Kelompok 6 Agung Podomoro Land final
KELOMPOK 6 :
NADIA PUTRI AMALINA
NOVI DWI ARIFIATI
RESTI DWI WIDIASTUTI
RATU AYU MARTYANNE
RESKY AMRAN
M A N A J E M E N S T R AT E G I
(1201121297)
(1201120298)
(1202110038)
(1201120302)
(1201124303)
COMPANY PROFILE
•
PT Agung Podomoro Land, Tbk. (“APLN” atau “Perseroan”) merupakan bagian dari Agung
Podomoro Group (APG), yang merambah bisnis properti sejak tahun 1969.
•
Perseroan didirikan dengan nama PT Tiara Metropolitan Jaya berdasarkan Akta No. 29
tanggal 30 Juli 2004.
•
Penggantian nama PT Tiara Metropolitan Jaya menjadi PT. Agung Podomoro Land, Tbk.
diputuskan oleh Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa yang diaktakan dalam Akta
No. 1 tanggal 2 Agustus 2010,
COMPANY PROFILE
•
Dengan komitmen kuat dan keyakinan tinggi terhadap visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan,
Perseroan membangun tonggak kesuksesan sebagai perusahaan pengembang terdepan di
Indonesia. Perseroan hadir di tengah ketatnya persaingan di industri real estat dan bisnis
properti dengan warna baru yang lebih modern dan unik dalam sistem pengelolaan bidang
ritel, komersial, dan pemukiman yang Perseroan tawarkan.
•
Berbeda dengan pengembang konvensional lain, Perseroan tidak berfokus pada persediaan
lahan yang luas, namun lebih pada perputaran modal yang cepat dengan konsep “fast
churn”, yang menjadikan Perseroan sebagai pengembang unik dibanding pengembang
pesaing.
VISI
•
“Terus
bertumbuh
pengembang
bisnis
terpadu
properti
berkomitmen
penuh
menjadi
clients, business partners, shareholder,
dalam
dan
society
•
•
saham
dan
FLEXIBLE : yes, to grow as an integrated
property developer, to continue
bagi pelanggan, rekan usaha,
pemegang
FOCUS : not focus but specific in property
developer
untuk
memberikan nilai yang optimal
DIRECTING : product (property), market,
•
EXECUTING : full commit to optimize
value
masyarakat. “
•
COMMUNICATE : the language is simple,
can understand, but the sentences is to
much not easy to remember
MISI
MISSION ELEMENTS
1
1. Memenuhi kebutuhan masyarakat akan
perumahan dan area komersial yang
1
berkualitas.
PRODUCTS
1
CUSTOMERS
MARKET
2. Mengoptimalkan pengembalian investasi
dari rekan usaha dan pemegang saham.
3. Menjadi perusahaan pengembang yang
?
3
EMPLOYEE
mampu memberikan nilai lebih bagi para
MISSION
karyawan.
4. Berperan
program
aktif
pemerintah
mendorong
dan
untuk
dalam
mendukung
dalam
pembangunan
perkotaan
meningkatkan
pengembangan manusia.
rangka
indeks
1
4
TECHNOLOGY
2
SURVIVAL
GROWTH
PROFIT
PUBLIC
IMAGE
2
3
4
SELF
CONCEPT
3
PHILOSOPHY
STRUKTUR ORGANISASI
Struktur
organisasi
dari
Agung
Podomoro Land termasuk ke dalam
Struktur Fungsional. Karena membagi
struktur ini berdasarkan fungsional yang
ada berdasarkan aktivitas – aktivitas
kerja manajemen.
THE EXTERNAL ASSESSMENT
AGUNG PODOMORO LAND
BUSINESS ENVIRONMENT
ES
N T (P
E
M
N
MI
CR NVIRO
EO E
O
R
NV
MAC
FO IRO
RC NM
ES
) ENT
L
(5
NA N T
R
E
E
INT ONM
VIR
EN
TE)
MACRO ENVIRONMENT
POLITICAL
• Di Indonesia pergantian pemimpin memberikan dampak terhadap politik, yang akan
mengubah kebijakan politik yang nantinya akan berpengaruh terhadap bisnis yang dapat
memberikan peluang dalam berbisnis sekaligus juga menjadi ancaman baru dalam bisnis.
Dimana akan berpengaruhbaik langsung maupun pengaruh tidak langsung terhadap
perekonomian dan didalam dunia bisnis yang ada di Indonesia.
ECONOMIC
• Nilai tukar Rupiah terdepresiasi cukup dalam terhadap mata uang dolar Amerika Serikat.
Inflasi masih tinggi pengaruh dari kenaikan harga BBM bersubsidi yang mendorong
kenaikan harga-harga. Rata-rata suku bunga Bank Indonesia ‘BI Rate’ naik, begitu pula
suku bunga perbankan yang menunjukkan tren meningkat. Upah buruh dan tarif listrik
mengalami kenaikan.Indonesia juga urbanisasi derasnya arus yang memiliki menciptakan
peluang permintaan tinggi dari properti seperti ruang ritel, kantor, dan tempat tinggal.
SOCIAL
• Adanya peningkatan perubahan gaya hidup di kota-kota besar yang membutuhkan
properti berkualitas. Tidak hanya sebatas tempat tinggal namun hunian yang mendukung
gaya hidup
kaum urban, dikenal dengan konsep kawasan hunian terpadu yang
terintegrasi atau “Integrated Living Concept”.
TECNOLOGICA
L
• Dunia teknologi semakin berkembang dan cepat sekali bergerak dan semakin membantu
untuk menunjang pasar properti. Dilansir dari konsultan Properti Internasional Knight
Frank, mengidentifikasi teknologi yang akan merubah dan memberikan dampak signifikan
terhadap pasar properti ( Office Robots, Koneksi internet dengan barang, Drones,
Driverless Car dan 3D Printing (mesin cetak 3 D)
MICRO ENVIRONMENT
Rivalry Among Competitor
Di Industri Properti, Agung podomora memiliki banyak pesaing Agung Sedayu Group, Ciputra World,
Bakrie Land dll
Barriers To Entry
Prospek bisnis properti semakin memperlihatkan hasilnya di dunia bisnis indonesia, ditambah oleh
permintaan pasar akan produk perumahan dan kawasan komersiial yang modern semakin meningkat.
Hal ini membuat banyak pelaku bisnis tertarik untuk masuk dalam bisnis ini.
Availability of Substitutes
Ancaman Produk Pengganti untuk produk APLN sangat banyak, karena kompetitor lebih kreatif dalam
pembangunan desain dan tata letak. Serta penawaran harga yang lebih murah memungkinkan
terjadinya ancaman produk oleh pesaing. NAmun Agung Podomoro juga memproduksi produk substitusi
sendiri
Power of Buyer
Kekuatan pembeli atau konsumen rendah, karena konsumen tidak dapat memaksa pemasok untuk
menurunkan harga dan mendapatkan kualitas serta pelayanan yang tinggi.
Power of Supplier
Daya tawar APLN tinggi, hal ini dapat dilihat dari setiap peluncuran produknya selalu diterima oleh baik
oleh masyarakat.
OPERATING/INTERNAL ENVIRONMENT
•
Competitors
Agung Podomoro memiliki keragaman pesaing yang membuat produk dab tujuan yang sama namun fitur
atau desainyang berbeda . Pesaing seperti Lipo kerawang, Agung Sedayu Group, Ciputra World, Bakrie
Land dan lainnya.
•
Creditors
Bank Internasional Indonesia (BII) , Bank CIMB Niaga (CIMB), JP Morgan , Bank Permata, dan BNI.
•
Customers
Segmen pasar high-rise Agung Podomoro Land beragam, mulai dari middle-low, middle, sampai middle-up
dengan harga maksimal Rp 9 miliar per unit. Masing-masing ada pangsa pasar tersendiri . APLN mencoba
untuk mencapai kebutuhan semua segmen pelanggan dari tengah ke tinggi.
•
Labor
Jumlah karyawan APLN dan entitas anak pada tahun 2014 adalah 2.470 orang, meningkat 11%
dibandingkan jumlah pada tahun 2013 sebanyak 2.153 orang. . Agung juga terus mengembangkan dan
mendidik karyawan dalam rangka mempertahankan kualitas kinerja Perseroan.
•
Supplier
Perseroan membeli bahan baku dalam mata uang Rupiah karena sebagian besar bahan baku disediakan
oleh pemasok dalam negeri. (PT Totalindo Eka Persada PT Totalindo Eka Persada PT Nusa Raya Cipta PT
Nusa Raya Cipta Tbk dll)
Opportunities
Table 1 ‘The External Factor
Evaluation (EFE) Matrix’
KEY EXTERNAL FACTORS
WEIGHT
Aset lancar meningkat 24,8% dari Rp8.747,0 miliar pada tahun
2013 menjadi Rp10.918,5 miliar pada tahun 2014.
0.05
2
0.10
Tingginya permintaan properti di Indonesia
0.10
3
0.30
APLN berhasil meminimalkan dampak dari nilai melemahnya
Rupiah terhadap US Dolar.
0.05
3
0.15
Perusahaan menaikkan biaya pelayanan kepada penyewa malnya.
0.05
2
0.10
Sampai dengan akhir tahun 2014, Perseroan memiliki 48 anak
perusahaan (baik dengan kepemilikan langsung maupun tidak
langsung)
0.03
2
0.06
Perseroan memiliki self availabilities of substitute
0.07
4
0.28
Bank Indonesia memperluas KPR (Kredit Pemilikan Rumah)
kebijakan.
0.05
3
0.15
High Number of Backlog
0.05
2
0.10
1
RATING
WEIGHTED
SCORE
1.21
*Ratings
1 = Response
2 = Response
3 = Response
4 = Response
is
is
is
is
Poor
Average
Above Average
Superior
Threats
KEY EXTERNAL FACTORS
WEIGHT
RATING
WEIGHTED
SCORE
Meningkatnya suku bunga
0.05
3
0.15
Regulasi Bank Indonesia terkait rasio pinjaman terhadap nilai aset
(LTV) dan mekanisme pencairan dana KPR
0.10
4
0.40
Melemahnya mata uang Rupiah terhadap dolar Amerika
0.15
3
0.45
Kebutuhan masyarakat terhadap properti diperkirakan turun karena
adanya ketidakpastian kondisi ekonomi global.
0.05
2
0.10
Berdasarkan penelitian REI (Real Estate Indonesia), industri properti
adalah industri yang paling menarik dari industri lainnya di Indonesia
sehingga banyaknya pesaing.
0.05
2
0.10
Inflasi yang disebabkan oleh kenaikan harga BBM di Indonesia
0.03
3
0.09
Maintenance Cost
0.02
2
0.04
Perubahan peraturan pemerintah(tax, agreements, etc)
0.10
4
0.40
Total
1.00
2.97
*Ratings
1 = Major
Weakness
2 = Minor
Weakness
3 = Minor
Strength
4 = Major
Strength
Table 2 ‘The Competitive Profile Matrix
(CPM)’
Agung
Ciputra World
Bakrie Land
Critical Success
Factors
Podomoro
Weight
Rating
Score
Rating
Score
Rating
Score
Market Share
0.15
4
0.60
4
0.60
4
0.60
Product Quality
0.15
4
0.60
4
0.60
4
0.60
Consumer Loyalty
0.05
3
0.15
3
0.15
2
0.10
Customers Service
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
Price Competitive
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.60
Good Corporate
Governance
0.05
4
0.20
4
0.20
4
0.20
Advertising
0.05
3
0.15
2
0.10
1
0.05
Marketing Sales
0.10
4
0.40
4
0.40
2
0.20
Location
0.20
3
0.60
3
0.60
3
0.60
TOTAL
1.00
3.55
3.50
3.40
SUMMARY
Dari total skor bobot EFE Matrix, strategi perusahaan secara efektif
memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan efek potensi ancaman.
Seperti Agung Podomoro berhasil meminimalkan dampak dari melemahnya
nilai Rupiah terhadap Dolar AS dan ketidakpastian ekonomi di Indonesia.
INTERNAL ASSESSMENT
Marketing Stategies
R&D
•
APLN mengedepankan strategi market oriented
Agung Podomoro Land–Learning Center (APL-
daripada strategi product oriented. Selain itu,
LC) didirikan untuk mengembangkan SDM
strategi
Perseroan
marketing
APLN
juga
melakukan
yang
berkompetensi
dan
ekspansi ke luar kota. APLN melihat peningkatan
berkualitas. Sejak pendiriannya pada tahun
perubahan
2011,
gaya
hidup
di
kota-kota
besar
APL-LC
telah
menerapkan
program-
lainnya yang membutuhkan properti berkualitas.
program pengembangan kemampuan sumber
Tidak hanya sebatas tempat tinggal namun
daya
hunian yang mendukung gaya hidup kaum
maupun eksternal demi menjaga keselarasan
urban, dikenal dengan konsep kawasan hunian
ritme kerja antara karyawan dengan ekspansi
terpadu
bisnis Perseroan.
yang
terintegrasi
atau
“Integrated
manusia
melalui
pelatihan
internal
Living Concept”.
Logistic
• Mereka tidak memiliki peralatan dan bahan mereka sendiri.
• Mereka melakukan kemitraan untuk alat berat dan bahan baku dengan WIKA dan Total Bangun
Persada
IFE MATRIX
Key Internal Factors
Weight
Rating
Weighted Score
Internal Strenghts
1
Telah ada jaringan distribusi dan penjualan
0.08
2
0.16
2
Barriers of market entry
0.10
3
0.3
3
High profitablity and revenue
0.15
4
0.6
4
Skilled workforce
0,05
2
0.1
5
Unit bisnis yang Berpengalaman
0.05
2
0.1
6
High growth-rate
0.10
4
0.4
7
Perseroan berhasil meningkatkan kontribusi 0.05
pendapatan berulang dari 5,3% di 2010
menjadi 26,0% pada tahun 2014.
2
0.1
Total
1.00
1.76
IFE MATRIX
No
KEY INTERNAL FACTORS
WEIGHT
RATING
WEIGHTED
SCORE
Internal Weaknesses
1
Kompleks dalam struktur pajak
0.19
4
0.76
2
Lower operating margin on project expansions:
APLN booked 2013 lower operating margin of
14%
0.05
2
0.1
3
Harga tinggi untuk rumah hunian dan
apartemen
0.08
3
0.24
4
Masalah pada proyek Pluit Kota Validitas pada
lisensi proyek Pluit Kota Departemen
perikanan mengklaim bahwa lisensi untuk
proyek Pluit Kota APLN harus berada di bawah
yurisdiksi mereka Namun, itu dikeluarkan oleh
pemerintah daerah
0.10
3
0.3
TOTAL
1.00
3.16
SUMMARY
Dari matriks IFE untuk Agung
Podomoro Land, kita tahu jika Agung
Podomoro memiliki posisi internal yang
kuat.
FORMULATING OBJECTIVE AND
STRATEGY
3 STRATEGI BISNIS APLN
1. Proyek pembangunan yang lebih luas.
Konsep model bisnis yang digunakan ialah “Fast Curn” dimana perusahaan tidak memiliki lahan
yang cukup besar, melainkan mengakuisisi perusahaan dengan tanah atau membeli lahan yang
dapat langsung dikembangkan menjadi sebuah proyek jangka waktu 3-5 tahun.
2. Meningkatkan pendapatan berulang.
Strategi ini untuk menjaga stabilitas operasi dimasa depan.
3. Ekspansi ke kota lapis kedua
APLN percaya ini memiliki potensi yang besar, diantaranya di Bogor, Karawang, Bandung, Bali,
Makasar,Batam dan Medan.
TYPE OF STRATEGY
Forward integration
•
APLN telah mengakuisisi 80% saham di PT Alam Hijau Teduh (PT AHT) yang memiliki hampir
dua hektar tanah di Jakarta Barat. Total biaya akuisisi tersebut sekitar Rp 56 miliar. Perusahaan
akan mengembangkan area tersebut menjadi kompleks apartemen dan komersial.
•
Pada tahun 2012, Perseroan telah mengakuisisi/mendirikan 12 anak perusahaan dimana salah
satunya dilakukan dengan proses Perjanjian Pengikatan Jual beli.
•
APLN
mengakuisisi
85%
saham
PT
Graha
Cipta
Kharisma
(GCK),
berencana
untuk
mengembangkan lahan tersebut menjadi sebuah kompleks dengan enam menara apartemen,
rumah toko dan area komersial. (Agustus 2014)
Backward Integration
menggabungkan pengembangan usaha yang berorientasi ke masa depan dengan eksekusi yang
cepat dan tepat dalam memasarkan properti. Sumber daya yang dimiliki Perseroan telah berhasil
membangun properti prestisius dan mewah seperti pusat perbelanjaan dan hunian Central Park,
dan pusat perbelanjaan Senayan City.
TYPE OF STRATEGY
Horizontal Integration
APLN memiliki model bisnis yang unik, berbeda dengan mayoritas pengembang di Indonesia.
Perseroan tidak mengumpulkan banyak lahan. Dengan pengerjaan yang cepat dan efisien, model
yang fleksibel dan terukur dapat terus memanfaatkan modal dan sumber daya yang minimum.
Product Development
Konsep “back to the City” yang berarti “Kembali ke Kota” telah memberikan sebuah alternatif
gaya hidup yang berkualitas bagi konsumen melalui hadirnya proyek superblok yang
menawarkan fasilitas yang lengkap untuk memenuhi kebutuhan akan sebuah hidup yang
seimbang dan menyenangkan bagi ribuan konsumen. Perseroan memelopori konsep superblok
dengan menyatukan perumahan, ritel, rekreasi, dan ruang kantor yang dibangun dalam satu
komplek bangunan tinggi terintegrasi untuk menciptakan hunian perkotaan yang menyenangkan
dan nyaman baik dalam bentuk penjualan maupun sewa.
Market Development
Perseroan
telah
beroperasi
sebagai
pemilik
properti,
pengembang dan pengelola, melayani sektor ritel, komersial
dan
segmen
pasar
hunian
melalui
berbagai
proyek
superblok. Perseroan merupakan salah satu pengembang
properti terbesar di Indonesia dengan aset di beberapa
superblok, properti ritel, perkantoran, hunian apartemen,
Diversification : Related
kompleks perumahan dan hotel.
•
•
•
•
•
Market Penetration
Superblok telah menyumbang sebesar sepertiga dari seluruh
pasokan kondominium di wilayah kota Jakarta. APLN bersama
induk usahanya (APG) berkontribusi lebih dari 60% dari total
pasokan kondominium dalam superblok. Pada tahun 2012,
APLN mengembangkan 38% dari total penawaran apartemen
di Indonesia. hal ini sebagaimana dikuatkan oleh pendapat
salah satu analis properti, Colliers International Indonesia,
TW4 2012.
PT
PT
PT
PT
PT
Sinar Menara Deli
Simprug Mahkota Indah
Pesona Gerbang Karawang
Buana Surya Makmur
Alam Makmur Indah
STRATEGY ANALYSIS AND
CHOICE
THE SWOT MATRIX
SWOT matriks merupakan salah satu alat pencocokan untuk membantu manajer
mengembangkan empat jenis strategi.
Yang terdiri dari :
•
SO Strategi
•
WO Strategi
•
ST Strategi
•
WT Strategi.
KEKUATAN
• Profitabilitas pendapatan yang tinggi
• tenaga kerja terampil
• Jaringan Penjualan dan Saluran
Distribusi Barang
• Pengalaman unit bisnis
• Tingkat pertumbuhan bisnis tinggi
• Brand image
KELEMAHAN
• Rumit dalam struktur pajak
• Marjin operasi yang lebih rendah pada
ekspansi proyek
• Harga tinggi untuk rumah hunian dan
apartemen
PELUANG
• Tingginya permintaan properti di
Indonesia
• Perusahaan memiliki persediaan
pengganti
• Perusahaan memperoleh peningkatan
aktiva lancar
• Berhasil meminimalkan dampak dari
melemahnya nilai Rupiah terhadap
Dolar AS
SO Strategi
1. Meningkatkan kinerja yang baik dari
perusahaan dan pengalaman unit bisnis
(S1, S2, S4, O1, 03)
2. Membuat berbeda produk yang unik di
properti dan pasar yang menarik (S1, S3,
S6, O1, O2, O3)
WO Strategi
1. Penurunan harga untuk rumah tinggal (W3,
O1, O2)
2. Mencari lebih bisnis / perusahaan untuk
sponsor dan kemitraan untuk Agung
Podomoro (W1, O3)
ANCAMAN
• Peningkatan tingkat bunga
• Melemahnya nilai Rupiah terhadap
Dolar AS
• Ekonomi global yang tidak menentu
• Biaya perawatan
• Perubahan peraturan pemerintah
seperti: pajak, perjanjian dll
ST Strategi
1. Mengembangkan kemitraan dengan
pemerintah daerah dan pihak lain di
properti industri (S4, S6, T2, T3, T5)
2. Menawarkan diskon atau bonus (S1, T4)
3. Penelitian kelayakan pasar luar negeri
lainnya (S3, S6, T1, T2, T5)
WT Strategi
1. Gunakan ketersediaan harga untuk properti
(W2, W3, T1, T2, T3, T4)
2. Membuat kesepakatan atau lisensi tentang
sumber daya properti dan menawarkan
kebijakan KPR (kredit Pemilikan Rumah)
(W1, W4, T5)
POSISI STRATEGIS DAN EVALUASI TINDAKAN SPACEMATRIX
SPACE matriks tahap penting dalam alat pencocokan dan mewakili dua dimensi internal
dan eksernal.
•
•
Dimensi Internal terdiri dari :
•
kekuatan keuangan
•
keunggulan kompetitif dan
Dimensi eksternal terdiri dari :
•
stabilitas lingkungan
•
kekuatan industri.
Ruang Matrix akan menunjukkan apakah persusahaan tersebut termaksud strategi agresif,
konservatif, defensif atau kompetitif yang paling tepat untuk sebuah perusahaan
Financial Position (FP)
Ratings
Kas bersih dari aktivitas operasi meningkat 22,8%, kas bersih dari
aktivitas investasi menurun 29,2%, kas bersih dari aktivitas
pendanaan menurun 26,3%
2
Earning per share dari APLN tahun 2013 meningkat menjadi Rp
41,53, tahun 2012 Rp 39,60
4
Total Laba Bersih tahun 2013 meningkat menjadi Rp
930.240.497.000, Sebelum Rp 841.290.753.000
5
Total
11
Industry Position (IP)
Ratings
• CP Average is -10 : 3 = -3,33
Permintaan untuk properti tidak akan pernah berkurang, terutama
untuk perumahan
7
• IP Average is 14 : 3 = 4,67
Global ekonomi yang tidak menentu di Indonesia
4
Indonesia adalah negara yang saat ini mengalami aliran cepat
urbanisasi
3
Total
14
Calculations
• SP Average is -6 : 2 = -3
• FP Average is 11 : 3 = 3,67
Competitive Position (CP)
Ratings
APLN telah berhasil membangun gedung-gedung bergengsi dan
glamor seperti yang di Podomoro City, Green Bay Pluit, Kuningan
City dan kompleks Senayan City
-4
Manajemen TI di APLN yang dilakukan oleh staf yang terampil dan
berpengalaman untuk mengamankan keberlanjutan teknologi
informasi
-3
APLN mengakuisisi tanah atau perusahaan dengan lahan yang
cukup besar yang kemudian berkembang menjadi sebuah proyek 35 tahun.
-3
Total
-10
Stability Position (SP)
Ratings
APLN mengelola risiko melalui sistem manajemen risiko yang
terukur untuk memastikan bahwa sumber daya keuangan yang
memadai tersedia untuk tujuan pengembangan koperasi dan
usaha dan untuk mengurangi dampak
-3
APLN berhasil dalam pengadaan bahan impor yang cukup untuk
memungkinkan untuk meminimalkan dampak dari melemahnya
nilai Rupiah terhadap US Dollar.
-3
Total
-6
Directional Vector Coordinate :
x-axis : -3,33 + 4,67 =
1,34
o y-axis : -3 + 3,67 = 0,67
o
Setelah menghitung
FP
rata-rata setiap posisi
Aggresive
Strategy
dan juga menemukan
koordinat x dan y, kita
mendapatkan bahwa
0,6
7
garis berada pada sisi
kanan atas.
CP
IP
Ini berarti strategi
1,3
4
yang paling tepat
untuk APLN adalah
strategi agresif.
SP
THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIX
BCG Matrix menggambarkan perbedaan antar divisi dalam jangka
relatif pada posisi pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri.
Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar
divisi sendiri dalam industri tertentu untuk pangsa pasar yang
dimiliki oleh perusahaan saingan terbesar dalam sebuah industri.
HIGH
MEDIUM
LOW
6
Market Growth
5
STAR
?
4
3
2
1
0
Market Share
COW
DOG
CONCLUSION
APLN berada di area Star Quadrant yang berarti perusahaan
dalam kondisi yang baik, untuk pertumbuhan jangka panjang
dan profitabilitas yang baik untuk sebuah organisasi.
Pada kondisi ini berarti APLN adalah pemimpin Industri
(Properti) sehingga posisi yang dimiliki perusahaan sudah
baik tetapi dalam mempertahankan posisi, mereka harus
menghabiskan banyak biaya.
IE MATRIX
Matrix IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
•
IFE memiliki total skor pada sumbu x dan EFE memiliki total
skor pada sumbu y.
•
Total
skor
berasal
dari
divisi
yang
memungkinkan
pembangunan tingkat korporasi pada Matrix IE.
4.0
High
3.0
to
4.0
3.0
Medium
2.0 to
2.99
2.0
Low
1.0
to
1.99
1.0
EFE
Strong
3.0 to
4.0
I
3.0
Average
2.0 to
2.99
II
2.0
Weak
1.0 to
1.99
III
(3.16)
IV
VII
(2.97)
V
VI
VIII
IX
1.0
IFE
IMPLEMENTATION OF A STRATEGY
•
Strategi terbaik akan mengalami kegagalan jika pelaksanaannya buruk.
•
Perumusan strategi sukses tidak menjamin implementasi strategi yang berhasil.
•
Kurang dari 10% dari strategi dirumuskan berhasil diimplementasikan!
•
Implementasi
strategi
membutuhkan
tindakan
seperti
mengubah
wilayah
penjualan, menambahkan departemen baru, menutup fasilitas, merekrut karyawan
baru,
mengubah
strategi
harga,
mengembangkan
anggaran
keuangan,
mengembangkan imbalan kerja baru, membangun prosedur pengendalian biaya,
mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, pelatihan karyawan baru,
•
Sejak tahun 2011, APL-LC telah mengadakan Program Pengembangan Quantity Survey Agung
Podomoro bekerja sama dengan sebuah perguruan tinggi terkemuka di Jakarta. Program
pelatihan 12 bulan ini dirancang untuk mencapai dua tujuan strategis di bidang pengelolaan
kompetensi, yaitu sebagai kegiatan sertifikasi bagi karyawan yang telah bekerja pada fugsi
Quantity Survey, dan sebagai penetapan keahlian minimum bagi calon karyawan baru di fungsi
tersebut.
•
Perseroan memberikan gaji/upah, fasilitas, dan tunjangan kepada karyawan berdasarkan tugas
dan tanggung jawab yang diterima karyawan dengan mempertimbangkan kinerja serta
kesesuaiannya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
•
Guna memenuhi tanggung jawabnya secara optimal, Direktorat SDm telah membentuk suatu
divisi baru di direktoratnya, yaitu Divisi Talenta yang fokus merencanakan jenjang karir bagi
karyawannya, terutama yang berpotensi.
KODE ETIKA DAN BUDAYA PERUSAHAAN
•
Dalam rangka menumbuhkan budaya perusahaan, APLN memiliki Kode Etika Perilaku bisnis (Kode
Etika) yang bertujuan melindungi kepentingan perusahaan yang seluas-luasnya dalam kaitannya
dengan kegiatan bisnis Perseroan.
•
Pokok-pokok ketentuan yang tercakup dalam Kode Etika ini, antara lain mengenai: kepatuhan atas
hukum yang berlaku; pembayaran tidak resmi; komisi, hadiah, jamuan, jasa, atau layanan lainnya;
pertentangan
kepentingan;
hubungan
antar
karyawan;
mempekerjakan
anggota
keluarga;
sumbangan untuk kemanusiaan, pembinaan olah raga dan kemasyarakatan; pemberian imbalan;
mempekerjakan pejabat atau pegawai pemerintah; kegiatan dan sumbangan politik; dan catatan
keuangan.
•
Untuk mensosialisasikan Kode Etika Perilaku bisnis APLN, maka Kode Etika ini diberikan kepada
setiap karyawan, kontraktor, konsultan, pamasok, pejabat atau pegawai pemerintah atau pihak lain
yang melakukan hubungan bisnis dengan atau atas nama Perseroan.
KEBIJAKAN PERUSAHAAN KEPADA PEGAWAI
Posisi
Tugas dan Wewenang
DEWAN KOMISARIS
Pengawasan atas kebijakan pengurusan, jalannya pengurusan dan usaha
Perseroan, serta memberi nasehat dan rekomendasi kepada Direksi dalam
menjalankan kepengurusan Perseroan untuk kepentingan dan sesuai dengan
maksud dan tujuan Perseroan
DIREKSI
Bertanggung jawab atas pengurusan Perseroan, menjalankan pengurusan untuk
kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan, melalui
kebijakan yang dipandang tepat, menurut batas yang ditentukan Undang-Undang
Perseroan Terbatas dan/atau Anggaran Dasar Perseroan.
RAPAT UMUM PEMEGANG
SAHAM
Rapat Umum Pemegang Saham (“RUPS”) memiliki wewenang yang tidak diberikan
kepada Dewan Komisaris atau Direksi, dalam batas yang ditentukan dalam UndangUndang Perseroan Terbatas dan/atau Anggaran Dasar Perseroan. RUPS terdiri dari
RUPS Tahunan dan RUPS Lainnya (Luar biasa) yang diselenggarakan oleh Direksi.
Dalam forum RUPS, pemegang saham berhak memperoleh keterangan yang
berkaitan dengan Perseroan dari Direksi dan/atau Dewan Komisaris, sepanjang
berhubungan dengan mata acara rapat dan tidak bertentangan dengan
kepentingan Perseroan.
SISTEM PENGENDALIAN INTERN
APLN menerapkan sistem pengendalian intern untuk keefektifan dan efisiensi kegiatan
operasional, pelaporan finansial yang terpercaya, dan kepatuhan pada hukum,
peraturan, dan perundang-undangan, serta kebijakan akuntansi yang berlaku umum.
Sejalan dengan itu, dibentuk Sistem operasional Prosedur (SoP) yang di dalamnya
mengandung sistem pengendalian intern dengan didukung sistem teknologi informasi
yang memadai, dan diterapkan di seluruh unit bisnis Perseroan.
PENERAPAN TATA KELOLA PERUSAHAAN
•
Untuk dapat menjaga kinerja Perseroan dalam jangka panjang, Perseroan memiliki komitmen
untuk mengimplementasi tata kelola perusahaan, tidak hanya untuk memenuhi kewajiban
namun juga untuk menjaga transparansi dan akuntabilitas pengelolaan Perseroan.
•
Pengembangan GCG yang selaras dengan aspek kegiatan usaha Perseroan senantiasa dilakukan
secara berkesinambungan guna memberikan perlindungan yang memadai serta perlakuan yang
adil kepada para pengelola Perseroan, dan Pemangku Kepentingan lainnya. Direksi, manajemen
dan karyawan senantiasa berkomitment terhadap penerapan GCG terbaik sebagai pedoman
dalam membuat keputusan yang bertanggung jawab, menghindari benturan kepentingan,
meningkatkan kinerja dan meningkatkan akuntabilitas Perseroan. Perseroan telah mendorong
seluruh jajaran pengelola dan karyawan untuk menerapkan nilai, tingkah laku integritas dan etika
bisnis yang baik secara konsisten sebagai bagian penting dalam budaya kerja dan nilai
perusahaan pada seluruh tingkatan pada struktur organisasi.
IMPLEMENTING STRATEGIES
Marketing, Finance/Accounting,
R&D, and MIS Issues
MARKETING
Produk dan jasa yang dihasilkan Agung Poromoro Land (APLN) berupa kawasan properti
terpadu yang meliputi apartemen, perkantoran, pertokoan, pusat perbelanjaan, perhotelan,
perumahan, dan pusat rekreasi, beserta fasilitasnya.
Proyek: Kuningan City Jakarta, Senayan City Jakarta, dan Festival Citylink Bandung, dll.
SEGMENTING
Geographic
Jakarta, Medan, Batam,
Demographic
Diatas 18 tahun
Bandung, Makassar,
Kelas Menengah
Keatas
Balikpapan,Bali
Inner City, Urban areas and
Psychographic
Pria dan Wanita
Industry area
Pekerja Profesional
dengan gaji diatas
Rp. 30 juta
POSITIONING
STRATEGI MARKETING APLN:
1.PROMOSI
Promosi di media elektronik seperti televisi dan radio secara berulang dan simultan,
memang berpotensi memengaruhi publik untuk membuat sebuah keputusan. Dengan
visualisasi rinci, publik diajak untuk menyelami kelebihan, kenyamanan dan gaya hidup
yang dapat dinikmati di dalam properti tersebut. Hal tersebut tidak saja memengaruhi
dalam pengambilan keputusan, melainkan juga hingga dalam tataran eksekusi;
membeli.
STRATEGI MARKETING APLN:
2. LINGKUNGSI & POPULASI
•
Memperhatikan lingkungan (environment) di mana lokasi proyek properti akan dibangun.
Apakah lingkungan sekitar merupakan pusat bisnis, pendidikan, atau pemerintahan.
•
Banyaknya jumlah populasi menjadi tidak berarti bila kemudian ceruk pasar yang dibidik
justru tidak besar (gemuk) dan terbatas. APLN bermain di level menengah keatas,
penduduk padat saja tidak cukup. Ceruk pasarnya harus ada dan berapa jumlahnya.
Setelah itu, bagaimana pendapatan per kapitanya dan kemampuan membelinya (daya
beli)
STRATEGI MARKETING APLN:
3. PENENTUAN HARGA
•
Agung Podomoro akan menetapkan harga jual yang disesuaikan dengan lokasi, dan
kemampuan daya membeli. Pendek kata, harga yang dipatok dapat diserap pasar di
kawasan tersebut (affordable)
•
Pernah terjadi kegagalan penjualan di Samarinda, Kalimantan Timur. Agung Podomoro
membanderol harga sekitar Rp 450 juta hingga Rp 600 juta untuk unit-unit rumah di proyek
Bukit Mediterania Samarinda. Patokan harga tersebut tidak terserap pasar. Setelah diselidiki
ternyata karakter warga Samarinda itu cenderung akan membeli properti bila harganya
merepresentasikan gengsi dan reputasi. Sejak kegagalan itu APLN melakukan repricing dan
menjual rumah dengan harga Rp 1 miliar per unit dengan sejumlah revisi desain.
STRATEGI MARKETING APLN:
4. DIFERENSIASI DESAIN
APLN memerhatikan kebutuhan calon pembeli atas rumah yang bakal mereka
tempati. Pengembang harus merancang rumah sesuai dengan kebiasaan dan
gaya hidup calon pembeli.
STRATEGI MARKETING APLN:
5.
REPUTASI
Terakhir, penentuan lokasi dan juga kekuatan brand dari pengembang yang
bersangkutan. APLN menekankan kedua hal ini juga sangat penting.
Rekam jejak pengembang sangat menentukan produk tersebut diterima
pasar atau tidak. Jadi, masalah pasar tidak semata soal selera atau daya
beli. Juga reputasi dan rekam jejak.
FINANCE
CAPITAL
Pada akhir 2014, APLN memiliki Modal Dasar sebesar Rp5.740 miliar
sementara Modal Ditempatkan dan Disetor sebesar Rp2.050,1
miliar.
ASSETS
TAHUN
TOTAL ASET
2012
Rp 19,680 T
2013
Rp 15,196 T
2014
Rp 23,686 T
LIABILITAS
Total liabilitas APLN
tahun
2014
adalah
15,223 M.
RESEARCH AND DEVELOPMENT
Secara umum, Agung Podomoro Land melihat peluang pasar
berdasarkan kebutuhan masyarakat dan kekuatan daya beli.
Maka APLN melakukan penelitian mendalam terhadap hal
tersebut
dengan
lebih
mengedepankan
oriented daripada strategi product oriented.
strategi
market
STRATEGI BISNIS APLN:
1. PROYEK PEMBANGUNAN YANG LEBIH LUAS
Model bisnis yang dijalankan oleh perusahaan menggunakan konsep “Fast
Churn”. Perusahaan tidak memiliki lahan yang cukup besar, melainkan
mengakuisisi perusahaan dengan tanah atau membeli lahan yang dapat
langsung dikembangkan menjadi sebuah proyek dalam jangka waktu 3-5 tahun.
STRATEGI BISNIS APLN:
2. MENINGKATKAN PENDAPATAN BERULANG
Peningkatan kontribusi dari pendapatan berulang adalah strategi Perseroan untuk
menjaga stabilitas operasi di masa depan. Perseroan telah berhasil meningkatkan
kontribusi pendapatan berulang dari 5,3% di 2010 menjadi 26,0% pada tahun
2014.
STRATEGI BISNIS APLN:
2. EKSPANSI KE KOTA LAPIS KEDUA
APLN percaya bahwa bisnis properti di kota- kota lapis kedua di Indonesia
memiliki potensi yang besar. Untuk alasan ini, Perseroan terus mengembangkan
usahanya ke kota-kota lapis kedua seperti Bogor, Karawang dan Bandung di Jawa
Barat, Bali, Makassar (Sulawesi Selatan), Balikpapan (Kalimantan Timur), Batam
dan Medan (Sumatera Utara).
STRATEGI TI
Strategi yang dilakukan APLN pada divisi TI adalah memberikan pelatihan,
workshop dan seminar yang diikuti Divisi TI.
•
EMC forum 2014, dengan topik mengenai “Big Data and Cloud” yang
diselenggarakan oleh EMC Internasional SARL.
•
Workshop “Infrastruktur for the next generation of IT and Security”,
dengan topik mengenai Nirkabel dan jaringan, yang diselenggakan oleh,
APLink Indonesia
•
Workshop “IT Pro Boot Camp (Deep Dive into Windows 8.1)” dengan topik
mengenai
sistem
operasi
Mastersystem-Microsoft
Windows,
yang
diselenggarakan
oleh
SDM
• APLN percaya bahwa keberhasilan manajemen perusahaan tidak terlepas dari
dukungan sumber daya manusia (“SDM”) yang berkualitas dan professional.
STRATEGI SDM
Perusahaan menerapkan cara pengelolaan SDM yang disebut sebagai
“Three in One HR Strategy”, yang berfokus pada 3 (tiga) hal penting:
•
Pengadaan SDM secara tepat waktu dan memenuhi persyaratan jabatan
dengan biaya yang optimal.
•
Pengembangan SDM yang handal, tepat budaya dan nilai perusahaan
melalui penerapan sistem pengelolaaan kinerja berbasis balanced score
card, pelatihan yang terencana, dan program suksesi korporasi dari
dalam.
•
Pelayanan kepegawaian yang cepat dan tepat dimana ketersediaan
kebijakan kepegawaian dan pemanfaatan teknologi informasi menjadi
prasyarat utama.
MIS
APLN memiliki Divisi Teknologi Informasi (TI) berfungsi untuk menunjang dan menyediakan kebutuhan dari
tiap Direktorat dan Divisi, serta unit bisnis dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional
perusahaan melalui penyediaan aplikasi dan perangkat keras serta infrastruktur yang dibutuhkan.
Divisi TI Perseroan didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi khusus di bidang TI, serta kemampuan
dalam pengembangan sistem aplikasi dan pengelolaan infrastruktur TI, dalam rangka menunjang kinerja
Perseroan.
Untuk meningkatkan kompetensi dan kualitas SDM dari Divisi TI, Perseroan secara rutin mengadakan
pelatihan teknis, baik infrastruktur jaringan maupun administrasi server, bekerja sama dengan pihak ketiga.
Perseroan juga mengirimkan stafnya ke workshop dan seminar untuk meningkatkan pengetahuan tentang
informasi TI.
INVESTASI TI
Selama tahun 2014, Perseroan melakukan penyempurnaan pada infrastruktur
TI, antara lain: penambahan server dan peningkatan sistem jaringan, serta
line internet, dengan biaya sekitar Rp200 juta.
REVIEW, EVALUATION, AND
CONTROL
CURRENT ADVANTAGES AND STRATEGIES
•
Perseroan merupakan salah satu pengembang properti terbesar di Indonesia dengan aset di
beberapa superblok, properti ritel, perkantoran, apartemen, kompleks perumahan dan hotel.
•
Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang properti ritel, komersial dan residensial, Perseroan
memiliki, mengembangkan, dan mengelola proyek-proyek terkemuka.
•
Perseroan memiliki model bisnis yang khas yang dinamakan konsep “Fast Churn,” berbeda
dengan mayoritas pengembang di Indonesia.
•
Dengan pengerjaan yang cepat dan efisien, model APLN yang fleksibel dengan skala besar
dapat terus memanfaatkan secara optimal dari modal dan sumber daya secara terus menerus.
•
APLN terus meningkatkan kontribusi dari pendapatan berulang yang bertujuan untuk menjaga
kestabilan dan kenaikan pendapatan usaha Perusahaan di masa mendatang
•
APLN terus berekspansi ke kota-kota lapis kedua dengan menerapkan model bisnisnya yang
telah berhasil. Perusahaan telah melakukan ekspansi bisnisnya ke Bandung , Bali, Makassar ,
Balikpapan , Batam dan Medan.
BUSINESS PERFORMANCE 2014
STRATEGY EVALUATION ASSESMENT MATRIX
STRATEGIC EVALUATION ASSESMENT MATRIX
HAVE MAJOR CHANGES
OCCURED IN THE FIRM’S
INTERNAL STRATEGIC
POSITION ?
YES
HAVE MAJOR CHANGES OCCURED
IN THE FIRM’S EXTERNAL
STRATEGIC POSITION ?
YES
HAS THE FIRM PROGRESSED
SATISFACTORILY TOWARD
ACHIEVING ITS STATED
OBJECTIVES?
YES
RESULT
Take
Corrective
Action
REVIEW UNDERLYING BASES OF STRATEGY
•
Dari total skor bobot EFE Matrix, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan
peluang yang ada dan meminimalkan efek potensi ancaman. Seperti Agung Podomoro
berhasil meminimalkan dampak dari nilai melemahnya Rupiah terhadap Dolar AS dan
ketidakpastian ekonomi di Indonesia.
•
Dari matriks IFE untuk Agung Podomoro Land, kita tahu jika Agung Podomoro memiliki
posisi internal yang kuat.
CORRECTIVE ACTION
•
Kebanyakan kelemahan untuk APLN adalah dari pajak pemerintah dan inflasi mata
uang.
•
Inflasi mata uang ini terus berubah setiap tahun. Jadi APLN akan berhasil
mengantisipasinya dengan meningkatkan biaya layanan untuk penyewa mal-nya.
•
Harga produk juga akan meningkat. Tapi APLN akan mencoba untuk memotong
anggaran dan mengurangi kegiatan yang tidak penting / biaya sehingga harga akan
berkurang.
CORRECTIVE ACTION APLN DI 2014
•
Pada tahun 2014, Divisi TI melakukan penyempurnaan struktur organisasinya dengan melakukan
pemetaan secara lebih spesifik dari setiap individu Sumber Daya Manusia (SDM) nya agar dapat
mengoptimalkan kinerja dan memberikan hasil yang lebih maksimal.
•
Selama tahun 2014, Perseroan melakukan penyempurnaan pada infrastruktur TI, antara lain:
penambahan server dan peningkatan sistem jaringan, serta line internet.
•
Revisi Marketing Sales - PT Agung Podomoro Land Tbk (APLN) memperkirakan marketing sales
sampai 2015 hanya bisa mencapai Rp3,5 triliun, atau setara 50 persen dari target awal yang
mencapai Rp6 triliun-Rp6,5 triliun. Kendala penurunan target marketing sales, menurut dia,
dikarenakan ekonomi yang sedang melambat, kendala pajak, kepastian hukum, dan regulasi yang
sangat sulit. Alhasil, perseroan baru meraih marketing sales sebesar Rp1,3 triliun di akhir Juni 2015.
NADIA PUTRI AMALINA
NOVI DWI ARIFIATI
RESTI DWI WIDIASTUTI
RATU AYU MARTYANNE
RESKY AMRAN
M A N A J E M E N S T R AT E G I
(1201121297)
(1201120298)
(1202110038)
(1201120302)
(1201124303)
COMPANY PROFILE
•
PT Agung Podomoro Land, Tbk. (“APLN” atau “Perseroan”) merupakan bagian dari Agung
Podomoro Group (APG), yang merambah bisnis properti sejak tahun 1969.
•
Perseroan didirikan dengan nama PT Tiara Metropolitan Jaya berdasarkan Akta No. 29
tanggal 30 Juli 2004.
•
Penggantian nama PT Tiara Metropolitan Jaya menjadi PT. Agung Podomoro Land, Tbk.
diputuskan oleh Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa yang diaktakan dalam Akta
No. 1 tanggal 2 Agustus 2010,
COMPANY PROFILE
•
Dengan komitmen kuat dan keyakinan tinggi terhadap visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan,
Perseroan membangun tonggak kesuksesan sebagai perusahaan pengembang terdepan di
Indonesia. Perseroan hadir di tengah ketatnya persaingan di industri real estat dan bisnis
properti dengan warna baru yang lebih modern dan unik dalam sistem pengelolaan bidang
ritel, komersial, dan pemukiman yang Perseroan tawarkan.
•
Berbeda dengan pengembang konvensional lain, Perseroan tidak berfokus pada persediaan
lahan yang luas, namun lebih pada perputaran modal yang cepat dengan konsep “fast
churn”, yang menjadikan Perseroan sebagai pengembang unik dibanding pengembang
pesaing.
VISI
•
“Terus
bertumbuh
pengembang
bisnis
terpadu
properti
berkomitmen
penuh
menjadi
clients, business partners, shareholder,
dalam
dan
society
•
•
saham
dan
FLEXIBLE : yes, to grow as an integrated
property developer, to continue
bagi pelanggan, rekan usaha,
pemegang
FOCUS : not focus but specific in property
developer
untuk
memberikan nilai yang optimal
DIRECTING : product (property), market,
•
EXECUTING : full commit to optimize
value
masyarakat. “
•
COMMUNICATE : the language is simple,
can understand, but the sentences is to
much not easy to remember
MISI
MISSION ELEMENTS
1
1. Memenuhi kebutuhan masyarakat akan
perumahan dan area komersial yang
1
berkualitas.
PRODUCTS
1
CUSTOMERS
MARKET
2. Mengoptimalkan pengembalian investasi
dari rekan usaha dan pemegang saham.
3. Menjadi perusahaan pengembang yang
?
3
EMPLOYEE
mampu memberikan nilai lebih bagi para
MISSION
karyawan.
4. Berperan
program
aktif
pemerintah
mendorong
dan
untuk
dalam
mendukung
dalam
pembangunan
perkotaan
meningkatkan
pengembangan manusia.
rangka
indeks
1
4
TECHNOLOGY
2
SURVIVAL
GROWTH
PROFIT
PUBLIC
IMAGE
2
3
4
SELF
CONCEPT
3
PHILOSOPHY
STRUKTUR ORGANISASI
Struktur
organisasi
dari
Agung
Podomoro Land termasuk ke dalam
Struktur Fungsional. Karena membagi
struktur ini berdasarkan fungsional yang
ada berdasarkan aktivitas – aktivitas
kerja manajemen.
THE EXTERNAL ASSESSMENT
AGUNG PODOMORO LAND
BUSINESS ENVIRONMENT
ES
N T (P
E
M
N
MI
CR NVIRO
EO E
O
R
NV
MAC
FO IRO
RC NM
ES
) ENT
L
(5
NA N T
R
E
E
INT ONM
VIR
EN
TE)
MACRO ENVIRONMENT
POLITICAL
• Di Indonesia pergantian pemimpin memberikan dampak terhadap politik, yang akan
mengubah kebijakan politik yang nantinya akan berpengaruh terhadap bisnis yang dapat
memberikan peluang dalam berbisnis sekaligus juga menjadi ancaman baru dalam bisnis.
Dimana akan berpengaruhbaik langsung maupun pengaruh tidak langsung terhadap
perekonomian dan didalam dunia bisnis yang ada di Indonesia.
ECONOMIC
• Nilai tukar Rupiah terdepresiasi cukup dalam terhadap mata uang dolar Amerika Serikat.
Inflasi masih tinggi pengaruh dari kenaikan harga BBM bersubsidi yang mendorong
kenaikan harga-harga. Rata-rata suku bunga Bank Indonesia ‘BI Rate’ naik, begitu pula
suku bunga perbankan yang menunjukkan tren meningkat. Upah buruh dan tarif listrik
mengalami kenaikan.Indonesia juga urbanisasi derasnya arus yang memiliki menciptakan
peluang permintaan tinggi dari properti seperti ruang ritel, kantor, dan tempat tinggal.
SOCIAL
• Adanya peningkatan perubahan gaya hidup di kota-kota besar yang membutuhkan
properti berkualitas. Tidak hanya sebatas tempat tinggal namun hunian yang mendukung
gaya hidup
kaum urban, dikenal dengan konsep kawasan hunian terpadu yang
terintegrasi atau “Integrated Living Concept”.
TECNOLOGICA
L
• Dunia teknologi semakin berkembang dan cepat sekali bergerak dan semakin membantu
untuk menunjang pasar properti. Dilansir dari konsultan Properti Internasional Knight
Frank, mengidentifikasi teknologi yang akan merubah dan memberikan dampak signifikan
terhadap pasar properti ( Office Robots, Koneksi internet dengan barang, Drones,
Driverless Car dan 3D Printing (mesin cetak 3 D)
MICRO ENVIRONMENT
Rivalry Among Competitor
Di Industri Properti, Agung podomora memiliki banyak pesaing Agung Sedayu Group, Ciputra World,
Bakrie Land dll
Barriers To Entry
Prospek bisnis properti semakin memperlihatkan hasilnya di dunia bisnis indonesia, ditambah oleh
permintaan pasar akan produk perumahan dan kawasan komersiial yang modern semakin meningkat.
Hal ini membuat banyak pelaku bisnis tertarik untuk masuk dalam bisnis ini.
Availability of Substitutes
Ancaman Produk Pengganti untuk produk APLN sangat banyak, karena kompetitor lebih kreatif dalam
pembangunan desain dan tata letak. Serta penawaran harga yang lebih murah memungkinkan
terjadinya ancaman produk oleh pesaing. NAmun Agung Podomoro juga memproduksi produk substitusi
sendiri
Power of Buyer
Kekuatan pembeli atau konsumen rendah, karena konsumen tidak dapat memaksa pemasok untuk
menurunkan harga dan mendapatkan kualitas serta pelayanan yang tinggi.
Power of Supplier
Daya tawar APLN tinggi, hal ini dapat dilihat dari setiap peluncuran produknya selalu diterima oleh baik
oleh masyarakat.
OPERATING/INTERNAL ENVIRONMENT
•
Competitors
Agung Podomoro memiliki keragaman pesaing yang membuat produk dab tujuan yang sama namun fitur
atau desainyang berbeda . Pesaing seperti Lipo kerawang, Agung Sedayu Group, Ciputra World, Bakrie
Land dan lainnya.
•
Creditors
Bank Internasional Indonesia (BII) , Bank CIMB Niaga (CIMB), JP Morgan , Bank Permata, dan BNI.
•
Customers
Segmen pasar high-rise Agung Podomoro Land beragam, mulai dari middle-low, middle, sampai middle-up
dengan harga maksimal Rp 9 miliar per unit. Masing-masing ada pangsa pasar tersendiri . APLN mencoba
untuk mencapai kebutuhan semua segmen pelanggan dari tengah ke tinggi.
•
Labor
Jumlah karyawan APLN dan entitas anak pada tahun 2014 adalah 2.470 orang, meningkat 11%
dibandingkan jumlah pada tahun 2013 sebanyak 2.153 orang. . Agung juga terus mengembangkan dan
mendidik karyawan dalam rangka mempertahankan kualitas kinerja Perseroan.
•
Supplier
Perseroan membeli bahan baku dalam mata uang Rupiah karena sebagian besar bahan baku disediakan
oleh pemasok dalam negeri. (PT Totalindo Eka Persada PT Totalindo Eka Persada PT Nusa Raya Cipta PT
Nusa Raya Cipta Tbk dll)
Opportunities
Table 1 ‘The External Factor
Evaluation (EFE) Matrix’
KEY EXTERNAL FACTORS
WEIGHT
Aset lancar meningkat 24,8% dari Rp8.747,0 miliar pada tahun
2013 menjadi Rp10.918,5 miliar pada tahun 2014.
0.05
2
0.10
Tingginya permintaan properti di Indonesia
0.10
3
0.30
APLN berhasil meminimalkan dampak dari nilai melemahnya
Rupiah terhadap US Dolar.
0.05
3
0.15
Perusahaan menaikkan biaya pelayanan kepada penyewa malnya.
0.05
2
0.10
Sampai dengan akhir tahun 2014, Perseroan memiliki 48 anak
perusahaan (baik dengan kepemilikan langsung maupun tidak
langsung)
0.03
2
0.06
Perseroan memiliki self availabilities of substitute
0.07
4
0.28
Bank Indonesia memperluas KPR (Kredit Pemilikan Rumah)
kebijakan.
0.05
3
0.15
High Number of Backlog
0.05
2
0.10
1
RATING
WEIGHTED
SCORE
1.21
*Ratings
1 = Response
2 = Response
3 = Response
4 = Response
is
is
is
is
Poor
Average
Above Average
Superior
Threats
KEY EXTERNAL FACTORS
WEIGHT
RATING
WEIGHTED
SCORE
Meningkatnya suku bunga
0.05
3
0.15
Regulasi Bank Indonesia terkait rasio pinjaman terhadap nilai aset
(LTV) dan mekanisme pencairan dana KPR
0.10
4
0.40
Melemahnya mata uang Rupiah terhadap dolar Amerika
0.15
3
0.45
Kebutuhan masyarakat terhadap properti diperkirakan turun karena
adanya ketidakpastian kondisi ekonomi global.
0.05
2
0.10
Berdasarkan penelitian REI (Real Estate Indonesia), industri properti
adalah industri yang paling menarik dari industri lainnya di Indonesia
sehingga banyaknya pesaing.
0.05
2
0.10
Inflasi yang disebabkan oleh kenaikan harga BBM di Indonesia
0.03
3
0.09
Maintenance Cost
0.02
2
0.04
Perubahan peraturan pemerintah(tax, agreements, etc)
0.10
4
0.40
Total
1.00
2.97
*Ratings
1 = Major
Weakness
2 = Minor
Weakness
3 = Minor
Strength
4 = Major
Strength
Table 2 ‘The Competitive Profile Matrix
(CPM)’
Agung
Ciputra World
Bakrie Land
Critical Success
Factors
Podomoro
Weight
Rating
Score
Rating
Score
Rating
Score
Market Share
0.15
4
0.60
4
0.60
4
0.60
Product Quality
0.15
4
0.60
4
0.60
4
0.60
Consumer Loyalty
0.05
3
0.15
3
0.15
2
0.10
Customers Service
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
Price Competitive
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.60
Good Corporate
Governance
0.05
4
0.20
4
0.20
4
0.20
Advertising
0.05
3
0.15
2
0.10
1
0.05
Marketing Sales
0.10
4
0.40
4
0.40
2
0.20
Location
0.20
3
0.60
3
0.60
3
0.60
TOTAL
1.00
3.55
3.50
3.40
SUMMARY
Dari total skor bobot EFE Matrix, strategi perusahaan secara efektif
memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan efek potensi ancaman.
Seperti Agung Podomoro berhasil meminimalkan dampak dari melemahnya
nilai Rupiah terhadap Dolar AS dan ketidakpastian ekonomi di Indonesia.
INTERNAL ASSESSMENT
Marketing Stategies
R&D
•
APLN mengedepankan strategi market oriented
Agung Podomoro Land–Learning Center (APL-
daripada strategi product oriented. Selain itu,
LC) didirikan untuk mengembangkan SDM
strategi
Perseroan
marketing
APLN
juga
melakukan
yang
berkompetensi
dan
ekspansi ke luar kota. APLN melihat peningkatan
berkualitas. Sejak pendiriannya pada tahun
perubahan
2011,
gaya
hidup
di
kota-kota
besar
APL-LC
telah
menerapkan
program-
lainnya yang membutuhkan properti berkualitas.
program pengembangan kemampuan sumber
Tidak hanya sebatas tempat tinggal namun
daya
hunian yang mendukung gaya hidup kaum
maupun eksternal demi menjaga keselarasan
urban, dikenal dengan konsep kawasan hunian
ritme kerja antara karyawan dengan ekspansi
terpadu
bisnis Perseroan.
yang
terintegrasi
atau
“Integrated
manusia
melalui
pelatihan
internal
Living Concept”.
Logistic
• Mereka tidak memiliki peralatan dan bahan mereka sendiri.
• Mereka melakukan kemitraan untuk alat berat dan bahan baku dengan WIKA dan Total Bangun
Persada
IFE MATRIX
Key Internal Factors
Weight
Rating
Weighted Score
Internal Strenghts
1
Telah ada jaringan distribusi dan penjualan
0.08
2
0.16
2
Barriers of market entry
0.10
3
0.3
3
High profitablity and revenue
0.15
4
0.6
4
Skilled workforce
0,05
2
0.1
5
Unit bisnis yang Berpengalaman
0.05
2
0.1
6
High growth-rate
0.10
4
0.4
7
Perseroan berhasil meningkatkan kontribusi 0.05
pendapatan berulang dari 5,3% di 2010
menjadi 26,0% pada tahun 2014.
2
0.1
Total
1.00
1.76
IFE MATRIX
No
KEY INTERNAL FACTORS
WEIGHT
RATING
WEIGHTED
SCORE
Internal Weaknesses
1
Kompleks dalam struktur pajak
0.19
4
0.76
2
Lower operating margin on project expansions:
APLN booked 2013 lower operating margin of
14%
0.05
2
0.1
3
Harga tinggi untuk rumah hunian dan
apartemen
0.08
3
0.24
4
Masalah pada proyek Pluit Kota Validitas pada
lisensi proyek Pluit Kota Departemen
perikanan mengklaim bahwa lisensi untuk
proyek Pluit Kota APLN harus berada di bawah
yurisdiksi mereka Namun, itu dikeluarkan oleh
pemerintah daerah
0.10
3
0.3
TOTAL
1.00
3.16
SUMMARY
Dari matriks IFE untuk Agung
Podomoro Land, kita tahu jika Agung
Podomoro memiliki posisi internal yang
kuat.
FORMULATING OBJECTIVE AND
STRATEGY
3 STRATEGI BISNIS APLN
1. Proyek pembangunan yang lebih luas.
Konsep model bisnis yang digunakan ialah “Fast Curn” dimana perusahaan tidak memiliki lahan
yang cukup besar, melainkan mengakuisisi perusahaan dengan tanah atau membeli lahan yang
dapat langsung dikembangkan menjadi sebuah proyek jangka waktu 3-5 tahun.
2. Meningkatkan pendapatan berulang.
Strategi ini untuk menjaga stabilitas operasi dimasa depan.
3. Ekspansi ke kota lapis kedua
APLN percaya ini memiliki potensi yang besar, diantaranya di Bogor, Karawang, Bandung, Bali,
Makasar,Batam dan Medan.
TYPE OF STRATEGY
Forward integration
•
APLN telah mengakuisisi 80% saham di PT Alam Hijau Teduh (PT AHT) yang memiliki hampir
dua hektar tanah di Jakarta Barat. Total biaya akuisisi tersebut sekitar Rp 56 miliar. Perusahaan
akan mengembangkan area tersebut menjadi kompleks apartemen dan komersial.
•
Pada tahun 2012, Perseroan telah mengakuisisi/mendirikan 12 anak perusahaan dimana salah
satunya dilakukan dengan proses Perjanjian Pengikatan Jual beli.
•
APLN
mengakuisisi
85%
saham
PT
Graha
Cipta
Kharisma
(GCK),
berencana
untuk
mengembangkan lahan tersebut menjadi sebuah kompleks dengan enam menara apartemen,
rumah toko dan area komersial. (Agustus 2014)
Backward Integration
menggabungkan pengembangan usaha yang berorientasi ke masa depan dengan eksekusi yang
cepat dan tepat dalam memasarkan properti. Sumber daya yang dimiliki Perseroan telah berhasil
membangun properti prestisius dan mewah seperti pusat perbelanjaan dan hunian Central Park,
dan pusat perbelanjaan Senayan City.
TYPE OF STRATEGY
Horizontal Integration
APLN memiliki model bisnis yang unik, berbeda dengan mayoritas pengembang di Indonesia.
Perseroan tidak mengumpulkan banyak lahan. Dengan pengerjaan yang cepat dan efisien, model
yang fleksibel dan terukur dapat terus memanfaatkan modal dan sumber daya yang minimum.
Product Development
Konsep “back to the City” yang berarti “Kembali ke Kota” telah memberikan sebuah alternatif
gaya hidup yang berkualitas bagi konsumen melalui hadirnya proyek superblok yang
menawarkan fasilitas yang lengkap untuk memenuhi kebutuhan akan sebuah hidup yang
seimbang dan menyenangkan bagi ribuan konsumen. Perseroan memelopori konsep superblok
dengan menyatukan perumahan, ritel, rekreasi, dan ruang kantor yang dibangun dalam satu
komplek bangunan tinggi terintegrasi untuk menciptakan hunian perkotaan yang menyenangkan
dan nyaman baik dalam bentuk penjualan maupun sewa.
Market Development
Perseroan
telah
beroperasi
sebagai
pemilik
properti,
pengembang dan pengelola, melayani sektor ritel, komersial
dan
segmen
pasar
hunian
melalui
berbagai
proyek
superblok. Perseroan merupakan salah satu pengembang
properti terbesar di Indonesia dengan aset di beberapa
superblok, properti ritel, perkantoran, hunian apartemen,
Diversification : Related
kompleks perumahan dan hotel.
•
•
•
•
•
Market Penetration
Superblok telah menyumbang sebesar sepertiga dari seluruh
pasokan kondominium di wilayah kota Jakarta. APLN bersama
induk usahanya (APG) berkontribusi lebih dari 60% dari total
pasokan kondominium dalam superblok. Pada tahun 2012,
APLN mengembangkan 38% dari total penawaran apartemen
di Indonesia. hal ini sebagaimana dikuatkan oleh pendapat
salah satu analis properti, Colliers International Indonesia,
TW4 2012.
PT
PT
PT
PT
PT
Sinar Menara Deli
Simprug Mahkota Indah
Pesona Gerbang Karawang
Buana Surya Makmur
Alam Makmur Indah
STRATEGY ANALYSIS AND
CHOICE
THE SWOT MATRIX
SWOT matriks merupakan salah satu alat pencocokan untuk membantu manajer
mengembangkan empat jenis strategi.
Yang terdiri dari :
•
SO Strategi
•
WO Strategi
•
ST Strategi
•
WT Strategi.
KEKUATAN
• Profitabilitas pendapatan yang tinggi
• tenaga kerja terampil
• Jaringan Penjualan dan Saluran
Distribusi Barang
• Pengalaman unit bisnis
• Tingkat pertumbuhan bisnis tinggi
• Brand image
KELEMAHAN
• Rumit dalam struktur pajak
• Marjin operasi yang lebih rendah pada
ekspansi proyek
• Harga tinggi untuk rumah hunian dan
apartemen
PELUANG
• Tingginya permintaan properti di
Indonesia
• Perusahaan memiliki persediaan
pengganti
• Perusahaan memperoleh peningkatan
aktiva lancar
• Berhasil meminimalkan dampak dari
melemahnya nilai Rupiah terhadap
Dolar AS
SO Strategi
1. Meningkatkan kinerja yang baik dari
perusahaan dan pengalaman unit bisnis
(S1, S2, S4, O1, 03)
2. Membuat berbeda produk yang unik di
properti dan pasar yang menarik (S1, S3,
S6, O1, O2, O3)
WO Strategi
1. Penurunan harga untuk rumah tinggal (W3,
O1, O2)
2. Mencari lebih bisnis / perusahaan untuk
sponsor dan kemitraan untuk Agung
Podomoro (W1, O3)
ANCAMAN
• Peningkatan tingkat bunga
• Melemahnya nilai Rupiah terhadap
Dolar AS
• Ekonomi global yang tidak menentu
• Biaya perawatan
• Perubahan peraturan pemerintah
seperti: pajak, perjanjian dll
ST Strategi
1. Mengembangkan kemitraan dengan
pemerintah daerah dan pihak lain di
properti industri (S4, S6, T2, T3, T5)
2. Menawarkan diskon atau bonus (S1, T4)
3. Penelitian kelayakan pasar luar negeri
lainnya (S3, S6, T1, T2, T5)
WT Strategi
1. Gunakan ketersediaan harga untuk properti
(W2, W3, T1, T2, T3, T4)
2. Membuat kesepakatan atau lisensi tentang
sumber daya properti dan menawarkan
kebijakan KPR (kredit Pemilikan Rumah)
(W1, W4, T5)
POSISI STRATEGIS DAN EVALUASI TINDAKAN SPACEMATRIX
SPACE matriks tahap penting dalam alat pencocokan dan mewakili dua dimensi internal
dan eksernal.
•
•
Dimensi Internal terdiri dari :
•
kekuatan keuangan
•
keunggulan kompetitif dan
Dimensi eksternal terdiri dari :
•
stabilitas lingkungan
•
kekuatan industri.
Ruang Matrix akan menunjukkan apakah persusahaan tersebut termaksud strategi agresif,
konservatif, defensif atau kompetitif yang paling tepat untuk sebuah perusahaan
Financial Position (FP)
Ratings
Kas bersih dari aktivitas operasi meningkat 22,8%, kas bersih dari
aktivitas investasi menurun 29,2%, kas bersih dari aktivitas
pendanaan menurun 26,3%
2
Earning per share dari APLN tahun 2013 meningkat menjadi Rp
41,53, tahun 2012 Rp 39,60
4
Total Laba Bersih tahun 2013 meningkat menjadi Rp
930.240.497.000, Sebelum Rp 841.290.753.000
5
Total
11
Industry Position (IP)
Ratings
• CP Average is -10 : 3 = -3,33
Permintaan untuk properti tidak akan pernah berkurang, terutama
untuk perumahan
7
• IP Average is 14 : 3 = 4,67
Global ekonomi yang tidak menentu di Indonesia
4
Indonesia adalah negara yang saat ini mengalami aliran cepat
urbanisasi
3
Total
14
Calculations
• SP Average is -6 : 2 = -3
• FP Average is 11 : 3 = 3,67
Competitive Position (CP)
Ratings
APLN telah berhasil membangun gedung-gedung bergengsi dan
glamor seperti yang di Podomoro City, Green Bay Pluit, Kuningan
City dan kompleks Senayan City
-4
Manajemen TI di APLN yang dilakukan oleh staf yang terampil dan
berpengalaman untuk mengamankan keberlanjutan teknologi
informasi
-3
APLN mengakuisisi tanah atau perusahaan dengan lahan yang
cukup besar yang kemudian berkembang menjadi sebuah proyek 35 tahun.
-3
Total
-10
Stability Position (SP)
Ratings
APLN mengelola risiko melalui sistem manajemen risiko yang
terukur untuk memastikan bahwa sumber daya keuangan yang
memadai tersedia untuk tujuan pengembangan koperasi dan
usaha dan untuk mengurangi dampak
-3
APLN berhasil dalam pengadaan bahan impor yang cukup untuk
memungkinkan untuk meminimalkan dampak dari melemahnya
nilai Rupiah terhadap US Dollar.
-3
Total
-6
Directional Vector Coordinate :
x-axis : -3,33 + 4,67 =
1,34
o y-axis : -3 + 3,67 = 0,67
o
Setelah menghitung
FP
rata-rata setiap posisi
Aggresive
Strategy
dan juga menemukan
koordinat x dan y, kita
mendapatkan bahwa
0,6
7
garis berada pada sisi
kanan atas.
CP
IP
Ini berarti strategi
1,3
4
yang paling tepat
untuk APLN adalah
strategi agresif.
SP
THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIX
BCG Matrix menggambarkan perbedaan antar divisi dalam jangka
relatif pada posisi pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri.
Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar
divisi sendiri dalam industri tertentu untuk pangsa pasar yang
dimiliki oleh perusahaan saingan terbesar dalam sebuah industri.
HIGH
MEDIUM
LOW
6
Market Growth
5
STAR
?
4
3
2
1
0
Market Share
COW
DOG
CONCLUSION
APLN berada di area Star Quadrant yang berarti perusahaan
dalam kondisi yang baik, untuk pertumbuhan jangka panjang
dan profitabilitas yang baik untuk sebuah organisasi.
Pada kondisi ini berarti APLN adalah pemimpin Industri
(Properti) sehingga posisi yang dimiliki perusahaan sudah
baik tetapi dalam mempertahankan posisi, mereka harus
menghabiskan banyak biaya.
IE MATRIX
Matrix IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
•
IFE memiliki total skor pada sumbu x dan EFE memiliki total
skor pada sumbu y.
•
Total
skor
berasal
dari
divisi
yang
memungkinkan
pembangunan tingkat korporasi pada Matrix IE.
4.0
High
3.0
to
4.0
3.0
Medium
2.0 to
2.99
2.0
Low
1.0
to
1.99
1.0
EFE
Strong
3.0 to
4.0
I
3.0
Average
2.0 to
2.99
II
2.0
Weak
1.0 to
1.99
III
(3.16)
IV
VII
(2.97)
V
VI
VIII
IX
1.0
IFE
IMPLEMENTATION OF A STRATEGY
•
Strategi terbaik akan mengalami kegagalan jika pelaksanaannya buruk.
•
Perumusan strategi sukses tidak menjamin implementasi strategi yang berhasil.
•
Kurang dari 10% dari strategi dirumuskan berhasil diimplementasikan!
•
Implementasi
strategi
membutuhkan
tindakan
seperti
mengubah
wilayah
penjualan, menambahkan departemen baru, menutup fasilitas, merekrut karyawan
baru,
mengubah
strategi
harga,
mengembangkan
anggaran
keuangan,
mengembangkan imbalan kerja baru, membangun prosedur pengendalian biaya,
mengubah strategi iklan, membangun fasilitas baru, pelatihan karyawan baru,
•
Sejak tahun 2011, APL-LC telah mengadakan Program Pengembangan Quantity Survey Agung
Podomoro bekerja sama dengan sebuah perguruan tinggi terkemuka di Jakarta. Program
pelatihan 12 bulan ini dirancang untuk mencapai dua tujuan strategis di bidang pengelolaan
kompetensi, yaitu sebagai kegiatan sertifikasi bagi karyawan yang telah bekerja pada fugsi
Quantity Survey, dan sebagai penetapan keahlian minimum bagi calon karyawan baru di fungsi
tersebut.
•
Perseroan memberikan gaji/upah, fasilitas, dan tunjangan kepada karyawan berdasarkan tugas
dan tanggung jawab yang diterima karyawan dengan mempertimbangkan kinerja serta
kesesuaiannya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
•
Guna memenuhi tanggung jawabnya secara optimal, Direktorat SDm telah membentuk suatu
divisi baru di direktoratnya, yaitu Divisi Talenta yang fokus merencanakan jenjang karir bagi
karyawannya, terutama yang berpotensi.
KODE ETIKA DAN BUDAYA PERUSAHAAN
•
Dalam rangka menumbuhkan budaya perusahaan, APLN memiliki Kode Etika Perilaku bisnis (Kode
Etika) yang bertujuan melindungi kepentingan perusahaan yang seluas-luasnya dalam kaitannya
dengan kegiatan bisnis Perseroan.
•
Pokok-pokok ketentuan yang tercakup dalam Kode Etika ini, antara lain mengenai: kepatuhan atas
hukum yang berlaku; pembayaran tidak resmi; komisi, hadiah, jamuan, jasa, atau layanan lainnya;
pertentangan
kepentingan;
hubungan
antar
karyawan;
mempekerjakan
anggota
keluarga;
sumbangan untuk kemanusiaan, pembinaan olah raga dan kemasyarakatan; pemberian imbalan;
mempekerjakan pejabat atau pegawai pemerintah; kegiatan dan sumbangan politik; dan catatan
keuangan.
•
Untuk mensosialisasikan Kode Etika Perilaku bisnis APLN, maka Kode Etika ini diberikan kepada
setiap karyawan, kontraktor, konsultan, pamasok, pejabat atau pegawai pemerintah atau pihak lain
yang melakukan hubungan bisnis dengan atau atas nama Perseroan.
KEBIJAKAN PERUSAHAAN KEPADA PEGAWAI
Posisi
Tugas dan Wewenang
DEWAN KOMISARIS
Pengawasan atas kebijakan pengurusan, jalannya pengurusan dan usaha
Perseroan, serta memberi nasehat dan rekomendasi kepada Direksi dalam
menjalankan kepengurusan Perseroan untuk kepentingan dan sesuai dengan
maksud dan tujuan Perseroan
DIREKSI
Bertanggung jawab atas pengurusan Perseroan, menjalankan pengurusan untuk
kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan, melalui
kebijakan yang dipandang tepat, menurut batas yang ditentukan Undang-Undang
Perseroan Terbatas dan/atau Anggaran Dasar Perseroan.
RAPAT UMUM PEMEGANG
SAHAM
Rapat Umum Pemegang Saham (“RUPS”) memiliki wewenang yang tidak diberikan
kepada Dewan Komisaris atau Direksi, dalam batas yang ditentukan dalam UndangUndang Perseroan Terbatas dan/atau Anggaran Dasar Perseroan. RUPS terdiri dari
RUPS Tahunan dan RUPS Lainnya (Luar biasa) yang diselenggarakan oleh Direksi.
Dalam forum RUPS, pemegang saham berhak memperoleh keterangan yang
berkaitan dengan Perseroan dari Direksi dan/atau Dewan Komisaris, sepanjang
berhubungan dengan mata acara rapat dan tidak bertentangan dengan
kepentingan Perseroan.
SISTEM PENGENDALIAN INTERN
APLN menerapkan sistem pengendalian intern untuk keefektifan dan efisiensi kegiatan
operasional, pelaporan finansial yang terpercaya, dan kepatuhan pada hukum,
peraturan, dan perundang-undangan, serta kebijakan akuntansi yang berlaku umum.
Sejalan dengan itu, dibentuk Sistem operasional Prosedur (SoP) yang di dalamnya
mengandung sistem pengendalian intern dengan didukung sistem teknologi informasi
yang memadai, dan diterapkan di seluruh unit bisnis Perseroan.
PENERAPAN TATA KELOLA PERUSAHAAN
•
Untuk dapat menjaga kinerja Perseroan dalam jangka panjang, Perseroan memiliki komitmen
untuk mengimplementasi tata kelola perusahaan, tidak hanya untuk memenuhi kewajiban
namun juga untuk menjaga transparansi dan akuntabilitas pengelolaan Perseroan.
•
Pengembangan GCG yang selaras dengan aspek kegiatan usaha Perseroan senantiasa dilakukan
secara berkesinambungan guna memberikan perlindungan yang memadai serta perlakuan yang
adil kepada para pengelola Perseroan, dan Pemangku Kepentingan lainnya. Direksi, manajemen
dan karyawan senantiasa berkomitment terhadap penerapan GCG terbaik sebagai pedoman
dalam membuat keputusan yang bertanggung jawab, menghindari benturan kepentingan,
meningkatkan kinerja dan meningkatkan akuntabilitas Perseroan. Perseroan telah mendorong
seluruh jajaran pengelola dan karyawan untuk menerapkan nilai, tingkah laku integritas dan etika
bisnis yang baik secara konsisten sebagai bagian penting dalam budaya kerja dan nilai
perusahaan pada seluruh tingkatan pada struktur organisasi.
IMPLEMENTING STRATEGIES
Marketing, Finance/Accounting,
R&D, and MIS Issues
MARKETING
Produk dan jasa yang dihasilkan Agung Poromoro Land (APLN) berupa kawasan properti
terpadu yang meliputi apartemen, perkantoran, pertokoan, pusat perbelanjaan, perhotelan,
perumahan, dan pusat rekreasi, beserta fasilitasnya.
Proyek: Kuningan City Jakarta, Senayan City Jakarta, dan Festival Citylink Bandung, dll.
SEGMENTING
Geographic
Jakarta, Medan, Batam,
Demographic
Diatas 18 tahun
Bandung, Makassar,
Kelas Menengah
Keatas
Balikpapan,Bali
Inner City, Urban areas and
Psychographic
Pria dan Wanita
Industry area
Pekerja Profesional
dengan gaji diatas
Rp. 30 juta
POSITIONING
STRATEGI MARKETING APLN:
1.PROMOSI
Promosi di media elektronik seperti televisi dan radio secara berulang dan simultan,
memang berpotensi memengaruhi publik untuk membuat sebuah keputusan. Dengan
visualisasi rinci, publik diajak untuk menyelami kelebihan, kenyamanan dan gaya hidup
yang dapat dinikmati di dalam properti tersebut. Hal tersebut tidak saja memengaruhi
dalam pengambilan keputusan, melainkan juga hingga dalam tataran eksekusi;
membeli.
STRATEGI MARKETING APLN:
2. LINGKUNGSI & POPULASI
•
Memperhatikan lingkungan (environment) di mana lokasi proyek properti akan dibangun.
Apakah lingkungan sekitar merupakan pusat bisnis, pendidikan, atau pemerintahan.
•
Banyaknya jumlah populasi menjadi tidak berarti bila kemudian ceruk pasar yang dibidik
justru tidak besar (gemuk) dan terbatas. APLN bermain di level menengah keatas,
penduduk padat saja tidak cukup. Ceruk pasarnya harus ada dan berapa jumlahnya.
Setelah itu, bagaimana pendapatan per kapitanya dan kemampuan membelinya (daya
beli)
STRATEGI MARKETING APLN:
3. PENENTUAN HARGA
•
Agung Podomoro akan menetapkan harga jual yang disesuaikan dengan lokasi, dan
kemampuan daya membeli. Pendek kata, harga yang dipatok dapat diserap pasar di
kawasan tersebut (affordable)
•
Pernah terjadi kegagalan penjualan di Samarinda, Kalimantan Timur. Agung Podomoro
membanderol harga sekitar Rp 450 juta hingga Rp 600 juta untuk unit-unit rumah di proyek
Bukit Mediterania Samarinda. Patokan harga tersebut tidak terserap pasar. Setelah diselidiki
ternyata karakter warga Samarinda itu cenderung akan membeli properti bila harganya
merepresentasikan gengsi dan reputasi. Sejak kegagalan itu APLN melakukan repricing dan
menjual rumah dengan harga Rp 1 miliar per unit dengan sejumlah revisi desain.
STRATEGI MARKETING APLN:
4. DIFERENSIASI DESAIN
APLN memerhatikan kebutuhan calon pembeli atas rumah yang bakal mereka
tempati. Pengembang harus merancang rumah sesuai dengan kebiasaan dan
gaya hidup calon pembeli.
STRATEGI MARKETING APLN:
5.
REPUTASI
Terakhir, penentuan lokasi dan juga kekuatan brand dari pengembang yang
bersangkutan. APLN menekankan kedua hal ini juga sangat penting.
Rekam jejak pengembang sangat menentukan produk tersebut diterima
pasar atau tidak. Jadi, masalah pasar tidak semata soal selera atau daya
beli. Juga reputasi dan rekam jejak.
FINANCE
CAPITAL
Pada akhir 2014, APLN memiliki Modal Dasar sebesar Rp5.740 miliar
sementara Modal Ditempatkan dan Disetor sebesar Rp2.050,1
miliar.
ASSETS
TAHUN
TOTAL ASET
2012
Rp 19,680 T
2013
Rp 15,196 T
2014
Rp 23,686 T
LIABILITAS
Total liabilitas APLN
tahun
2014
adalah
15,223 M.
RESEARCH AND DEVELOPMENT
Secara umum, Agung Podomoro Land melihat peluang pasar
berdasarkan kebutuhan masyarakat dan kekuatan daya beli.
Maka APLN melakukan penelitian mendalam terhadap hal
tersebut
dengan
lebih
mengedepankan
oriented daripada strategi product oriented.
strategi
market
STRATEGI BISNIS APLN:
1. PROYEK PEMBANGUNAN YANG LEBIH LUAS
Model bisnis yang dijalankan oleh perusahaan menggunakan konsep “Fast
Churn”. Perusahaan tidak memiliki lahan yang cukup besar, melainkan
mengakuisisi perusahaan dengan tanah atau membeli lahan yang dapat
langsung dikembangkan menjadi sebuah proyek dalam jangka waktu 3-5 tahun.
STRATEGI BISNIS APLN:
2. MENINGKATKAN PENDAPATAN BERULANG
Peningkatan kontribusi dari pendapatan berulang adalah strategi Perseroan untuk
menjaga stabilitas operasi di masa depan. Perseroan telah berhasil meningkatkan
kontribusi pendapatan berulang dari 5,3% di 2010 menjadi 26,0% pada tahun
2014.
STRATEGI BISNIS APLN:
2. EKSPANSI KE KOTA LAPIS KEDUA
APLN percaya bahwa bisnis properti di kota- kota lapis kedua di Indonesia
memiliki potensi yang besar. Untuk alasan ini, Perseroan terus mengembangkan
usahanya ke kota-kota lapis kedua seperti Bogor, Karawang dan Bandung di Jawa
Barat, Bali, Makassar (Sulawesi Selatan), Balikpapan (Kalimantan Timur), Batam
dan Medan (Sumatera Utara).
STRATEGI TI
Strategi yang dilakukan APLN pada divisi TI adalah memberikan pelatihan,
workshop dan seminar yang diikuti Divisi TI.
•
EMC forum 2014, dengan topik mengenai “Big Data and Cloud” yang
diselenggarakan oleh EMC Internasional SARL.
•
Workshop “Infrastruktur for the next generation of IT and Security”,
dengan topik mengenai Nirkabel dan jaringan, yang diselenggakan oleh,
APLink Indonesia
•
Workshop “IT Pro Boot Camp (Deep Dive into Windows 8.1)” dengan topik
mengenai
sistem
operasi
Mastersystem-Microsoft
Windows,
yang
diselenggarakan
oleh
SDM
• APLN percaya bahwa keberhasilan manajemen perusahaan tidak terlepas dari
dukungan sumber daya manusia (“SDM”) yang berkualitas dan professional.
STRATEGI SDM
Perusahaan menerapkan cara pengelolaan SDM yang disebut sebagai
“Three in One HR Strategy”, yang berfokus pada 3 (tiga) hal penting:
•
Pengadaan SDM secara tepat waktu dan memenuhi persyaratan jabatan
dengan biaya yang optimal.
•
Pengembangan SDM yang handal, tepat budaya dan nilai perusahaan
melalui penerapan sistem pengelolaaan kinerja berbasis balanced score
card, pelatihan yang terencana, dan program suksesi korporasi dari
dalam.
•
Pelayanan kepegawaian yang cepat dan tepat dimana ketersediaan
kebijakan kepegawaian dan pemanfaatan teknologi informasi menjadi
prasyarat utama.
MIS
APLN memiliki Divisi Teknologi Informasi (TI) berfungsi untuk menunjang dan menyediakan kebutuhan dari
tiap Direktorat dan Divisi, serta unit bisnis dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional
perusahaan melalui penyediaan aplikasi dan perangkat keras serta infrastruktur yang dibutuhkan.
Divisi TI Perseroan didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi khusus di bidang TI, serta kemampuan
dalam pengembangan sistem aplikasi dan pengelolaan infrastruktur TI, dalam rangka menunjang kinerja
Perseroan.
Untuk meningkatkan kompetensi dan kualitas SDM dari Divisi TI, Perseroan secara rutin mengadakan
pelatihan teknis, baik infrastruktur jaringan maupun administrasi server, bekerja sama dengan pihak ketiga.
Perseroan juga mengirimkan stafnya ke workshop dan seminar untuk meningkatkan pengetahuan tentang
informasi TI.
INVESTASI TI
Selama tahun 2014, Perseroan melakukan penyempurnaan pada infrastruktur
TI, antara lain: penambahan server dan peningkatan sistem jaringan, serta
line internet, dengan biaya sekitar Rp200 juta.
REVIEW, EVALUATION, AND
CONTROL
CURRENT ADVANTAGES AND STRATEGIES
•
Perseroan merupakan salah satu pengembang properti terbesar di Indonesia dengan aset di
beberapa superblok, properti ritel, perkantoran, apartemen, kompleks perumahan dan hotel.
•
Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang properti ritel, komersial dan residensial, Perseroan
memiliki, mengembangkan, dan mengelola proyek-proyek terkemuka.
•
Perseroan memiliki model bisnis yang khas yang dinamakan konsep “Fast Churn,” berbeda
dengan mayoritas pengembang di Indonesia.
•
Dengan pengerjaan yang cepat dan efisien, model APLN yang fleksibel dengan skala besar
dapat terus memanfaatkan secara optimal dari modal dan sumber daya secara terus menerus.
•
APLN terus meningkatkan kontribusi dari pendapatan berulang yang bertujuan untuk menjaga
kestabilan dan kenaikan pendapatan usaha Perusahaan di masa mendatang
•
APLN terus berekspansi ke kota-kota lapis kedua dengan menerapkan model bisnisnya yang
telah berhasil. Perusahaan telah melakukan ekspansi bisnisnya ke Bandung , Bali, Makassar ,
Balikpapan , Batam dan Medan.
BUSINESS PERFORMANCE 2014
STRATEGY EVALUATION ASSESMENT MATRIX
STRATEGIC EVALUATION ASSESMENT MATRIX
HAVE MAJOR CHANGES
OCCURED IN THE FIRM’S
INTERNAL STRATEGIC
POSITION ?
YES
HAVE MAJOR CHANGES OCCURED
IN THE FIRM’S EXTERNAL
STRATEGIC POSITION ?
YES
HAS THE FIRM PROGRESSED
SATISFACTORILY TOWARD
ACHIEVING ITS STATED
OBJECTIVES?
YES
RESULT
Take
Corrective
Action
REVIEW UNDERLYING BASES OF STRATEGY
•
Dari total skor bobot EFE Matrix, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan
peluang yang ada dan meminimalkan efek potensi ancaman. Seperti Agung Podomoro
berhasil meminimalkan dampak dari nilai melemahnya Rupiah terhadap Dolar AS dan
ketidakpastian ekonomi di Indonesia.
•
Dari matriks IFE untuk Agung Podomoro Land, kita tahu jika Agung Podomoro memiliki
posisi internal yang kuat.
CORRECTIVE ACTION
•
Kebanyakan kelemahan untuk APLN adalah dari pajak pemerintah dan inflasi mata
uang.
•
Inflasi mata uang ini terus berubah setiap tahun. Jadi APLN akan berhasil
mengantisipasinya dengan meningkatkan biaya layanan untuk penyewa mal-nya.
•
Harga produk juga akan meningkat. Tapi APLN akan mencoba untuk memotong
anggaran dan mengurangi kegiatan yang tidak penting / biaya sehingga harga akan
berkurang.
CORRECTIVE ACTION APLN DI 2014
•
Pada tahun 2014, Divisi TI melakukan penyempurnaan struktur organisasinya dengan melakukan
pemetaan secara lebih spesifik dari setiap individu Sumber Daya Manusia (SDM) nya agar dapat
mengoptimalkan kinerja dan memberikan hasil yang lebih maksimal.
•
Selama tahun 2014, Perseroan melakukan penyempurnaan pada infrastruktur TI, antara lain:
penambahan server dan peningkatan sistem jaringan, serta line internet.
•
Revisi Marketing Sales - PT Agung Podomoro Land Tbk (APLN) memperkirakan marketing sales
sampai 2015 hanya bisa mencapai Rp3,5 triliun, atau setara 50 persen dari target awal yang
mencapai Rp6 triliun-Rp6,5 triliun. Kendala penurunan target marketing sales, menurut dia,
dikarenakan ekonomi yang sedang melambat, kendala pajak, kepastian hukum, dan regulasi yang
sangat sulit. Alhasil, perseroan baru meraih marketing sales sebesar Rp1,3 triliun di akhir Juni 2015.