Biaya kualitas dan produktifitas (1)

MAKALAH
BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIFITAS
PENGUKURAN, PELAPORAN DAN PENGENDALIAN

Disusun oleh:
1.TAUFIK Ardi Hidayat

( AO1.11.0027 )

2. Stenly Banggala

( A01.11.0026 )

MANAJEMEN IV

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PELITA NUSANTARA
SEMARANG
2013

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

1

BAB II
PEMBAHASAN

A.

Definisi Kualitas
Kualitas

adalah ukuran

relatif

dari

kebaikan. Mendefinisikan

kualitas

sebagai

kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara
operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang
berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah
produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya
tanggap, kepastian dan empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan

Perawatan

dan

Perbaikan

(serviceability),

berkaitan

dengan

tingkat

kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang
fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.
7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk
telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan
fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat
desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya
sesuai dengan spesifikasinya.

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

2

Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari

dimensi tersebut di

atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi
tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang
dapat diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan
dimensi yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa
yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).
B.

Definisi Biaya Kualitas
Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk

yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada

produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha
kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa
telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah
pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan
proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum
dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian
mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk
disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi
yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga
perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.
C.

Mengukur Biaya Kualitas

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

3

Biaya kualitas bias jga diklasifikasikan sebagai biya yang dapat diamati dan tersembunyi.
Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost) adalah biaya – biaya yang tersedia
atau dapat diperoleh dari catatan akuuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (
hidden cost) adalah biaya kesempatanatau oportunitis yang tersedia karena kalitas yang buruk
(biaya oportunitas biasanya tidak disediakan dalam catatan akuntansi). Biaya – biaya kualitas
yang tersembnyi bisa sangat signifikan sehingga seharusnya di estimas. Meskipun mengestimasi
biaya kualitas yang tesembnyi sangat sulit akan tetap dapat di hitunga dengan beberapa metode :
metode pengal (multiplier method), metode penelitian pasar (market research method)
C.1. Metode Pengali
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya
kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.Sebagai
contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya
kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal
actual adalah $6 juta sampai $8 juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen
diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.

C.2. Metode Penelitian Pasa
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan
pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan
dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biay tersembunyi
perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di
masa depan akibat kualitas yang buruk.
C.3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target
suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi
kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)²

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

4

dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan
eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas

T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
$
Biaya

Batas Spesifikasi
Bawah
Batas
Spesifikasi
Atas
Nilai Target

Tampilan. 15-1 Fungsi Kerugian Kualitas Taguci
Tamplan 15-1 memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan meningkat
secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah ketika nilai aktual menyimpang dari
nilai target. Misalkan k = $400 dan diameter T = 10 inci. Tampilan 15-2 mengilustrasikan
perhitungan rugi kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat
ketika terjadi deviasi dua kali lipat (dari 2 unit ke 3 unit). Perhatikan juga deviasi kuadrat rata –
rata dan kerugian rata – rata dapat dihitung. Nilai rata – rata tersebut dapat digunakan untk
menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk. Apabila total

unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata – rata adalah 0,025, maka biaya per

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

5

unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x $400) dan total kerugian yang diperkirakan untuk
2.000 unit adalah ($10 x 2.000).
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung
dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat
dari batas nilai target.
k = cld2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat
deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat
digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k
diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan
dari nilai target.

Unit
1

Diameter aktul
9,9

y-T
-0,10

(y-T)2
0,010

k(t-T)2
$4,00

2

10,1

0,10

0,010

4,00

3

10,2

0,20

0,040

16,00

4

9,8

-0,20

0,040

16,00

0,100

$40,00

0,025

$10,00

Total
Rata-rata
Tampilan. 15-2 Ilustrasi kerugian Kualitas

D.

Pelaporan Informasi Biaya Kualitas
Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang

menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah perhatian
serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya
kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya
dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

6

besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak
keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori
yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori.
D.1. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah
dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Sebagai
contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir15 persen dari
penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas
sebaiknya kurang dari 2,5%,sehingga Ladd Lighting Corporation mempunyai kesempatan untuk
meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi pengurangan biaya ini
seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan
kualitas merupakan

strategi

yang dapat mengakibatkan bencana. Pandangan tambahan

mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran.
Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang
dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu
pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan
pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan
menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas
sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation
Laporan Biay Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Biaya Kualitas

Persentase( %)
dari penjualan

Biaya pencegahan :
Pelatihan Kualitas

$350.000

Rekayasa keandalan

800.000

Biaya penilaian :

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

7

$1.150.000

5,18%

Pemeriksaan bahan baku

$200.000

Penerimaan produk

100.000

Penerimaan proses

380.000

680.000

3,06

850.000

3,83

650.000

2,93

$3.330.000

15%

Biaya kegagalan internal :
Sisa bahan

$500.000

Pengerjaan ulang

350.000

Biaya kegagalan eksternal :
Keluhan pelanggan

$250.000

Garansi

250.000

Perbaikan

150.000

Total Biaya Kualitas
Penjualan actual $22.200.000
$3.333.000/$22.200.000=15%

Tampilan 15-3

Laporan Biaya Kualitas

D.1.1. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima
Pandangan

kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik

antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya
kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada
kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah
atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik dimana
kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biayayang lebih besar daripada
penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini
merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

8

mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable
quality level – AQL).

Distribusi Relatif Biaya Kualita
Kegagalan
Eksternal 19,5%
Pencegahan 34,5%

Keagalan Internal
25,6%
Penilaian 20,4%

Tampilan. 15-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas

D.1.2. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol
Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian
klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu
karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak
sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan
dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat
tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika
model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

9

menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol.
Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas
kokoh (robust quality model). Menurut pandangan kokoh

ini,

kerugian

terjadi

karena

diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya,
semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari
spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat
apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan
potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat
factor pengali pada Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi
dari

unit

cacat, menyempurnakan

pandangan

kita

terhadap

biaya

kualitas,

dan

mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.

Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL

Sifat Dinamis Biaya Kualitas, penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

10

kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang
digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya
persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional
(EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta
menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan
dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi
pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.

Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan
langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan
investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)
kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara
berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan
lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
o Penyebab dapat dicegah.

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

11

o Pencegahan selalu lebih murah
D.1.3. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan
berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya
mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat
diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan
kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus
dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan
sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya
penggunaan

sumber

daya

(resource

drivers)

dapat

digunakan

pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar

untuk

memperbaiki

juga dapat diidentifikasi,

khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer
memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat
digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu
sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan
(ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak ada
perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan
adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol.
Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan
tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai
tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang
lebih rendah.
D.1.4. Analisis Tren
Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara
keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuranukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

12

menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan
berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan
keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat ? Apakah peningkatan kualitas
yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan
biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode
(multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai
persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang
digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.
Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.
Biaya sebagai
Persentase (%)
Tahun

Biaya Kualitas

Penjualan Aktual

Penjualan

2004

$440,000

$2,200,000

20,0 %

2005

423,000

2,350,000

18,0 %

2006

412,500

2,750,000

15,0 %

2007

392,000

2,800,000

14,0 %

2008

280,000

2,800,000

10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan seterusnya, rafik
trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal
dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3
persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

13

Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas
Grafik menunjukkan

terdapat

tren yang

tetap menurun pada biaya kualitas yang

dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa
perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang. Pengetahuan tambahan
bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.Anggaplah setiap kategori
dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama.
Kegagalan

Kegagalan

Tahun

Pencegahan

Penilaian

Internal

Eksternal

2004

2,0 %

2,0%

6,0 %

10,0 %

2005

3,0

2,4

4,0

8,6

2006

3,0

3,0

3,0

6,0

2007

4,0

3,0

2,5

4,5

2008

4,1

2,4

2,0

1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8.
Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan
internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

14

lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi
distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen
dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35persen dari
biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara
pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan
perencanaan tidak boleh dipandang remeh.

Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual
E.

Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam
memutuskan pengimplementasian program seleks pemasok guna memperbaiki kualitas bahan
baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan
kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan
penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga
dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampakdampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk
menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai
dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

15

kinerja standar. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi
program

kualitas

dan

untuk

mengevaluasi

efektifitas

program

tersebut,

setelah

diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya
kualitas.Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut
mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga
strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru.
F.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu
input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas
bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah. Kondisi
pertama digerakkan oleh hubungan eknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi teknis
(technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi pertama
mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan
bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output.
Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu disebut efisiensi
trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menentukan proporsi relative masing masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan
trade-off input yang tidak efisien. Program peningkatan

produktivitas

berupaya

untuk

mencapai efisiensi produktif total. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan
menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama, atau memproduksi
output lebih banyak dengan jumlah input yang sama, atau memproduksi output lebih banyak
dengan input relative lebih sedikit. Sebagai contoh, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin
pengepakan, mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata
0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan
menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

16

tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output
meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.
Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.
Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan
modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralatan otomatis). Perhatikan bahwa
proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan
oleh peningkatan efisiensi teknis.
Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai

dengan

mempertukarkan input yang

mahal dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemungkinan peningkatan
produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi
teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas
peningkatan produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang
signifikan bagi peningkatan efisiensi ekonomi secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input
yang tepat bisa jadi merupakan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang
tepat. Perhatikan dalam tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I
memproduksi output yang sama dengan kombinasi input II -tetapi dengan biaya $5 juta lebih
rendah. Ukuran produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam
efisiensi teknis dan efisiensi trade off input.
F.1. Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.
Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas
parsial.
F.1.1. Definisi Pengukuran produktivitas parsial
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input
tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita
memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

17

maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd
memproduksi 120.000 lampu hias dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio
produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran
operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap
lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan
input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan
dalam

keuangan

adalah

$12,50

dari

pendapatan

per

dolar

biaya

tenaga

kerja

($6.000.000/$480.000).
F.1.2. Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif
Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual
berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya
disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi pengukuran perubahan efisiensi

produktif.

Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah
meningkat atau menurun. Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening
sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah
itu, anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur
baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan
menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008, terdapat 150.000 lampu hias yang
diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja
untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam (150.000/37.500).perubahan dalam produktivitas
adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun
2008). Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas
tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
F.1.3.

Keunggulan Ukuran Parsial

Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh
semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai
kinerja produktivitas dari karyawan operasional.
F.1.4

Kelemahan Ukuran Parsial

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

18

Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama, kemungkinan
terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan
berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada kemungkinan trade-off, ukuran
produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus
dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.
F.2. Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total. Dalam
praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan
hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi
keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan
sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan
secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:
F.2.1. Pengukuran Profil Produktivitas
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional
parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk
memberikan

informasi

mengenai

perubahan

produktivitas.

Untuk mengilustrasikan

pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 15-11). Tampilan dtersebut
menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil yahun 2007 adalah (3, 0,100)
dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan membandingkan kedua tahun tersebut, dapat
dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga
kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan
cukup banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru
secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.

Rasio Produktivitas Parsial
Rasio produktivitas tenaga kerja

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

19

Profil 2007a

Profil 2008b

3,00

4,00

Rasio produktivitas bahan baku

0,100

0,105

aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000
bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Tampilan. 15-11 kuran produktifitas : Analisis Prifit Tanpa Trade-Off—Ladd Lighting
Corporation
Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas yang
bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis profil tidak mampu
memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil
yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya, ubah kembali data perusahaan

Ladd

Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input. Anggap seluruh
data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.
2007
Jumlah mesin yang diproduksi
Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

2008

120.000

150.000

40.000

37.500

1.200.000

1.428.571

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi untuk
tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi
4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah
menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak
mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk.

F.2.2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba
Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas
disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh
perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

20

mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba
(Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan
dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan
biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang
disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode
berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan,
PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu
input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar
Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan juga
diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:
2007
Jumlah mesin yang diproduksi
Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

2008

120.000

150.000

40.000

37.500

1.200.000

1.700.000

Tmpilan. 15-12 Pengukuran Produktifias berkaitan dengan Laba
2007

2008

120.000

150.000

40.000

37.500

1.200.000

1.700.000

Harga jual per unit (mesin)

$50

$48

Upah tenaga kerja per jam

$11

$12

Biaya bahan per pon

$2

$3

Jumlah mesin yang diproduksi
Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio produktivitas periode
dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100. Dengan

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

21

menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan
produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3

=

50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya
digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah biaya
yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan
harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12)

$ 600.000

Biaya bahan baku (1.500.000 x $3)

4.500.000

Total biaya PQ

$5.100.000

Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan
harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12)

$ 450.000

Biaya bahan baku (1.700.000 x $3)

5.100.000

Total biaya periode berjalan

$5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total
biaya berjalan dengan total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga
bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis
input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar $ 150.000,
namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan laba

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

22

sebesar

$600.000.

Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata
limbah, sisa bahan baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.

(1)

(2)

(3)

(4)

(2)-(4)

(1)
Inptu

PQ*

Tenaga kerja
Bahan baku

PQ x P

AQ

AQ x P

(PQxP)-(AQxP)

50.000

$600.000

37.000

$450.000

$150.000

1.500.000

4.500.000

1.700.000

5.100.000

(600.000)

$5.550.000

$(450.000)

Total

$5.100.000

“Tenaga kerja : 150.000/3; bahan baku : 150.000/0,10”

(

Tampilan. 15-13 Ukuran Produktifitas Terkait dengan Laba
G. Komponen Pemulihan Harga
Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

23

disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah
perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan
pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung
perubahan laba setiap periode.

Pendapatanᵃ
Biaya Inputᵇm
Laba

2008

2007

Selisih

$7.200.000

$6.000.000

$1.200.000

5.550.000

2.840.000

2.710.000

$1.650.000

$3.160.000

$(1.510.000)

ᵃ$48x150.000; $50x 120.000
ᵇ($12 x 3.750.000) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

Pemulihan harga

= Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba
= ($ 1.510.000) – ($ 450.000)
= ($ 1.060.000)

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan
produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,
kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.

H. Kualitas dan Produktivitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan
jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang
digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

24

barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan
waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk
memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat
ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1
memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain
untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5
menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200
unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1
ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan
mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2
berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan
pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan
2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai
selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat
beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit
ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200
unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih
banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).

I. Insentif Pembagian Keuntungan
Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga
kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh,
suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

25

selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan
memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal
seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan
insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan
biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

26

Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi karena kurang
pengetahuannya seorang menejer dalam menganalisis biaya kualitas. Dengan mempelajari dan
mengaplikasikan system informasi biaya kualitas, diharapkan seorang manager nantinya mampu
mengestimasi biaya kualits dengan baik. Dalam suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang
produksi akan lebih efisien biaya jika seorang manager / akuntannya sudah mampu menelunsuri
biaya kualitas yang tersembunyi maupun yang tidak tersembunyi.
Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer dalam pengambilan
keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan kualitas secara menyeluruh dan
membantu perbaikan berbagai keputusan manajerial.Karena begitu pentingnya biaya kualitas
wajib bagi sebuah perusahaan untuk menelunsuri biaya kualitasnya.
Selain daripada pentingnya biaya kualitas persahaan juga harus memperhatikan hubungan
output maupun input dalam sebuah kegiatan produktivitas. Karena akan mempengaruhi harga,
laba usaha, dan insentif bagi karyawan. Agar mencapai ketiga tersebut perusahaan harus
memenuhi hubungan efisiensi trade-off input. Apbila tercapai efisiensi trade-off input maka
akan tercapau pula Efisiensi produktif total.
Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas maka perusahaan akan
mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif dan efisien.
Kritik dan Sararan

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG

27