Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM): Paradigma A

Pergeseran untuk Mencapai Sustained Competitive Advantage di
Organisasi

Benjamin James Inyang

Jurusan Manajemen Bisnis, Universitas Calabar
P.M.B. 1115 Calabar, Nigeria

E-mail: benji1955.unical@yahoo.co.uk
Telp: +234 8033773403

Abstrak

Sumber daya manusia dari suatu organisasi menawarkan sinergi potensi
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, ketika digunakan dengan benar,
dipelihara dan dimanfaatkan. Dari awal, HRM tradisional, sistem formal untuk
mengelola orang dalam organisasi, yang bersangkutan itu sendiri pada dasarnya
dengan layanan dukungan transaksional dan administrasi. Munculnya SHRM,
berkaitan dengan hubungan antara HRM dan manajemen strategis organisasi,

adalah pergeseran paradigma. Strategis Model mitra bisnis menekankan
integrasi yang tepat atau cocok praktik HR dengan strategi bisnis organisasi,
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Untuk melakukan berhasil, peran
mitra bisnis dan agen perubahan di bawah SHRM, praktisi HR harus sangat luas,
multi-terampil dan memperoleh kompetensi inti seperti pengetahuan bisnis, visi
strategis dan keterampilan operasi global, kredibilitas dan integritas,
keterampilan konsultasi internal, antara lain.

Kata kunci: Manajemen strategis sumber daya manusia, manajemen sumber
daya manusia, keunggulan kompetitif, cocok, integrasi, strategi bisnis, mitra
bisnis strategis.

1. Perkenalan

Sebuah organisasi memerlukan pemanfaatan array kompleks sumber daya untuk
tumbuh, bertahan hidup dan mencapai misi atau tujuan yang diinformasikan
keberadaannya atau penciptaan utama. Mobilisasi dan penyebaran sumber daya
- manusia, keuangan dan materi - dalam sumber daya campuran yang tepat,
memberikan leverage organisasi menjelang akhir yang diinginkan. Sumber daya
ini, sumber daya manusia adalah yang paling ampuh dan tengah, memberikan

kontribusi signifikan terhadap bottom line perusahaan dan daya saing. Oleh
karena itu organisasi keuntungan berkelanjutan keunggulan kompetitif melalui
orang, tenaga kerja organisasi. Keunggulan kompetitif hanya didefinisikan
sebagai sesuatu yang memberikan organisasi keunggulan atas pesaing di pasar.
Menurut Porter (1985), bakat unik di antara karyawan, termasuk fleksibilitas,
inovasi, kinerja yang unggul, produktivitas yang tinggi dan layanan pelanggan
pribadi cara karyawan memberikan bahan penting dalam mengembangkan
posisi kompetitif perusahaan. Demikian pula, Chiavenato (2001) mencatat
bahwa karyawan pemasok kegiatan dan pengetahuan yang paling memberikan
kontribusi penting dalam organisasi adalah kecerdasan dan bakat individu. Ada
sebuah

23

konsensus yang berkembang bahwa manajemen yang efektif dari sumber daya
manusia sangat penting untuk kesuksesan organisasi (Barney & Wright, 1998;
Jackson, Hitt & DeNisi, 2003; Akhtar, Ding & Ge, 2008).

Mengelola sumber daya manusia dalam organisasi adalah tanggung jawab
tradisional manajer personalia, pendahulu untuk manajemen sumber daya

manusia (SDM). Beberapa sarjana namun menyamakan HRM dengan manajemen
personalia, berkaitan dengan memberikan dukungan staf dalam organisasi
(misalnya Tamu, 1989). Ulama lainnya menganggap HRM sebagai perkembangan
alami dari praktik manajemen personalia dalam menghadapi perubahan ekonomi
dan lingkungan bisnis (Armstrong, 1989 & 2004; dan Fajana, 2002). Disiplin
orang-manajemen sedang mengalami metamorfosis terus menerus, dengan
munculnya baru-baru strategis manajemen sumber daya manusia (SHRM) dalam
organisasi dan literatur manajemen. Dalam sebuah tinjauan terbaru yang
meliputi 30 tahun, Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade & Drake (2009)
menyajikan perspektif evolusi dan kronologis pada pengembangan SHRM. Para

penulis mengidentifikasi tujuh tema berikut ini yang mempengaruhi
perkembangan bidang SHRM:
(1) menjelaskan perspektif kontingensi dan fit, (2) pergeseran dari fokus pada
pengelolaan orang untuk menciptakan kontribusi strategis, (3) menguraikan
komponen sistem SDM dan struktur, (4) memperluas cakupan SHRM, (5)
mencapai implementasi HR dan eksekusi, (6) mengukur hasil dari SHRM, dan (7)
mengevaluasi isu-isu metodologis. SHRM berkembang sebagai pendekatan baru
untuk manajemen manusia, dan secara khusus berfokus pada mengintegrasikan
sumber daya manusia dengan strategi bisnis untuk meningkatkan daya saing

organisasi. Menurut Aswathappa (2004: 39), "munculnya SHRM telah diajukan
isu keterkaitan antara hubungan majikan-karyawan dan strategi organisasi yang
lebih luas dan tujuan perusahaan".
"Bidang manajemen sumber daya manusia strategis telah menikmati kekuasaan
yang luar biasa selama dua dekade terakhir, baik sebagai literatur akademis dan
fokus pada praktek manajemen" (Becker & Huselid, 2006: 898). Transisi dari
praktek HR tua dengan fokus pada masalah staf untuk subjek kelahiran kembali
yang berfokus pada menghubungkan orang sebagai aset organisasi dengan
strategi bisnis perusahaan (Niehaus, 1995) berarti bahwa profesional SDM
adalah melakukan yang baru dan lebih tanggung jawab yang menantang yang
membutuhkan kompetensi dan keterampilan baru. Dia harus berpikir di luar
kotak organisasi tradisional HR - dan mengembangkan pendekatan yang sangat
berbeda untuk mengelola modal manusia dan menciptakan kesesuaian antara
arsitektur SDM dan formulasi strategi bisnis dan implementasi dalam
perusahaan. Arsitektur SDM, menurut (Becker & Huselid, 2006: 899) "terdiri dari
perilaku sistem, praktik, kompetensi, dan kinerja karyawan yang mencerminkan
pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia strategis perusahaan".

Makalah ini membahas munculnya SHRM sebagai pergeseran paradigma dan isuisu terkait dinaikkan atau tersirat dalam transisi ini. Lebih lanjut menyajikan
berbasis sumber daya view (RBV) mengintegrasikan SHRM dengan strategi

bisnis. Implikasi organisasi model mitra bisnis strategis bagi daya saing
perusahaan, dan keterampilan strategis dan kompetensi inti yang diperlukan dari
praktisi HR akhirnya dibahas.

2. Tinjauan Literatur: HRM Tradisional vs SHRM

Dalam tesis mani mereka pada pengembangan fungsi SDM, Jamrog & Overholt
(2004: 1) menyatakan bahwa "selama 100 tahun terakhir HRM profesional telah
terus berkembang dan berubah, menambahkan lebih banyak dan berbeda
tanggung jawab". Akun penulis menunjukkan bahwa fungsi HRM telah

berkembang melalui banyak tahapan, dari waktu abad pertengahan melalui
revolusi industri, manajemen ilmiah, gerakan hubungan manusia, dll, dengan
model yang strategis mitra bisnis ini. Untuk sebagian besar dari sejarahnya, HR
telah terutama difokuskan pada aspek administrasi HRM, kecuali baru-baru ini,
dengan panggilan nyaring untuk HRM untuk menjadi mitra bisnis strategis
(Ulrich, 1997; Brockbank 1999; Lawler III & Mohrman, 2000; dan Lawler III &
Mohrman, 2003).

24

Beberapa ulama karena itu, yang biasa untuk membedakan antara HRM
tradisional dan SHRM. HRM tradisional adalah transaksional di alam, pada
dasarnya berkaitan dengan memberikan dukungan administratif dalam hal
kepegawaian, rekrutmen, kompensasi dan tunjangan (Rowden, 1999; dan Wei,
2006). Ulrich (1997) berpendapat bahwa fungsi SDM telah fungsi administratif
dipimpin oleh personel yang bertugas pada dasarnya berfokus pada
pengendalian biaya dan kegiatan administrasi. Mengelola orang karena itu
adalah tanggung jawab manajer SDM. HRM kemudian "sistem formal untuk
pengelolaan orang dalam organisasi" (Bateman & Zeithaml, 1993: 346). Untuk
Inyang (2001: 8), HRM hanya "kegiatan organisasi, yang ditujukan untuk
menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif".
Banyak kegiatan transaksional atau administratif yang terlibat dalam
pengelolaan sumber daya manusia dari suatu organisasi - pelatihan dan
pengembangan, motivasi staf, kompensasi, komitmen staf, kualitas kinerja, dll
dimaksudkan untuk dilaksanakan secara efektif untuk mempengaruhi
pencapaian tujuan perusahaan (Inynag, 2008a).

Pergeseran paradigma dari aspek administrasi HRM menyebabkan munculnya
SHRM sebagai generasi baru tanggung jawab inti nilai tambah atau fungsi HRM.

Penekanan dari SHRM adalah bahwa mitra bisnis strategis. Sekarang mendukung
keunggulan kompetitif perusahaan dengan menyediakan orang berkualitas tinggi
dan dengan membantu manajer bisnis strategis rencana fungsi sumber daya
manusia dalam organisasi (Rowden, 1999). SHRM kuat keyakinan bahwa
kemampuan organisasi kritis atau perilaku kinerja sine qua non, untuk
pencapaian strategi bisnis tertentu atau tujuan. Berbeda dengan HRM tradisional
yang mencakup berbagai praktek kerja, termasuk perekrutan, seleksi, penilaian
kinerja, pelatihan dan pengembangan dan administrasi kompensasi dan
tunjangan, SHRM mencerminkan pengaturan yang lebih fleksibel dan
pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi, dan
sesuai membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif (Wei, 2006).
Untuk Becker & Huselid (2006: 899) HRM tradisional berbeda dari SHRM dalam
dua hal penting: "Pertama, SHRM berfokus pada kinerja organisasi daripada
kinerja individu. Kedua, ia juga menekankan peran sistem manajemen SDM

sebagai solusi untuk masalah bisnis (termasuk melengkapi positif dan negatif)
daripada praktek manajemen SDM individu dalam isolasi ". Ini karena itu
mencerminkan pergeseran penekanan dari efisiensi operasional masing-masing
pegawai manajerial efisiensi seluruh organisasi.

Perbedaan yang disajikan dalam ulasan ini menunjukkan SHRM sebagai
pendekatan yang lebih sistematis, yang melampaui manajemen modal manusia
dan orang - kegiatan manajemen untuk melibatkan integrasi faktor manusia
untuk tujuan bisnis strategis organisasi. Strategis fokus mitra bisnis dari SHRM
membantu untuk menambah nilai bagi organisasi - dengan berkontribusi
terhadap garis bawah dan keunggulan kompetitif.
Meskipun popularitas saat ini di kalangan akademisi dan profesional HR, SHRM
masih mengalami masalah identitas status dan definisi yang tepat (McMahan,
Virick & Wright, 1999: 101). Dyer & Kochan (1994) mencatat masalah identitas
berstatus sebagai mempengaruhi perkembangan teori sistematis SHRM. Bahkan
definisi dari SHRM bervariasi dalam penekanan antara ulama: Wright & McMahan
(1992); dan Lundy (1994) menekankan unsur-unsur perencanaan SDM; Hendry &
Petigrew (1990, 1992) menekankan manajemen perubahan organisasi; Watson
(1986) mendefinisikan sebagai mekanisme koordinasi organisasi; Beer (1984),
Pengunjung (1987), Dyer & Pemegang (1988), Lengnick-Hall & Lengnick-Hall
(1990); Schuler, Dowling & De Cieri (1993), Truss & Gratton (1994); Ulrich (1997),
Boxall (1999); Merek & Bax kebijakan SDM (2002) menyoroti sebagai alat untuk
strategi bisnis. Meskipun perbedaan dalam definisi, sebuah benang merah yang
muncul dalam literatur adalah yang menekankan hubungan antara strategi
bisnis dan praktek HR sebagai inti dari SHRM. Yang juga telah muncul dari

literatur adalah kesepakatan luas dari fungsi dasar SHRM, yang berkaitan
dengan merancang dan menerapkan seperangkat kebijakan internal konsisten
dan praktik yang menjamin sumber daya manusia dari suatu organisasi
berkontribusi terhadap pencapaian tujuan bisnis ( Schuler & MacMillan, 1984),
Baird & Meshoulam, 1988; Jackson & Schuler, 1995). Pada bagian itu, Armstrong
(2004: 105) menyatakan bahwa SHRM pada dasarnya "berkaitan dengan
hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan manajemen strategis
dari perusahaan". Setelah itu, ia mendefinisikan SHRM sebagai "keseluruhan
arah organisasi ingin mengejar dalam rangka mencapai tujuan melalui orang"
(hal.105).

SHRM adalah pendekatan strategis untuk mengelola sumber daya manusia dari
suatu organisasi. Ini menyangkut semua kegiatan organisasi yang
mempengaruhi perilaku individu dalam upaya mereka untuk merumuskan dan
menerapkan strategi yang direncanakan yang akan membantu organisasi
mencapai tujuan bisnis. Menurut Gomez-Mejia, balking, & Cardy (1995), SHRM
menyiratkan orientasi manajerial yang menjamin bahwa sumber daya manusia
yang bekerja dengan cara yang kondusif bagi pencapaian tujuan dan misi
organisasi. SHRM harus memberikan pertimbangan cermat untuk impor

organisasi semua keputusan sumber daya manusia dan hubungan mereka
dengan lingkungan eksternal dan strategi bersaing organisasi (Beaumont, 1993).
Dalam kontribusi mereka sendiri, Boxall & Purcell (2003) berpendapat bahwa
SHRM berkaitan dengan menjelaskan bagaimana HRM mempengaruhi kinerja
organisasi. Hal ini jelas dari titik ini yang SHRM didasarkan pada prinsip-prinsip
pemaduan, konsep strategi. Oleh karena itu, jika HRM adalah pendekatan yang
koheren untuk pengelolaan orang, maka SHRM menyiratkan bahwa pendekatan
ini dilakukan pada cara yang direncanakan yang mengintegrasikan tujuan
organisasi dengan kebijakan dan urutan tindakan (CIPD, 2007).

3. SHRM dan Strategi Bisnis Fit atau Integrasi

Konteks bisnis baru, yang ditandai dengan meningkatnya globalisasi,
kompleksitas organisasi yang lebih besar, daya saing pasar dan mutakhir
teknologi komunikasi informasi, yang mendorong eksekutif organisasi untuk lebih
tertarik dalam penyebaran dan pemanfaatan sumber daya manusia. Fungsi SDM
karena itu memainkan peran strategis jauh lebih dalam bisnis atau proses
perencanaan strategis perusahaan dalam organisasi. Munculnya SHRM semakin
menambah nilai lebih bagi organisasi.
Dengan demikian, SHRM didasarkan pada prinsip-prinsip HRM, yang

mengintegrasikan konsep strategi bisnis. Strategi di sini mengacu pada "pola
gerakan organisasi dan teknik manajerial atau pendekatan yang digunakan
untuk mencapai tujuan organisasi dan untuk mengejar misi organisasi" (Inyang,
2004: 20). Strategi ini juga dianggap sebagai "proses dimana misi dasar dan
tujuan organisasi yang ditetapkan, dan proses di mana organisasi menggunakan
sumber dayanya untuk mencapai tujuan tersebut" (Tichy, Fombrun, & Devanna,
1982: 47). Organisasi harus memilih dan mengikuti berbagai pendekatan untuk
mencapai keberhasilan atau mendapatkan keuntungan kompetitif.
Advokasi ilmiah sebagaimana telah dicatat secara konsisten menekankan
perlunya HRM untuk menjadi mitra bisnis strategis. Itu berarti bahwa SHRM
harus terintegrasi dengan strategi bisnis. Ini juga masalah fit. Integrasi atau fit
mengacu pada keterlibatan SHRM dalam perumusan dan pelaksanaan strategi
organisasi dan keselarasan SHRM dengan kebutuhan strategis organisasi
(misalnya Buyens & De Vos 1999; Schuler & Jackson, 1999). Untuk menjadi mitra
bisnis strategis berarti bahwa manajer SDM harus berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan strategis bersama manajer senior lainnya dalam
organisasi. Hal ini, menurut Ulrich (1997), akan memberikan kesempatan yang
lebih besar untuk menyelaraskan tujuan HR, strategi, filosofi dan praktek dengan
tujuan perusahaan dan pelaksanaan strategi bisnis.

Keterlibatan manajer HR akan menjadi anggota manajemen senior atau top
dalam organisasi (Budhwar, 2000; Teo, 2000). Keanggotaan pada tingkat ini
dalam hirarki organisasi menawarkan kesempatan bagi SHRM untuk mewakili
keprihatinan dan mempengaruhi arah strategi bisnis dari awal proses
pengambilan keputusan. Keterlibatan ini dari tahap kerajinan strategi
pengambilan keputusan akan meningkatkan komitmen pada bagian dari manajer
SDM selama tahap implementasi strategi bisnis tersebut. Inyang (2008b)
berpendapat untuk kooptasi bersama manajer HR untuk perumusan kebijakan
bisnis sebagai mitra bisnis, untuk membantu implementasi kebijakan dorongan
untuk sukses dan mencapai keunggulan kompetitif. Ada bukti penelitian yang
integrasi cenderung menghasilkan peningkatan kompetensi, keselarasan dan
efektivitas biaya (Black & Boal, 1994; Teece, Pisano & Shuen, 1997).

26

Ada peningkatan perhatian yang terfokus pada SHRM wacana tentang
keselarasan atau fit "atau integrasi antara praktek SDM dan strategi bisnis (Baird
& Meshoulam, 1988; Wright & McMahan, 1992; dan Wei, 2006). Penegasan yang
mendasari dalam fit analisis adalah bahwa kerja praktek SDM yang efektif dan
desain sistem HR yang kompatibel dengan strategi perusahaan yang sine qua
non bagi keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis organisasi (Lengnick-Hall &
Lengnick-Hall, 1988 ).

Fit karena itu adalah fitur mendasar dari SHRM, yang berkonotasi pemanfaatan
sumber daya manusia untuk meningkatkan pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Wright & McMahan (1992: 298), cocok berarti "... pola yang
direncanakan penyebaran sumber daya manusia dan kegiatan untuk
memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuannya". Para sarjana dari SHRM
mengidentifikasi dua jenis fit: fit horisontal dan vertikal fit. Horisontal fit
mengacu pada keselarasan antara berbagai praktek HRM (Baird & Meshoulam,
1998), dan cocok vertikal mengacu pada keselarasan praktek HRM dengan
proses manajemen strategis perusahaan (Schuler & Jackson, 1987). Umumnya,
cocok vertikal atau integrasi diperlukan untuk memberikan keselarasan antara
bisnis dan strategi sumber daya manusia sehingga yang terakhir mendukung
pencapaian mantan, dan membantu untuk mendefinisikannya. Fit horizontal atau
integrasi dengan aspek-aspek lain dari strategi SDM yang diperlukan sehingga
unsur-unsur yang berbeda cocok bersama. Tujuannya adalah untuk mencapai
pendekatan yang koheren untuk mengelola sumber daya manusia, dengan cara
di mana berbagai praktik yang saling mendukung. Kedua jenis fit kontribusi yang
signifikan terhadap daya saing suatu organisasi dan penting bagi organisasi
untuk mengatur berbagai praktik HR secara sistematis. Menurut Pfeffer (1994),
satu set praktik HR diatur dengan benar dapat memiliki dampak positif pada
kinerja perusahaan ketika mereka diterapkan dengan benar. Membuat fit tepat

atau integrasi adalah isu utama di SHRM dan itu adalah kesesuaian ini dalam
praktek SDM organisasi yang berdampak pada bottom line. Gambar 1 di bawah
ini menggambarkan konsep-konsep dan dampaknya terhadap organisasi.

Gambar 1: Dua Jenis Fit

Vertikal:

(Penyelarasan HR
praktek dengan
strategi bisnis)
• Bottom Line
SHRM Integrasi / Fit • Daya Saing
• Kinerja

Horizontal:

(Kesesuaian antara praktik HR)

SHRM dasarnya adalah tentang integrasi - praktik HR mengintegrasikan dengan
strategi bisnis organisasi. Baik cocok vertikal dan horisontal menciptakan
keselarasan antara strategi bisnis dan kebijakan sumber daya manusia yang
bersama-sama meningkatkan pencapaian bottom line, daya saing dan kinerja.
Dengan demikian SHRM membantu organisasi untuk mencapai fit strategis
dengan lingkungan pasar. Salah satu tujuan kebijakan utama dari SHRM menurut
Tamu (1989) adalah untuk memastikan HR yang terintegrasi ke dalam
perencanaan strategis sehingga kebijakan HRM menyatu baik di bidang
kebijakan dan seluruh hierarki dan praktek HRM yang digunakan oleh manajer
lini sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka . Walker (1992)
menunjukkan bahwa strategi SDM adalah strategi fungsional seperti strategi
pemasaran, produksi atau IT, tetapi mereka berbeda dalam arti bahwa mereka
terkait dengan semua strategi lain dalam organisasi. Mengelola sumber daya
manusia adalah fungsi yang sangat unik dalam organisasi, dan sumber daya
manusia menyediakan

27

sumber daya untuk melaksanakan semua strategi bisnis. Oleh karena itu,
perencanaan SDM harus menjadi bagian integral dari semua formulasi strategi
lain dalam organisasi.

4. SHRM dan Sumber Daya Berbasis View (RBV) dari Perusahaan

The RBV dari perusahaan didasarkan pada ide-ide dari Penrose (1959), yang
melihat perusahaan sebagai "sebuah organisasi administratif dan koleksi sumber
daya produktif". . Sebuah perusahaan yang memperoleh dan mengembangkan
sumber daya manusia dapat mencapai keunggulan kompetitif (Hamel & Prahalad
(1989) Peneliti lain telah sama menganjurkan perlunya menyelaraskan sistem HR
dengan strategi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Barney,
1986, 1991, dan Wright & McMahan, 1992).
Asumsi yang mendasari dari RBV perusahaan adalah heterogenitas sumber
daya. Ini berarti bahwa sumber daya yang perusahaan yang berbeda memiliki
tidak mungkin identik. Oleh karena itu, sumber daya ini dimiliki oleh perusahaan
yang membantu mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus
memenuhi empat persyaratan. Sumber daya harus (i) berharga, (2) jarang, (3)
ditiru, dan (4) non-disubstitusikan. Oleh karena itu, ini mengikuti bahwa jika
sumber daya sebuah perusahaan mempekerjakan tidak dapat dengan mudah
ditiru oleh perusahaan lain atau digantikan oleh sumber daya yang sama
perusahaan lain mempekerjakan perusahaan dapat dengan mudah mengambil
keuntungan dari ini untuk mendapatkan daya saing tidak bersamaan dikejar oleh
perusahaan lain. Snell, Youndt & Wright (1996) berpendapat bahwa sumber daya
manusia memenuhi empat persyaratan tersebut. Orang lain telah sama-sama
menunjukkan bahwa hubungan sumber daya organisasi dan strategi perusahaan
tidak dapat dengan mudah diidentifikasi dan ditiru oleh perusahaan lain karena
kompleksitas sosial dan ambiguitas kausal (Barney, 1991, Boxall, 1998). Dengan
demikian, integrasi praktek sumber daya manusia dan kebijakan dengan strategi
yang tepat dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk
perusahaan (Wei, 2006).
HR kebijakan, praktik dan strategi perusahaan adalah campuran unik dari proses,
prosedur, kepribadian, gaya, kemampuan dan budaya organisasi, yang sulit
untuk meniru. Sebagai Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton & Swart (2003)
menunjukkan, nilai-nilai dan kebijakan SDM dari suatu organisasi merupakan
sumber daya penting non-imitable, asalkan mereka berlaku dan dilaksanakan

secara efektif. Salah satu faktor yang paling penting dari keunggulan kompetitif
adalah kemampuan untuk membedakan apa persediaan bisnis untuk pelanggan
dari apa yang disediakan oleh pesaingnya. Purcell et al (2003) mempertahankan
bahwa diferensiasi tersebut dapat dicapai dengan memiliki strategi SDM,
kebijakan dan praktik yang menjamin bahwa:
1. Perusahaan memiliki orang-orang yang lebih berkualitas dibandingkan
pesaingnya.
2. modal intelektual yang unik yang dimiliki oleh bisnis dikembangkan dan
dipelihara.
3. Organisasi belajar didorong, dan
4. nilai-nilai tertentu Organisasi dan budaya ada yang 'mengikat organisasi
bersama-sama [dan] memberikan
itu fokus '.
The RBV perusahaan yang bersangkutan dengan mengembangkan kapasitas
strategis, melakukan investasi yang cukup dalam modal manusia organisasi
untuk menambah nilai lebih bagi perusahaan. Menurut Armstrong (2004: 108),
tujuan RBV "adalah untuk meningkatkan kemampuan sumber daya - mencapai
fit strategis antara sumber daya dan kesempatan, dan mendapatkan nilai
tambah dari penyebaran sumber daya secara efektif".
Hal ini umumnya diakui bahwa sumber daya manusia merupakan aset
organisasi, dan ketika cukup terlatih dan efektif digunakan dapat memberikan
kontribusi sangat ke baris bawah. Menyelaraskan sistem HR dengan strategi
bisnis karena itu merupakan sine qua non bagi daya saing organisasi. Strategi
bisnis yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi tidak akan berhasil bila
HRM tidak terlibat dalam kedua perumusan strategi dan implementasi.
Organisasi harus menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mengintegrasikan
HRM dengan strategi bisnis sejak HR memasok energi untuk mengemudi strategi
organisasi. Wei (2006) mencatat bahwa sistem SDM dan praktek sangat penting
dalam memfasilitasi pencapaian strategi bisnis melalui manajemen orang.

Beberapa studi telah menunjukkan bahwa SDM suatu perusahaan menciptakan
nilai dalam organisasi dengan cara yang berbeda. Dampak dari SHRM pada
kinerja organisasi cukup jelas. SHRM berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis
(Martell & Carrol, 1995); SHRM dapat membantu organisasi untuk
mengalokasikan manusia sumber daya secara lebih efektif, meningkatkan
efisiensi operasional, dan mendorong kreativitas dan inovasi (Dyer, 1983;
Walker, 1980); memungkinkan perusahaan lebih efektif mengatasi tantangan
perubahan lingkungan (Cook & Ferris, 1986; Tichy & Barnett, 1985); mendorong
gaya manajemen yang lebih proaktif, mentransmisikan tujuan organisasi secara
jelas dan memotivasi keterlibatan yang lebih besar oleh manajer lini dalam
keprihatinan HRM (Gomez-Mejia, balking & Cardy, 1995); meningkatkan

semangat organisasi, kinerja keuangan, dan kinerja organisasi secara
keseluruhan (Huang, 1998; Anderson, Cooper & Zhu, 2007); membawa
komitmen, kepuasan pelanggan dan inovasi (Pfeffer, 1994; Chew & Chong, 1999;
Bowen, Galang & Pillai, 2000; Wright & Kehoe, 2008); meningkatkan nilai pasar
per karyawan (Becker & Huselid, 1998); menciptakan nilai bagi pelanggan dan
stakeholder (Ramlall, 2006); dan membawa return on equity (Delery & Doty,
1996). Garavan (2007: 11) melihat pengembangan sumber daya manusia
strategis sebagai kontribusi "untuk penciptaan pengetahuan dan keterampilan
khusus perusahaan ketika selaras dengan tujuan strategis organisasi".
Peningkatan produktivitas juga telah mencatat di perusahaan-perusahaan kecil
yang menyelaraskan atau memadukan praktik HR formal dan informal dan
strategi dengan strategi bisnis organisasi (Singh & Vohra, 2005).

5. Peran SHRM profesional

HR profesional memiliki peran yang lebih menantang untuk tampil di bawah
SHRM - yang muncul Model mitra bisnis. Berbeda dengan HRM tradisional, yang
transaksional di alam dan berkaitan dengan kegiatan administrasi, SHRM adalah
tanggung jawab inti nilai tambah yang sejalan sistem SDM, kebijakan dan
praktek dengan strategi bisnis untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang
berkelanjutan bagi perusahaan. Dalam menjalankan peran menantang yang
baru, profesional HR harus berpikir di luar kotak organisasi tradisional HRM dan
mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dan sangat berbeda untuk
mengelola unsur manusia untuk secara efektif mendukung perumusan strategi
bisnis perusahaan dan implementasi. Untuk keberhasilan pelaksanaan peran
mitra bisnis, manajer SDM perlu memahami arah bisnis perusahaan dan posisi
kompetitif di pasar. Selain itu, untuk menjadi mitra strategis yang sukses,
manajer SDM harus memiliki kompetensi yang harus dilakukan dengan masalah
bisnis yang terlibat dalam strategi dan pengembangan strategi, dan kemampuan
untuk memberikan kontribusi terhadap organisasi desain dan manajemen
perubahan (Lawler, III dan Mohrman 2003 ).
Fungsi SDM, menurut Rowden (1999) harus berubah dari fungsi staf yang
memberikan layanan HR dikemas ke layanan yang membantu manajer membuat
rencana strategis yang disesuaikan untuk mempengaruhi efektivitas kinerja
perusahaan. Manajer SDM dapat memainkan peran penting dalam perumusan
strategi dan menyediakan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mendukung berbagai strategi dan inisiatif strategis dalam organisasi. Dia
memberikan peran kepemimpinan dalam mengembangkan sumber daya
manusia dan kemampuan yang diperlukan untuk memberlakukan strategi dan
mendorong pelaksanaan dan mengubah proses manajemen untuk sukses
(Lawler III & Mohrman, 2003). Baik manajemen modal manusia merupakan
prasyarat untuk keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis.

Menurut Ulrich (1998), HR profesional modern harus melakukan empat peran
yang saling melengkapi. Peran pertama, keunggulan administrasi, penting
karena merupakan cara langsung memberikan kontribusi bagi efisiensi
keseluruhan organisasi. Sebagai ahli administrasi, ia harus memikirkan kembali
bagaimana pekerjaan dilakukan di seluruh organisasi. Peran kedua profesional
HR harus menyadari bahwa juara karyawan. Manajer SDM harus memainkan
peran penting advokat karyawan. Dia harus suara karyawan dalam diskusi
manajemen, menawarkan kesempatan karyawan untuk pertumbuhan pribadi
dan profesional; dan menyediakan sumber daya yang karyawan perlu untuk
memenuhi tuntutan dimasukkan pada mereka. Peran baru mungkin juga
melibatkan menyarankan, bahwa karyawan diberikan lebih banyak kontrol atas
jadwal kerja mereka sendiri. Ini adalah masalah pemberdayaan karyawan.

Dua peran tambahan HR profesional modern harus menyadari adalah dari mitra
strategis dan agen perubahan. Menjadi mitra strategis menyerukan untuk pergi
evaluasi keselarasan antara praktek saat HR dan tujuan bisnis perusahaan, dan
upaya berkelanjutan untuk merancang kebijakan dan praktik yang
memaksimalkan keselarasan ini. HR praktisi harus bertanggung jawab untuk
mendefinisikan

29

arsitektur organisasi - yaitu, mengidentifikasi cara organisasi melakukan bisnis.
Kerangka seperti melihat komponen organisasi - strategi, struktur, penghargaan,
proses, orang, gaya dan nilai-nilai bersama dapat diadopsi. Pengetahuan baru ini
akan memungkinkan HR untuk menambah nilai tim eksekutif dengan keyakinan.
Menjadi agen perubahan manajer SDM harus memainkan peran kunci dalam
melaksanakan dan mengelola perubahan organisasi, menilai potensi, sumber
resistensi terhadap perubahan, dan berkolaborasi dengan manajer lini untuk
mengatasi hambatan tersebut. Peran HR profesional sebagai agen perubahan
adalah untuk menggantikan perlawanan dengan tekad, perencanaan dengan
hasil dan takut perubahan dengan kegembiraan tentang kemungkinankemungkinan. Kedua peran terakhir - mitra strategis dan agen perubahan - yang
menarik bagi kami karena mereka mewakili dimensi strategis yang muncul dari
fungsi SDM - SHRM.

Selain peran di atas praktisi HR perlu model dan mengambil peran spesifik
mengintegrasikan strategi orang dengan strategi bisnis dengan cara yang
memajukan garis bawah. Metzler (1998) menambahkan bahwa: manajer SDM
harus berperan aktif dan membimbing dalam memungkinkan organisasi untuk
memilih sumber daya manusia dengan baik, berinvestasi dalam orang-orang ini,

mendukung pertumbuhan itu dan menghormati kebutuhan mereka, sementara
mendorong inovasi yang diperlukan untuk mencapai strategi bisnis tujuan.
HR operasi profesional di bawah sistem SHRM harus memetakan peran yang
mencakup awal dan keterlibatan aktif dalam kunci pilihan bisnis strategis. Ia
harus menjadi mitra para pengambil keputusan dalam organisasi, dan berbagi
akuntabilitas untuk mengatur dan melakukan pekerjaan. Dia harus melakukan
pengawasan yang efektif untuk melihat bahwa setiap orang dalam organisasi,
dan pada setiap hirarki organisasi, tetap fokus pada saham prioritas strategis.
Dia harus menantang cara-cara lama dan terus-menerus mempromosikan
inovasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan daya saing perusahaan.

6. Requisite Strategis Pengembangan Keterampilan dan Kompetensi

Untuk berfungsi sebagai mitra bisnis strategis dan berhasil melaksanakan
tanggung jawab kritis dan menantang baru, untuk membawa garis bawah, HR
kebutuhan profesional untuk memiliki relevan keterampilan strategis atau
kompetensi inti. Ismail & Long (2009: 118) mendefinisikan kompetensi dalam
istilah umum "sebagai personel konsep yang mengacu pada satu set dimensi
perilaku seseorang yang efektif kerja kinerja terkait". Inyang (2009: 65)
menganggap kompetensi sebagai merupakan "sekelompok pengetahuan yang
terkait, sikap, dan keterampilan, yang merupakan mengakuisisi individu dan
menggunakan bersama-sama, untuk menghasilkan kinerja yang luar biasa di
setiap daerah tertentu dari tanggung jawab". Kurangnya kompetensi tertentu
dapat mempengaruhi profesional HR dalam kinerja peran strategis dalam
organisasi (Aitchison, 2007). Zigarelli (1997) mengidentifikasi tujuh keterampilan
strategis yang dapat membantu manajer mengembangkan rencana strategis
yang efektif untuk menangani tantangan yang muncul dalam organisasi:
1. keterampilan operasi global: Keterampilan ini memungkinkan dia untuk
memahami isu-isu globalisasi dan bagaimana melakukan bisnis dengan orangorang dari beragam latar belakang atau kebangsaan.
2. Bisnis dan cerdas keuangan: Dia perlu memahami laporan keuangan, tujuan
bisnis, dan memiliki ketajaman bisnis yang diperlukan untuk memahami dan
mendukung fungsi.
3. visi strategis, berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah: Sebagai
mitra bisnis strategis, ia membutuhkan keterampilan untuk memimpin dalam
memberikan kontribusi bagi strategi, visi, dan berpikir kritis untuk mendapatkan
kredibilitas untuk fungsi SDM.
4. Kemampuan untuk menggunakan teknologi informasi: HR profesional harus
baik didasarkan pada teknologi komunikasi informasi (ICT) dan memanfaatkan ini

untuk hasil bisnis. ICT adalah mesin yang menggerakkan organisasi modern
untuk kesuksesan bisnis dan menawarkan mereka berkelanjutan keunggulan
kompetitif.

5. Pengetahuan mendalam HR: Dia harus baik didasarkan pada dasar-dasar
teoritis dan praktis dari HR untuk mengartikulasikan praktek-praktek SDM
memadai. Dia perlu berinvestasi lebih banyak waktu dan sumber daya untuk
pelatihan dan pengembangan.

30

6. keterampilan Perubahan manajemen: Ia membutuhkan keterampilan ini untuk
memindahkan organisasi untuk cara-cara baru dan lebih efisien dalam
melakukan bisnis. Dia perlu menunjukkan komitmen untuk mengubah
manajemen dalam organisasi.

7. keterampilan efektivitas organisasi: Keterampilan ini memungkinkan dia untuk
mendiagnosa efektivitas organisasi seakurat mungkin untuk menggambarkan
keadaan saat ini dan masa depan organisasi.
Dia kemudian dapat memantau dan inefisiensi yang benar.
Yeung, Wolcock & Sullivan (1996) mengidentifikasi kompetensi inti berikut yang
profesional HR yang efektif harus mengembangkan:
1. Pengetahuan Bisnis: Kapasitas untuk memahami isu-isu kompetitif berdampak
bisnis (misalnya, pasar, produk, teknologi, proses) dan untuk memahami
bagaimana bisnis dapat menciptakan keuntungan dan nilai.
2. Orientasi Pelanggan: Kemampuan untuk masalah melihat dari perspektif
pelanggan.
3. Komunikasi yang efektif: Kemampuan untuk menyediakan informasi lisan dan
tertulis dengan jelas, konsisten dan persuasif.
4. Kredibilitas dan integritas: Untuk berjalan apa Anda berbicara, bertindak
dengan integritas dalam semua transaksi bisnis dan menghormati komitmen
pribadi.
5. sistemik perspektif: Kemampuan untuk melihat masalah dan isu-isu dalam
konteks gambaran yang lebih besar dan memahami keterkaitan antara subkomponen.

6. Negosiasi dan resolusi konflik keterampilan: Kapasitas untuk mencapai
kesepakatan dan konsensus
meskipun tujuan dan prioritas yang berbeda.
Demikian pula, Ismail & Long (2009) memeriksa enam kompetensi pengetahuan bisnis, kontribusi strategis, pengiriman SDM, kredibilitas pribadi,
teknologi SDM dan konsultasi internal, yang HR kebutuhan profesional untuk
memiliki untuk berfungsi dalam peran strategis kemitraan dan untuk unggul
dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Kompetensi ini didasarkan pada studi
Kompetensi Sumber Daya Manusia (HRCS) di bawah inisiatif dari University of
Michigan pada tahun 2003 (Brockbank & Ulrich, 2003), kecuali konsultasi
internal. HR praktisi harus memperoleh keterampilan konsultasi yang merupakan
kombinasi dari keterampilan diagnostik dan perilaku yang memungkinkan
profesional, yang dalam fungsi pendukung dalam organisasi untuk berkolaborasi
dengan manajer lini untuk mengembangkan solusi strategis untuk masalah
kinerja bisnis. Sebagai konsultan internal karena itu, manajer SDM berada dalam
posisi yang lebih baik untuk memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
fungsi departemen lain, memecahkan masalah, dan memberikan peningkatan
kinerja (Ismail & Long, 2009).

Panggilan cepat perubahan lingkungan bisnis global untuk knowledgeablity
tinggi pada bagian dari manajer sumber daya manusia, untuk berfungsi secara
efektif sebagai mitra bisnis strategis. Menurut Inyang (2008a: 61), "sumber daya
manusia praktisi perlu memperluas wawasan mereka, mencari lebih banyak
pengetahuan dan informasi untuk mengelola modal intelektual secara efektif. Hal
ini membutuhkan orang-orang yang multi-terampil, mandiri bertanggung jawab,
visioner dan mampu belajar, untuk menangani, untuk memimpin organisasi
untuk sukses ". HR praktisi juga diharapkan untuk mengembangkan pola pikir
baru, karena ia menjadi mitra strategis. Bahkan, untuk menjadi mitra strategis,
"fungsi SDM harus melampaui layanan pengiriman, catatan pemeliharaan, dan
audit. Ini perlu menghabiskan waktu menjadi anggota tim manajemen,
perencanaan SDM strategis dan memberikan kontribusi untuk desain organisasi,
pengembangan strategi, dan perubahan strategis "(Lawler III & Mohrman, 2003:
4).

31

7. Kesimpulan

Praktek HRM tradisional, yang prihatin dengan pengelolaan orang dalam suatu
organisasi, telah memberikan kontribusi signifikan terhadap organisasi bottom
line. HRM menawarkan layanan dukungan tradisional dan administrasi dalam
organisasi, dalam hal kepegawaian, rekrutmen, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi dan manfaat. Hal ini biasanya bersangkutan itu sendiri dengan
menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Munculnya SHRM sebagai pergeseran paradigma yang dihasilkan lebih nilai
tambah tanggung jawab inti, dan menekankan perlunya untuk mengintegrasikan
praktek-praktek SDM dengan strategi bisnis. SHRM adalah model mitra bisnis
strategis, yang kuat keyakinan bahwa kemampuan organisasi kritis atau perilaku
kinerja yang diperlukan untuk mencapai strategi bisnis tertentu atau tujuan.
SHRM adalah pendekatan yang lebih radikal dan sistematis untuk manajemen
sumber daya manusia, lebih menekankan pada kinerja organisasi daripada
kinerja individu. Ini adalah pendekatan ini yang membantu untuk membuat fit
atau kesesuaian atau integrasi praktik HR dengan strategi bisnis yang
memungkinkan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
The RBV perusahaan menyoroti posisi strategis modal manusia, sebagai aset
organisasi, yang memberikan kontribusi signifikan terhadap kinerja keseluruhan
organisasi, ketika investasi yang memadai dibuat pada sumber daya manusia.
Praktek-praktek SDM harus benar selaras dengan tujuan strategis organisasi.
Untuk berfungsi sebagai mitra bisnis strategis dan agen perubahan, untuk
berhasil menangani tantangan yang muncul dari SHRM, praktisi HR harus
memiliki syarat keterampilan strategis dan kompetensi inti. Keterampilan dan
kompetensi yang dibutuhkan antara lain, menjadi sangat berpengetahuan
tentang bisnis dan lingkungannya, mengembangkan visi strategis, keterampilan
operasi global, memahami dan menerapkan rezim ICT, keterampilan efektivitas
organisasi, keterampilan manajemen perubahan dan kemampuan untuk
memahami dan mengelola konflik serta sebagai memiliki keterampilan konsultasi
internal.

Referensi

[1] Aitchison, D. (2007). "Transformasi HR: Mitos atau Realitas". HROA Eropa dan
forum sharedpertise berkaitan dengan TPI. Survey Report Januari 2007.
[2] Akhtar, S., Ding, D. Z. & Ge, G. (2008). "Praktek HRM Strategis dan
dampaknya terhadap kinerja perusahaan dalam perusahaan Cina". Manajemen
Sumber Daya Manusia, 47 (1), 15-32
[3] Anderson, K.K., Cooper, B.K. & Zhu, CJ. (2007). "Pengaruh praktik SHRM pada
dirasakan kinerja keuangan perusahaan: Beberapa bukti awal dari Australia".
Asia Pacific Journal of Human Resources, 45 (2), 168-179.
[4] Armstrong, M., (1989). "Personil dan garis bawah". London: Institut
Manajemen Personalia.
[5] Armstrong, M., (2004). "Sebuah buku pegangan sumber daya manusia praktik
manajemen", Edisi 9. New Delhi: Kogan Page India.

[6] Aswathappa, K. (2004). "Sumber daya manusia dan manajemen personalia:
Teks dan kasus". 3rd

Edition. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited.
[7] Baird, L. dan Meshoulam, I. (1988). "Mengelola dua cocok manajemen
sumber daya manusia strategis". Akademi Manajemen Review, 13 (1), 116-128.
[8] Barney, J. B. (1986). "Jenis kompetisi dan teori strategi: Menuju kerangka
integratif". Akademi Manajemen Review, 11 (3), 791-800.
[9] Barney, J. B. (1991). "Sumber daya Perusahaan dan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan". Jurnal Manajemen. 17 (1), 99-120.
[10] Barney, J. B. & Wright, P. M. (1998). "Pada menjadi mitra strategis: Peran
sumber daya manusia dalam memperoleh keunggulan kompetitif". Manajemen
Sumber Daya Manusia, 37 (1), 31-46

32

[11] Bateman, T. S. & Zeithaml, C. P. (1993). "Manajemen: fungsi dan strategi."
2nd Edition. Bur Ridge, Illinois: Irwin.
[12] Beaumont, P. B. (1993). "Manajemen sumber daya manusia: Konsep-konsep
kunci dan keterampilan". London: Sage Publications.
[13] Becker, B. E. & Huselid, M. A. (1998). "Sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja
perusahaan: Sintesis penelitian dan implikasi manajerial". Penelitian di Personalia
dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 16, 53-101.
[14] Becker, B. E. & Huselid, M. A. (2006). "Manajemen sumber daya manusia
Strategis: Were kita pergi dari sini?" Journal of Management, 32 (6), 898-925.
[15] Beer, M. (1984). "Mengelola aset manusia". New York: Free Press.
[16] Black, J. A. & Boal, K. B. (1994). "Sumber strategis: Sifat dan konfigurasi dan
jalan untuk sustainable keunggulan kompetitif". Strategis Manajemen Journal,
15,131-148.
[17] Boxall, P. (1998). "Mencapai keunggulan kompetitif melalui strategi sumber
daya manusia: Menuju teori dinamika industri." Manajemen Sumber Daya
Manusia Review, 8 (3), 265-288.
[18] Boxall, P. (1999). "Manusia kompetisi strategi sumber daya dan industri
berbasis: Sebuah kerangka kerja konseptual dan agenda untuk pengembangan
teori". Dalam pemeriksaan mayat Wright., L.D. Dyer., J.W. Boudreau dan GT
Milkovich (Eds), Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia di 21

Century (pp. 259-281). London: JAI Press.
[19] Boxall, P. & Purcell, J. (2003). "Strategi dan manajemen sumber daya
manusia". Basingstoke: Palgrave Macmillan.
[20] Bowen, D., Galang, C. & Pilar, R. (2002). "Peran manajemen sumber daya
manusia: Sebuah studi eksplorasi dari lintas negara varians". Asia Pacific Journal
of Human Resources, 40 (1), 123-145.
[21] Brand, M. J. & Bax, E. H. (2002). "Strategis HRM untuk UKM: Implikasi bagi
perusahaan dan kebijakan." Pendidikan + Training, 44 (8/9), 451-463.

[22] Brockbank, W. (1999). "Kalau SDM yang benar-benar strategis proaktif: Hadir
dan masa depan arah kontribusi HR untuk keunggulan kompetitif". Manajemen
Sumber Daya Manusia, 38, 337-352.
[23] Brockband, W. & Ulrich, D. (2003). "Kompetensi untuk HR baru." Masyarakat
untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, University of Michigan Business
School, Global Consulting Alliance

[24] Budhwar, P. (2000). "Integrasi Strategis dan pengembangan manajemen
sumber daya manusia di sektor manufaktur Inggris". British Journal of
Management, 11 (4), 285-302.
[25] Buyens, D. & De Vos, A. (1999). "Nilai tambah dari departemen HR". Dalam
C. Brewster dan H. Harris (eds.), HRM Internasional: Isu Kontemporer di Eropa (.
Pp 31-47). London: Routledge.
[26] Chew, I. & Chong, P. (1999). "Dampak strategis manajemen sumber daya
manusia pada visi strategis". Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Journal, 10 (6), 1031-1045.
[27] Chiavenato, I. (2001). "Kemajuan dan tantangan dalam manajemen sumber
daya manusia dalam milenium baru". Manajemen Personalia Publik. 30 (1): 171+
Diperoleh 10 Oktober 2009, dari http://www.questia.com/reader/print(1-7).
[28] CIPD. (2007). "Lembar Fakta". Diperoleh 10 Oktober 2009, dari
http://www.cipd.co.uk
[29] Cook, D.S. & Ferris, G.R. (1986). "Strategis manajemen sumber daya
manusia dan efektivitas perusahaan dalam industri mengalami penurunan".
Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (3), 441-458.
[30] Delery, J. E. & Doty, D. H. (1996). "Model teori dalam strategi manajemen
sumber daya manusia: Tes universal, kontingensi, dan prediksi kinerja
configurational". Akademi Manajemen Journal, 39, 802-835.
[31] Dyer, L. D. & Pemegang, G. W. (1988). "Manajemen sumber daya manusia:
Berkembang peran dan tanggung jawab". Washington DC: Biro Nasional.

33

[32] Dyer, L. (1983). "Membawa sumber daya manusia ke dalam proses
perumusan strategi". Manajemen Sumber Daya Manusia, 22 (3), 257-271.
[33] Dyer, L. D. & Kochan, T. (1994). "Apakah ada HRM baru? Bukti kontemporer
dan arah masa depan ", CAHRS Kertas Kerja No. 94-22, Sekolah Industri dan
Hubungan Tenaga Kerja, Cornell University, Ithaca, New York.
[34] Fajana, S. (2002). "Manajemen sumber daya manusia: Pengantar". 1st
Edition. Lagos: Labofin dan Perusahaan.

[35] Garavan, T. N. (2007). "Perspektif Strategis pada pengembangan sumber
daya manusia". Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, 9 (1),
11-30.

[36] Gomez-Mejia, L. R., balking, D.B. & Cardy, R. (1995). "Mengelola sumber
daya manusia". New York: Prentice-Hall International, Inc.
[37] Tamu, D. E. (1987). "Manajemen sumber daya manusia dan hubungan
industrial". Jurnal Studi Manajemen, 24 (5), 503-21.
[38] Tamu, D. E. (1989). "Personil dan HRM: Dapatkah Anda tahu bedanya?"
Manajemen Personalia, Januari, 41-51.
[39] Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989). "Niat Strategis". Harvard Business
Review, Mei-Juni: 63-76.
[40] Hendry, C. & Pettigrew, A (1990). "Manajemen sumber daya manusia:
Sebuah agenda tahun 1990-an".
The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia. 1, 17-43.
[41] Hendry, C. & Pettigrew, A. (1992). "Pola perubahan strategis dalam
pengembangan manajemen sumber daya manusia". British Journal of
Management, 3 (3), 137-156.
[42] Huang, T. (1998). "Tingkat strategis manajemen sumber daya manusia dan
kinerja organisasi. Investigasi empiris" Asia Pacific Journal of Human Resources,
36 (2), 59-72.

[43] Inyang, B. J. (2001). "Harmonisasi manajemen sumber daya manusia (SDM)
praktek di Sektor publik dan swasta". Manajemen Sumber Daya Manusia, 10 (7),
8-14, 21.

[44] Inyang, B. J. (2004). "Perencanaan Perusahaan dan kebijakan: Konsep dan
Aplikasi" s. Calabar: Merb Penerbit.
[45] Inyang, B. J. (2008a). "Manusia peningkatan kapasitas sumber daya: Sebuah
keharusan bagi kinerja yang efektif dalam pelayanan publik". BMR Journal, 1 (2),
50-64
[46] Inyang, B. J. (2008b). "Menjembatani kesenjangan yang ada antara fungsi
manajemen sumber daya manusia (HRMF) dan manajemen perusahaan (EM) di
Nigeria". Pakistan Journal of Social Sciences, 5 (6), 534-544.
[47] Inyang, B. J. & Enuoh, R. (2009). "Kompetensi Wirausaha: Link yang hilang
untuk sukses kewirausahaan di Nigeria". International Business Research, 2 (2),
62-71.
[48] Ismail, W. K. W. & Long, C. S. (2009). "Menganalisis kontribusi strategis
profesional HR: Sebuah kerangka kerja untuk mengembangkan pemimpin masa
depan". Interdisipliner Journal of Contemporary Research in Bisnis, 1 (1), 116135.

[49] Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1995). "Memahami manajemen sumber daya
manusia dalam konteks organisasi dan lingkungannya". Di JT Spence, JM Darley
dan DJ Foss (Eds), Review Tahunan Psikologi. (Vol 46:. 237-264). Tahunan, Ulasan
Inc., Palo Alto, CA.

[50] Jackson, S., Hitt, M. & DeNisi, A., (eds.). (2003). "Mengelola pengetahuan
untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan: strategi manajemen sumber daya
manusia yang efektif Merancang". San Francisco: Jossey-Bass.
[51] Jamrog, J. J. & Overholt, M.H. (2004). "Membangun fungsi strategis SDM:.
Melanjutkan evolusi" Manusia Resource Planning, 27 (1): 51+. Diperoleh
September 12, 2009, dari http://www.questia.com/reader/print (1-15).
[52] Lengnick-Hall, CA & Lengnick-Hall, ML (1988). "Strategis manajemen sumber
daya manusia: Sebuah tinjauan literatur dan tipologi yang diusulkan". Akademi
Manajemen Review, 13 (3), 451-470.

34

[53] Lengnick-Hall, CA & Lengnick-Hall, ML (1990). "Interaktif manajemen
sumber daya manusia dan perencanaan strategis". New York: Kuorum Books.
[54] Lengnick-Hall, ML, Lengnick-Hall, CA, Andrade, LS & Drake, B. (2009).
"Strategis manajemen sumber daya manusia: Evolusi lapangan". Manajemen
Sumber Daya Manusia Review, 19, 64-85.
[55] Lawler III, E. E. & Mohrman, S.A. (2003). "HR sebagai mitra strategis:? Apa
yang dibutuhkan untuk mewujudkannya" Manusia Resource Planning, 26 (3), 15
+ Diperoleh September 12, 2009, dari http://www.questia.com/reader/print (1
-13).
[56] Lawler III, E. E. & Mohrman, S. A. (2000). "Di luar visi: Apa yang membuat
SDM yang efektif".
Manusia Resource Planning, 23 (4), 10-20.
[57] Lundy, O. (1994). "Dari manajemen personil untuk manajemen sumber daya
manusia strategis".
The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 5 (3), 687-720.
[58] Martell, K. & Carroll, S. J. (1995). "Bagaimana strategis HRM?" Manajemen
Sumber Daya Manusia, 34 (2), 253-267.
[59] McMahan, G. C., Virick, M. & Wright, kepala kantor pos (1999). "Perspektif
alternatif teoritis untuk manajemen sumber daya manusia strategis ditinjau:

Kemajuan, masalah, dan prospek". Di PM Wright., LD Dyer., JW Boudreau dan GT
Milkovich (Eds), Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia di abad ke-21 (pp.
99-122). London: JAI Press.

[60] Metzler, C. A. (1998). "Charting peran baru sebagai mitra bisnis strategis".
Majalah HR. Diperoleh September 12, 2009, dari http://www.highbeam.com.
[61] Niehaus, R. (1995). "Strategis HRM". Perencanaan Sumber Daya Manusia. 18
(3), 53+. Diperoleh November 9, 2009, dari http://www.questia.com/reader/print
(1-11).
[62] Penrose, E. (1959). "Teori pertumbuhan perusahaan". Oxford: Blackwell.
[63] Pfeffer, J. (1994). "Keunggulan kompetitif melalui orang". Cambridge, M.A .:
Harvard Business School Press.

[64] Porter, M. (1985). "Keunggulan kompetitif". New York: Free Press.
[65] Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B., & Stwart, J. (2003).
"Memahami orang dan kinerja link: Unlocking kotak hitam". London: CIPD.
[66] Ramlall, S. J. (2006). "Manajemen SDM Strategis menciptakan nilai target".
Journal of Excellence Organisasi, Spring: 57-62.
[67] Rowden, R. W. (1999). "Potensi peran manajemen sumber daya manusia
profesional dalam proses perencanaan strategis". SAM Muka Manajemen Journal,
64 (3), 22 + Diperoleh 13 Agustus 2009, dari
http://www.questia.com/reader/print(1-7).
[68] Schuler, R. S. & MacMillan, I. C., (1984). "Mendapatkan keunggulan
kompetitif melalui praktek-praktek manajemen sumber daya manusia",
Manajemen Sumber Daya Manusia, 23 (3), 241-256.
[69] Schuler, R. S. dan Jackson, S. E. (1987). "Menghubungkan strategi kompetitif
dengan praktek manajemen sumber daya manusia". Akademi Manajemen
Eksekutif, 23 (3), 241-256.
[70] Schuler, RS, Dowling, PJ & De Cieri, H. (1993). "Sebuah kerangka integratif
manajemen sumber daya manusia internasional strategis". The International
Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 4 (4), 717-764.
[71] Schuler, R. S. & Jackson, S. (1999). "Menghubungkan strategi kompetitif
dengan praktek manajemen sumber daya manusia". Di R. Schuler dan S. Jackson
(eds.), Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia (pp. 159-176). Oxford:
Blackwell Publishers Ltd.
[72] Singh, M. & Vohra, N. (2005). "Manajemen sumber daya manusia strategis di
perusahaan-perusahaan kecil"