Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengem
hlm 1 dari 10
Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah
Oleh Mutammam, M. Ed.
[email protected]
Pendahuluan
1. Bismillahirrahmanirrahim. Dalam waktu dekat atau dalam beberapa tahun ke
depan, satu persatu atau bersama-sama, kita semua akan mati meninggalkan
alam dunia menuju alam akhirat. Kita percaya dengan yakin, di alam akhirat
nantinya kita akan tetap hidup; bahkan di sana nanti kehidupan bersifat abadi
karena akhirat adalah darul khulud. Maka agar tidak merugi dan hancur di alam
keabadian yang pasti akan kita datangi nanti, kita tidak boleh ragu untuk
berinvestasi akhirat. Hidup yang sekarang sedang kita jalani sesungguhnya
peluang dan kesempatan untuk berinvestasi akhirat karena addunya mazra`tul
akhirah.
2. Aktivitas-aktivitas kita selama di dunia nanti akan dinilai, dihitung, ditimbang,
dihisab. Hasilnya nanti akan ikut menentukan apakah di alam keabadian akhirat
nanti kita termasuk beruntung (minal faizin) atau rugi besar dan bangkrut (minal
halikin). Sesungguhnya kita masih punya kesempatan menginvestasikan
aktivitas-aktivitas (amal-amal) kita di “perusahaan Allah” (ikhlas lillahi ta’ala) jika
kita memang menghendaki keberuntungan akhirat (fauzan ‘adzima).
3. Peluang itu terutama karena kita semua berkhidmat di dunia pendidikan.
Meminjam ungkapan Imam al-Ghazali dalam Ihya, tenaga pendidik adalah
khalifatullah dan ‘abdullah secara sekaligus. Tenaga pendidik mendapat status
khalifatullah karena ia adalah “wakil” Allah yang menjaga gudang
perbendaharaan ilmu Allah dan diberi hak untuk mengambil dari simpanan
ilmu-ilmu tersebut untuk diberikan kepada orang-orang yang datang
membutuhkan (para thalibul ilm). Pada sisi lain, tenaga pendidik adalah ‘abdullah
atau hamba Allah yang mulia karena senantiasa berurusan dengan salah satu
sifat Allah yang tinggi, yakni ilmu. Fa ta’lim al-`ilm min wajhin `ibadah lillah wa min
wajhin khilafah lillah wa huwa min ajalli khilafah lillah... (Ihya, I/14). Tentu kita tidak
akan main-main dengan posisi kita sebagai khalifatullah dan ‘abdullah secara
sekaligus.
4. Kesadaran akan status kita sebagai khalifatullah dan ‘abdullah harus mendorong
kita untuk (1) senantiasa berusaha berbuat yang terbaik (ashlah wa shalih) dalam
semua aktivitas („amal) kita sebagai tenaga kependidikan; dan (2) meniatkan
aktivitas-aktivitas tersebut semata demi mendapatkan ridlallah, bukan demi
kepentingan duniawi seperti gengsi dan uang. Kalau kita main-main dan tidak
serius dalam aktivitas kita sebagai tenaga kependidikan, padahal dalam posisi
tersebut kita berstatus sebagai khalifatullah dan ‘abdullah, dikuatirkan kita tidak
lagi bersifat amanah namun khianat. Sementara kalau kita meniatkan aktivitasaktivitas profesi kependidikan kita demi selain Allah, dikuatirkan kita
menuhankan hal-hal duniawi seperti uang, popularitas, jabatan dan sebagainya.
Tidak amanah dan tidak ikhlas lillah bisa menyebabkan habithat a’maaluh yang
pada akhirnya mengantarkan kepada kerugian nyata (al-khusran al-mubin) yakni
khasiraddunya wal akhirah.
5. Selanjutnya karena pada fitrahnya kehidupan dunia selalu mengalami perubahan
dan dinamika, maka konsep “berbuat yang terbaik” dalam dunia pendidikan
tempat kita berkhidmat juga merupakan konsep yang bersifat dinamis; “yang
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 2 dari 10
terbaik” pada masa yang lalu bisa jadi bukan lagi “yang terbaik” pada masa kini
dan di sini. Untuk itu selalu dibutuhkan proses pembaruan, tajaddud, terutama
dalam hal strategi. Tuntutan untuk selalu melakukan pembaruan strategi
pendidikan bersifat alamiah, karena:
“al-tajaddud huwa al-hayah wa huwa sunnah ‘aammah fi kulli
hayy ... innal maut huwa thariun ‘alal ajsam yamna’u tajaddudaha
... fa idza kaanat al-ajsam al-hayyah muhtaajah ila al-tajaddud
lituhafidza ‘ala hayatiha fakadzalika ma’nawiyyatul ummah tajib
an tatajaddad bi tajaddud haajaatiha ... fa inna al-tajaddud sirrul
hayah” („idzatun nasyi-in li Musthafa al-Ghalayini)
6. Dewasa ini kebutuhan-kebutuhan sosial (haajaat al-ummah) dalam rangka
mempertahankan kehidupan umat manusia (lituhaafidza ‘ala hayatiha) telah
berubah dari kebutuhan-kebutuhan dasarnya. Jika pada awalnya untuk
mempertahankan kehidupan umat manusia hanya dibutuhkan ketersediaan
pangan, sandang dan papan dalam bentuknya yang sangat sederhana, maka
dewasa ini hajat sosial umat manusia telah berkembang dalam jenis maupun
bentuknya. Pada akhirnya, hal yang sama juga terjadi pada bidang pendidikan
tempat kita berkhidmat. Kebutuhan-kebutuhan madrasah kita lituhaafidza ‘ala
hayaati madaarisina telah berkembang sedemikian rupa sampai pada kondisi yang
menuntut terjadinya proses-proses tajaddud agar madrasah-madrasah tersebut
bisa shalih li zamanina wa makanina alias sesuai tuntutan kemajuan masa kini dan
di sini.
7. Tentang bagaimana kita membarui madrasah kita, sesungguhnya hal tersebut
pertama-tama bergantung kepada begaimana kita mentashawwuri atau
mencitrakan madrasah tempat kita berkhidmat dalam rangka mengabdi kepada
Allah. Untuk kali sekarang, marilah kita mentashawwuri madrasah kita
menggunakan sudut pandang teori organisasi, yakni satuan organisasi yang
memproduksi, mensuply, dan mengkonsumsi. Namun secara spesifik penekanan
tashawwur kita pada tulisan ini diletakkan pada madrasah sebagai satuan
pendidikan yang memproduksi. Kalau ada kesempatan di lain waktu, kita bisa
bisarakan bersama madrasah sebagai organisasi suplier dan madrasah sebagai
organisasi pengguna produk organisasi lain.
Dua Produk Utama Madrasah
8. Menggunakan sudut pandang teori organisasi yang memproduksi, sekurangkurangnya terdapat dua jenis produk madrasah, yaitu barang dan jasa. Tentang
yang pertama, produk barang, wujudnya adalah lulusan. Yang kedua, produk
jasa, wujudnya adalah jasa pendidikan yang diterimakan kepada peserta didik.
Produk berupa lulusan dihasilkan untuk disuplai ke atau dikonsumsi oleh
madrasah/sekolah di atasnya. Produk-produk (lulusan) MI/SD, misalnya, akan
dikonsumsi atau digunakan sebagai bahan baku oleh “perusahaan” MTs/SMP.
Sementara produk-produk jasa pendidikan (proses pembelajaran/teaching and
learning) dikonsumsi oleh para pebelajar, yakni para murid, di madrasah/sekolah
tersebut.
9. Untuk bisa berhasil menjadikan “perusahaan” madrasah yang bergerak di bidang
produksi lulusan dan produksi jasa pendidikan tampil sebagai “perusahaan”
terdepan di lingkungan madrasah/sekolah lain, para pimpinan di lingkungan
madrasah harus memiliki strategi yang jitu; karena di “medan perang” dan
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 3 dari 10
dalam setiap persaingan, strategi adalah segala-galanya dan hanya bisa
dikalahkan oleh keajaiban Tuhan.
10. Dalam kompetisi di pasar “perusahaan” madrasah ini, kemampuan mencari
kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal ”perusahaan” dan kekuatankekuatan eksternal, yakni determinan suatu pasar madrasah melalui pengamatan
terhadap persaingan antar madrasah, regulasi pemerintah di bidang pendidikan,
serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasikan peluang dan ancaman,
menjadi amat penting. Dalam ungkapan sederhana, para leader di lingkungan
madrasah perlu menerapkan perencanaan strategis yakni strategi mengatasi
ancaman dan merebut peluang.
Perencanaan Strategis
11. Kegiatan perencanaan strategis dilakukan dalam paling kurang lima tahap
kegiatan. Pertama, perumusan pernyataan visi dan misi “perusahaan” madrasah.
Kedua, pengenalan lingkungan eksternal dan pengenalan internal untuk
kemudian dibuat profil madrasah. Ketiga, penetapan sasaran jangka panjang dan
strategi induk. Keempat, perumusan rencana strategis. Kelima, pelembagaan
strategi dan evaluasi serta feedback.
12. Visi dan misi madrasah dirumuskan berdasar komitmen bersama semua
kalangan yang terlibat dalam proses-proses madrasah. Mengapa demikian,
karena visi merupakan filosofi “perusahaan” madrasah dan misi merupakan
tujuan yang hendak dicapai melalui program. Bila filosofi dan tujuan madrasah
tidak menjadi jiwa seluruh warga madrasah, maka “perusahaan” penghasil
lulusan dan jasa pendidikan ini akan berjalan tanpa arah yang fokus. Rumusan
visi dan misi harus digali dari nilai-nilai madrasah dan tradisi atau kultur yang
berkembang di dalamnya. Dengan demikian penjiwaan terhadap visi dan misi
madrasah akan menumbuhkan komitmen. Namun jika “bahan utama” rumusan
visi dan misi diambil dari nilai-nilai yang berkembang di luar madrasah, atau
dirumuskan sebagai formalitas belaka, maka tidak bakal ada komitmen
terhadapnya karena terjadi gap psikologis.
13. Pengenalan lingkungan eksternal dan faktor-faktor internal dilakukan untuk
menbangun profil madrasah. Penyusunan profil diawali dengan penelusuran
terhadap titik kordinat madrasah dalam peta konstelasi determinan-determinan
eksternal. Misalnya, dalam percaturan (konstelasi) MI/SD di Jawa Tengah di
mana titik kordinat MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes. Di
kelompok 10 besar? Di kelompok 25 terbelakang? Atau di kelompok rata-rata
MI/SD? Peletakkan madrasah pada titik kordinatnya ini dilanjutkan dengan
penelusuran terhadap faktor-faktor internal madrasah untuk mendapatkan
gambaran sebenarnya tentang kekuatan dan kelemahan MI Tamrinussibyan
Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes dalam konteks peluang dan ancaman.
Sasaran Jangka Panjang
14. Sebagai “perusahaan” yang bergerak di bidang produksi lulusan untuk konsumsi
madrasah/sekolah di atasnya dan jasa pendidikan untuk konsumsi para
pebelajar atau siswa, madrasah harus menentukan sasaran jangka panjang.
Bidang garapan aktivitas perencanaan sasaran jangka panjang meliputi
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 4 dari 10
produktifitas, keuntungan ekonomis, posisi kompetitif, pengembangan SDM,
hubungan kerja, teknologi yang digunakan, dan tanggungjawab sosial.
15. Dalam konteks madrasah, yang dimaksud dengan produktifitas sebagai sasaran
jangka panjang adalah, misalnya, jumlah lulusan yang ditargetkan dihasilkan
sepanjang 10 tahun ke depan sampai dengan tahun 2019 secara efisien.
Katakanlah MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes mematok
produktifitas di sepanjang 10 tahun ke depan di bidang produksi lulusan
sebanyak 1000 (seribu) orang lulusan atau seratus lulusan per tahun. Target
produksi selama sepuluh tahun ke depan sampai dengan tahun 2019 tersebut,
selanjutnya dirinci dalam produktifitas tiap tahun yang harus dicapai masingmasing tahun di sepanjang sepuluh tahun ke depan sampai dengan tahun 2019.
Sejak sekarang para leader di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog
Brebes dituntut sudah mulai ancang-ancang mempraktekkan manajemen strategi
membuat rencana strategis yang salah satu langkahnya adalah menentukan
produktifitas “perusahaan” MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog
Brebes.
16. Termasuk dalam produktivitas adalah ketercapaian bentuk-bentuk prestasi yang
diprogramkan sebagai sasaran jangka panjang. Misalnya tahun sekian lulus
semua dengan nilai rata-rata 9, tahun sekian menjadi MI terbaik se Jawa Tengah,
tahun sekian menjadi MI bertaraf Internasional, dan sebagainya.
17. Madrasah adalah termasuk “perusahaan” padat modal karena bidang produksi
madrasah adalah lulusan (boleh kita sebut ilmuwan, meski baru taraf dasar) dan
jasa pendidikan (boleh kita sebut ilmu, meski baru dasar-dasarnya). Jika kita
bersedia menyebutnya ilmu, maka karakter paling menonjol dari ilmu adalah
inovasi. Proses inovasi ilmu bisa dilakukan dengan bertumpu pada kegiatan
penelitian. Penelitian sendiri, agar inovatif, hanya bisa dikerjakan oleh ilmwuan
(untuk taraf madrasah, ilmuwan biasa kita sebut ustadz/guru) ahli dan spesialis
di bidangnya (misalnya ustadz/guru ahli atau spesialis bidang matematika, fiqh,
sejarah, bahasa, dan sebagainya). Untuk bisa memiliki ilmuwan (yang dimaksud
adalah ustadz/guru) ahli dan spesialis di bidangnya tentu diperlukan investasi
ekonomi sangat besar.
18. Agar berhasil memproduksi lulusan dan jasa pendidikan unggul, sebagai
“perusahaan” padat modal (the capital intensive company), mau tidak mau
madrasah harus menetapkan keuntungan ekonomis (yang nantinya
dipergunakan sebagai investasi SDM dan investasi infra-struktur
penyelenggaraan kegiatan pendidikan) dalam sasaran jangka panjang. Desakan
agar madrasah menetapkan keuntungan ekonomis dalam sasaran jangka
panjangnya diperkuat oleh gelagat dibukanya sekolah-sekolah cabang dari
sekolah-sekolah luar negeri, sebagaimana sekarang telah dimulai di kota-kota
besar di Indonesia. Kalau tidak punya keuntungan ekonomis untuk investasi
pengembangan SDMnya, ke depan MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda
Sirampog Brebes akan kesulitan bersaing, apalagi dengan sekolah-sekolah cabang
luar negeri tersebut.
19. Para leader di lingkungan madrasah diharapkan secara sungguh-sungguh
menjadikan target keuntungan ekonomis bagi institusinya sebagai salah satu
perhatian utamanya dan sebagai tolok ukur program-programnya. Sebab jika
tidak demikian, yang berarti jika madrasah terus menerus hanya mengandalkan
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 5 dari 10
dana BOS dan sumbangan walimurid sebagai satu-satunya sumber pembiayaan,
maka tujuan memproduksi lulusan unggul menjadi cita-cita belaka. Yang terjadi
adalah kegiatan rutinitas pengajaran.
20. Pengembangan SDM sebagai sasaran jangka panjang tentu dilaksanakan secara
penuh perencanaan. Apalagi madrasah kan berproduksi di bidang lulusan (boleh
kita katakan sebagi ilmuwan kecil) dan jasa pendidikan (tadi kita sebut sebagai
dasar-dasar ilmu). Kita ingat konsep tajaddud di depan, ... innal maut huwa thariun
‘alal ajsam yamna’u tajaddudaha .... Kalau kemampuan dan kompetensi SDM tidak
diperbarui secara terus menerus, maka pada akhirnya madrasah akan
ketinggalan dan semakin ketinggalan sampai akhirnya kedatangan maut. Daundaun boleh berguguran, berganti sesuai musim, namun batang, cabang dan
ranting tidak perlu berguguran karena selalu mengalami pembaruan sehingga
semakin kokoh. Para ustadz/guru bukanlah daun yang harus digugurkan atau
diganti dan dibuang setiap periode, namun mereka adalah batang, cabang dan
ranting dari pohon madrasah yang harus selalui diperbarui kompetensinya.
21. Proses-proses produksi di lingkungan “perusahaan” madrasah dalam bentuk
pelaksanaan fungsi-fungsi pendidikan akan bersifat produktif hanya jika
dilakukan dalam suatu mekanisme yang jelas, iklim kerja yang sehat dan kultur
ramah dan menantang. Keterbukaan, akuntabilitas, kepedulian, sistem
pengembangan karir yang jelas dan tidak menghambat merupakan sekian hal
dari hal-hal amat penting dijadikan sebagai sasaran jangka panjang. Artinya
kondisi-kondisi demikian harus terus menerus disempurnakan melalui programprogram (sasaran) yang ditetapkan. Hubungan kerja antara ustadz/guru dengan
ustadz/guru, ustadz/guru dengan kepala madrasah, ustadz/guru dengan
tenaga lain, mereka semua dengan yayasan, merupakan hubungan harmonis
yang dibangun oleh kebersamaan.
22. Bersamaan dengan pengembangan kultur madrasah yang peduli dan menantang
bagi semua pihak di dalamnya agar produktif, tentu yang tidak kalah penting
sebagai sasaran jangka panjang adalah pemanfaatan teknologi sebagai sasaran
jangka panjang. Teknologi di bidang komputer dan teknologi pendidikan, harus
benar-benar dimasukkan dalam program sasaran jangka panjang. Artinya
perumusan sasaran jangka panjang yang dibuat para pimpinan nantinya harus
secara tegas menyebutkan pemenuhan jumlah, pemerataan, pemanfaatan dan
peningkatan kecanggihannya.
23. Bahwa madrasah berada pada lingkungan sosial yang riil tentu menjadi
kesepakatan umum. Kenyataan demikian berimplikasi bahwa madrasah tidak
bisa hidup sendirian, karena itu program-program di bidang rintisan dan
pengembangan kerjasama menbentuk jaringan stake holders dengan masyarakat
dan antar institusi menjadi sangat penting. Program-program rintisan dan
pengembangan demikian pada satu sisi dilakukan dalam kerangka bagaimana
sekolah bisa memperoleh manfaat dari luar untuk mengukuhkan eksistensi,
pertumbuhan dan perkembangan dirinya. Pada sisi lain, program-program
demikian dijadikan sebagai bagian dari sasaran jangka panjang agar madrasah
memiliki kesempatan luas untuk memberikan layanan kepada pihak-pihak di
luar dirinya sebagai stake holdersnya.
Pengembangan Strategi Induk
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 6 dari 10
24. Setelah mencapai kepastian bergerak di bidang produksi lulusan (sebut saja
ilmuwan kecil) dan jasa pendidikan (atau dasar-dasar ilmu) dan menentukan
sasaran jangka panjang, langkah berikutnya yang bisa segera dilakukan oleh para
leader di madrasah adalah menetapkan pilihan strategi induk. Pada prinsipnya,
pemilihan strategi induk dilakukan dengan memperhatikan kekuatan dan
kelemahan diri dalam kerangka ancaman dan peluang yang mungkin diperoleh.
Berikut sejumlah contoh strategi induk.
A. Strategi Konsentrasi
25. Strategi konsentrasi adalah konsentrasi pada produk lulusan dan jasa pendidikan
standard. Untuk selama periode tertentu, sekolah diharapkan secara sungguhsungguh terus menerus meyakinkan diri untuk tetap berkonsentrasi pada dua
bidang produk tersebut. Strategi konsentrasi ini terus dilakukan sampai dengan
sebuah madrasah benar-benar berhasil memproduksi lulusan unggul secara
kompetitif dan komparatif. Setelah level ini bisa dicapai, baru sebuah madrasah
bisa beralih ke strategi lain.
26. Selama menjalankan strategi konsentrasi ini sebuah madrasah tentu melakukan
penguatan-penguatan diri dan penyempurnaan-penyempurnaan di segala
bidang: struktur organisasi; sumber-sumber keuangan; SDM baik dalam jumlah
maupun dalam rasio keahlian; infra struktur dan sarana; teknologi; dan lain
sebagainya.
B. Strategi Pengembangan Produk
27. Strategi pengembangan produk merupakan kelengkapan dari strategi
konsentrasi. Pengembangan produk dilakukan untuk meningkatkan daya serap
produk di pasar oleh konsumen (madrasah/sekolah di atasnya dan masyarakat
luas). Produk lulusan pada kenyataannya mudah di dapat di pasar oleh
konsumen (madrasah/sekolah di atasnya). Fakta ini tidak terbantah, karena
secara kasat mata begitu mudah bagi konsumen untuk memperoleh lulusan.
Jumlah lulusan SD/MI lebih banyak dari jumlah SMP/MTs, begitu pula lulusan
SMP/MTs lebih banyak dari kursi yang disediakan SMA/MA/SMK. Dalam
situasi demikian kekuasaan untuk memilih produk tertentu berada di tangan
konsumen tersebut (misalnya MTs/SMP yang baik akan memilih, melalui proses
seleksi, lulusan MI/SD yang dikehendakinya). Bagi para produsen, seperti
madrasah-madrasah kita, persoalannya kemudian adalah bagaimana agar
produknya benar-benar bisa laku di pasar madrasah/sekolah di atasnya dan
menang dalam kompetisi antar sesama SD/MI, sesama MTs/SMP atau sesama
SMA/MA/SMK dalam memperebutkan konsumen (yakni madrasah/sekolah di
atasnya). Jawabnya adalah penerapan strategi pengembangan produk.
28. Strategi pengembangan produk adalah strategi menyertakan karakter nilai lebih
dalam produk. Katakanlah produknya berupa lulusan MI standard (sesuai
standard nasional), maka kualitas yang ditambahkan ke dalamnya adalah,
misalnya, hafal 4 juz al-Quran atau fasih berbicara satu bahasa asing. Atau
lulusan MI yang secara akademik memenuhi standard nasional, namun memiliki
nilai lebih berupa keterampilan menarikan 100 (seratus) jenis tari tradisional.
C. Strategi Integrasi
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 7 dari 10
29. Pandangan kita terhadap madrasah sebagai produsen ilmuwan dan ilmu
pengetahuan berimplikasi pada pandangan bahwa agar sebuah madrasah
berhasil, melalui strategi konsentrasi dan strategi pengembangan produk,
memproduksi produk-produk dengan penyertaan karakter kualitas, maka harus
ada jaminan pasokan raw material (bahan baku) berupa calon pebelajar/siswa
dengan karakter kualitas (kualifikasi) yang standard. Bak perusahaan roti yang
hanya bersedia menerima tepung terigu dengan kualitas sesuai standard yang
telah ditetapkan perusahaan agar produk rotinya memenuhi standard yang telah
ditetapkannya pula, maka sebuah madrasah yang telah menentukan standard
kualitas produk lulusannya tentu bakal hanya bersedia menerima calon siswa
yang memenuhi standard calon siswa yang telah ditetapkannya. Pasokan calon
siswa yang standard tentu tidak mudah. Untuk menjamin ketersediaan secara
terus menerus pasokan calon siswa yang kualifaid demikian, perlu diterapkan
strategi integrasi.
30. Strategi intergrasi dilakukan dengan cara mengembangkan kerjasama dengan
madrasah/sekolah yang diyakini mampu menghasilkan lulusan yang sesuai
standard calon siswa untuk ditransformasikan selama proses pembelajaran di
madrasah A, misalnya, menjadi lulusan unggul. Misalnya MI Tamrinussibyan
Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes berintegrasi dengan 5 (lima) TK dan 5
(lima) RA unggul di Jateng; maka MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda
Sirampog Brebes hanya mengkonsumsi lulusan 5 (lima) TK dan 5 (lima) RA
unggul di Jateng. Lalu misalnya juga berintegrasi dengan 12 (dua belas)
MTs/SMP unggul di Indonesia. Sehingga, semua lulusan MI Tamrinussibyan
Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes bisa diserap oleh 12 (dua belas)
madrasah/sekolah tersebut.
31. Bila integrasi vertikal berhasil dilaksanakan maka tahap berikutnya adalah
strategi integrasi horisontal, seperti integrasi MI Tamrinussibyan Alhikmah 01
Benda Sirampog Brebes dengan MI/SD unggul di Jateng/Nasional, agar siswasiswa MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes bisa
memanfaatkan fasilitas ustadz/guru, teknologi, dan prasarana MI/SD unggul
tersebut. Strategi ini sering disebut school sisters.
D. Strategi Diversifikasi
32. Diversifikasi adalah strategi penganekaan produk. Penganekaan produk ini
intinya ada dua. Penganekaan konsentrik dan penganekaan konglomerat.
Penganekaan konsentrik, misalnya pembuatan grading kelas paralel, pengembangan aneka spesifikasi, penganekaan jurusan (IPA/IPS/Bahasa/Agama) di
MA/SMA. Penganekaan konglomerat misalnya madrasah membuka unit usaha,
madrasah membuka kursus untuk umum, madrasah memiliki klub sepakbola
menasional, madrasah memiliki TPQ, madrasah memiliki klub musik
menasional, dll.
Dari Mana Memulai
33. Pertanyaannya adalah, dari mana kita akan memulai bertajaddud? Pertama harus
ada pembagian tugas (job specification) yang jelas. Harus ada kelompok
manajerial, kelompok operating core, kelompok support staff dan kelompok technostructure. Kelompok manajerial harus bisa, di samping merumuskan strategi
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 8 dari 10
seperti panjang lebar diurai di atas, menjalin kerjasama dengan pihal lain dalam
rangka promosi madrasah, memasarkan produk madrasah, mencari bantuan
dana, mendapatkan bahan baku bermutu, dan sebagainya.
34. Kelompok operating core atau para pelaksana inti adalah para ustadz/guru. Tugas
utama kelompok ini, dengan variasi bidang studi, adalah belajar, mengajar dan
meneliti. Untuk itu, kelompok manajer harus mampu menyekolahkan mereka,
menggaji tinggi mereka, dan menfasilitasi kegiatan-kegiatan mereka. Mereka
harus diperlakukan dengan sangat terhormat seperti Beckham, Ronaldinho,
Zidane pernah diperlakukan oleh clubnya. Jika dalam club sepakbola operating
corenya adalah para pemain, maka dalam madrasah/sekolah para ustadz/guru
adalah the operating corenya. Kalau kelompok ini tidak difasilitasi maka prestasi
madrasah akan jelek.
35. Penfasilitasian terhadap para operating core madrasah dimaksudkan agar mereka
memiliki ahliyatul ada alias kompetensi dan kemampuan melaksanakan tugastugas utama madrasah, yakni memproduk lulusan yang unggul dan jasa
pendidikan yang unggul. Maka studi lanjut, gaji yang tinggi, penghormatan,
merupakan kewajiban madrasah bagi para ustadz/guru. Mereka yang belum
selesai S1 harus di S1-kan, mereka yang bidang keahliannya belum sesuai S1-nya
di S1-kan ulang sesuai bidang keahliannya, mereka yang sudah S1 harus di S2kan. Jika ini terjadi, maka harga diri madrasah atas ustadz/guru pun akan tinggi.
Ustadz/guru pun akan hati-hati dan serius lantaran kuatir dikeluarkan dari
“daftar pemain.” Ustadz/guru akan sadar mereka khalifahtullah dan ‘abdullah
yang tidak boleh main-main dengan profesinya.
36. Kelompok support staff adalah kelompok yang membantu suksesnya proses
produksi lulusan dan jasa pendidikan oleh ustadz/guru. Mereka seperti tenaga
administrasi, tenaga marketing, pustakawan, laboran, teknisi kompoter, dan
sebagainya. Sementara kelompok techno-structure adalah orang-orang yang
dipekerjakan madrasah untuk seleksi tenaga operating core, menetapkan standard
prestasi madrasah, dan sebaginya.
Memotivasi Siswa untuk Memproduksi Lulusan Unggul
37. Sebagai kelompok the operating core atau para pelaksana inti proses-proses
produksi “perusahaan” madrasah, para ustadz/guru adalah penanggungjawab
utama dihasilkannya produk lulusan yang unggul. Dengan berbagai variasi
bidang studi yang diampunya, keseluruhan mereka harus memahami profil
lulusan yang hendak diproduksi madrasah. Profil lulusan adalah arsitektur, blueprint atau potret utuh yang menggambarkan secara relatif detil pengetahuan,
keterampilan dan kepribadian lulusan. Profil lulusan adalah juga standar dan
ukuran mutu produk lulusan yang dipersyaratkan oleh “perusahaan”
madrasah/sekolah di atasnya sebagai konsumen dari produk madrasah tempat
kita berkhidmat.
38. Ketika arsitektur/blue-print yang menggambarkan kriteria-kriteria kemampuan
lulusan menjadi pemahaman setiap ustadz/guru, maka nereka akan paham
ukuran standar performa alias standar kinerja yang harus ditunjukkan para siswa
pada tahun pertama, tahun kedua dan tahun ketiga. Standar performa atawa
standar kinerja adalah ukuran para siswa harus bisa apa, terampil apa dan
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 9 dari 10
berkepribadian seperti apa pada tahun pertama, tahun kedua dan pada tahun
ketiga.
39. Standar performa yang diturunkan dari konsep profil lulusan bisa dicapai oleh
para siswa, dengan bimbingan ustadz/guru, hanya jika para siswa benar-benar
(1) memahami tujuan proses pembelajaran; (2) mengarahkan fokus perhatiannya
kepada proses pembelajaran; dan (3) menunjukkan usaha serius mencapai
tujuan-tujuan pembelajaran. Memahami secara jelas tujuan pembelajaran
memungkinkan para siswa menjadi fokus. Selanjutnya fokus perhatian terhadap
tujuan melahirkan energi yang besar dalam melakukan usaha. Ketidakpahaman
terhadap tujuan pembelajaran menjadikan siswa tidak mudah fokus. Tidak fokus
akan melemahkan usaha. Rendahnya keseriusan usaha berujung kepada prestasi
yang rendah.
40. Sebenarnya bisa saja para siswa sangat serius usahanya, namun kalau tidak fokus
maka usahanya akan ngelantur kemana-mana yang menurut ukuran standar
performa tidak perlu. Tidak fokus terjadi, sekali lagi, karena tidak paham tujuan.
Kata kitab Zubad, Wa kullu man bighair ilm ya`mal a`maluh mardudah laa tuqbal.
Maka di samping menjadi teladan, membimbing dan mengajari, tugas utama lain
bagi ustadz/guru adalah memahamkan tujuan pembelajaran kepada siswa,
mengarahkan fokus perhatian siswa dan memotivasi siswa agar menunjukkan
usaha serius guna mencapai standar performa.
41. Motivasi adalah kemauan untuk mencurahkan segala daya upaya. Kemauan adalah
energi latent yang diam tersembunyi. Agar ia berubah menjadi energi kinetik,
atau berubah menjadi curahan daya upaya yang menggerakkan, diperlukan
adanya sesuatu yang menimbulkan pengharapan (expectancy). Bagi siswa MI,
faktor motivasi yang menimbulkan pengharapan adalah gelar siswa teladan,
medali, beasiswa, jaminan diterima tanpa test di MTs/SMP unggul, dan
sebagainya.
42. Di samping faktor motivasi luar yang menimbulkan harapan, ada faktor motivasi
luar lain yang bersifat menimbulkan kecemasan. Termasuk ke dalam faktor
motivasi luar yang menimbulkan kecemasan adalah sanksi skorsing, sanksi tidak
naik, sanksi tidak lulus, sanksi dipindahsekolahkan, sanksi dikeluarkan, dan lain
sebagainya.
43. Secara umum, siswa yang termotivasi adalah siswa yang berada antara cemascemas penuh harap. Cemas terkena sanksi (punishment) dan penuh pengharapan
terhadap penghargaan (rewards). An yakuuna qalbuh mu`allaqan bainal khauf
warraja, kata Kitab Ihya. Yang takut kena sanksi akan disiplin. Yang
berpengharapan mendapat rewards akan rajin. Di sini, kiat memotivasi siswa
dilakukan dengan memberlakukan peraturan yang tegas, guru yang konsekwen,
budaya disiplin, penyediaan anggaran untuk hadiah, beasiswa, jaminan masuk
tanpa test di MTs/SMP unggul, dan sebagainya.
44. Standar performa memang bisa dicapai karena adanya motivasi luar yang
menimbulkan kecemasan dan menimbulkan pengharapan. Namun pencapaian
standar performa di sini tidak maksimal karena faktor motivasi yang mendorong
berasal dari luar (extrincic motivators). Pencapaian standar performa akan berada
pada titik maksimal jika faktor motivasinya bersifat bawaan (intrinsic motivators).
45. Faktor motivasi-dalam yang bersifat bawaan (intrinsic motivators) bukan sekadar
menjadikan siswa takut kena sanksi dan bergharap dapat penghargaan, namun ia
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 10 dari 10
akan menumbuhkan kebutuhan untuk berprestasi (needs for achievement disingkat
N-ach) atau kebutuhan beraktualisasi diri. Di sini, berprestasi bukan karena
dorongan luar namun karena dorongan dalam yang tumbuh dalam diri siswa. Nach tinggi akan menggerakkan menjadikan para siswa “gila” prestasi.
46. Menyuburkan N-ach di kalangan siswa tidak dengan ancaman sanksi dan imingiming hadiah, namun dengan “cuci otak” atau pencerahan. Kiatnya adalah
melalui pelatihan untuk menemukan bakat dan kecerdasan individu, melalui
AMT (achievement motivation training), pelatihan kecerdasan emosi, dan pelatihan
kecerdasan spiritual. Wallah A`lam.
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah
Oleh Mutammam, M. Ed.
[email protected]
Pendahuluan
1. Bismillahirrahmanirrahim. Dalam waktu dekat atau dalam beberapa tahun ke
depan, satu persatu atau bersama-sama, kita semua akan mati meninggalkan
alam dunia menuju alam akhirat. Kita percaya dengan yakin, di alam akhirat
nantinya kita akan tetap hidup; bahkan di sana nanti kehidupan bersifat abadi
karena akhirat adalah darul khulud. Maka agar tidak merugi dan hancur di alam
keabadian yang pasti akan kita datangi nanti, kita tidak boleh ragu untuk
berinvestasi akhirat. Hidup yang sekarang sedang kita jalani sesungguhnya
peluang dan kesempatan untuk berinvestasi akhirat karena addunya mazra`tul
akhirah.
2. Aktivitas-aktivitas kita selama di dunia nanti akan dinilai, dihitung, ditimbang,
dihisab. Hasilnya nanti akan ikut menentukan apakah di alam keabadian akhirat
nanti kita termasuk beruntung (minal faizin) atau rugi besar dan bangkrut (minal
halikin). Sesungguhnya kita masih punya kesempatan menginvestasikan
aktivitas-aktivitas (amal-amal) kita di “perusahaan Allah” (ikhlas lillahi ta’ala) jika
kita memang menghendaki keberuntungan akhirat (fauzan ‘adzima).
3. Peluang itu terutama karena kita semua berkhidmat di dunia pendidikan.
Meminjam ungkapan Imam al-Ghazali dalam Ihya, tenaga pendidik adalah
khalifatullah dan ‘abdullah secara sekaligus. Tenaga pendidik mendapat status
khalifatullah karena ia adalah “wakil” Allah yang menjaga gudang
perbendaharaan ilmu Allah dan diberi hak untuk mengambil dari simpanan
ilmu-ilmu tersebut untuk diberikan kepada orang-orang yang datang
membutuhkan (para thalibul ilm). Pada sisi lain, tenaga pendidik adalah ‘abdullah
atau hamba Allah yang mulia karena senantiasa berurusan dengan salah satu
sifat Allah yang tinggi, yakni ilmu. Fa ta’lim al-`ilm min wajhin `ibadah lillah wa min
wajhin khilafah lillah wa huwa min ajalli khilafah lillah... (Ihya, I/14). Tentu kita tidak
akan main-main dengan posisi kita sebagai khalifatullah dan ‘abdullah secara
sekaligus.
4. Kesadaran akan status kita sebagai khalifatullah dan ‘abdullah harus mendorong
kita untuk (1) senantiasa berusaha berbuat yang terbaik (ashlah wa shalih) dalam
semua aktivitas („amal) kita sebagai tenaga kependidikan; dan (2) meniatkan
aktivitas-aktivitas tersebut semata demi mendapatkan ridlallah, bukan demi
kepentingan duniawi seperti gengsi dan uang. Kalau kita main-main dan tidak
serius dalam aktivitas kita sebagai tenaga kependidikan, padahal dalam posisi
tersebut kita berstatus sebagai khalifatullah dan ‘abdullah, dikuatirkan kita tidak
lagi bersifat amanah namun khianat. Sementara kalau kita meniatkan aktivitasaktivitas profesi kependidikan kita demi selain Allah, dikuatirkan kita
menuhankan hal-hal duniawi seperti uang, popularitas, jabatan dan sebagainya.
Tidak amanah dan tidak ikhlas lillah bisa menyebabkan habithat a’maaluh yang
pada akhirnya mengantarkan kepada kerugian nyata (al-khusran al-mubin) yakni
khasiraddunya wal akhirah.
5. Selanjutnya karena pada fitrahnya kehidupan dunia selalu mengalami perubahan
dan dinamika, maka konsep “berbuat yang terbaik” dalam dunia pendidikan
tempat kita berkhidmat juga merupakan konsep yang bersifat dinamis; “yang
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 2 dari 10
terbaik” pada masa yang lalu bisa jadi bukan lagi “yang terbaik” pada masa kini
dan di sini. Untuk itu selalu dibutuhkan proses pembaruan, tajaddud, terutama
dalam hal strategi. Tuntutan untuk selalu melakukan pembaruan strategi
pendidikan bersifat alamiah, karena:
“al-tajaddud huwa al-hayah wa huwa sunnah ‘aammah fi kulli
hayy ... innal maut huwa thariun ‘alal ajsam yamna’u tajaddudaha
... fa idza kaanat al-ajsam al-hayyah muhtaajah ila al-tajaddud
lituhafidza ‘ala hayatiha fakadzalika ma’nawiyyatul ummah tajib
an tatajaddad bi tajaddud haajaatiha ... fa inna al-tajaddud sirrul
hayah” („idzatun nasyi-in li Musthafa al-Ghalayini)
6. Dewasa ini kebutuhan-kebutuhan sosial (haajaat al-ummah) dalam rangka
mempertahankan kehidupan umat manusia (lituhaafidza ‘ala hayatiha) telah
berubah dari kebutuhan-kebutuhan dasarnya. Jika pada awalnya untuk
mempertahankan kehidupan umat manusia hanya dibutuhkan ketersediaan
pangan, sandang dan papan dalam bentuknya yang sangat sederhana, maka
dewasa ini hajat sosial umat manusia telah berkembang dalam jenis maupun
bentuknya. Pada akhirnya, hal yang sama juga terjadi pada bidang pendidikan
tempat kita berkhidmat. Kebutuhan-kebutuhan madrasah kita lituhaafidza ‘ala
hayaati madaarisina telah berkembang sedemikian rupa sampai pada kondisi yang
menuntut terjadinya proses-proses tajaddud agar madrasah-madrasah tersebut
bisa shalih li zamanina wa makanina alias sesuai tuntutan kemajuan masa kini dan
di sini.
7. Tentang bagaimana kita membarui madrasah kita, sesungguhnya hal tersebut
pertama-tama bergantung kepada begaimana kita mentashawwuri atau
mencitrakan madrasah tempat kita berkhidmat dalam rangka mengabdi kepada
Allah. Untuk kali sekarang, marilah kita mentashawwuri madrasah kita
menggunakan sudut pandang teori organisasi, yakni satuan organisasi yang
memproduksi, mensuply, dan mengkonsumsi. Namun secara spesifik penekanan
tashawwur kita pada tulisan ini diletakkan pada madrasah sebagai satuan
pendidikan yang memproduksi. Kalau ada kesempatan di lain waktu, kita bisa
bisarakan bersama madrasah sebagai organisasi suplier dan madrasah sebagai
organisasi pengguna produk organisasi lain.
Dua Produk Utama Madrasah
8. Menggunakan sudut pandang teori organisasi yang memproduksi, sekurangkurangnya terdapat dua jenis produk madrasah, yaitu barang dan jasa. Tentang
yang pertama, produk barang, wujudnya adalah lulusan. Yang kedua, produk
jasa, wujudnya adalah jasa pendidikan yang diterimakan kepada peserta didik.
Produk berupa lulusan dihasilkan untuk disuplai ke atau dikonsumsi oleh
madrasah/sekolah di atasnya. Produk-produk (lulusan) MI/SD, misalnya, akan
dikonsumsi atau digunakan sebagai bahan baku oleh “perusahaan” MTs/SMP.
Sementara produk-produk jasa pendidikan (proses pembelajaran/teaching and
learning) dikonsumsi oleh para pebelajar, yakni para murid, di madrasah/sekolah
tersebut.
9. Untuk bisa berhasil menjadikan “perusahaan” madrasah yang bergerak di bidang
produksi lulusan dan produksi jasa pendidikan tampil sebagai “perusahaan”
terdepan di lingkungan madrasah/sekolah lain, para pimpinan di lingkungan
madrasah harus memiliki strategi yang jitu; karena di “medan perang” dan
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 3 dari 10
dalam setiap persaingan, strategi adalah segala-galanya dan hanya bisa
dikalahkan oleh keajaiban Tuhan.
10. Dalam kompetisi di pasar “perusahaan” madrasah ini, kemampuan mencari
kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal ”perusahaan” dan kekuatankekuatan eksternal, yakni determinan suatu pasar madrasah melalui pengamatan
terhadap persaingan antar madrasah, regulasi pemerintah di bidang pendidikan,
serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasikan peluang dan ancaman,
menjadi amat penting. Dalam ungkapan sederhana, para leader di lingkungan
madrasah perlu menerapkan perencanaan strategis yakni strategi mengatasi
ancaman dan merebut peluang.
Perencanaan Strategis
11. Kegiatan perencanaan strategis dilakukan dalam paling kurang lima tahap
kegiatan. Pertama, perumusan pernyataan visi dan misi “perusahaan” madrasah.
Kedua, pengenalan lingkungan eksternal dan pengenalan internal untuk
kemudian dibuat profil madrasah. Ketiga, penetapan sasaran jangka panjang dan
strategi induk. Keempat, perumusan rencana strategis. Kelima, pelembagaan
strategi dan evaluasi serta feedback.
12. Visi dan misi madrasah dirumuskan berdasar komitmen bersama semua
kalangan yang terlibat dalam proses-proses madrasah. Mengapa demikian,
karena visi merupakan filosofi “perusahaan” madrasah dan misi merupakan
tujuan yang hendak dicapai melalui program. Bila filosofi dan tujuan madrasah
tidak menjadi jiwa seluruh warga madrasah, maka “perusahaan” penghasil
lulusan dan jasa pendidikan ini akan berjalan tanpa arah yang fokus. Rumusan
visi dan misi harus digali dari nilai-nilai madrasah dan tradisi atau kultur yang
berkembang di dalamnya. Dengan demikian penjiwaan terhadap visi dan misi
madrasah akan menumbuhkan komitmen. Namun jika “bahan utama” rumusan
visi dan misi diambil dari nilai-nilai yang berkembang di luar madrasah, atau
dirumuskan sebagai formalitas belaka, maka tidak bakal ada komitmen
terhadapnya karena terjadi gap psikologis.
13. Pengenalan lingkungan eksternal dan faktor-faktor internal dilakukan untuk
menbangun profil madrasah. Penyusunan profil diawali dengan penelusuran
terhadap titik kordinat madrasah dalam peta konstelasi determinan-determinan
eksternal. Misalnya, dalam percaturan (konstelasi) MI/SD di Jawa Tengah di
mana titik kordinat MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes. Di
kelompok 10 besar? Di kelompok 25 terbelakang? Atau di kelompok rata-rata
MI/SD? Peletakkan madrasah pada titik kordinatnya ini dilanjutkan dengan
penelusuran terhadap faktor-faktor internal madrasah untuk mendapatkan
gambaran sebenarnya tentang kekuatan dan kelemahan MI Tamrinussibyan
Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes dalam konteks peluang dan ancaman.
Sasaran Jangka Panjang
14. Sebagai “perusahaan” yang bergerak di bidang produksi lulusan untuk konsumsi
madrasah/sekolah di atasnya dan jasa pendidikan untuk konsumsi para
pebelajar atau siswa, madrasah harus menentukan sasaran jangka panjang.
Bidang garapan aktivitas perencanaan sasaran jangka panjang meliputi
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 4 dari 10
produktifitas, keuntungan ekonomis, posisi kompetitif, pengembangan SDM,
hubungan kerja, teknologi yang digunakan, dan tanggungjawab sosial.
15. Dalam konteks madrasah, yang dimaksud dengan produktifitas sebagai sasaran
jangka panjang adalah, misalnya, jumlah lulusan yang ditargetkan dihasilkan
sepanjang 10 tahun ke depan sampai dengan tahun 2019 secara efisien.
Katakanlah MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes mematok
produktifitas di sepanjang 10 tahun ke depan di bidang produksi lulusan
sebanyak 1000 (seribu) orang lulusan atau seratus lulusan per tahun. Target
produksi selama sepuluh tahun ke depan sampai dengan tahun 2019 tersebut,
selanjutnya dirinci dalam produktifitas tiap tahun yang harus dicapai masingmasing tahun di sepanjang sepuluh tahun ke depan sampai dengan tahun 2019.
Sejak sekarang para leader di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog
Brebes dituntut sudah mulai ancang-ancang mempraktekkan manajemen strategi
membuat rencana strategis yang salah satu langkahnya adalah menentukan
produktifitas “perusahaan” MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog
Brebes.
16. Termasuk dalam produktivitas adalah ketercapaian bentuk-bentuk prestasi yang
diprogramkan sebagai sasaran jangka panjang. Misalnya tahun sekian lulus
semua dengan nilai rata-rata 9, tahun sekian menjadi MI terbaik se Jawa Tengah,
tahun sekian menjadi MI bertaraf Internasional, dan sebagainya.
17. Madrasah adalah termasuk “perusahaan” padat modal karena bidang produksi
madrasah adalah lulusan (boleh kita sebut ilmuwan, meski baru taraf dasar) dan
jasa pendidikan (boleh kita sebut ilmu, meski baru dasar-dasarnya). Jika kita
bersedia menyebutnya ilmu, maka karakter paling menonjol dari ilmu adalah
inovasi. Proses inovasi ilmu bisa dilakukan dengan bertumpu pada kegiatan
penelitian. Penelitian sendiri, agar inovatif, hanya bisa dikerjakan oleh ilmwuan
(untuk taraf madrasah, ilmuwan biasa kita sebut ustadz/guru) ahli dan spesialis
di bidangnya (misalnya ustadz/guru ahli atau spesialis bidang matematika, fiqh,
sejarah, bahasa, dan sebagainya). Untuk bisa memiliki ilmuwan (yang dimaksud
adalah ustadz/guru) ahli dan spesialis di bidangnya tentu diperlukan investasi
ekonomi sangat besar.
18. Agar berhasil memproduksi lulusan dan jasa pendidikan unggul, sebagai
“perusahaan” padat modal (the capital intensive company), mau tidak mau
madrasah harus menetapkan keuntungan ekonomis (yang nantinya
dipergunakan sebagai investasi SDM dan investasi infra-struktur
penyelenggaraan kegiatan pendidikan) dalam sasaran jangka panjang. Desakan
agar madrasah menetapkan keuntungan ekonomis dalam sasaran jangka
panjangnya diperkuat oleh gelagat dibukanya sekolah-sekolah cabang dari
sekolah-sekolah luar negeri, sebagaimana sekarang telah dimulai di kota-kota
besar di Indonesia. Kalau tidak punya keuntungan ekonomis untuk investasi
pengembangan SDMnya, ke depan MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda
Sirampog Brebes akan kesulitan bersaing, apalagi dengan sekolah-sekolah cabang
luar negeri tersebut.
19. Para leader di lingkungan madrasah diharapkan secara sungguh-sungguh
menjadikan target keuntungan ekonomis bagi institusinya sebagai salah satu
perhatian utamanya dan sebagai tolok ukur program-programnya. Sebab jika
tidak demikian, yang berarti jika madrasah terus menerus hanya mengandalkan
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 5 dari 10
dana BOS dan sumbangan walimurid sebagai satu-satunya sumber pembiayaan,
maka tujuan memproduksi lulusan unggul menjadi cita-cita belaka. Yang terjadi
adalah kegiatan rutinitas pengajaran.
20. Pengembangan SDM sebagai sasaran jangka panjang tentu dilaksanakan secara
penuh perencanaan. Apalagi madrasah kan berproduksi di bidang lulusan (boleh
kita katakan sebagi ilmuwan kecil) dan jasa pendidikan (tadi kita sebut sebagai
dasar-dasar ilmu). Kita ingat konsep tajaddud di depan, ... innal maut huwa thariun
‘alal ajsam yamna’u tajaddudaha .... Kalau kemampuan dan kompetensi SDM tidak
diperbarui secara terus menerus, maka pada akhirnya madrasah akan
ketinggalan dan semakin ketinggalan sampai akhirnya kedatangan maut. Daundaun boleh berguguran, berganti sesuai musim, namun batang, cabang dan
ranting tidak perlu berguguran karena selalu mengalami pembaruan sehingga
semakin kokoh. Para ustadz/guru bukanlah daun yang harus digugurkan atau
diganti dan dibuang setiap periode, namun mereka adalah batang, cabang dan
ranting dari pohon madrasah yang harus selalui diperbarui kompetensinya.
21. Proses-proses produksi di lingkungan “perusahaan” madrasah dalam bentuk
pelaksanaan fungsi-fungsi pendidikan akan bersifat produktif hanya jika
dilakukan dalam suatu mekanisme yang jelas, iklim kerja yang sehat dan kultur
ramah dan menantang. Keterbukaan, akuntabilitas, kepedulian, sistem
pengembangan karir yang jelas dan tidak menghambat merupakan sekian hal
dari hal-hal amat penting dijadikan sebagai sasaran jangka panjang. Artinya
kondisi-kondisi demikian harus terus menerus disempurnakan melalui programprogram (sasaran) yang ditetapkan. Hubungan kerja antara ustadz/guru dengan
ustadz/guru, ustadz/guru dengan kepala madrasah, ustadz/guru dengan
tenaga lain, mereka semua dengan yayasan, merupakan hubungan harmonis
yang dibangun oleh kebersamaan.
22. Bersamaan dengan pengembangan kultur madrasah yang peduli dan menantang
bagi semua pihak di dalamnya agar produktif, tentu yang tidak kalah penting
sebagai sasaran jangka panjang adalah pemanfaatan teknologi sebagai sasaran
jangka panjang. Teknologi di bidang komputer dan teknologi pendidikan, harus
benar-benar dimasukkan dalam program sasaran jangka panjang. Artinya
perumusan sasaran jangka panjang yang dibuat para pimpinan nantinya harus
secara tegas menyebutkan pemenuhan jumlah, pemerataan, pemanfaatan dan
peningkatan kecanggihannya.
23. Bahwa madrasah berada pada lingkungan sosial yang riil tentu menjadi
kesepakatan umum. Kenyataan demikian berimplikasi bahwa madrasah tidak
bisa hidup sendirian, karena itu program-program di bidang rintisan dan
pengembangan kerjasama menbentuk jaringan stake holders dengan masyarakat
dan antar institusi menjadi sangat penting. Program-program rintisan dan
pengembangan demikian pada satu sisi dilakukan dalam kerangka bagaimana
sekolah bisa memperoleh manfaat dari luar untuk mengukuhkan eksistensi,
pertumbuhan dan perkembangan dirinya. Pada sisi lain, program-program
demikian dijadikan sebagai bagian dari sasaran jangka panjang agar madrasah
memiliki kesempatan luas untuk memberikan layanan kepada pihak-pihak di
luar dirinya sebagai stake holdersnya.
Pengembangan Strategi Induk
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 6 dari 10
24. Setelah mencapai kepastian bergerak di bidang produksi lulusan (sebut saja
ilmuwan kecil) dan jasa pendidikan (atau dasar-dasar ilmu) dan menentukan
sasaran jangka panjang, langkah berikutnya yang bisa segera dilakukan oleh para
leader di madrasah adalah menetapkan pilihan strategi induk. Pada prinsipnya,
pemilihan strategi induk dilakukan dengan memperhatikan kekuatan dan
kelemahan diri dalam kerangka ancaman dan peluang yang mungkin diperoleh.
Berikut sejumlah contoh strategi induk.
A. Strategi Konsentrasi
25. Strategi konsentrasi adalah konsentrasi pada produk lulusan dan jasa pendidikan
standard. Untuk selama periode tertentu, sekolah diharapkan secara sungguhsungguh terus menerus meyakinkan diri untuk tetap berkonsentrasi pada dua
bidang produk tersebut. Strategi konsentrasi ini terus dilakukan sampai dengan
sebuah madrasah benar-benar berhasil memproduksi lulusan unggul secara
kompetitif dan komparatif. Setelah level ini bisa dicapai, baru sebuah madrasah
bisa beralih ke strategi lain.
26. Selama menjalankan strategi konsentrasi ini sebuah madrasah tentu melakukan
penguatan-penguatan diri dan penyempurnaan-penyempurnaan di segala
bidang: struktur organisasi; sumber-sumber keuangan; SDM baik dalam jumlah
maupun dalam rasio keahlian; infra struktur dan sarana; teknologi; dan lain
sebagainya.
B. Strategi Pengembangan Produk
27. Strategi pengembangan produk merupakan kelengkapan dari strategi
konsentrasi. Pengembangan produk dilakukan untuk meningkatkan daya serap
produk di pasar oleh konsumen (madrasah/sekolah di atasnya dan masyarakat
luas). Produk lulusan pada kenyataannya mudah di dapat di pasar oleh
konsumen (madrasah/sekolah di atasnya). Fakta ini tidak terbantah, karena
secara kasat mata begitu mudah bagi konsumen untuk memperoleh lulusan.
Jumlah lulusan SD/MI lebih banyak dari jumlah SMP/MTs, begitu pula lulusan
SMP/MTs lebih banyak dari kursi yang disediakan SMA/MA/SMK. Dalam
situasi demikian kekuasaan untuk memilih produk tertentu berada di tangan
konsumen tersebut (misalnya MTs/SMP yang baik akan memilih, melalui proses
seleksi, lulusan MI/SD yang dikehendakinya). Bagi para produsen, seperti
madrasah-madrasah kita, persoalannya kemudian adalah bagaimana agar
produknya benar-benar bisa laku di pasar madrasah/sekolah di atasnya dan
menang dalam kompetisi antar sesama SD/MI, sesama MTs/SMP atau sesama
SMA/MA/SMK dalam memperebutkan konsumen (yakni madrasah/sekolah di
atasnya). Jawabnya adalah penerapan strategi pengembangan produk.
28. Strategi pengembangan produk adalah strategi menyertakan karakter nilai lebih
dalam produk. Katakanlah produknya berupa lulusan MI standard (sesuai
standard nasional), maka kualitas yang ditambahkan ke dalamnya adalah,
misalnya, hafal 4 juz al-Quran atau fasih berbicara satu bahasa asing. Atau
lulusan MI yang secara akademik memenuhi standard nasional, namun memiliki
nilai lebih berupa keterampilan menarikan 100 (seratus) jenis tari tradisional.
C. Strategi Integrasi
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 7 dari 10
29. Pandangan kita terhadap madrasah sebagai produsen ilmuwan dan ilmu
pengetahuan berimplikasi pada pandangan bahwa agar sebuah madrasah
berhasil, melalui strategi konsentrasi dan strategi pengembangan produk,
memproduksi produk-produk dengan penyertaan karakter kualitas, maka harus
ada jaminan pasokan raw material (bahan baku) berupa calon pebelajar/siswa
dengan karakter kualitas (kualifikasi) yang standard. Bak perusahaan roti yang
hanya bersedia menerima tepung terigu dengan kualitas sesuai standard yang
telah ditetapkan perusahaan agar produk rotinya memenuhi standard yang telah
ditetapkannya pula, maka sebuah madrasah yang telah menentukan standard
kualitas produk lulusannya tentu bakal hanya bersedia menerima calon siswa
yang memenuhi standard calon siswa yang telah ditetapkannya. Pasokan calon
siswa yang standard tentu tidak mudah. Untuk menjamin ketersediaan secara
terus menerus pasokan calon siswa yang kualifaid demikian, perlu diterapkan
strategi integrasi.
30. Strategi intergrasi dilakukan dengan cara mengembangkan kerjasama dengan
madrasah/sekolah yang diyakini mampu menghasilkan lulusan yang sesuai
standard calon siswa untuk ditransformasikan selama proses pembelajaran di
madrasah A, misalnya, menjadi lulusan unggul. Misalnya MI Tamrinussibyan
Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes berintegrasi dengan 5 (lima) TK dan 5
(lima) RA unggul di Jateng; maka MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda
Sirampog Brebes hanya mengkonsumsi lulusan 5 (lima) TK dan 5 (lima) RA
unggul di Jateng. Lalu misalnya juga berintegrasi dengan 12 (dua belas)
MTs/SMP unggul di Indonesia. Sehingga, semua lulusan MI Tamrinussibyan
Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes bisa diserap oleh 12 (dua belas)
madrasah/sekolah tersebut.
31. Bila integrasi vertikal berhasil dilaksanakan maka tahap berikutnya adalah
strategi integrasi horisontal, seperti integrasi MI Tamrinussibyan Alhikmah 01
Benda Sirampog Brebes dengan MI/SD unggul di Jateng/Nasional, agar siswasiswa MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda Sirampog Brebes bisa
memanfaatkan fasilitas ustadz/guru, teknologi, dan prasarana MI/SD unggul
tersebut. Strategi ini sering disebut school sisters.
D. Strategi Diversifikasi
32. Diversifikasi adalah strategi penganekaan produk. Penganekaan produk ini
intinya ada dua. Penganekaan konsentrik dan penganekaan konglomerat.
Penganekaan konsentrik, misalnya pembuatan grading kelas paralel, pengembangan aneka spesifikasi, penganekaan jurusan (IPA/IPS/Bahasa/Agama) di
MA/SMA. Penganekaan konglomerat misalnya madrasah membuka unit usaha,
madrasah membuka kursus untuk umum, madrasah memiliki klub sepakbola
menasional, madrasah memiliki TPQ, madrasah memiliki klub musik
menasional, dll.
Dari Mana Memulai
33. Pertanyaannya adalah, dari mana kita akan memulai bertajaddud? Pertama harus
ada pembagian tugas (job specification) yang jelas. Harus ada kelompok
manajerial, kelompok operating core, kelompok support staff dan kelompok technostructure. Kelompok manajerial harus bisa, di samping merumuskan strategi
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 8 dari 10
seperti panjang lebar diurai di atas, menjalin kerjasama dengan pihal lain dalam
rangka promosi madrasah, memasarkan produk madrasah, mencari bantuan
dana, mendapatkan bahan baku bermutu, dan sebagainya.
34. Kelompok operating core atau para pelaksana inti adalah para ustadz/guru. Tugas
utama kelompok ini, dengan variasi bidang studi, adalah belajar, mengajar dan
meneliti. Untuk itu, kelompok manajer harus mampu menyekolahkan mereka,
menggaji tinggi mereka, dan menfasilitasi kegiatan-kegiatan mereka. Mereka
harus diperlakukan dengan sangat terhormat seperti Beckham, Ronaldinho,
Zidane pernah diperlakukan oleh clubnya. Jika dalam club sepakbola operating
corenya adalah para pemain, maka dalam madrasah/sekolah para ustadz/guru
adalah the operating corenya. Kalau kelompok ini tidak difasilitasi maka prestasi
madrasah akan jelek.
35. Penfasilitasian terhadap para operating core madrasah dimaksudkan agar mereka
memiliki ahliyatul ada alias kompetensi dan kemampuan melaksanakan tugastugas utama madrasah, yakni memproduk lulusan yang unggul dan jasa
pendidikan yang unggul. Maka studi lanjut, gaji yang tinggi, penghormatan,
merupakan kewajiban madrasah bagi para ustadz/guru. Mereka yang belum
selesai S1 harus di S1-kan, mereka yang bidang keahliannya belum sesuai S1-nya
di S1-kan ulang sesuai bidang keahliannya, mereka yang sudah S1 harus di S2kan. Jika ini terjadi, maka harga diri madrasah atas ustadz/guru pun akan tinggi.
Ustadz/guru pun akan hati-hati dan serius lantaran kuatir dikeluarkan dari
“daftar pemain.” Ustadz/guru akan sadar mereka khalifahtullah dan ‘abdullah
yang tidak boleh main-main dengan profesinya.
36. Kelompok support staff adalah kelompok yang membantu suksesnya proses
produksi lulusan dan jasa pendidikan oleh ustadz/guru. Mereka seperti tenaga
administrasi, tenaga marketing, pustakawan, laboran, teknisi kompoter, dan
sebagainya. Sementara kelompok techno-structure adalah orang-orang yang
dipekerjakan madrasah untuk seleksi tenaga operating core, menetapkan standard
prestasi madrasah, dan sebaginya.
Memotivasi Siswa untuk Memproduksi Lulusan Unggul
37. Sebagai kelompok the operating core atau para pelaksana inti proses-proses
produksi “perusahaan” madrasah, para ustadz/guru adalah penanggungjawab
utama dihasilkannya produk lulusan yang unggul. Dengan berbagai variasi
bidang studi yang diampunya, keseluruhan mereka harus memahami profil
lulusan yang hendak diproduksi madrasah. Profil lulusan adalah arsitektur, blueprint atau potret utuh yang menggambarkan secara relatif detil pengetahuan,
keterampilan dan kepribadian lulusan. Profil lulusan adalah juga standar dan
ukuran mutu produk lulusan yang dipersyaratkan oleh “perusahaan”
madrasah/sekolah di atasnya sebagai konsumen dari produk madrasah tempat
kita berkhidmat.
38. Ketika arsitektur/blue-print yang menggambarkan kriteria-kriteria kemampuan
lulusan menjadi pemahaman setiap ustadz/guru, maka nereka akan paham
ukuran standar performa alias standar kinerja yang harus ditunjukkan para siswa
pada tahun pertama, tahun kedua dan tahun ketiga. Standar performa atawa
standar kinerja adalah ukuran para siswa harus bisa apa, terampil apa dan
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 9 dari 10
berkepribadian seperti apa pada tahun pertama, tahun kedua dan pada tahun
ketiga.
39. Standar performa yang diturunkan dari konsep profil lulusan bisa dicapai oleh
para siswa, dengan bimbingan ustadz/guru, hanya jika para siswa benar-benar
(1) memahami tujuan proses pembelajaran; (2) mengarahkan fokus perhatiannya
kepada proses pembelajaran; dan (3) menunjukkan usaha serius mencapai
tujuan-tujuan pembelajaran. Memahami secara jelas tujuan pembelajaran
memungkinkan para siswa menjadi fokus. Selanjutnya fokus perhatian terhadap
tujuan melahirkan energi yang besar dalam melakukan usaha. Ketidakpahaman
terhadap tujuan pembelajaran menjadikan siswa tidak mudah fokus. Tidak fokus
akan melemahkan usaha. Rendahnya keseriusan usaha berujung kepada prestasi
yang rendah.
40. Sebenarnya bisa saja para siswa sangat serius usahanya, namun kalau tidak fokus
maka usahanya akan ngelantur kemana-mana yang menurut ukuran standar
performa tidak perlu. Tidak fokus terjadi, sekali lagi, karena tidak paham tujuan.
Kata kitab Zubad, Wa kullu man bighair ilm ya`mal a`maluh mardudah laa tuqbal.
Maka di samping menjadi teladan, membimbing dan mengajari, tugas utama lain
bagi ustadz/guru adalah memahamkan tujuan pembelajaran kepada siswa,
mengarahkan fokus perhatian siswa dan memotivasi siswa agar menunjukkan
usaha serius guna mencapai standar performa.
41. Motivasi adalah kemauan untuk mencurahkan segala daya upaya. Kemauan adalah
energi latent yang diam tersembunyi. Agar ia berubah menjadi energi kinetik,
atau berubah menjadi curahan daya upaya yang menggerakkan, diperlukan
adanya sesuatu yang menimbulkan pengharapan (expectancy). Bagi siswa MI,
faktor motivasi yang menimbulkan pengharapan adalah gelar siswa teladan,
medali, beasiswa, jaminan diterima tanpa test di MTs/SMP unggul, dan
sebagainya.
42. Di samping faktor motivasi luar yang menimbulkan harapan, ada faktor motivasi
luar lain yang bersifat menimbulkan kecemasan. Termasuk ke dalam faktor
motivasi luar yang menimbulkan kecemasan adalah sanksi skorsing, sanksi tidak
naik, sanksi tidak lulus, sanksi dipindahsekolahkan, sanksi dikeluarkan, dan lain
sebagainya.
43. Secara umum, siswa yang termotivasi adalah siswa yang berada antara cemascemas penuh harap. Cemas terkena sanksi (punishment) dan penuh pengharapan
terhadap penghargaan (rewards). An yakuuna qalbuh mu`allaqan bainal khauf
warraja, kata Kitab Ihya. Yang takut kena sanksi akan disiplin. Yang
berpengharapan mendapat rewards akan rajin. Di sini, kiat memotivasi siswa
dilakukan dengan memberlakukan peraturan yang tegas, guru yang konsekwen,
budaya disiplin, penyediaan anggaran untuk hadiah, beasiswa, jaminan masuk
tanpa test di MTs/SMP unggul, dan sebagainya.
44. Standar performa memang bisa dicapai karena adanya motivasi luar yang
menimbulkan kecemasan dan menimbulkan pengharapan. Namun pencapaian
standar performa di sini tidak maksimal karena faktor motivasi yang mendorong
berasal dari luar (extrincic motivators). Pencapaian standar performa akan berada
pada titik maksimal jika faktor motivasinya bersifat bawaan (intrinsic motivators).
45. Faktor motivasi-dalam yang bersifat bawaan (intrinsic motivators) bukan sekadar
menjadikan siswa takut kena sanksi dan bergharap dapat penghargaan, namun ia
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009
hlm 10 dari 10
akan menumbuhkan kebutuhan untuk berprestasi (needs for achievement disingkat
N-ach) atau kebutuhan beraktualisasi diri. Di sini, berprestasi bukan karena
dorongan luar namun karena dorongan dalam yang tumbuh dalam diri siswa. Nach tinggi akan menggerakkan menjadikan para siswa “gila” prestasi.
46. Menyuburkan N-ach di kalangan siswa tidak dengan ancaman sanksi dan imingiming hadiah, namun dengan “cuci otak” atau pencerahan. Kiatnya adalah
melalui pelatihan untuk menemukan bakat dan kecerdasan individu, melalui
AMT (achievement motivation training), pelatihan kecerdasan emosi, dan pelatihan
kecerdasan spiritual. Wallah A`lam.
Mutammam/Manajemen Strategis Pembaruan dan Pengembangan Madrasah /
Disampaikan pada Workshop Perubahan Madrasah di MI Tamrinussibyan Alhikmah 01 Benda/Jumat, 31 Juli 2009