka MSDM. Keterlibatan pemerintah dalam hubungan kerja misalnya berupaya untuk memelihara kepentingan masyarakat. Keterlibatan pemerintah menuntut kepatuhan dan usaha-usaha proaktif untuk meminimumkan konsekuensi-konsekuensi organisasi.

  4) Tantangan Demografis Kondisi demografis menggambarkan komposisi angkatan kerja, seperti tingkat pendidikan, umur, prosentasi penduduk yang termasuk angkatan kerja dan karakteristik-karakteristik populasi lainnya. Meskipun perubahan-perubahan demografis biasanya bisa diketahui sebelumnya terjadi dengan lamban dan dapat diukur dengan baik., departemen perlu mengantisipasi dampaknya terhadap organisasi. Sebagai contoh perubahan demografis dapat mencerminkan pergeseran berbagai nilai budaya yang berpengaruh terhadap budaya organisasi.

  5) Kondisi Geografis Organisasi yang berlokasi di lingkungan yang aman, nyaman, dan bersih dengan berbagai fasilitas pendidikan dan rekreasi yang baik akan lebih mudah menarik para pelamar dibanding dengan organisasi yang berlokasi di daerah yang mempunyai tingkat kejahatan tinggi, terpencil atau pelosok atau dengan iklim yang tidak menyenangkan. Berbagai keputusan yang menyangkut penarikan, transfer dan kompensasi hampir pasti berbeda di kedua lingkungan tersebut. Bahkan dalam organisasi yang sama kompensasi bisa berbeda untuk pegawai yang sama di daerah- daerah dengan biaya hidup tinggi di satu pihak dan dengan biaya hidup rendah di pihak lain.

  6) Kondisi Sosial budaya Kondisi sosial budaya merupakan pertimbangan penting bagi pengambilan keputusan dalam SDM. Kondisi ini berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan pola serta gaya kehidupan yang berkembang dan terbentuk dari dinamika kebudayaan, ekologi, demografis, geografis, religi, pendidikan dan faktor-faktor etnis lainnya. Perubahan kondisi atau nilai-nilai sosial budaya merupakan tantangan- tantangan baru dalam MSDM. Misalnya peningkatan partisipasi wanita dalam pasar tenaga kerja mempengaruhi kebijakan baru dalam rekruitmen, kompensasi serta program pengembangan dan latihan. Dengan semakin banyaknya masyarakat memperoleh pendidikan sehingga banyak tenaga kerja yang terdidik dan terlatih, di satu pihak meningkatkan efisiensi tetapi di pihak lain banyak tuntutan pegawai terhadap kondisi kerja, ketentuan upah minimum, kesejahteraan dan jaminan di hari tua.

  b. Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan bagian yang tidak dapat diabaikan dalam rangka melakukan manajemen SDM. Lingkungan internal bagian integral dari sistem yang dikembangkan untuk manajemen manusia. Adapun lingkungan internal yang dipandang sangat berpengaruh adalah sebagai berikut:

  1) Organisasi Sumber daya manusia Sasaran pokok organisasi sumber daya manusia adalah memastikan bahwa setiap aspek organisasi, penerimaan, motivasi dan manajemen manusia menyatu dengan sasaran strategis organisasi serta memberikan sumbangan terhadap keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran tersebut. Organisasi SDM ini memberikan dasar atau kerangka pijakan bagi semua aspek MSDM, yakni akan menyangkut apa saja yang akan dikerjakan oleh organisasi, unsur apa saja yang akan dapat membantu pencapaian tujuan organisasi serta cara-cara pencapaiannya.

  Kerangka kerja yang terbentuk di atas sesungguhnya adalah merupakan struktur organisasi itu sendiri. Bagaimanapun kerangka kerja ini bukanlah suatu hal yang bersifat statis. Dalam kerangka kerja ini menggambarkan siapa, mengerjakan apa, serta merumuskan kaitan hubungan antar bagian yang kemungkinan akan dapat berubah, sesuai dengan tuntutan perubahan yang terjadi dalam organisasi.

  Program organisasi SDM harus memperhatikan sistem komunikasi. Para eksekutif puncak dan manajer perlu membagi kepercayaan dan rencana-rencana dengan para anggota organisasi dengan menerapkan gaya kepemimpinan yang terbuka. Dengan demikian dalam penyusunan program SDM tersebut hendaknya melibatkan partisipasi karyawan. 2) Kultur Organisasi Perwujudan bentuk kultur organisasi dalam perilaku organisasi akan dapat termanifestasikan dalam bentuk perilaku manajer, karyawan atau kelompok karyawan. Dengan kata lain kultur menjadi cara bagaimana segala sesuatu dikerjakan. Sedangkan kultur itu sendiri mempengaruhi tiga bidang:

  a) Nilai-nilai organisasi, keyakinan pada apa yang terbaik atau baik bagi organisasi dan apa yang seharusnya terjadi. Nilai ini diungkapkan melalui referensi baik melalui sarana maupun sasaran.

  b) Suasana organisasi, yakni suasana kerja para manajer dan karyawan melalui bagaimana orang merasa dan bereaksi terhadap sifat dan kualitas kultur organisasi dan nilai-nilainya.

  c) Gaya kepemimpinan, cara bagaimana manajer berperilaku dan melaksanakan tugas dan wewenangnya. Gaya ini dapat berupa gaya otokrasi, demokratis, formal atau non formal. Perlu diadakan manajemen kultur dengan didasarkan pada apa yang baik dan apa yang buruk, untuk suatu organisasi. Jika terdapat sejumlah kultur perlu dimanajemeni sehingga ada suatu konsep kultur yang diyakini baik dan sesuai bagi suatu organisasi. Yang perlu ditekankan disini adalah bahwa harus dipilih konsep kultur yang sesuai atau sejalan dengan organisasi.

  Selain itu dalam upaya mengendalikan kultur organisasi hendaknya ditempuh langkah-langkah sebagai berikut: a) mengenali asumsi-asumsi dan keyakinan dasar dan mengujinya jika perlu

  b) mendefinisikan atau meredefinisikan nilai-nilai inti

  c) menganalisis suasana organisasi

  d) menganalisis gaya kepemimpinan

  e) merencanakan dan melaksanakan dasar langkah 1 hingga 4 dari asepk kultur yang perlu diubah dan yang perlu dipertahankan

  Di dalam membuat asumsi perlu dijawab sejumlah pertanyaan tentang organisasi, perlakuan terhadap karyawan, cara mengerjakan pegawai dalam organisasi. Sedangkan dalam analisis nilai-nilai perlu dijawab sejumlah pertanyaan tentang kompetensi karyawan terhadap organisasi, perlu tidaknya pembaharuan, ketertarikan manajer dan karyawan terhadap organisasi dan produktifitasnya. Dalam analisis suasana organisasi dipertanyakan mengenai lingkungan dan karakteristiknya, dukungan karyawan, dll. Dan analisis gaya kepemimpinan mempermasalahkan mengenai sesuai tidaknya gaya kepemimpinan terhadap organisasi yang dipimpinnya.

  3) Penilaian Organisasional Organisasi mempengaruhi keputusan-keputusan yang menyangkut MSDM. Sebaliknya SDM mempengaruhi bentuk sebuah organisasi. Pengaruh organisasi adalah atribut-atribut yang mencerminkan kondisi organisasi tersebut saat ini dan arahnya masa depan. Terdapat empat elemen dalam penilaian organisasi.

  a) Tujuan Organisasi

  b) Sumber daya finansianl

  c) Iklim organisasi d) Struktur Organisasi.

Daftar Pustaka

  Ambar Teguh Sulistiyani & Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia Konsep, Teori, dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Graha Ilmu, Jakarta,

  David A. Nadler; J. Richard Hackman; Edward E. Lawler III, Managing Organizational Behavior, Boston, Toronto, Little Brown and Company, 1979,

  Duncan, W., Jack, 1981, Organizational Behavior, Houghton Mifflin Coy, Boston E.A.Locke ”TheNature and Cause of Job Satisfaction,” dalam M.D.Dunnetee ed. Handbook of Industrial and Organizational Psychology Chicago: Rand McNally,1976, Hani Handoko, 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE,

  Yogyakarta Frederick Herzberg, Bernard Mausner & Barbara Snyderman, The Motivation to Work, John

  Wiley & Sons, New York, Kartono, K. 2002. Psikologi Sosial Untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri. Jakarta: Penerbit PT. Raja Grafindo Persada.

  Keith Davis, 1972, Human behavior at Work, edisi keempat, Mc Graw-Hill Book Company, New York. Koontz O’Donnel, 1980, Management, by Mc Graw-Hill Kogahusha, Ltd. Kuswadi, 2004, Cara Mengukur Kepuasan Karyawan, PT Elex Media Komputindo, Jakarta, L.A.Witt dan L.G. Nye,”Gender and The Relationship between Perceived Fairness of Pay or

  Promotion and Job Satisfaction,” Journal of Applied Psychology, Desember 1992 Lyman W. Porter dan Edward E. Lawler III. Managerial Attitudes and Performance, Richard

  D. Irwin, Inc., Dorsey Press, 1968 Matis, and Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia, 2000, Salemba UI, Jakarta Munandar ., A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.

  Prabu Mangkunegara Manajemen Sumber Daya Manusia, 2000, cet. Ke-2, PT Remaja Rosda Karya. R.A.Katzel, D.E. Thompson dan R.A. Guzzo, ”How Job Satisfaction and Job Performance

  Are and Are Not Linked,” dalam C.J.Cranny,P.C. Smith dan E.F. Stone ed. Job Satisfaction, New York Lexington Books, 1992,

  Siagian, Sondang, 2002 P. Kiat Meningkatkan Motivasi Kerja. Jakarta: PT Rineka Cipta Thoha, Miftah, 2003, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasimya. Jakarta.PT Raja

  Grafindo Perkasa Wesley, B. Wiliam and Davis Keith, 1998, Human Reasources and Personal Management,

  Fifth Edition, New York, Mc Graw-Hill