BAB 1 Pengertian dan Ruang Lingkup Process Reengineering - Business Process Reenginering
BAB 1 Pengertian dan Ruang Lingkup Process Reengineering
1.1 Pengertian Reengineering
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses bisnis organisasi yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnis (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut.
Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
Pengakuan reengineering sebagai paradigma manajemen baru telah marak di tahun 1990-an, walaupun sebenarnya prinsip reengineering telah lama diterapkan sebelum 1900-an. Pada awal tahun 1990-an dunia bisnis semakin tertarik pada reengineering, sehingga beberapa perusahaan berbagai pengalaman mengenai siklus awal penerapan reengineering.
Praktik reengineering pada periode 1990-an, sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses operasional dan pengukuran operasional waktu, biaya, dan kualitas sedangkan pengembangan proses strategik reengineering terus dilakukan. Harapan yang ingin diperoleh dari pemikiran baru tersebut adalah meninggalkan mikro menuju masalah yang lebih bersifat makro yang membantu menghasilkan nilai usaha reengineering yang jauh lebih besar.
1.2 Ruang Lingkup Process Reengineering
Setiap organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor kontekstual, baik eksternal dan internal. Unsur eksternal meliputi tuntutan pelanggan, ekonomi, industri, kompetisi, dan pasar. Elemen internal meliputi manajemen, peralatan, sumber daya manusia, aspek budaya perusahaan, keuangan. perkembangan sejarah organisasi dan hasil dari upaya perubahan
sebelumnya. Konteks ini seringkali menyorot kebutuhan organisasi untuk peningkatan kinerja , serta kendala yang mungkin dihadapi dalam melakukan perubahan tersebut.
Tujuan program peningkatan kinerja bisa berbeda antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya. Hal ini juga menjadi umum bagi organisasi untuk memasukkan tujuan, 'non-tradisional' seperti meningkatkan kreativitas dalam program peningkatan kinerja mereka. Perbedaan dalam konteks organisasi dan tujuan peningkatan kinerja, program perbaikan kinerja yang sukses ditandai oleh fokus menerus dan berdedikasi pada pemikiran ulang serta merevitalisasi berbagai aspek organisasi seperti Culture and people, Strategy and system, Structure and Processes dan Technology.
Keempat aspek tersebut merupakan ruang lingkup dari Process Reengineering.
Table 1.1 Elemen dari berbagai dimensi
CULTURE AND STRATEGY AND PROCESS AND TECHNOLOGY
PEOPLE SYSTEM STRUCTURE Penggunaan Nilai dan Prosedur kegiatan Rantai komunikasi teknologi yang pengalaman serta suatu perusahaan dan tanggung jawab mendukung tujuan dari dan tindakan serta tindakan yang sekelompok yang saling diimplementasikan orang berkaitan Pengetahuan Prosedur Visi, Misi, dan Standarisasi Kreativitas kegiatan Tujuan Derajat Strategi jangka Metode control automasi Skill pendek Kinerja objektif Kenyamanan Perilaku Strategi jangka berbagi
Pelatihan dan Tingkat panjang informasi pendidikan kepercayaan
Strategi POAC Tersedianya Kuantitas pemasaran alat berbagi Tim individu Mendesain Pemeliharaan informasi Derajat proses system Kecepatan Derajat kepemilikan Peraturan perkembangan Formalitas Pemecahan Kesadaran Pemantauan Efektiftas masalah urgensi kinerja sumber Efsiensi Tugas dan proses daya
Tim VS orientasi orientasi Keuntungan Koordinasi individu Fungsi integrasi teknologi Kerjasama Tingkat
Kesiapan Perubahan tak pemberdayaan Metode yang teknologi disangka VS dan otonomi digunakan mengendalikan Orientasi Focus dan pelanggan tanggung jawab Proven vs kepada customer pioneer mentality Kualitas focus Keinginan untuk berubah Rasa kepemilikan Kejelasan objek Leadership
Mencari sumber eksternal
a. Culture and People
Perubahan budaya perusahaan adalah tema umum dalam semua upaya untuk meningkatkan kinerja. Beberapa aspek yang umum untuk kebanyakan organisasi: Pertama, ada kebutuhan untuk fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam organisasi, terutama yang berada dalam kondisi relatif baik di awal program perubahan. Ciri keberhasilan dengan memperkenalkan yang disebut “The Journey”, semua orang di dalam organisasi dibuat mengerti tentang reengineering atau kebutuhan perubahan. Kedua, perubahan koheren untuk program insentif seringkali membutuhkan modifikasi perubahan organisasi. Ketiga, seringkali pelanggan sebagai titik fokus dalam merubah proses budaya. Pelanggan dipandang sebagai pusat dimana perubahan budaya dapat menyatu. Keempat, perusahaan menekankan kebutuhan untuk memperjelas tujuan perusahaan dan untuk mengenali kebutuhan untuk perubahan radikal.
b. Strategy and System Strategi adalah satu set dari tindakan yang saling berkaitan, bertujuan untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif yang terus menerus. (Dutta,
Soumitra dan Manzoni, Jean-francois, 1999).
Perubahan strategi dan sistem yang signifikan mengikuti hampir semua dari usaha peningkatan kinerja. Untuk meningkatkan nilai di mata konsumen, suatu perusahaan harus melakukan suatu perombakan strategi. Perombakan strategi dan system tersebut antara lain, prosedur, perubahan strategi serta sistem pemasaran, perubahan strategi dan sistem ekonomi perusahaan tersebut, dan sebagainya.
Perubahan strategi dan system di butuhkan agar perusahaan dapat dan mampu meningkatkan kembali kinerja dari perusahaan tersebut. Kerjasama dan koordinasi yang baik antar pegawai sangat dibutuhkan untuk tercapainya hasil yang diinginkan.
Strategi jangka pendek maupun strategi jangka panjang diperlukan agar dapat mengkondisikan perusahaan dalam keadaan apapun dan untuk meningkaatkan kembali kinerja kerja serta dapat menghasilkan nilai yang besar bagi konsumen.
Mendesain kembali system yang ada dalam perusahaan tersebut sangatlah penting. Mendesain system perusahaan ditujukan untuk memahami kebutuhan baik dari dalam organisasi tersebut, maupun dalam memahami kebutuhan konsumen yang seringkali berubah. Strategi bertujuan untuk membuat suatu rencana atau plan yang akan menghantarkan pada keberhasilan dari tujuan yang diinginkan. c . Processes and structure.
Suatu struktur dan konsep yang berhubungan dengan hal tersebut, yang mengintimidasi system pelaporan, serta mendistribusikan suatu tugas. Visi, misi, dan tujuan membutuhkan komunikasi serta informasi yang luas dan sebuah perencanaan kegiatan yang strategis untuk tercapainya visi dan misi perusahaan tersebut.
Pelatihan dan pendidikan diperlukan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja, pendidikan, serta ketrampilan yang ada dalam kelompok tersebut. Sebuah proses berguna untuk memfokuskan pikiran dan energi organisasi terhadap para konsumen. Proses mendesain ulang yang tepat dapat menghasilkan peningkatan yang signifikan dalam kepuasan konsumen dan meningkatkan efisiensi serta efektivitas organisasi secara keseluruhan.
d. Technology Pesatnya perkembangan teknologi informasi selama dekade terakhir, menjadikan IT sebagai komponen inti dari program peningkatan kinerja perusahaan. Banyak perusahaan yang mengakui dan menekankan bahwa kebutuhan untuk tujuan bisnis dengan mendorong IT sebagai persyaratan dan solusi khusus untuk mencapai tujuan serta perubahan yang diinginkan.
Dampak IT dalam upaya perubahan dapat dicirikan sebagai organisatoris netral. IT membantu untuk memberdayakan manajer untuk mengotomatisasi dan memindakan keputusan keluar dari cabang bank maka dengan demikian menurunkan pekerjaan manajer cabang. Netralitas organisasi, Penting untuk memiliki kepimpinan bisinis yang kuat dan kemitraan efektif antara bisnis dan divisi IT untuk memastikan bahwa IT memang memiliki dampak yang diinginkan. Kesimpulan
Reengineering merupakan inovasi proses untuk meningkatkan kinerja dalam
organisasi. Ada empat aspek dalam Process Reengineering yang merupakan ruang lingkup dalam process Reengineering
BAB 2 Prinsip Reengineering Konseptualisasi baru dari proses bisnis diperlukan sesuai dengan lingkungan
modern. Hammer dan Champy (1993) telah mengidentifikasi prinsip berikut untuk membuat usaha BPR lebih terorganisir.
1. Memfokuskan pada faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seseorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses dengan cara yang sangat terkoordinasi. Pekerjaan seseorang tersebut adalah menjadi desain sekitar tujuan atau bukan hasil dari tugas tunggal.
2. Orang yang menggunakan hasil dari proses tersebut dapat melakukan proses tersebut, artinya Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula. Database komputer serta keahlian yang tersedia memungkinkan individu, departement dan unit untuk berbuat lebih banyak dengan sendirinya. Ketika beberapa orang terdekat melakukan proses tersebut, antarmuka, dan penghubung serta mekanisme koordinasi dapat dihilangkan, sehingga mengurangi pertemuan.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam usaha nyata yang menghasilkan informasi, artinya tentang gerak kerja dari seorang individu atau sebuah departemen ke departemen lain individu untuk departemen tersebut. Orang yang menghasilkan data atau informasi harus membuat pertanggungjawaban untuk pengolahan informasi yang didapatkan olehnya, selain untuk mengirimkannya ke departemen lain untuk diproses.
4. Perlakukan sumber daya yang tersebar secara geografis seolah sumber daya tersebut tersentralisasi, artinya organisasi dapat menggunakan database, telekomunikasi dan jaringan komputer, serta sistem pengolahan standar untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dalam upaya terkoordinasi agar tetap dapat menjaga manfaat dari fleksibilitas layanan dan memberikan layanan yang lebih baik lagi pada pelanggan.
5. Mengkaitkan aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel dan mengkoordinasikan sehingga unit terpisah dapat melakukan satu fungsi. Untuk mencapai koordinasi yang berkelanjutan dan untuk membawa kelompok yang berdiri sendiri bersama- sama, jaringan komunikasi, database dan telekonferensi, juga dapat membantu.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses. Dalam suatu organisasi yang melakukan pekerjaan dibedakan dari yang mengawasi, mengontrol, memonitor, dan membuat keputusan tentang hal tersebut. Prinsip modem menunjukkan bahwa keputusan harus dibuat oleh orang yang melakukan pekerjaan tersebut secara terkontrol dan terorganisir.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya. Data yang akan dikumpulkan hanya sekali dan pada sumbernya, baik itu perusahaan, unit, departement, atau orang. Data tersebut harus dikonversi menjadi informasi yang berarti untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda dan untuk menghindari keterlambatan.
Ketersediaan teknologi memfasilitasi prinsip dengan cara yang lebih mudah dan lebih cepat untuk mengumpulkan, menyimpan dan mengirimkan data serta menggunakannya sesuai dengan kebutuhan yang berbeda di tempat berbeda dan pada waktu yang berbeda.
Seiring dengan perkembangan zaman, ilmu manajemen yang diterapkan dalam kehidupan mengalami kemajuan. Oleh Karena itu, prinsip yang sudah berlaku dapat mengalami perubahan. Penulis menganalisis beberapa prinsip proses reengineering sebagai berikut:
1. Menganalisis serta memahami masalah yang dihadapi Menganalisis titik permasalahan serta penyebab terjadinya masalah tersebut.
Sehingga dapat menemukan solusi serta perubahan yang harus dilakukan untuk meningkatkan potensi, sumber daya, efisiensi, serta efektifitas dalam organisasi tersebut.
2. Kemampuan melakukan reengineering
Mengukur kemampuan untuk melakukan suatu perubahan adalah salah satu hal terpenting dalam process reengineering. Sebelum melakukan perubahan suatu organisasi harus mempertimbangkan kemampuan yang dimiliknya, seperti financial, SDM, dan fasilitas.
3. Faktor kebutuhan
Untuk melakukan suatu reengineering kita harus menentukan skala prioritasnya. Seberapa penting dan butuhnya proses reengineering dilakukan dalam organisasi tersebut.
4. Tujuan reengineering
Sebelum melakukan proses reengineering suatu organisasi harus menentukan tujuan dari perubahan itu sendiri.
Kesimpulan Prinsip reengineering diperlukan supaya usaha dalam organisasi ini lebih terorganisir.
Meliputi ke empat prinsip yang saling berkaitan satu sama lain untuk tercapainya proses reengineering yang efektif, yaitu menganalisis dan menentukan masalah, kemapuan yang dimiliki, faktor kebutuhan, dan tujuan reengineering.
BAB 3 Process Reengineering Reengineering adalah pemikiran fundamental dan desain radikal dari suatu
proses untuk meningkatkan kinerja secara dramatis dalam hal biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan proses. Reengineering adalah tentang penemuan kembali, daripada perbaikan incremental.
Proses yang dipilih untuk rekayasa ulang haruslah proses inti, seperti kegiatan pemenuhan suatu perusahaan ketertiban reengineering kemudian mengharuskan berfokus pada proses itu, sering menggunakan tim-lintas fungsional, teknologi informasi, kepemimpinan dan proses analisis.
1. Inventory Analysis
a. Persediaan: atribut dari aplikasi (ukuran, usia, bisnis kekritisan)
b. Perubahan mengunjungi ulang inventaris secara teratur
2. Document Restructuring
a. Tidak ada dokumentasi ulang (relatif statis, tidak banyak lagi digunakan, tidak ada perubahan yang diharapkan) b. Memperbarui dokumentasi ketika perubahan dibuat
c. Melengkapi dokumentasi ulang, tetapi disimpan di minimum (business critical system)
3. Reverse Engineering
a. Menganalisis kode program untuk membuat representasi program pada tingkat lebih tinggi dari abstraksi (misalnya UML diagram) b. Desain dan specification recovery
4. Code Restructuring
a. Tipe paling umum
b. Menganalisis kode sumber (alat restrukturisasi
c. Meninjau dan menguji hasilnya, memperbarui kode dokumentasi
5. Data Restructuring
a. Restrukturisasi dimulai sebagian besar dengan reverse engineering (menentukan / memeriksa data model dan struktur)
b. restrukturisasi data yang lemah
c. restrukturisasi data memerlukan perubahan dalam arsitektur atau kode sumber perubahan
6. Forward Engineering
a. Memulihkan informasi desain dari perangkat lunak yang ada dan mengubah / mengembalikan sistem meningkatkan kualitas secara keseluruhan
b. Melaksanakan fungsi lama kembali, menambahkan yang baru, meningkatkan keseluruhan kinerja dan kualitas
3.1 Faktor Pendukung Proses Reengineering
1. Critical Process Penekanan harus pada rekayasa ulang proses bisnis inti, bukan departemen fungsional seperti pembelian atau pemasaran. Dengan berfokus pada proses, manajer melihat peluang untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu dan kegiatan pengawasan. Rekayasa ulang harus disediakan untuk proses penting, seperti pengembangan produk baru atau layanan pelanggan, karena waktu dan energi yang terlibat. Kegiatan proses normal perbaikan dapat dilanjutkan dengan proses lainnya.
2. Strong Leadership Eksekutif senior harus memberikan kepemimpinan yang kuat untuk rekayasa ulang agar menjadi sukses. sebaliknya, sinisme, resistensi, dan batas antara bidang fungsional dapat memblokir perubahan radikal. Manajer dapat membantu mengatasi resistensi dengan memberikan kekuatan yang diperlukan untuk memastikan bahwa hasil proyek dalam konteks strategis. eksekutif harus menetapkan dan memantau tujuan kinerja kunci untuk proses itu. manajemen puncak harus juga menciptakan rasa urgensi, membuat kasus untuk perubahan yang menarik dan selalu segar.
3. Cross-functional Teams Sebuah tim, terdiri dari anggota dari setiap area fungsional dipengaruhi oleh perubahan proses, dibebankan dengan melaksanakan sebuah proyek rekayasa ulang. Misalnya, dalam rekayasa ulang proses penanganan klaim asuransi, tiga departemen harus terwakili: layanan pelanggan, menyesuaikan, dan akuntansi.
Rekayasa ulang bekerja paling baik pada keterlibatan tinggi tempat kerja, di mana diri mengelola tim dan pemberdayaan karyawan adalah aturan daripada pengecualian. Inisiatif top-down dan bottom-up dapat dikombinasikan top- down untuk target kinerja dan bottom-up untuk memutuskan bagaimana mencapai target
4. Information Technology Teknologi informasi adalah enabler utama dari proses rekayasa. Kebanyakan rekayasa ulang proyek desain mengolah sekitar arus informasi seperti pemenuhan pesanan pelanggan. "process owners" yang benar akan menanggapi peristiwa di pasar membutuhkan jaringan teknologi informasi dan komputer untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Tim rekayasa ulang harus memikirkan kapan dan dimana mereka membutuhkan informasi.
5. Clean Slate Philosophy Rekayasa ulang membutuhkan filsafat "clean slate" - yaitu, dimulai dengan cara pelanggan ingin berurusan dengan perusahaan. untuk memastikan orientasi pelanggan, tim mulai dengan tujuan pelanggan internal dan eksternal untuk proses tersebut. Pertama,tim sering menetapkan target harga untuk produk atau layanan, mengurangi keuntungan yang diinginkan, dan kemudian menemukan sebuah proses yang memberikan apa yang pelanggan inginkan pada harga yang akan dibayar. reengineers mulai dari masa depan dan belakang bekerja, tidak dibatasi oleh pendekatan saat ini
6. Process Analysis Meskipun Clean Slate Philosophy, tim reengineering harus memahami beberapa hal tentang proses saat ini: pekerjaan yang dilakukannya, seberapa baik melakukan, dan apa faktor yang mempengaruhi itu. Pemahaman dapat mengungkapkan daerah pemikiran baru akan memberikan hasil terbesar.
Tim harus melihat setiap prosedur yang terlibat dalam proses di seluruh organisasi, merekam setiap langkah, mempertanyakan mengapa hal itu dilakukan, dan kemudian menghilangkan jika tidak benar diperlukan. Informasi tetap relatif terhadap persaingan, process by process, juga berharga.
Seperti teknik baru dan konsep dalam manajemen operasi, rekayasa ulang sangat dipuji di awal 1990-an, hampir sebagai resep untuk keunggulan kompetitif instan yang telah menyebabkan banyak keberhasilan dan akan terus melakukannya. Pengalaman aktual memberikan gambaran yang lebih baik dari metode ini. Hal tersebut tidak sederhana atau mudah dilakukan, juga tidak sesuai untuk semua proses atau semua organisasi. Banyak perusahaan tidak dapat menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk menerapkan sebuah radikal, pendekatan clean slate.
Keuntungan moderat yang lebih sesuai dengan strategi perusahaan dan budaya mungkin memberikan hasil kumulatif lebih besar daripada mengejar terobosan. Proses yang signifikan meningkatkan proses lintas fungsional, tetapi juga proses dalam setiap area fungsional. Pemahaman terbaik dari sebuah proses, dan cara memperbaikinya, sering terletak pada beberapa orang yang melakukan pekerjaan setiap hari, tidak cross-fungsional tim atau top manajemen. Kesimpulan
Terdapat enam proses dalam menjalankan process reengineering yang saling berkaitan satu sama lain dan saling berhubungan. Indikator reengineering merupakan suatu acuan dari keberhasilan dari proses reengineering. Berdasarkan dari model pengembangan organisasi, diketahui ada beberapa poin penting yang perlu diketahui dan diperhatikan dalam proses reengineering. Proses tersebut mencakup mulai dari awal, planning, maupun hasil akhir. Adapun faktor pendukung process reengineering meliputi critical process, strong leadership, cross-functional teams, information technology, clean-slate philosophy, process analysis.
BAB 4 Pendekatan Process Reengineering Upaya perubahan memerlukan cakupan yang luas dan mengikutsertakan
berbagai penilaian dari berbagai keputusan dan tindakan. Untuk mendapatkan penanganan yang lebih, seperti lebih kompleks, dan untuk membandingkan usaha yang dilakukan oleh berbagai perusahaan, diperlukan suatu bentuk konseptual atau paling tidak pengorganisasian atau kerangka. Banyak kerangka yang didesain untuk menganalsis bisnis dan menjelaskan berbagai program peningkatan kinerja, dikembangkan beberapa tahun yang lalu oleh berbagai penulis manajemen, termasuk mayoritas konsultan manajemen. Dua contoh dari kerangka tersebut adalah Model 7s dan the Bussiness Integration Model.
1. Model 7-S
Dikembangkan pada akhir era 1970-an, model ini menekankan bahwa untuk memahami dinamika dari perubahan organisasi dan mengembangkan tujuan dari program pengingkatan kinerja, yang diperlukan adanya konsistensi dan keseimbangan dari tujuh dimensi spesifik, yaitu: a. Strategi
Strategi adalah satu set dari tindakan yang saling berkaitan, bertujuan untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif yang terus menerus. (Dutta, Soumitra dan Manzoni, Jean-francois, 1999) Strategi bertujuan untuk membuat suatu rencana atau plan yang akan menghantarkan pada keberhasilan dari tujuan yang diinginkan. Strategi dalam proses reengineering bertujuan untuk membuat rencana dari proses reengineering, agar dapat berjalan efektif. Hal ini mencakup juga siapa yang akan mengurus proses reengineering, metode yang digunakan dan pendekatan yang lebih ditekankan.
b. Skill Skill adalah suatu kemampuan, ketangkasan, dan keahlian dari individu untuk meyelesaikan atau melaksanakan sesuatu sehingga dapat mencapai hasil dengan minimum energi, waktu ataupun keduanya. Skill sangat dibutuhkan oleh setiap individu, dan dalam hal ini dapat menjadi acuan bagaiman skill yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan, hasil yang diperoleh saat ini dan harapan di masa mendatang untuk mencapai keberhasilan organisasi.
c. Shared values Suatu ide mengenai sesuatu yang benar dan diinginkan (dalam suatu perusahaan atau perilaku individu) sebagaimana prinsip-prinsip dasar dan konsep yang khas pada suatu organisasi dan diketahui oleh setiap anggota suatu organisasi. (Dutta, Soumitra dan Manzoni, Jean-francois 1999). Shared
values memastikan bahwa setiap anggota dan konsep organisasi telah diketahui oleh setiap anggota kelompok.
d. Struktur Suatu struktur organisasi dan konsep yang berhubungan dengan itu, yang mengindikasikan sistem pelaporan, dan bagaimana suatu tugas didistribusikan dan terintegrasi. Struktur yang baik akan menjadikan organisasi dapat berjalan dengan baik, koordinasi yang jelas dan pelaksana yang tepat. Struktur dalam hal reengineering berfungsi untuk mengetahui apakah suatu organisasi telah memiliki struktur yang baik dalam pelaksanaannya.
e. Sistem
f. Staff
g. Style
2. The Bussiness Integration Model
Model ini dikenal juga dengan Andersen Consulting's Bussiness Integration
Model, yang didasarkan pada premis bahwa kinerja bisnis diperoleh dengan
penjajaran dari anggota perusahaan, proses dan teknologi dengan stategi perusahaan tersebut. Sebagai hasilnya, model menyarankan bahwa program perubahan organisasi yang meyeluruh dan konsisten haruslah menggabungkan, independen, dan secara besama-sama dengan empat aspek dari organisasi. (Dutta, Soumitra dan Manzoni, Jean-francois 1999).
1. Strategi
2. People/masyarakat
3. Proses bisnis
4. Teknologi Menerapkan teknologi yang sesuai untuk mendukung proses penyederhaan, untuk memberikan informasi dan alat untuk mendukung seluruh usaha pekerja serta untuk mempererat hubungan dengan pendistribusi atau pelanggan. Kunci persamaan antara model 7-S dan Model Bussiness Integration adalah kerangka keduanya menekankan bahwa program peningkatan kinerja akan berhasil hanya jika fokus pada banyak dimensi dari organisasi.
Kesimpulan Untuk mencapai keberhasilan perubahan, di dalam process reengineering terdapat berbagai pendekatan metode atau cara dalam pelaksanaannya. Diantaranya dalah model 7-s dan Business Integration Model.
BAB 5 Evaluasi Penilaian terhadap process Reengineering yang dijalankan sesuai dengan harapan
oleh sebuah organisasi. Evaluasi ini menentukan dari keberhasilan atau ketidakberhasilan process reengineering tersebut.
Indikator Reengineering adalah suatu acuan atau petunjuk mengenai keberhasilan atau ketidakberhasilan dari suatu proses reengineering. Indikator dari proses reengineering menjadi perlu, karena akan menjadi acuan pelaksanaan reengineering sehingga dapat berjalan dengan baik dan maksimal. Indikator reengineering pada akhirnya dapat menjadi tolak ukur dasar bagi setiap pelaksanaan reengineering. Beberapa indikator keberhasilan process reengineering adalah peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan.
5.1 Faktor Resiko Process Reengineering
Berbagai resiko yang mungkin dialami oleh perusahaan antara lain:
1. Resiko teknis (technical risk) yaitu resiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yang digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Resiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Resiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
4. Resiko fungsional (funcional risk) merupakan kesalahan disainer sistem dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya ketrampilan dan pengetahuan pelaksana sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
5. Resiko proyek (project risk) adalah resiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.
5.2 Hambatan
1. Menolak untuk berubah (resistance to change)
Resistence to change merupakan masalah utama reengineering yang
bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetapi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai, dan budaya organisasi. Resistance to
change juga dipicu oleh tidak adanya visi, dan lingkungan operasi, dan lingkungan bisnis radikal.
Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jamgka panjang.
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering karena kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen.
Manajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering maka eksekutif senior pun, seharusnya terlibat secara aktif dalam jajaran manajemen serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek.
3. Sistem informasi yang kurang memadai Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan.
4. Kurangnya keluasan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap faktor kritis reengineering Kurangnya keluasan dan kedangkalan dalam mengidentifikasi faktor-faktor kritis reengineering menyebabkan kegagalan dalam proyek reengineering.
Aktivitas yang perlu dilakukan manajer untuk mengidentifikasi aktivitas- aktivitas yang akan dan sedang didisain kembali untuk menciptakan nilai dalam unit bisnis dan organisasi secara keseluruhan. Kesimpulan
Beberapa indikator keberhasilan dalam process reengineering adalah peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan.
Terdapat juga berbagai hambatan dan resiko yang bisa menyebabkan kegagalan dalam process reengineering.
BAB 6 Product Life Cycle Siklus hidup produk - periode terdiri dari lima langkah utama atau fase:
pengembangan produk, pengenalan produk, pertumbuhan produk, kedewasaan produk dan produk akhirnya menurun. Fase ini ada dan berlaku untuk semua produk.
Semua fase dapat dibagi menjadi lebih kecil tergantung pada produk dan harus dipertimbangkan ketika sebuah produk baru yang akan dimasukkan ke dalam pasar karena mereka mendikte kinerja penjualan produk. Gambar. 6.1: Product Life Cycle
1. Fase Pengembangan Produk Tahap pengembangan produk dimulai ketika perusahaan menemukan dan mengembangkan produk baru ide.. Sebuah produk biasanya mengalami beberapa perubahan melibatkan banyak uang dan waktu selama pengembangan, sebelum terkena target pelanggan melalui pengujian pasar. Produk yang bertahan pasar pengujian ini kemudian diperkenalkan ke dalam nyata pasar dan fase pengenalan produk dimulai.
2. Fase Pengenalan Produk Tahap pengenalan suatu produk meliputi peluncuran produk dengan persyaratan untuk mendapatkan itu memulai sedemikian rupa sehingga akan memiliki dampak maksimum pada saat ini penjualan. Pengeluaran besar terletak pada promosi dan iklan dan sebuah perusahaan harus siap untuk menghabiskan banyak uang dan mendapatkan hanya sebagian kecil yang kembali.
3. Fase Pertumbuhan Produk Perusahaan harus menunjukkan semua penawaran produk dan mencoba untuk membedakan mereka dari yang pesaing. Sebuah proses modifikasi sering produk yang efektif dengan kebijakan untuk mencegah pesaing dari mendapatkan konsumen pasar dengan menyalin atau menawarkan produk serupa. Promosi dan iklan terus, tetapi tidak dalam tingkat yang berada di pengantar fase dan berorientasi pada tugas kepemimpinan pasar dan tidak dalam meningkatkan produk kesadaran. Periode ini adalah waktu untuk mengembangkan efisiensi dan meningkatkan ketersediaan produk dan layanan. Efisiensi biaya dan waktu-ke- pasar dan harga dan kebijakan diskon besar merupakan faktor dalam mendapatkan kepercayaan pelanggan.
4. Fase Kedewasaan Produk Periode ini adalah periode tertinggi kembali dari produk. Sebuah perusahaan yang telah mencapai tujuan pangsa pasar menikmati masa paling menguntungkan, sementara perusahaan yang jatuh di belakang pasar tujuan, harus mempertimbangkan kembali posisi pemasaran ke pasar. Selama periode ini merek baru diperkenalkan bahkan ketika mereka bersaing dengan produk yang ada perusahaan dan perubahan model lebih sering (produk, merek, model).
5. Fase Penurunan Keputusan untuk menarik produk tampaknya menjadi tugas yang kompleks dan ada banyak masalah yang akan diselesaikan sebelum dengan memutuskan untuk pindah keluar dari pasar. Seringkali perusahaan mempertahankan kebijakan harga tinggi untuk menurunnya produk yang meningkatkan margin keuntungan Waktu untuk memulai penarikan variasi produk dari pasar yang lemah dalam posisi pasar mereka. Hal ini harus dilakukan dengan hati-hati karena sering tidak jelas yang membawa variasi produk dalam pendapatan. Harga harus tetap kompetitif dan promosi harus ditarik kembali pada tingkat yang akan membuat kehadiran produk terlihat dan pada saat yang sama mempertahankan pelanggan setia. Kesimpulan Terdapat lima fase dalam Product Life Cycle , Pengembangan produk, pengenalan produk, pertumbuhan Produk, kedewasaan Produk dan Penurunan.
CONCLUSION
a. Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses bisnis organisasi yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnis. Tujuan utama dari dilakukannya reengineering adalah untuk mendapatkan inovasi serta melakukan berbagai perubahan agar dapat mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam melakukan reengineering, yaitu c ulture and people, s trategy and system, processes and structure, dan technology.
b. Prinsip engineering bertujuan agar pelaksanaan dari reengineering dapat lebih terorganisir. Prinsip reengineering memiliki empat poin yang saling berkaitan dan oleh sebab itu kekurangan dari pelaksanaan satu poin saja akan mempengaruhi hasil dari reengineering yang dilakukan. Keempat poin tersebut adalah menganalisis dan menentukan masalah, kemapuan yang dimiliki, faktor kebutuhan, dan tujuan reengineering.
Proses reengineering adalah suatu siklus atau tahapan dari reengineering. Tahapan dari proses reengineering tersebut ialah Inventory Analysis, document
restructuring, reverse engineering,code restructuring, data structuring, forward engineering. Terdapat juga beberapa faktor pendukung dalam proses
reengineering yang berperan penting dalam pelaksanaan proses reengineering. Faktor pendukung ini jika terpenuhi akan mendukung hasil reengineering yang baik serta mempercepat pelaksanaan dari proses reengineering. Sebaliknya, jika faktor pendukung ini terkesan diabaikan maka proses reengineering reengineering akan berlangsung lambat dan hasil yang didapt akan kurag maksimal. Faktor tersebut adalah critical process, strong leadership, cross-
functional teams, information technology, clean-slate philosophy, process
analysis.